Raadsledenboek

32

•

+ instellen van investeringsplafonds gebaseerd op de maximaal toegestane tekortnorm (takendiscussie);

•

+ echt verzelfstandigen/privatiseren;

•

+ kapitaal verstrekken en jaarlijks afschrijven/subsidieverstrekking;

•

+ huur/lease (operationeel) in plaats van eigen investeringen realiseren;

•

+ compenseren onderling van tekortruimte;

•

+ begrotingsoverschot creëren;

•

+ waardestijging deelnemingen in rente/dividend laten uitkeren.

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

Tijdelijk overtollig geld? Verplicht bankieren bij de schatkist! Als raadslid is het belangrijk te weten dat uw gemeente te maken heeft met schatkistbankieren. Gemeenten zijn (net als gemeenschappelijke regelingen, provincies en waterschappen) verplicht om tijdelijk overtollige geldmiddelen aan te houden op een bankrekening bij het ministerie van Financiën, het zogenaamde schatkistbankieren. De minister van Financiën hoeft daardoor minder geld te lenen op de financiële markten, waardoor de staatsschuld uitgedrukt in een percentage van het Bruto Binnenlands Product (BBP) lager wordt. Effecten van schatkistbankieren voor uw gemeente De autonomie van uw gemeente (en de gemeenschappelijke regelingen waar uw gemeente in deelneemt) is door de invoering van het schatkistbankieren ingeperkt voor de wijze waarop met tijdelijke overtollige geldmiddelen wordt omgegaan. Bovendien zijn de rendementen op de bij het Rijk aangehouden geldmiddelen in de regel lager. De impact is dan ook het grootst voor gemeenten en gemeenschappelijke regelingen die beschikken over relatief grote sommen tijdelijke overtollige geldmiddelen en die het rendement van deze beleggingen gebruiken als structurele bron van baten in de begroting. De belangrijkste effecten van het schatkistbankieren voor uw gemeente •

Gemeenten en gemeenschappelijke regelingen kunnen uitsluitend ten behoeve van de uitoefening van de publieke taak, welk begrip niet wettelijk is gedefinieerd, leningen aangaan, middelen uitzetten of garanties verlenen. Voor het overige houden zij hun liquide middelen aan bij het Rijk.

•

Gemeenten kunnen hun liquide middelen in de vorm van leningen uitzetten bij andere openbare lichamen, met dien verstande dat openbare lichamen geen leningen kunnen verstrekken aan openbare lichamen ten aanzien waarvan zij met het financiële toezicht zijn belast.

•

Er is geen leenfaciliteit aanwezig voor gemeenten bij het Rijk. Het Rijk gaat er van uit dat gemeenten zelf vreemd vermogen kunnen aantrekken op de financiële markten.

•

Derivaten en middelen uitzetten anders dan ten behoeve van de publieke taak blijft toegestaan, mits er sprake is van een ‘prudent karakter’ en de activiteiten niet zijn gericht op het generen van inkomsten door het lopen van overmatig risico.

•

Gemeenten en gemeenschappelijke regelingen ontvangen van het Rijk een rentevergoeding die gelijk is aan de rente die het Rijk betaalt op leningen die het Rijk zelf heeft aangetrokken op de financiële markten.

Pijler 3

Zorg voor inzicht in risico’s, beheersing van risico’s en voldoende weerstandscapaciteit

Risicomanagement Als raadslid staat u voor de taak om belangrijke beslissingen te nemen over de toekomst van uw gemeente. Deze beslissingen, of het nu gaat om de bouw van een nieuwe wijk, de energietransitie of het sociaal domein, brengen onvermijdelijk risico's met zich mee. Risicomanagement is geen rem op ambitie, maar juist een essentieel instrument om op een verantwoorde en gecontroleerde manier de ambities van de gemeente waar te maken. In dit hoofdstuk verkennen we een moderne kijk op risicomanagement die verder gaat dan alleen het traditionele 'weerstandsvermogen'. De basis: weerbaarheid en het weerstandsvermogen Traditioneel richt risicomanagement bij gemeenten zich sterk op het weerstandsvermogen. Dit is het vermogen van de gemeente om onverwachte financiële tegenvallers op te vangen zonder direct in de problemen te komen. De kern van dit concept wordt gevormd door de weerstandsratio. Deze ratio wordt berekend door de beschikbare financiële buffers (de weerstandscapaciteit) te delen door de ingeschatte financiële risico's. De provincie als toezichthouder ziet een ratio van 1,0 als 'voldoende'.

33

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

Deze aanpak is gebaseerd op het beheersen van wat we harde risico's noemen. •

Harde risico's: Dit zijn risico's die voortkomen uit verplichtingen en contracten die de gemeente al is aangegaan met derden (bijvoorbeeld aannemers, leveranciers of andere overheden). Er is sprake van een commitment. Denk aan een getekend contract voor de bouw van een sporthal of een wettelijke plicht om een taak uit te voeren. Deze risico's zijn 'hard' omdat u er niet zomaar onderuit kunt; bij een tegenvaller zal de gemeente financieel moeten bijspringen.

•

Weerbaarheid: Dit is de financiële buffer (de weerstandscapaciteit) die nodig is om de mogelijke financiële gevolgen van deze harde risico's op te vangen.

•

Beheersing van harde risico's: De kerntaak van de raad is hier om de verhouding tussen de harde risico's en de beschikbare financiële buffer te bewaken. Is er genoeg 'weerbaarheid' om de klappen op te vangen?

Deze traditionele benadering is en blijft een cruciale indicator voor de financiële gezondheid van de gemeente. Het zorgt ervoor dat de basis op orde is. De uitdaging van vandaag: grote ambities en de grenzen van weerbaarheid Gemeenten staan voor grote opgaven: de woningbouw, de energietransitie, klimaatadaptatie en mobiliteit zijn hier voorbeelden van. Deze opgaven brengen grote, langdurige en kapitaalintensieve projecten met zich mee en gaan veelal gepaard met grote risico’s. Een te conservatieve benadering, waarbij voor elk mogelijk risico van een ambitieus langlopend project direct een volledige financiële dekking in het weerstandsvermogen wordt geëist, is niet alleen onrealistisch, maar leidt ook tot verlamming. Het is onrealistisch omdat een project als een grondexploitatie zich over vele jaren ontvouwt, met daarin meestal verschillende momenten waarop u als raad kunt bijsturen, plannen kunt aanpassen of soms zelfs kunt stoppen. Wanneer we deze realiteit negeren, leidt dit tot verlamming. De benodigde buffers om alle risico’s vanaf dag één af te dekken zouden namelijk zo hoog zijn dat veel gemeenten ze niet kan opbrengen, met als onvermijdelijk gevolg dat noodzakelijke investeringen in de toekomst van de gemeente niet door kunnen gaan danwel niet tijdig worden gestart.

Hier komt het concept van modern risicomanagement om de hoek kijken, waarin we een onderscheid maken tussen 'harde' en 'zachte' risico's.

Modern risicomanagement

Zachte risico’s

Harde risico’s

Risico’s die volgen uit een ambitie waarbij nog geen commitment met derden is aangegaan

Risico’s die volgen uit een commitment aan derden Beheersing harde risico’s Bewaken verhouding harde risico’s vs financiële buffer

Risico: een potentiële gebeurtenis of situatie die een negatieve invloed kan hebben op de financiële positie of de uitvoering van de taken van de gemeente

Weerbaarheid De financiële buffer benodigd om harde risico’s op te vangen

34

Weerbaarheid inzetten om wendbaarheid te realiseren

Beheersing zachte risico’s Is het verantwoord om van een zacht risico een hard risico te maken? Wendbaarheid De mate waarin je zelfstandig ambitie en beleid kunt aanpassen om risico’s te beheersen

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

De moderne benadering: de balans tussen weerbaarheid en wendbaarheid Modern risicomanagement erkent dat niet elk risico hetzelfde is. Naast de harde risico's, onderkennen we ook zachte risico's. •

Zachte risico's: Dit zijn risico's die voortkomen uit een ambitie van de gemeente, waarbij nog geen harde, onomkeerbare verplichtingen (met derden) zijn aangegaan. De gemeenteraad heeft bijvoorbeeld een grondexploitatie vastgesteld voor een nieuwe woonwijk, maar heeft nog geen grond gekocht of contracten getekend. Het risico is 'zacht' omdat de gemeenteraad de mogelijkheid heeft om de plannen nog aan te passen, uit te stellen of te annuleren.

Dit brengt ons bij een tweede, even belangrijk concept: wendbaarheid. •

Wendbaarheid: Dit is de mate waarin de gemeente in staat is om zelfstandig haar ambities en beleid aan te passen om risico's te beheersen. Het is de beleidsmatige en bestuurlijke flexibiliteit die u als raad heeft. Zolang een risico 'zacht' is, beschikt u over maximale wendbaarheid.

De kerntaak bij zachte risico's is fundamenteel anders dan bij harde risico's. De centrale vraag voor de raad is niet: "Hebben we het geld om de tegenvaller op te vangen?", maar: "Is het verantwoord om van dit zachte risico een hard risico te maken?" Elke keer dat u of uw college (passend binnen het door u verstrekte mandaat) instemt met een volgende stap in een project (zoals het tekenen van een contract), zet u een 'zacht' risico om in een 'hard' risico. Op dat moment neemt uw wendbaarheid af en moet de financiële 'weerbaarheid' toereikend zijn. Wat betekent dit voor u als raadslid? Wanneer een groot project of een nieuwe ambitie wordt voorgesteld, stel dan niet alleen de vraag: "Past dit binnen ons weerstandsvermogen?". Verbreed uw blik met de volgende vragen: 1. Aard van het risico: Spreken we hier over een zacht of een hard risico? Welke verplichtingen gaan we op dit moment precies aan? 2. Mate van wendbaarheid: Wat zijn onze 'vluchtroutes' of aanpassingsmogelijkheden? Op welke momenten kunnen we als raad nog besluiten om bij te sturen, te faseren of te stoppen? 3. Het omslagpunt: Op welk specifiek moment in dit project wordt het zachte risico (de ambitie) omgezet in een hard risico (een onomkeerbare verplichting)? 4.

De bewuste afweging: Zijn we ons ervan bewust dat we met dit besluit wendbaarheid inleveren voor een harde verplichting? En is onze weerbaarheid (financiële buffer) op dat moment toereikend voor de risico's die we dan nemen? Door deze vragen te stellen, transformeert u uw rol van een passieve bewaker van de schatkist naar een actieve, strategische partner die op een verantwoorde manier bouwt aan de toekomst van de gemeente. U balanceert tussen de financiële zekerheid van weerbaarheid en de strategische vrijheid van wendbaarheid.

35

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

4 | Raadslid in samenwerking en concurrentie 4.1. Samenwerking en decentralisatie van taken naar de gemeente De decentralisaties van 2015 startten met de ambitie om zorg en ondersteuning beter en dichter bij de inwoner te organiseren. Nu, bijna een decennium later, heeft het optimisme plaatsgemaakt voor de complexe realiteit van vandaag. De uitgaven in het sociaal domein, met name voor de Jeugdzorg en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), zijn voor veel gemeenten financieel onhoudbaar geworden. De beschikbare rijksmiddelen dekken de werkelijke lasten vaak niet meer.

De reactie van het Rijk op de oplopende tekorten is tot nu toe vaak het verstrekken van incidentele, eenmalige budgetten. Deze financiële ‘pleisters’ bieden op korte termijn lucht, maar lossen het fundamentele probleem niet op. Sterker nog, ze creëren onzekerheid en maken het voor u als raad complex om een duurzame meerjarenstrategie op te stellen en te investeren in lange termijnoplossingen zoals preventie. De budgetten zijn hierdoor niet alleen volgend, maar ook volstrekt onvoorspelbaar.

Dit plaatst u als raadslid voor een fundamentele uitdaging. Het gaat niet langer alleen om het vormgeven van een nieuw stelsel, maar om het managen van een systeem onder hoogspanning. De centrale opgave is nu om met beperkte middelen maximale maatschappelijke waarde te creëren. Dit vereist een heldere visie en het maken van scherpe keuzes. Daarbij zul je soms ongelijk moeten investeren om gelijke kansen te creëren. Sommige wijken, gezinnen of individuen hebben nu eenmaal meer ondersteuning nodig dan anderen om volwaardig mee te kunnen doen.

2. Beperkte grip op de zorgvraag

De kern van de huidige uitdagingen Om als raad effectief te kunnen sturen, is het cruciaal om de onderliggende problemen die de druk veroorzaken te begrijpen. 1. De financiële knel: Structurele tekorten en incidentele pleisters Sinds de decentralisaties is sprake van een fors toegenomen zorgvraag. Doordat de toegang tot hulp laagdrempeliger werd en de problematiek in de samenleving (zoals prestatiedruk bij jongeren) complexer werd, doen significant meer inwoners een beroep op ondersteuning. Dit heeft ertoe geleid dat de hiervoor door het rijk aan de gemeente beschikbare middelen om de wettelijke taken in de Jeugdzorg en Wmo uit te voeren inmiddels structureel tekort schieten. De directe invloed die u als raadslid heeft op zorguitgaven is vaak beperkt doordat veel voorzieningen ‘open-einderegelingen’ zijn. Als een inwoner recht heeft op zorg, is de gemeente verplicht deze te leveren en te bekostigen, ongeacht het budget dat uw raad hiervoor in de begroting heeft opgenomen. De budgetten zijn in feite volgend, niet sturend.

36

Gemeenten hebben maar beperkt invloed op de ‘poort’ tot de zorg. Beslissingen van bijvoorbeeld huisartsen, medisch specialisten of gecertificeerde instellingen (bij jeugdbescherming) kunnen direct leiden tot een zorgtoekenning die de gemeente moet financieren. Sturen op de instroom is daardoor zeer complex. De gemeente zit aan het einde van de keten en betaalt de rekening, maar heeft niet alle knoppen in handen om de vraag te beïnvloeden. 3. De kwetsbare positie van zorgaanbieders De financiële positie van veel zorginstellingen staat onder druk. Dit creëert een paradoxale relatie met de gemeente. Formeel is er sprake van een zakelijke inkooprelatie. In de praktijk zijn cruciale zorgaanbieders echter zo essentieel voor het welzijn van inwoners, dat een gemeente het zich niet kan permitteren dat zij omvallen. Mocht een aanbieder in financiële nood raken, dan voelt de gemeente vaak de morele en politieke plicht om bij te springen. De aanbieder functioneert hierdoor in de praktijk bijna als een verbonden partij. Deze impliciete garantie heeft een dubbel effect. Enerzijds verzwakt het de onderhandelingspositie van de gemeente. Anderzijds vereist het een veel actievere controlerol.

Omdat de gemeente de facto het continuïteitsrisico van de aanbieder deelt, vraagt deze situatie om een strakkere en frequentere beoordeling van zowel de financiële gezondheid als de kwaliteit van de dienstverlening; een veel intensievere sturing dan bij een reguliere contractrelatie.

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

De instrumenten van de raad: sturen in onzekere tijden Ondanks deze uitdagingen heeft u als raad wel degelijk belangrijke instrumenten om richting te geven en controle uit te oefenen. De focus moet liggen op die momenten en processen waar uw invloed het grootst is. 1. De meerjarenstrategie sociaal domein Als uw gemeente nog geen meerjarenstrategie voor het sociaal domein heeft, is het ontwikkelen hiervan een belangrijke eerste stap. In dit plan legt de raad de fundamentele keuzes vast en biedt een ankerpunt voor operationele beslissingen, zoals de inkoop van zorg. •

Wat is onze ambitie en wat is echt essentiële zorg? Dit dwingt tot prioritering.

•

Hoe investeren we in preventie om de instroom in dure zorg te beperken?

•

Welke resultaten willen we behalen en hoe meten we die?

•

Hoe zien de financiële kaders er voor de komende jaren uit, inclusief de risico's?

2. Inkoop als strategisch instrument De contractering van zorg is een cruciaal sturingsmoment voor de raad. De financieringsvorm die u kiest bepaalt mede het gedrag van zorgaanbieders. U kunt via kaderstelling invloed uitoefenen op: •

•

De inkoopvorm: Stuurt u op prijs x hoeveelheid, trajectfinanciering of een lumpsum-bedrag? Deze vormen kunnen aanbieders stimuleren om efficiënter te werken en te investeren in preventie en resultaat, in plaats van volume. Uw keuzes bepalen de dynamiek in het zorglandschap .

3. Contractmanagement Gezien de afhankelijke relatie met zorgaanbieders, is enkel een contract afsluiten niet voldoende. Goed contractmanagement is essentieel. Zoals hierboven beschreven, vraagt de ‘verbonden partij’-status om intensieve monitoring. Als raad moet u erop toezien dat het college niet alleen de financiële afspraken, maar ook de kwalitatieve prestaties en financiële gezondheid van strategische partners actief en frequent bewaakt. Vraag periodiek naar concrete rapportages hierover. 4. De kracht van preventie Het is cruciaal dat de raad niet alleen focust op degenen die al zorg nodig hebben, maar juist ook stuurt op het versterken van de preventieve structuur. Denk aan laagdrempelige voorzieningen in de wijk, ondersteuning op scholen, en het bevorderen van sociale netwerken. Dit is de kern van ‘ongelijk investeren voor gelijke kansen’: investeer extra in die wijken en voor die groepen waar de risico’s het grootst zijn, om duurdere zorg in de toekomst te voorkomen.

Het aantal contractpartners: Kiest u voor een breed palet aan aanbieders (keuzevrijheid) of een beperkt aantal strategische partners (meer grip en samenwerking)?

37

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

Vooruitkijken: de naderende schaarste aan zorg De uitdagingen van de komende jaren zullen niet alleen over geld gaan. De beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel wordt een steeds groter knelpunt. De vraag verschuift van ‘kunnen we het betalen?’ naar ‘kunnen we het nog wel leveren?’. Uw rol als raadslid is om dit debat te agenderen en de gemeente voor te bereiden op deze uitdaging. Vragen voor de kaderstellende rol

Vragen voor de controlerende rol

Deze vragen stelt u bij het vaststellen van de begroting, het meerjarenbeleidskader of voorafgaand aan een nieuw inkooptraject.

Deze vragen stelt u bij het vaststellen van de begroting, het meerjarenbeleidskader of voorafgaand aan een nieuw inkooptraject.

Strategie en financiën

Financiële beheersing en risico’s

•

Keuzes en Prioriteiten: Welke concrete en meetbare maatschappelijke doelen willen we in de komende vier jaar bereiken in het sociaal domein, en welke zijn leidend als er financiële keuzes gemaakt moeten worden?

•

Oorzaak van tekorten: Wat is de actuele prognose van het tekort/overschot, waar wordt dit precies door veroorzaakt (stijgt het volume, de prijs per cliënt, of de zorgzwaarte), en welke concrete maatregelen neemt het college nu om bij te sturen?

•

Ongelijk Investeren: Op welke specifieke wijken of doelgroepen gaan we de komende jaren ‘ongelijk investeren’ om gelijke kansen te bevorderen, en hoe meten we het effect van deze extra investering?

•

•

Preventiebudget: Welk percentage van het totale budget voor het sociaal domein reserveren we expliciet voor preventie en het voorliggend veld, en hoe borgen we dat dit geld niet gedurende het jaar wordt overgeheveld naar zorg?

Externe verwijzers: Welk percentage van onze uitgaven is het gevolg van doorverwijzingen waarop wij als gemeente geen directe invloed hebben (bv. huisartsen, gecertificeerde instellingen), en welke gesprekken voert het college met deze verwijzers om de stijging te beheersen?

•

Risicobeheersing: Welke scenario's heeft het college voorbereid voor het geval de (incidentele) rijksbijdragen wegvallen of lager uitvallen, en welke pijnlijke keuzes op het gebied van serviceniveau of ambities zijn dan onvermijdelijk?

Kosteneffectiviteit: Kan het college laten zien welke vormen van ondersteuning de meeste maatschappelijke waarde opleveren voor de geïnvesteerde euro? Zijn er dure interventies die weinig opleveren?

Contractmanagement en kwaliteit van aanbieders

•

•

Actieve controle: Hoe frequent en op basis van welke concrete data (financieel en kwalitatief) beoordeelt het college de prestaties en de financiële gezondheid van onze (strategische) zorgaanbieders?

•

Wachttijden: Kunt u een overzicht geven van de actuele wachttijden per type zorg, en welke concrete acties worden ondernomen richting aanbieders die hun contractueel afgesproken wachttijden niet halen?

•

Kwaliteit en klachten: Welke lessen trekken we uit klachten van inwoners en signalen van de cliëntondersteuning, en hoe worden deze lessen gebruikt om de dienstverlening van de betreffende aanbieder te verbeteren? Worden aanbieders hierop aangesproken?

Inkoop en de aanbiedersmarkt

38

•

Financiële Prikkels: Welke financiële prikkels gaan we in de nieuwe contracten inbouwen om zorgaanbieders te stimuleren te investeren in preventie en afschaling, in plaats van in volume (meer uren)? Vragen we om een vast bedrag per traject in plaats van een uurtarief?

•

Marktordening: Kiezen we bij de volgende inkoopronde bewust voor een kleiner aantal strategische partners om de samenwerking te versterken, of maximaliseren we de keuzevrijheid met het risico op versnippering en hogere transactiekosten? Wat is de strategische afweging?

•

Innovatie en Samenwerking: Welke concrete en afdwingbare eisen stellen we aan de samenwerking tussen aanbieders onderling en met het voorliggend veld (onderwijs, welzijn, huisartsen)? En hoe belonen we succesvolle samenwerking?

•

Essentiële Zorg: Hoe definiëren we in onze inkoopdocumenten het verschil tussen ‘essentiële zorg’ die we altijd moeten leveren en ‘wenselijke ondersteuning’ waar we mogelijk selectiever in moeten zijn?

Maatschappelijke resultaten en effectiviteit •

Resultaatmeting: Kan het college aantonen, dat onze investeringen in het sociaal domein leiden tot de afgesproken maatschappelijke resultaten (bv. toename zelfredzaamheid, daling schooluitval, stijging arbeidsparticipatie)?

•

Cliëntervaring: Hoe meten we de tevredenheid en de ervaringen van onze inwoners die ondersteuning ontvangen, en wat zijn de belangrijkste verbeterpunten die zij aangeven?

•

Leren en afschalen: Welke succesvolle interventies of pilots worden opgeschaald en welke niet-effectieve programma's of werkwijzen worden op basis van de resultaten actief afgebouwd?

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

4.2. Wat betekent de Wet gemeenschappelijke regelingen? De Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) maakt het voor gemeenten mogelijk om taken en bevoegdheden gezamenlijk in een publiekrechtelijk samenwerkingsverband uit te voeren. Sinds 1 juli 2022 is de Wet versterking grip op gemeenschappelijke regelingen (WvggR) van kracht. Deze wet geeft u als raadslid aanzienlijk meer instrumenten voor controle en sturing van deze samenwerkingsverbanden. Als raadslid is het goed te weten dat er verschillen zijn tussen gemeenschappelijke regelingen. Twee cruciale verschillen gaan over de rechtspersoonlijkheid en de bestuursstructuur. Gemeenten kunnen op verschillende manieren samenwerken. De vorm bepaalt de juridische status en bestuursstructuur. 1. Openbaar lichaam: Dit is de meest uitgebreide vorm. Een openbaar lichaam heeft rechtspersoonlijkheid, wat betekent dat het zelfstandig contracten kan sluiten en personeel in dienst kan nemen. Het heeft een algemeen bestuur (AB), een dagelijks bestuur (DB) en een voorzitter. 2. Bedrijfsvoeringsorganisatie: Dit is een lichtere samenwerkingsvorm, ingevoerd met de nieuwe wet. Een bedrijfsvoeringsorganisatie heeft wél rechtspersoonlijkheid, maar een eenvoudiger. Deze vorm is bedoeld voor uitvoerende en bedrijfsvoeringstaken, zoals personeelszaken, financiën en ICT. Een bedrijfsvoeringsorganisatie mag geen beleidskeuzes maken. 3.

Gemeenschappelijk orgaan: Dit is een eenvoudige vorm zonder rechtspersoonlijkheid. Het kan geen eigen medewerkers in dienst hebben. 4. Centrumregeling: De centrumregeling is een samenwerkingsvorm binnen de Wgr waarbij geen nieuw orgaan wordt ingesteld. In plaats daarvan wordt één gemeente aangewezen die bestuursbevoegdheden uitoefent namens de andere deelnemende gemeenten. De uitvoering van deze bevoegdheden kan zowel door bestuursorganen als door ambtenaren van de centrumgemeente gebeuren. 5. Regeling zonder meer: De ‘regeling zonder meer’ is een lichte vorm van samenwerking tussen gemeenten. Deze samenwerkingsvorm biedt gemeenten de mogelijkheid om gezamenlijk een belang te behartigen zonder dat er een zelfstandige bestuurlijke structuur of rechtspersoonlijkheid nodig is. Het is een flexibele en informele samenwerking, vaak vastgelegd in bestuursafspraken, intentieverklaringen, of convenanten. Bij een regeling zonder meer kunnen gemeenten geen taken of bevoegdheden delegeren of mandateren.

Rechtspersoonlijkheid Het bezit van rechtspersoonlijkheid betekent dat het openbaar lichaam of de bedrijfsvoeringsorganisatie bevoegd is om contracten af te sluiten. Daardoor kunnen er aanbestedingen worden gehouden en kunnen er medewerkers in dienst worden genomen. Het gemeenschappelijk orgaan kan dat niet. Medewerkers die werken voor een gemeenschappelijk orgaan moeten bijvoorbeeld altijd in dienst zijn van een of meer van de deelnemende gemeenten. Bestuursstructuur Het gemeenschappelijk orgaan heeft een zogeheten ongeleed bestuur, het openbaar lichaam heeft een geleed bestuur. Een bedrijfsvoeringsorganisatie is een rechtspersoon met een enkelvoudig bestuur. Een geleed bestuur bestaat uit een dagelijks bestuur, een algemeen bestuur en een voorzitter. Als gevolg hiervan kunnen aan de besturen en de voorzitter van een openbaar lichaam alle bevoegdheden worden overgedragen, zoals het vaststellen van algemeen verbindende voorschriften en het heffen van bepaalde belastingen. Het algemeen bestuur van een openbaar lichaam of bedrijfsvoeringsorganisatie bestaat uit minimaal zes leden, zodat het dagelijks bestuur nooit een meerderheid kan hebben in het algemeen bestuur. Deze bepalingen gelden niet voor gemeenschappelijke regelingen die uitsluitend bestaan uit burgemeesters en waarvan het aantal deelnemers minder dan zes is.

In een gemeenschappelijke regeling die door gemeenteraden is ingesteld, mogen in het algemeen bestuur geen collegeleden zitting nemen. In een gemeenschappelijke regeling die mede door gemeenteraden is ingesteld, wordt het aan de gemeenteraden overgelaten om naast raadsleden ook collegeleden aan te wijzen om in het algemeen bestuur zitting te nemen. De leden van een dagelijks bestuur hebben geen verantwoordingsrelatie met de gemeentebesturen die hen hebben aangewezen. Zij hebben dit alleen ten opzichte van het algemeen bestuur. Voor individuele leden van het algemeen bestuur van een openbaar lichaam, gemeenschappelijk orgaan of bedrijfvoeringsorganisatie geldt vervolgens niet alleen een inlichtingenplicht, maar ook een verantwoordingsplicht jegens de deelnemende bestuursorganen die hen hebben aangewezen. Bij een openbaar lichaam, bedrijfsvoeringsorganisatie of gemeenschappelijk orgaan waaraan uitsluitend colleges van burgemeester en wethouders deelnemen geldt dat individuele leden ook een informatie- en verantwoordingsplicht hebben ten aanzien van de raden van de gemeente waaruit het lid afkomstig is.

39

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

Het indienen van begroting en jaarrekening: versterking positie raad De positie van de gemeenteraad bij de begroting en jaarrekening van een openbaar lichaam, bedrijfsvoeringsorganisatie en gemeenschappelijk orgaan is versterkt in de nieuwe wet. Het (dagelijks) bestuur biedt uiterlijk 15 april van het lopende jaar de algemene financiële en beleidsmatige kaders (in ieder geval: indicatie van de gemeentelijke bijdrage, de beleidsvoornemens en de prijscompensatie) voor het volgende begrotingsjaar aan de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten, zodat de raden deze informatie beschikbaar hebben voor de zogeheten voorjaarsnota. Daarnaast is 15 april van het lopende jaar ook de uiterste datum waarop de voorlopige jaarrekening, inclusief het accountantsrapport, dient te worden aangeboden aan de raden van de deelnemende gemeenten. Hierdoor sluiten de cycli van de planning- en controlinstrumenten van een openbaar lichaam, bedrijfsvoeringsorganisatie en gemeenschappelijk orgaan en de deelnemende gemeenten beter op elkaar aan. Voorts is de termijn voor het geven van zienswijzen op de ontwerpbegroting verlengd van zes naar acht weken. De uiterste datum van inzending van de vastgestelde begroting voor het komende jaar is 1 augustus van het lopende jaar. De uiterste datum van inzending van de vastgestelde jaarrekening van het afgelopen jaar is 15 juli van het lopende jaar.

Bevoegdheden: wat kan de raad weggeven? Uitgangspunt is dat, indien de gemeenschappelijke regeling hierover geen duidelijkheid biedt, een bevoegdheid die op gemeentelijk niveau toekomt aan de gemeenteraad na overdracht aan het openbaar lichaam toekomt aan het algemeen bestuur. Een bevoegdheid die op gemeentelijk niveau toekomt aan het college van burgemeester en wethouders bij een openbaar lichaam waaraan ook gemeenteraden deelnemen, komt na overdracht toe aan het dagelijks bestuur van het openbaar lichaam. Bij een openbaar lichaam waaraan uitsluitend colleges van burgemeester en wethouders deelnemen, is bepaald dat de door deelnemers overgedragen bevoegdheden toekomen aan het algemeen bestuur, tenzij in de gemeenschappelijke regeling anders is bepaald. Het algemeen bestuur kan de bevoegdheden met betrekking tot delegatie aan bestuurscommissies, vaststellen van de begroting en jaarrekening, het heffen van bepaalde belastingen en het vaststellen van verordeningen die door strafbepaling of bestuursdwang worden gehandhaafd niet delegeren aan het dagelijks bestuur. Ook de besluiten tot oprichting van en de deelneming in stichtingen, maatschappen, vennootschappen, verenigingen, coöperaties en onderlinge waarborgmaatschappijen blijft voorbehouden aan het algemeen bestuur.

Bovendien moeten de gemeenteraden van de deelnemers de gelegenheid hebben om hun wensen en bedenkingen ter kennis van het algemeen bestuur van een openbaar lichaam en/of het bestuur van een bedrijfsvoeringsorganisatie te brengen. Alleen de gemeenteraad kan bevoegdheden overdragen aan het bestuur van de gemeenschappelijke regeling. Voorts kan alleen de gemeenteraad de regeling zodanig aanpassen dat het algemeen bestuur de bevoegdheid krijgt de regeling zelf te veranderen. Het algemeen bestuur kan bestuurscommissies instellen, indien de gemeenschappelijke regeling hierin voorziet. Het algemeen bestuur gaat niet over tot het instellen van een bestuurscommissie nadat de gemeenteraden van dit voornemen op de hoogte zijn gesteld en in de gelegenheid zijn gesteld hun wensen en bedenkingen ter kennis te brengen van het algemeen bestuur.

40

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

Versterking positie van de gemeenteraad in de gewijzigde Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) 1.

Zienswijze op ontwerpregeling In de nieuwe wet hebben gemeenteraden de mogelijkheid bij het treffen of wijzigen van een GR vooraf een zienswijze te geven op het ontwerp daarvan. Dit geldt voor regelingen waaraan colleges of burgemeesters deelnemen, maar niet voor regelingen waaraan de gemeenteraden zelf deelnemen. Dan hebben de gemeenteraden sowieso inspraak op de inhoud van de regeling.

2.

Bepalingen omtrent wijziging, opheffing, toetreding, uittreding Niet alleen GR’en voor onbepaalde tijd, ook GR’en voor bepaalde tijd moeten regels bevatten over wijziging, opheffing, toetreding en uittreding (artikel 9 Wgr). Niet alleen de gevolgen van uittreding moeten worden vastgelegd, ook de voorwaarden waaronder een deelnemer kan uittreden moeten in de GR zelf worden opgenomen. De bepalingen over uittreding omvatten in ieder geval bepalingen over de gevolgen voor het vermogen van de GR voor de deelnemende gemeenten.

3.

Zienswijze op voorgenomen besluiten Uit de tekst van een GR moet blijken op welke voorgenomen besluiten de gemeenteraden een zienswijze kunnen geven. Er mag ook geregeld worden dat de raad in geen enkel geval een zienswijze in kan dienen.

4.

Betrekken van burgers De wijziging van de Wgr introduceert de mogelijkheid burgers (ingezetenen van de deelnemers en andere belanghebbenden) te betrekken bij de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het beleid van de GR. In een GR moet worden opgenomen of burgers betrokken worden en zo ja, op welke wijze en bij welke beslissingen. Dat laatste zal afhangen van de mate waarin het door de gemeenschappelijke regeling gevoerde beleid de belangen van ingezetenen en andere belanghebbenden raakt.

5.

Evaluatie Iedere GR moet een bepaling bevatten over de evaluatie van de regeling. De bepaling kan inhouden dat niet wordt geëvalueerd. Wordt wel geëvalueerd dan zullen de bepalingen gaan over wat wordt geëvalueerd, hoe vaak en op welke wijze.

6.

Actieve informatieplicht Er is een algemene informatieverplichting voor het bestuur van de GR: het moet de raden van alle deelnemende gemeenten ongevraagd alle inlichtingen verstrekken die zij nodig hebben voor de uitoefening van hun taken.

7.

Een gemeenschappelijke adviescommissie De gemeenteraden gezamenlijk kunnen het algemeen bestuur van een openbaar lichaam voorstellen een gemeenschappelijke adviescommissie in te stellen. Het algemeen bestuur moet dan aan het verzoek voldoen en regelt de bevoegdheden, taken en werkwijze. De adviescommissie bestaat uit raadsleden en behartigt de belangen van de gemeenteraden. Niet iedere gemeenteraad hoeft een lid af te vaardigen. De commissie ondersteunt de gemeenteraden bij de voorbereiding van besluitvorming met betrekking tot de GR en adviseert zowel de gemeenteraden als het algemeen bestuur. De bedoeling is het voor de deelnemers eenvoudiger te maken het functioneren van een GR tijdig bij te sturen.

8.

Veranderingen in begrotingscyclus Enkele data waarvoor stukken toegezonden moeten worden, zijn gewijzigd in die zin dat meer ruimte voor controle ontstaat.

9.

Gemeenschappelijke onderzoekscommissie (enquêterecht) De gemeenteraden kunnen gezamenlijk met de andere deelnemende raden, op voorstel van de vertegenwoordigende organen van de deelnemers aan de GR, een onderzoek instellen naar het gevoerde bestuur door die GR.

10. Verduidelijking onderzoeksbevoegdheid lokale rekenkamers Lokale rekenkamers, waaronder gezamenlijke rekenkamers, zijn bevoegd onderzoek te doen naar het gevoerde bestuur van een GR. Toegevoegd is dat een rekenkamer de andere rekenkamers van de deelnemers informeert op het moment dat een dergelijk onderzoek wordt ingesteld.

41

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

5 | Wet normering topinkomens Als gemeenteraad hebt u ook een rol te spelen in de vorm van controle en kaderstelling voor de naleving van de Wet normering topinkomens (WNT). Topfunctionarissen in de (gemeentelijke) overheid en de semipublieke sector (maatschappelijke instellingen als scholen, ziekenhuizen, verzorgingshuizen en woningcorporaties) mogen geen hogere salarissen ontvangen dan de voormalige Balkenendenorm, dat wil zeggen dan dat van de ministerpresident. Diverse gemeenteraden voeren een eigen ‘gemeentelijke Balkenendenorm’. Openbaarmaking en vaststelling salarissen De WNT regelt de openbaarmaking van topinkomens van (interim) topfunctionarissen in de publieke en de semipublieke sector en stelt tevens maxima aan de hoogte van de bezoldiging en ontslagvergoeding van topfunctionarissen. De wet is van toepassing op gemeenten, op de gemeenschappelijke regelingen (GR) en op de privaatrechtelijke rechtspersonen waarin de gemeente invloed heeft op het beheer of beleid dan wel de bestuursleden benoemt. Vennootschappen waarin de gemeente aandelen houdt, vallen niet onder de WNT. Verantwoordelijk voor de naleving van de WNT is het college van burgemeester en wethouders. Als raadslid hebt u daardoor een sturende invloed.

Wie zijn de topfunctionarissen binnen de gemeente? Binnen de gemeenten kwalificeren de gemeentesecretaris en de griffier als topfunctionarissen en vallen zij onder de werking van de WNT. Waarnemende gemeentesecretarissen en griffiers worden ook als topfunctionaris voor de WNT aangemerkt, mits er een formeel benoemings-/aanstellingsbesluit is voor de periode van waarneming. Dit geldt ook voor interims in deze rollen. Bij een GR of een privaatrechtelijke organisatie in de gemeente zijn dat: de leden van de hoogste uitvoerende en toezichthoudende organen; de hoogste ondergeschikte of de leden van de groep hoogste ondergeschikten aan deze organen die in deze rol (gezamenlijk) verantwoordelijk zijn voor de gehele rechtspersoon of instelling; en degenen die belast zijn met de dagelijkse leiding van de gehele rechtspersoon of instelling. Het bezoldigingsmaximum is ook van toepassing als de functie van topfunctionaris niet in dienstbetrekking of ambtelijke aanstelling wordt vervuld maar op basis van een opdracht of detachering, bijvoorbeeld bij een interim topfunctionaris. De maximale bezoldiging voor topfunctionarissen met een dienstbetrekking en voor topfunctionarissen zonder dienstbetrekking die langer dan 12 maanden topfunctionaris zijn mag niet meer bedragen

42

dan € 262.000 per jaar (2026). Hierin zijn opgenomen: de beloning, belaste kostenvergoedingen en het werkgeversdeel pensioen. Bij een parttime dienstverband of als de topfunctionaris niet het gehele kalenderjaar in dienst is, dient de maximale bezoldigingsnorm naar rato te worden aangepast. Voor topfunctionarissen zonder dienstbetrekking geldt voor de eerste 12 maanden een andere regeling. De maximale bezoldiging bedraagt in 2026: •

in de eerste 6 maanden waarin de interim topfunctionaris werkzaam is, mag hij per kalendermaand maximaal € 34.800 (exclusief btw) declareren;

•

voor de daarop volgende 6 maanden geldt een maximaal te declareren bedrag per kalendermaand van € 26.500 (exclusief btw);

•

daarnaast geldt gedurende de eerste 12 maanden een maximaal uurtarief van € 250 (exclusief btw).

Alle kalendermaanden waarin de functie geheel of gedeeltelijk is vervuld, tellen als volledige maand mee voor de bepaling van het aantal maanden. Bij het bepalen van het toepasselijke bezoldigingsmaximum wordt het laagste bezoldigingsmaximum gehanteerd. Voor topfunctionarissen kent de WNT een maximale ontslagvergoeding van € 75.000 (of een jaarsalaris indien dit lager is). Bij een bezoldiging of ontslagvergoeding boven het bezoldigingsmaximum is sprake van een onverschuldigde betaling die teruggevorderd moet worden.

Goede raad voor een sterke gemeenteraad

Redactie Bart Blomjous Partner Deloitte | Lokale overheden bblomjous@deloitte.nl Niels Fritz Partner Deloitte | Lokale overheden nfritz@deloitte.nl Arjan Schutgens Partner Deloitte | Lokale overheden aschutgens@deloitte.nl Rein-Aart van Vugt Partner Deloitte | Lokale overheden rvanvugt@deloitte.nl

43

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL", its global network of member firms, and their related entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global" and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL does not provide services to clients. Please see www. deloitte.nl/about to learn more. Deloitte is a leading global provider of audit and assurance, consulting, financial advisory, risk advisory, tax and related services. Our network of member firms in more than 150 countries serves four out of five Fortune Global 500® companies. Learn how Deloitte’s approximately 264,000 people make an impact that matters at www.deloitte.nl. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte network” is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. © 2026 Deloitte The Netherlands Designed by CoRe Creative Services. RITM2435094