Evaluatierapport cultuurnotaproces Utrecht

Evaluatie Cultuurnotaproces ’25 ’28 Gemeente Utrecht - Conceptrapport Auteurs: Jurjen Weemstra, Salama Konaté, Tara Hof

Contactgegevens September, 2025 Jurjen Weemstra jweemstra@dspgroep.nl Salama Konaté Tara Hof

Inhoudsopgave 1. Inleiding .............................................................................................................................2 1.1

Achtergrond ....................................................................................................................... 2

1.2

Aanpak evaluatie ............................................................................................................... 2

1.3

Leeswijzer .......................................................................................................................... 3

2. Conclusies en aanbevelingen ...............................................................................................4 2.1

Conclusies ......................................................................................................................... 4

2.2

Aanbevelingen ................................................................................................................... 6

3. Analyse proces Utrecht ........................................................................................................8 3.1

Rollen in het proces ........................................................................................................... 8

3.2

Structuur en vitaliteit ecosysteem .................................................................................. 12

3.3

Conclusie ......................................................................................................................... 14

4. Systematische vergelijking ................................................................................................ 15 4.1

Rollen in het proces ......................................................................................................... 15

4.2

Structuur en vitaliteit ecosysteem .................................................................................. 20

4.3

Verhouding proces Utrecht tot provincie en Rijksfondsen.............................................. 23

Bijlage I: Doel, vragen en onderwerpen .................................................................................. 25 Bijlage II: Politiek-bestuurlijke tijdlijn.................................................................................... 26 Bijlage III: bestudeerde documenten Utrecht .........................................................................28 Bijlage IV Geïnterviewde partijen .......................................................................................... 29

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

1

1. Inleiding 1.1 Achtergrond De cultuurnota is de vierjarige beleidsnota van de gemeente. Deze nota geeft de inhoudelijke kaders mee voor de aanvragen die voor de bijbehorende 4- en 2-jarige subsidieregeling worden gedaan. Met dit plan spreekt de gemeente haar intentie uit om een selectie van culturele instellingen gedurende vier of twee jaar structureel te ondersteunen. Zo krijgen deze instellingen financiële zekerheid en de ruimte om vooruit te plannen en zich verder te ontwikkelen. In dit rapport staat de meest recente cultuurnota (2025-2028) centraal. Op 5 juni 2024 overhandigde de Adviescommissie Cultuurnota 2025 – 2028 het Adviesrapport Cultuurnota 2025 – 2028 aan de wethouder Cultuur. De basis voor dit adviesrapport waren de Cultuurnota 2025 – 2028 ‘Kleur Bekennen’ en de Subsidieverordening Cultuurnota 2025 – 2028. Het college stelde vervolgens vast dat de adviezen conform de door de raad vastgestelde kaders zijn opgesteld en besloot het adviesrapport van de commissie integraal over te nemen: 72 culturele organisaties ontvangen deze periode vierjarige subsidie, voor dertien organisaties geldt een tweejarige subsidie. De gemeente vindt het belangrijk het proces dat aan het besluit vooraf ging grondig te evalueren via een combinatie van een interne en externe evaluatie.1 In bijlage I is het onderscheid tussen deze evaluaties toegelicht.

Beide evaluaties dienen als basis voor een aantal documenten en processen: •

de opdracht voor een Cultuurverkenning of een vergelijkbare tussentijdse inventarisatie (2026);

•

de Cultuurvisie na 2030;

•

de Cultuurnota 2029-2032;

•

de update van het Basisreglement Adviescommissie (2025).

Vooraf hechten we eraan te zeggen dat we op basis van eerdere evaluaties van cultuurnotaprocessen weten dat de verdelingssystematiek van cultuurgelden altijd onderwerp is van discussie. Het betreft immers de verdeling van schaarse middelen en ambities zijn vaak groter dan het beschikbare budget. Een ‘volmaakte’ systematiek voor cultuursubsidies bestaat in onze ogen niet.

1.2 Aanpak evaluatie DSP-groep heeft deze evaluatie uitgevoerd in april-juli 2025. De vragen die in de evaluatie centraal stonden, zijn: 1. Wat is ieders rol in het Cultuurnotaproces (raad, college van B en W, ambtelijke organisatie, adviescommissie, culturele veld) en wat levert dat op voor de gemeente Utrecht? 2. Hoe verhoudt het proces zoals de gemeente Utrecht dat heeft doorlopen zich tot de structuur en vitaliteit van het culturele ecosysteem van Utrecht, ook in relatie tot de beschikbare middelen? 3. Hoe verhoudt het proces zoals de gemeente Utrecht dat nu heeft doorlopen zich tot de andere regelingen binnen de gemeente Utrecht, en tot de andere meerjarenregelingen van het Rijk, de fondsen en op Europees niveau?

1

In de interne en externe evaluatie samen komen vijf onderwerpen aan bod. De externe evaluatie concentreert zich op de

onderwerpen Proces en Structuur en subsidiestelsel. De interne evaluatie, die we hebben betrokken bij de bestudeerde documenten, focust zich op de onderwerpen Adviescommissie & beoordeling, Inhoud & Toegankelijkheid en Uitkomst proces en vangnet.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

2

Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen is op verschillende manieren (feitelijke en waarderende) informatie verzameld die hieronder uiteen worden gezet. In bijlage I is een overzicht opgenomen van het doel, de onderzoeksvragen en de centrale onderwerpen van het onderzoek. In overleg met de opdrachtgever hebben we Europese regelingen (onderdeel van vraag 3) buiten beschouwing gelaten. Europese subsidieregeling zijn complex en zijn in de onderzochte periode nauwelijks aangevraagd door de aanvragers binnen de cultuurnota. Binnen deze evaluatie, die zich primair richt op het proces van de huidige periode, is dit derhalve geen relevante vraag. Documentenanalyse Om inzicht te krijgen in het proces hebben we documenten geanalyseerd, zie bijlage III voor een overzicht van bestudeerde documenten. Interviews We hebben drie interviews afgenomen met diverse betrokkenen bij het Utrechtse cultuurnotaproces: ambtelijke afvaardiging, de wethouder Cultuur en gemeenteraadsleden. Ook hielden we diverse interviews in het kader van de systematische vergelijking (zie onder). Bijlage IV geeft een overzicht van de gesproken organisaties.

Systematische vergelijking De vergelijking is gebaseerd op een analyse van de meest recente cultuurnota’s,2 beschikbare documentatie en zeven interviews met vertegenwoordigers van de drie steden, de provincie en een aantal Rijksfondsen: het FPK, FCP en het Stimuleringsfonds. Het doel van deze methode is tweeledig: •

Voorbeelden en oplossingen in beeld krijgen voor gewenste verbeteringen in het Utrechtse proces.

•

Inzicht krijgen in de aansluiting van het Utrechtse proces op meerjarenregelingen van de provincie en de rijksfondsen.

1.3

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 zijn de conclusies en aanbevelingen die uit deze evaluatie volgen samengevat. In de hoofdstukken 3 en 4 zijn de onderbouwing van de conclusies en aanbevelingen te vinden. In hoofdstuk 3 staat de analyse van het Utrechtse proces centraal. De indeling van het hoofdstuk is afgeleid van de onderzoeksvragen, al laten we onderzoeksvraag 3 hier buiten beschouwing. In hoofdstuk 4 nemen we het proces in de andere steden van de G4 onder de loep, net als het proces in de provincie en bij de Rijksfondsen. Ook de indeling van dit hoofdstuk is afgeleid van de onderzoeksvragen. Het rapport bevat daarnaast een aantal bijlagen: doel, onderzoeksvragen en onderwerpen (I), een uitgebreide politiek-bestuurlijke tijdlijn (II), een overzicht van de geraadpleegde documenten (III) en tot slot een overzicht van de geïnterviewde partijen (IV).

De cultuurnota wordt anders genoemd in verschillende steden: Kunstenplan: Amsterdam, Cultuurplan: Rotterdam, Den Haag, Cultuurnota: Utrecht. 2

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

3

2. Conclusies en aanbevelingen 2.1

Conclusies

We stellen de conclusies op aan de hand van de drie onderzoeksvragen. 1. Wat is ieders rol in het Cultuurnotaproces (gemeenteraad, college van B en W, ambtelijke organisatie, adviescommissie, culturele veld) en wat levert dat op voor de gemeente Utrecht? In de kern komen de verschillende rollen binnen het proces hierop neer: •

De gemeenteraad stelt de kaders vast;

•

Het college draagt zorg voor uitvoering van deze kaders en is formeel opdrachtgever van de adviescommissie;

•

De ambtelijke organisatie ondersteunt en faciliteert;

•

De (onafhankelijke) adviescommissie beoordeelt de aanvragen van de instellingen;

•

De betrokken instellingen doen een subsidieaanvraag en controleren conceptadvies van de commissie op feitelijke onjuistheden;

In Utrecht spelen de betrokken partijen ieder een herkenbare en duidelijke rol binnen de bestuurlijke verhoudingen. De gemeenteraad bevindt zich echter nog in een proces van aanpassing aan de huidige rolverdeling. Doordat de cultuurnotaprocedure elke 4 jaar plaats vindt, zit er bovendien steeds een nieuwe gemeenteraad die zich moet verhouden tot het proces. Voor diverse fracties is nog niet volledig uitgekristalliseerd op welke momenten en via welke procedures zij hun invloed kunnen uitoefenen. Betrokkenen (de raad) zouden nog beter meegenomen willen worden in de belangrijke afwegingsmomenten gedurende het proces. Opmerking daarbij is dat een aantal onderdelen van het traject zich goed lenen voor een fundamenteel raadsdebat in een vroeg stadium. Een aantal voorbeelden hiervan zijn de van de Grote 33 binnen de systematiek (of er behoefte is dit zo te houden of het aantal partijen met een aparte status terug te brengen ofwel uit te breiden), de mate waarin de uiteindelijke verdeling pluriform is (divers, ruimte voor verschillende disciplines) en tot slot de relatie van het budget ten opzichte van de groei van de stad en de sector. Ook andere steden binnen de G4 hebben een goede ervaring met een kaderstellende rol van de raad. Ook hier is de ervaring dat betrokken partijen tijd nodig om hun rol goed toe te eigenen.

Meer invloed voor de raad dan in Utrecht het geval is, zorgt voor spanning, vermindert de transparantie en ondermijnt bovendien de rol van de adviescommissie. Draagvlak kan vooral worden verkregen door partijen goed mee te nemen in het proces. Amsterdam laat daarnaast zien dat een autonome uitvoeringsorganisatie (zoals AFK) rust brengt. 2. Hoe verhoudt het proces zoals de gemeente Utrecht dat heeft doorlopen zich tot de structuur en vitaliteit van het culturele ecosysteem van Utrecht, ook in relatie tot de beschikbare middelen? De analyse van DSP-groep laat zien dat het huidige Utrechtse cultuursysteem onder druk staat. Het budget groeit onvoldoende mee met de stad en de sector, waardoor de kloof binnen de cultuurnota tussen vraag en aanbod groter wordt en de concurrentie toeneemt. Dit leidt tot spanningen binnen het culturele ecosysteem, zeker voor instellingen die er al lange tijd onderdeel van uitmaken.

De ‘Grote 3’ refereert naar Tivoli Vredenburg, de Stadsschouwburg en Centraal Museum waarmee langjarige afspraken lopen en die een eigen subsidieplafond hebben. De organisaties waren voorafgaand aan hun aanvraag verzekerd van subsidie, al kon de commissie wel adviseren over de hoogte van het bedrag. Alle drie de organisaties zijn op dezelfde manier beoordeeld als de andere aanvragen (Adviesrapport adviescommissie Kleur Bekennen: 16). 3

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

4

Tegelijkertijd leven er vragen over de uitzonderingspositie van de Grote 3 en de rol die zij voor de stad en de sector kunnen spelen. Ook de aansluiting van regelingen kent knelpunten: het tweejarig traject wordt overvraagd (mede doordat het fungeert als vangnet voor instellingen die een afwijzing hebben gekregen voor de vierjarige regeling) en remt instroom van nieuwe initiatieven. Daarnaast is er zorg over de verdeling tussen disciplines en het achterblijven van bepaalde sectoren (zoals beeldende kunst), wat het risico geeft op scheefgroei en verlies van diversiteit. Tot slot blijkt de samenhang met cultureel vastgoed een zwakke plek: vastgoed en subsidie zijn verweven, maar niet goed afgestemd. De koppeling tussen cultuurnotaregelingen en gemeentelijk vastgoed is onvoldoende, met inefficiëntie tot gevolg. Vanuit de andere G4-steden leren we dat ook daar het cultuurbudget onvoldoende meegroeit met de stedelijke groei en ambities. Ook zien we dat alle steden een vorm van een basinfrastructuur kennen, vaak steviger dan in Utrecht. Het verdelen van subsidiegeld langs disciplines of functies is in andere steden (linksom of rechtsom) meer gemeengoed dan in Utrecht.

De vraag dringt zich voor Utrecht op of er functies of disciplines zijn die belangrijk zijn voor de stad, maar onder druk staan? En kunnen marginale functies of disciplines voldoende impact maken? Tot slot zien we dat andere steden binnen de cultuurnota meer vanuit vastgoed redeneren, bijvoorbeeld door van instellingen te vragen meerjarenonderhouds-plannen mee te sturen met hun aanvraag of door instellingen te selecteren op basis van hun huisvesting in gemeentelijk vastgoed. 3. Hoe verhoudt het proces zoals de gemeente Utrecht dat nu heeft doorlopen zich tot de andere regelingen binnen de gemeente Utrecht, en tot de andere meerjarenregelingen van het Rijk, de fondsen en op Europees niveau? De provincie speelt een complementaire rol ten opzichte van de gemeente Utrecht: zij richt zich op kennisdeling, netwerken en het versterken van de basisinfrastructuur, maar ondersteunt geen producerende instellingen zoals de gemeente dat doet. De afstemming met de gemeente is doorgaans goed, al is er ruimte dit structureler op de agenda te zetten van het overleg binnen de stedelijke regio. In de tabel beschrijven we hoe het Utrechtse proces zich verhoudt ten opzichte van de processen van de Rijksfondsen: Aspect

Utrecht

Fondsen (FCP, FPK, SF)

Adviescommissie

Incidenteel, tijdelijk

Vaste commissies, continuïteit

Systematiek

Punten en onderbouwing

Criteria met scoringssysteem; soms intern transparant

Continuïteit

2- en 4-jarige regeling

Vaak alleen 4-jarig; SF biedt 'trappetje'

Track record

Wordt impliciet meegewogen

Bij sommige fondsen wel impliciet meegewogen

Verdeling

Geen vaste disciplines

Wel per categorie/regio of discipline (bijv. SF)

(bewust) Toegang

DSP-groep

Groot verschil project ↔ 4 jaar

FPK mist tussenvorm; SF heeft groeimodel

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

5

Wat opvalt is dat fondsen weinig rekening houden met lokale omstandigheden (beleidskaders, culturele sector). Ook het beoordelingsritme en criteria van de Rijksfondsen sluit niet of nauwelijks aan op die van gemeenten, waardoor er voor instellingen vaak een wirwar is verschillende aanvragen en deadlines. Er is wel strategisch overleg tussen OCW, VNG en IPO, maar geen structurele afstemming over kaders of formats.

2.2 Aanbevelingen Op basis van de conclusie komen we tot de volgende aanbevelingen Proces 1. Betrek de gemeenteraad eerder in het proces Denk aan de kaderstellende raadsdebatten en technische sessies en werkgroepen die in Den Haag plaatsvinden voorafgaand aan de besluitvorming. Door de raad tijdig te betrekken in de beleidsvorming, worden spanningen in de eindfase van besluitvorming verminderd en ontstaat meer draagvlak voor inhoudelijke keuzes. Het betrekken van de raad gaat niet alleen over het proces, maar ook uitdrukkelijk over de inhoud, bijvoorbeeld over de rol en de positie van de Grote 3. 2. Verken het instellen van een vaste adviescommissie Door te kiezen voor een vaste adviescommissie, zoals in Amsterdam (het AFK), wordt gebouwd aan continuïteit en gezag binnen het beoordelingsproces. Dit bevordert niet alleen het institutionele geheugen, maar versterkt ook het vertrouwen van het veld in de legitimiteit van de adviezen. Door DSP-groep is nu niet onderzocht wat het vraagt (organisatorisch, financieel) een dergelijke vaste commissie te hebben. Structuur en vitaliteit ecosysteem 3. Ontwikkel een specifieke regeling voor de grote instellingen In Rotterdam heeft men via de Rotterdam Culturele Basis (RCB) een aparte systematiek voor grotere instellingen ingericht. Dit schept duidelijkheid, voorkomt verdringing in de reguliere regeling en creëert beleidsrust.

Utrecht zou kunnen overwegen iets vergelijkbaars te ontwikkelen, met bijpassende inhoudelijke eisen of maatschappelijke tegenprestaties. Ook is het goed na te denken of er meer instellingen hiervoor in aanmerking komen dan de Grote 3. 4. Overweeg het werken met duidelijker gedefinieerde functies en categorieën binnen de cultuurnota Er lijkt ook in Utrecht draagvlak te zijn voor het verdelen van het geld op basis van rol of functie in het ecosysteem (zoals presentatie-instellingen, productiehuizen of festivals). Dit helpt bij het versterken van de sector als geheel, en voorkomt dat instellingen met fundamenteel verschillende functies rechtstreeks met elkaar concurreren. 5. Redeneer meer vanuit het gebouw In Utrecht klinkt breed de wens om cultuursubsidie beter af te stemmen met het gemeentelijk vastgoedbeleid. Vastgoed zou zelfs een criterium kunnen zijn in het beoordelen van een aanvraag binnen de cultuurnota. Afwijzing van subsidie kan nu leiden tot acute huisvestingsproblemen voor instellingen en misschien zelfs leegstand, terwijl zij in veel gevallen langdurige gebruikers zijn van gemeentelijk vastgoed. Verhouding Rijk, provincie en de fondsen 6.

Onderneem actie om de afstemming tussen de bestuurslagen structureel te verbeteren Gemeenten, provincie en rijk zouden eerder in de beleidscyclus het gesprek moeten voeren over infrastructuur, overlap en witte vlekken, in plaats van pas bij de subsidieverdeling. Er zijn in de

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

6

aanloop van de deadline voor de ronde 2025-2028 gesprekken geweest tussen deze actoren en ingrepen zijn gedaan, zoals het synchroniseren van de deadline, het maximaal aantal pagina’s en de begrotingsformats. Het effect van deze gesprekken was echter minimaal en partijen geven aan dat hier nog winst te boeken is. Dankzij haar tweedelijnsrol zou de provincie hier de lead in kunnen nemen. Daarnaast is het belangrijk processen (nog) beter te synchroniseren (formats, termijnen, uitgangspunten). Zo kan de druk op instellingen worden verlicht.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

7

3. Analyse proces Utrecht In dit hoofdstuk geven we helderheid over hoe het Utrechtse proces is verlopen en we analyseren wat de structuur en het subsidiestelsel kenmerkt. Omdat in deze gesprekken primair onderzoeksvraag 1 en 2 centraal stonden, laten we in dit hoofdstuk onderzoeksvraag 3 buiten beschouwing.

3.1 Rollen in het proces In deze paragraaf gaan we in op de rol van de verschillende actoren (gemeenteraad, college van B en W, ambtelijke organisatie, adviescommissie, culturele veld) binnen het Cultuurnotaproces 2025 2028 en we staan stil bij de vraag wat dit oplevert voor de gemeente Utrecht.

Stappen in het proces: Utrecht Cultuurvisie 2030  De cultuurvisie formuleert de culturele ambities en uitgangspunten voor het kunst- en cultuurbeleid. Verkenning en advies  Gesprekken met het culturele veld vormen de basis voor een analyse in een verkenningsrapport. Een extern, onafhankelijk adviesbureau geeft op basis hiervan een inhoudelijk advies aan college. Opstellen en vaststellen Cultuurnota 2025 - 2028  Het college stelt de Cultuurnota voor de periode 2025-2028 op. In de Cultuurnota worden de pijlers uit de cultuurvisie opnieuw ingekleurd. De nota vormt het beleidsinhoudelijke kader voor instellingen die een meerjarige subsidie aanvragen en voor de adviescommissie die deze aanvragen beoordeelt.  De gemeenteraad stelt de Cultuurnota en subsidieverordening vast. Aanvraagproces  Instellingen dienen hun subsidieaanvragen in op basis van de Cultuurnota en de bijbehorende subsidieverordening.  Adviescommissie beoordeelt de aanvragen en brengt een advies uit. Besluit over verdeling van subsidies  College neemt het besluit over de verdeling van subsidies. De adviezen van de commissie zijn (dit maal) integraal overgenomen. Het college maakt haar besluit bekend in de Subsidieverdeling Cultuurnota 2025-2028. Vaststelling begroting  De gemeenteraad stelt de begroting vast waarmee de financiële kaders voor de subsidieverlening worden geborgd.

Bezwaarprocedure  Bezwaarmogelijkheid voor alle instellingen die een negatieve beslissing hebben ontvangen.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

8

Op hoofdlijn ziet het besluitvormingsproces er als volgt uit. In bijlage II hebben we een uitgebreide tijdlijn opgenomen. Figuur 1 Politiek-bestuurlijke tijdlijn van het cultuurnotaproces 2025-2028

Hieronder gaan we in op de verschillende actoren en hun rol en verantwoordelijkheid. We beginnen met een feitelijke beschrijving en geven hier vervolgens enige duiding aan, op basis van de perceptie van onze gesprekspartners. We benoemen enkele geconstateerde voordelen en ook een aantal aandachtspunten. Gemeenteraad Feitelijke rol en verantwoordelijkheid •

•

Stelt visies en kaders vast: o

Cultuurvisie 2030.

o

Cultuurnota en subsidieverordeningen.

o

Gemeentebegroting (voorwaarde voor subsidieverlening).

Kan via moties en amendementen bijsturen (bijvoorbeeld verduurzaming, vangnet voor kleine organisaties, oprichting fonds, en evaluatie cultuurnota).

Voordelen •

De rol van de raad is vooral gelegen in de kaderstellende, voorbereidende fase. De politieke legitimatie wordt geborgd via cultuurnota, begroting en verordening.

•

Huidige rol van de raad (op afstand) zorgt ervoor dat het proces in beperkte mate politiek gekleurd is.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

9

Aandachtspunten •

Er ontstond bij raadsleden gedurende het proces een spanningsveld tussen ‘afstand houden’ en ‘politiek willen corrigeren’, mede dankzij druk van buiten.

•

Er was bij raadsleden onduidelijkheid over het moment / de momenten van invloed.

•

De procesafspraken, de juridische kaders en de houdbaarheid daarvan, maakten het achteraf bijsturen door raadsleden zo goed als onmogelijk.

•

Er ontstond enig onbegrip bij instellingen en inwoners in de stad: “waarom kan de raad niks doen?”

College van B&W Feitelijke rol en verantwoordelijkheid •

Aanstellen van adviesraad/adviescommissie.

•

Stelt rapporten vast (bijvoorbeeld cultuurverkenning door externe adviescommissie) en informeert de raad hierover.

•

Besluitvorming over subsidieverdeling: o neemt advies van adviescommissie over of wijkt af; o

doet dit voor de zomer,

onder voorbehoud van vaststelling begroting door raad. •

Afgeven van subsidiebeschikkingen namens de gemeente.

•

Verantwoordelijk voor uitvoering van moties en maatregelen (bijvoorbeeld frictiekostenregeling, vangnetten).

•

Evalueert cultuurnota en subsidieverdeling (proces en inhoud).

Voordelen •

Mandaat voor besluitvorming (collegebevoegdheid) zorgt ervoor dat college ruimte heeft, binnen de geldende juridische kaders (dus deugdelijk gemotiveerd), om cultuurnota te vertalen naar passende subsidieverdeling.

•

Heeft ruimte advies van adviescommissie over te nemen of (deels) naast zich neer te leggen, binnen de juridische kaders van de door de raad vastgestelde subsidieverordening.

•

Kan (prestatie)afspraken koppelen aan subsidiebeschikking.

Aandachtspunten •

De (politiek-)bestuurlijke afweging vindt door deze vorm niet plaats in de volle openbaarheid.

•

Het feit dat college politiek verantwoordelijk is voor het al dan niet overnemen van het adviesrapport van de adviescommissie was naar buiten toe (nog) niet voor iedereen helder.

•

Indien het college ervoor zou kiezen het advies van de adviescommissie niet (volledig) over te nemen, ondermijnt dit de positie van de adviescommissie. Bovendien bestaat de mogelijkheid dat dit indruist tegen de juridische grondslag uit de subsidieverordening.

Ambtelijke organisatie (afdeling Culturele Zaken) Feitelijke rol en verantwoordelijkheid •

Ontwikkelt en beheert adviesprocedure.

•

Verzorgt werving en selectie van commissieleden.

•

Stelt (sub)commissies samen en ondersteunt deze.

•

Verzorgt evaluaties en rapportages (o.a. voor raad).

•

Voert (deels) evaluatie uit.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

10

Voordelen •

Waren beschikbaar als sparringpartner voor aanvragers in een vroeg stadium.

•

Hebben geen rol in het feitelijke beoordelingsproces (waar de adviescommissie voor verantwoordelijk is), zodat de verhouding met de culturele instellingen niet belast wordt.

Aandachtspunten •

Het cultuurnota proces is als intensief proces ervaren en dat drukt zwaar op de afdeling. Dat geldt zowel voor het cultuurnotateam als de andere collega’s. De omvang en het tempo van het proces maakten dat goede terugkoppeling/afstemming met de andere collega’s buiten het cultuurnotateam niet altijd lukte. Gevolg was dat in de drukte, er soms sprake van ‘ad hoc momenten’ voor input in plaats van gestructureerde afstemming.

•

Instellingen verwachten ten onrechte inhoudelijke invloed bij accounthouders.

•

Verhouding met instellingen kwam onder druk na negatieve adviezen.

Adviescommissie Feitelijke rol en verantwoordelijkheid •

Adviescommissie bestaat uit zes subcommissies en een kerncommissie met één afgevaardigde per subcommissie. De subcommissies werden allen bijgestaan door een onafhankelijke voorzitters en secretaris. De gehele adviescommissie kende ook een voorzitter, die zat ook de subcommissievergaderingen voor en gold als boegbeeld en woordvoerder namens de adviescommissie naar buiten toe.

•

Onafhankelijk advies aan B&W over subsidieaanvragen (meerjarig).

•

Taken: o

Beoordelen en scoren van aanvragen op basis van systematiek en criteria.

o

Vergaderingen en afstemsessies om eenduidigheid te waarborgen.

o

Bezoeken van aanvragers en verslaglegging.

o

Subcommissies leveren preadviezen; kerncommissie weegt in samenhang en bijdrage aan cultureel ecosysteem.

Voordelen •

Commissie geeft deskundig en onafhankelijk oordeel en waarborgt gelijk speelveld.

•

Het puntensysteem zorgt voor transparantie en vergelijkbaarheid.

•

Er werd een zorgvuldige procedure doorlopen, inclusief vertegenwoordiging van meerdere disciplines per aanvraag.

•

Commissie was juridisch goed ingebed, wat politieke willekeur tegengaat.

Aandachtspunten •

Zeer zwaarwegende rol zonder dat advies(rapport) formele, bindende status heeft (college neemt uiteindelijk het besluit).

•

Commissie beoordeelt aanvragen op basis van één aanvraag, waardoor er slechts beperkte ruimte is voor historische track record.

Culturele instellingen Feitelijke rol en verantwoordelijkheid •

Indienen van subsidieaanvragen (conform eisen subsidieverordening en cultuurnota).

•

Het doorgeven van momenten waarop de adviescommissie voorstellingen, exposities of andere presentaties van de aanvrager kan bezoeken.

•

Individuele conceptadvies controleren op feitelijke onjuistheden.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

11

Voordelen •

Ruimte voor inhoudelijke invulling, eigen thematische keuzes.

•

Nota bood vrijheid – niet alles hoefde, geen strakke indeling.

•

Veel aandacht voor maatschappelijke thema’s (fair pay, inclusie, governance).

Aandachtspunten •

Geen herkansingsmogelijkheid bij afwijzing.

•

Negatief advies had voor sommigen grote gevolgen, zoals flink afschalen, verlies van huisvesting of zelfs opheffing.

•

Vanuit sommige instellingen die afwijzing hadden gekregen was er onbegrip richting raad: “waarom kan men niks doen?”

3.2 Structuur en vitaliteit ecosysteem In deze paragraaf staan we stil bij de vraag hoe het proces dat de gemeente Utrecht heeft doorlopen zich verhoudt tot de structuur en vitaliteit van het culturele ecosysteem van Utrecht. We doen dit aan de hand van de onderwerpen die centraal staan binnen deze onderzoeksvraag. Relatie (groei) budgetten tot groei van de stad DSP-groep stelt het volgende vast: •

Budget voor de cultuurnota is niet structureel meegegroeid met de groei van de stad en van de sector.

•

Wel is er indexatie en incidenteel extra geld aan de cultuurnota toegevoegd, zoals €0,5 miljoen voor Fair Pay. De groei in aanvragen overstijgt het beschikbare budget: er is meer vraag dan ruimte. Voor 25-28 gold dat er 105 aanvragen kwamen, waarvan 94 subsidiabel werden bevonden. Uiteindelijk hebben 72 aanvragers geld gekregen. De groep 'subsidiabel maar geen geld' is een stuk groter dan vier jaar geleden.

•

Dit leidt tot een competitieve sfeer en onrust en spanningen in de sector. Zeker bij instellingen die langdurig onderdeel zijn geweest van het ecosysteem.

Uitzonderingsgevallen: ‘de Grote 3’ en wel/geen vaste basis DSP-groep stelt het volgende vast: •

Er is breed behoefte aan heldere keuzes over de uitzonderingspositie van de Grote 3, de bijbehorende financieringsstructuur en hun rol voor de stad. Moeten ze mee in de procedure met alle andere instellingen of is een aparte procedure beter passend?

•

Veel betrokkenen vinden tegelijkertijd dat ze een ‘too big to fail’-status hebben, waardoor ze niet mee kunnen in de procedure, gezien het risico op een negatief advies.

•

Zo werd het idee geopperd voor een aparte beoordelingsprocedure voor de Grote 3, los van de cultuurnota.

•

De Grote 3 ontvangen veel middelen en vervullen een brede rol, wat een grote verantwoordelijkheid met zich meebrengt voor de stad. Hoewel zij net als andere instellingen een meerjarenaanvraag indienen binnen dezelfde kaders, werd meermaals benadrukt dat er voor zulke grote spelers behoefte is aan doorlopende afspraken over hun rol ten aanzien van andere instellingen en jonge makers.Een aantal raadsleden pleit voor een verdiepend debat over de rol van de Grote 3 en de mate van structurele ondersteuning aan ‘kleinere’ instellingen.

•

Er werd een aantal keer geopperd dat er een ‘basisinfrastructuur’ zou moeten komen voor meer dan 3 partijen. Als kandidaat werd de wijkcultuurhuizen genoemd.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

12

Aansluiting van cultuurregelingen: impuls – project – tweejarig – vierjarig DSP-groep stelt het volgende vast: •

Het tweejarig traject werd in eerste instantie ontworpen als opstap van projectsubsidie naar de vierjarige regeling (‘doorstroomregeling’). In de cultuurnota 2025-2028 zijn de regels aangepast dat het ook als ‘vangnet’ gebruikt mag worden door instellingen die zijn afgewezen bij de vierjarige regeling. De maximale bestaansduur van een organisatie om aan te vragen veranderde bovendien van 5 jaar naar onbeperkt.

•

Mede door de vangnetfunctie is het tweejarig traject overvraagd, en vermindert er ruimte voor jonge of nieuwe aanvragers. De vraag werd meermaals gesteld of een vangnet voor afgewezen aanvragen opportuun is.

•

Het idee van een aanvullende trede (achtjarige regeling), zoals meermaals geadviseerd door de Raad voor Cultuur, werd door gesprekspartners veelal toegejuicht. Dit biedt instellingen stabiliteit en kansen voor lange termijn ontwikkelingen.

Verdeling van subsidiegeld tussen disciplines DSP-groep stelt het volgende vast: •

De nota kiest bewust niet voor vooraf vastgelegde verdeling per discipline, zodat er ruimte is voor kwaliteit en impact in plaats van een evenredige verdeling.

•

Dit leidt tot ongelijke uitkomsten per discipline: disciplines als beeldende kunst en film & beeldcultuur zijn relatief ondervertegenwoordigd binnen de cultuurnota 2025-2028.

•

Bij gesprekspartners leeft sterk het idee dat bepaalde disciplines structureel zwakker vertegenwoordigd zijn vanwege een minder sterke lobby of minder talige aanvragen.

•

Velen zijn van mening dat er op zijn minst reflectie of misschien zelfs wel bijsturing nodig is op manieren om bepaalde disciplines alsnog te ondersteunen.

•

Het idee werd geopperd te werken met een vooraf vastgelegde verdeling op basis van functies (bv presenterende en intermediaire functies), maatschappelijke thema’s (bv koloniale verleden) (of ontwikkelfases (bv. talentontwikkeling en professionalisering).

Behoud cultuurvastgoed DSP-groep stelt het volgende vast: •

Gemeentelijk vastgoed werd in de procedure onvoldoende afgestemd op subsidies. De vierjarige cultuurnotaprocedure staat op zichzelf, en binnen deze subsidiecyclus wordt niet direct rekening gehouden met bijvoorbeeld de looptijd van huurcontracten, investeringen en functiebehoud. Er is een efficientieslag te maken door dit beter op elkaar af te stemmen. Instellingen verloren soms subsidie en moesten direct huur opzeggen, terwijl dit gemeentelijk vastgoed betrof (vb. Het Huis)4.

•

Er is met andere woorden een gebrek aan samenhang tussen subsidie- en vastgoedbeleid, wat soms leidt tot inefficiëntie. Oplossing ligt in een integrale benadering met oog voor looptijden, huurcontracten en functiebehoud. Suggestie is bovendien onderscheid te maken tussen activiteitensubsidie en huursubsidie.

•

Trajecten waarbij nieuwe panden worden ontwikkeld of waarbij oude panden worden herontwikkeld (denk aan Berlijnplein of danslocaties) laten zich moeilijk matchen met subsidiecycli en zouden hiervan los gekoppeld moeten zijn.

Via een tenderprocedure is Theater Utrecht als nieuwe huurder geselecteerd, zij hebben het pand per september 2025 in gebruik genomen.

4

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

13

3.3

Conclusie

Het Utrechtse cultuurnotaproces 2025–2028 laat zien dat de gemeente een traject heeft doorlopen waarin verschillende actoren een duidelijk omschreven rol vervullen. De gemeenteraad stelt de kaders vast; het college draagt zorg voor uitvoering van deze kaders en voor de besluitvorming over het adviesrapport; de ambtelijke organisatie ondersteunt en faciliteert; de adviescommissie beoordeelt de aanvragen van de instellingen deskundig en onafhankelijk. Deze inrichting borgt in hoge mate transparantie en zuiverheid, maar creëert tegelijkertijd een spanningsveld. Voor raadsleden was hun moment van invloed vroeg in het proces (kaderstellend). De potentiële gevolgen van de gestelde kaders voor de uitslag van de adviesronde, zijn op dat moment nog abstract en onbekend. Bij de bekendmaking van het adviesrapport botste de wens (en natuurlijke neiging) tot politieke bijsturing soms met de gekozen procesopzet. Voor instellingen leidde de inrichting soms tot onbegrip, vooral wanneer negatieve adviezen verstrekkende gevolgen hadden. Tegelijkertijd wordt duidelijk dat de financiële kaders onvoldoende meegroeien met de groei van de stad en het culturele veld. Het beschikbare budget staat onder druk, waardoor de kloof tussen het aantal subsidiabele aanvragen en het daadwerkelijk gehonoreerde aantal groter wordt.

Dit creëert een competitieve sfeer en veroorzaakt onzekerheid in het culturele ecosysteem. Ook komt naar voren dat de positie van de zogenoemde ‘Grote 3’ instellingen vraagt om nadere duiding en mogelijk een aparte procedure, gezien het feit hun omvang en belang niet goed passen binnen de reguliere systematiek. Daarnaast worden knelpunten gesignaleerd in de aansluiting van subsidiecycli met vastgoedbeleid.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

14

4. Systematische vergelijking We beginnen dit hoofdstuk met een uiteenzetting van het proces in elke stad, met een focus op de rollen van de betrokken partijen en de wisselwerking daartussen. Vervolgens zetten we de voor- en nadelen van de systematiek uiteen en we eindigen met een vergelijking met de gemeente Utrecht. In paragraaf 4.2 gaan we, aan de hand van dezelfde onderwerpen als vorig hoofdstuk, in op de structuur en de vitaliteit van het culturele ecosysteem per stad. Tot slot staan we in paragraaf 3.3 stil bij de derde onderzoeksvraag: de aansluiting van het proces in Utrecht met die van de provincie en de Rijksfondsen.

4.1 Rollen in het proces Hieronder gaan we in op de verschillende actoren en hun rol en verantwoordelijkheid. We beginnen met een feitelijke beschrijving en geven hier vervolgens enige duiding aan, op basis van de perceptie van onze gesprekspartners. We benoemen enkele geconstateerde voordelen, maar ook een aantal aandachtspunten.

Amsterdam Stappen in het proces (2025-2028): Amsterdam Coalitieakkoord  Bepaling van de culturele ambities en uitgangspunten voor het kunst- en cultuurbeleid. Verkenning en advies  Kunstraad en AFK maken beiden (los van elkaar) een analyse (verkenning) van het veld en geven advies aan het college.  Gesprekken met het culturele veld en de gemeente ter voorbereiding op het Kunstenplan. Hoofdlijnen Kunstenplan  College stelt de hoofdlijnen van het Kunstenplan vast, gebaseerd op de verkenning van de Kunstraad en het AFK. Hierin staan de belangrijkste beleidsthema’s en welke instellingen onder de verantwoordelijkheid van de gemeente en het AFK vallen.5  Vaststelling van de Hoofdlijnen door de gemeenteraad. Aanvraagproces  Instellingen dienen hun aanvragen in op basis van de Hoofdlijnen. Beoordeling en vaststelling Kunstenplan  AFK beoordeelt en besluit over de meeste aanvragen (m.u.v. zeven instellingen).  Op basis van advies Kunstraad besluit de gemeente (zowel collega als raad) over zeven instellingen, vanwege het substantiële bedrag die zij toegekend krijgen. Voorheen was dit de A-BIS. Bezwaar- en beroepstermijn  Bezwaarmogelijkheid voor alle instellingen (in beide categorieën) die een negatieve beslissing hebben ontvangen.

Het Kunstenplan bepaalt dus zowel de beleidskaders voor de meerjarige subsidie van het AFK, als voor de zeven instellingen die los worden beoordeeld door de gemeente Amsterdam.

5

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

15

Feitelijke rollen en verantwoordelijkheden College van B&W: •

Bepaalt de hoofdlijnen van het Kunstenplan.

•

Besluit over de verdeling van subsidies voor zeven instellingen die direct door de gemeente worden gefinancierd.

Gemeenteraad: •

Stelt de door het college voorgelegde hoofdlijnen vast op basis van adviezen van de kunstraad. Hier ligt het zwaartepunt van het politieke debat.

•

Stelt Kunstenplan vast, waaronder de vierjarige subsidieregeling.

•

Voert debat aan het einde van het proces over de systematiek: heeft het beleid gewerkt zoals bedoeld? Het gaat hier niet over honorering van subsidies aan bepaalde instellingen.

Amsterdamse Kunstraad: •

Is permanente en onafhankelijke adviesorgaan van het gemeentebestuur over het te voeren beleid op gebied van kunst en cultuur.

•

Publiceert de culturele verkenningen en adviseert over de hoofdlijnen.

•

Adviseert over het Kunstenplan waaronder de verdeling van subsidie voor de zeven instellingen. Amsterdams Fonds voor de Kunst (AFK):

•

Is de uitvoeringsorganisatie van Amsterdamse Kunstenplan bestaande uit instrumentarium van regelingen voor meerjarige subsidies en regelingen voor eenmalige financiering.

•

Beoordeelt aanvragen van meerdere regelingen (waaronder 4-jarige regeling en geeft beschikkingen af (mandaat).

•

Behandelt bezwaren.

Voordelen en aandachtspunten met betrekking tot de huidige systematiek Genoemde voordelen: •

De systematiek biedt een heldere en onafhankelijke beoordeling van aanvragen door het AFK, wat zorgt voor een zuivere besluitvorming.

•

Er is sprake van een duidelijke rolverdeling en wisselwerking tussen AFK, Kunstraad, college en raad: het AFK neemt de subsidiebesluiten, de Kunstraad adviseert vanuit inhoudelijke kennis en het college en de raad bepalen de systematiek en de beleidskaders.

•

Het AFK heeft een autonome rol, wat betekent dat politieke beïnvloeding (aan het einde van het proces) bijna niet mogelijk is.

•

Het feit dat ook de bezwaarprocedure via het AFK loopt, zorgt voor rust en zekerheid bij de gemeente: het AFK is deskundig en heeft autoriteit om keuzes te maken.

•

De Kunstraad beschikt over veel institutionele kennis en geniet daardoor gezag. Daarmee vormt zij een referentiepunt waar de raad zich toe kan verhouden bij de bredere beleidskaders.

•

De rollen zijn vooraf goed gecommuniceerd, waarbij de wethouder de raad goed informeert over de systematiek.

•

De raad is vanaf het begin technisch betrokken, en er is geïnvesteerd in kennisdeling over het proces, wat het begrip van de complexe systematiek vergemakkelijkt.

Genoemde nadelen: Er zijn minder instellingen dan voorheen die direct door de gemeente worden gefinancierd (zoals besloten in de Hoofdlijnen), waardoor sommige grote instellingen met een belangrijke functie in de stad buiten de directe verantwoordelijkheid van de gemeente vallen, wat de afstand vergroot.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

16

Rotterdam Stappen in het proces 2025-2028: Rotterdam Uitgangspuntennota  Vaststelling door het college van de culturele ambities en uitgangspunten voor het cultuurbeleid.  Ambtelijk voorbereid door gesprekken met de sector. Aanvraagproces en advies  Extern bureau doet de volledige ambtelijke coördinatie en functioneert als secretariaat van de adviescommissie.  Adviescommissie beoordeelt subsidieaanvragen en brengt advies uit, ook inhoudelijk advies voor Rotterdamse Culturele Basis (RCB), die bestaat uit acht instellingen.6 Lobby en aanpassingen  Instellingen krijgen de gelegenheid om feitelijke onjuistheden in het advies te corrigeren.  Een aantal instellingen grijpen het moment aan voor een lobby richting de raad. Vaststelling Cultuurplan  College ontvangt het advies (van de commissie), stelt het verdelingsvoorstel op. Gemeenteraad stelt het uiteindelijke Cultuurplan vast (bestaande uit beleidskaders en de subsidieverdeling op basis van het advies van de commissie), inclusief de financiering en middelen.  De raad besloot af te wijken van het advies van de commissie. Bezwaar en beroep  Instellingen kunnen bezwaar maken bij de gemeente tegen de beslissingen.

Feitelijke rollen en verantwoordelijkheden College van B&W: •

Stelt de Uitgangspuntennota vast en is verantwoordelijk voor het aanbieden van het Cultuurplan aan de raad.

Gemeenteraad: •

Bespreekt de Uitgangspuntennota van het Cultuurplan.

•

Stelt uiteindelijke Cultuurplan en de bijbehorende subsidieverdeling vast.

Adviescommissie: •

Beoordeelt aanvragen van culturele instellingen op basis van inhoud en maatschappelijke impact. Ze geven echter geen financiële beoordelingen, wat een scheiding is van de rol van het college.

Extern bureau7: •

Vult de rol in van ambtelijke ondersteuning ter begeleiding van het hele proces.

6

Om de RCB te bepalen is gekeken naar de grote culturele vastgoedlocaties in de stad om te onderzoeken wat de impact is van een selectie van acht instellingen. Deze groep moest groot genoeg zijn om brede impact te hebben; drie instellingen zouden te beperkt zijn. Bij de selectie werd gekeken naar kwantitatieve factoren zoals aantal bezoekers (bijvoorbeeld meer dan 100.000) en gebruik van gemeentelijk vastgoed, met extern advies ter ondersteuning. De geselecteerde instellingen ontvingen een ‘instellingadvies’ over hun werkzaamheden en doelen en kregen de opdracht om samen een gezamenlijk plan van aanpak op te stellen. 7 Voor de periode 2025-2028 werd dit uitgevoerd door Blueyard

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

17

Voordelen en aandachtspunten met betrekking tot de huidige systematiek Genoemde voordelen: •

De systematiek zorgt voor een onafhankelijke beoordeling van aanvragen door de adviezen van de commissie.

•

Inhoud en financiën worden niet in één hand gelegd, waardoor de besluitvorming transparanter is.

•

Door het betrekken van meer instellingen in RCB (acht) en hun gezamenlijke plan van aanpak is er een bredere impact op de sector en de stad.

Genoemde aandachtspunten: •

De tijdsdruk en de stevige lobby vanuit instellingen toen het Cultuurplan werd voorgelegd ten behoeve van een feitelijke check leidde tot een proces dat minder transparant was dan gewenst.

•

De samenwerking tussen de betrokken partijen was niet helder, vooral wat betreft de rolverdeling tussen de gemeenteraad en het college. De rol van de raad is in principe kaderstellend, maar dit was onvoldoende bekend bij raadsleden. Voor tien instellingen (die onder de zaaglijn vielen) wilde de raad aanvullende financiering, maar dit viel niet binnen de formele bevoegdheid.

Den Haag Stappen in het proces: Den Haag Coalitieakkoord en Cultuurvisie  Het college stelt een 10-jarige cultuurvisie op als basis voor het toekomstige cultuurbeleid. Deze visie dient als basis voor kunstenplannen 2021-2024 en 2025-2028. Aanvraagproces  Instellingen dienen binnen deze tenderprocedure subsidieaanvragen in, afhankelijk van de categorie (projectsubsidies, twee- of vierjarig). Beoordeling door adviescommissie  De adviescommissie beoordeelt aanvragen op basis van artistieke en zakelijke criteria, met onderscheid tussen systeeminstellingen (vooraf vastgestelde negen instellingen met vast budget en contract met de gemeente en zes functies voor grote essentiële instellingen) en andere instellingen. Vaststelling Kunstenplan  Het college neemt een besluit over de verdeling van subsidies, inclusief de systeeminstellingen, die een ‘begrotingssubsidie’ ontvangen.  De gemeenteraad stemt in met de begroting en gaat niet in op het kunstenplan en de verdeling van subsidies. Bezwaar en bezwaarprocedure  Er is een mogelijkheid voor instellingen om bezwaar te maken tegen subsidiebesluiten.

Feitelijke rollen en verantwoordelijkheden College van B&W •

Stelt commissie aan.

•

Is verantwoordelijk voor het vaststellen van het cultuurplan, inclusief subsidieverdeling.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

18

•

Het college kan in sommige gevallen afwijken van de adviezen van de commissie, bijvoorbeeld door extra budget vrij te maken voor instellingen die onder de "zaaglijn” vallen, waar sprake is van een positieve beoordeling, maar geen toekenning door het gebrek aan budget.

Gemeenteraad •

De raad speelt een adviserende rol. Stelt uiteindelijk alleen de begroting vast, niet het cultuurplan zelf.

Adviescommissie •

De commissie beoordeelt aanvragen in de tenderprocedure op basis van artistieke en zakelijke criteria.

Voordelen en aandachtspunten met betrekking tot de huidige systematiek Genoemde voordelen: •

De tenderprocedure maakt de subsidieverdeling transparant en voorkomt ‘vriendjespolitiek’. Het systeem biedt, op basis van duidelijke criteria, gelijke kansen voor alle instellingen.

•

De raad is goed meegenomen in proces, wat zorgt voor draagvlak.

•

Het indelen van subsidies in verschillende categorieën (wordt verder toegelicht in de volgende paragraaf) maakt het proces overzichtelijk.

•

Mede dankzij het intensief schakelen een jaar lang met de juristen van het subsidiebureau is het aantal bezwaren sterk afgenomen van 21 naar 8.

•

Instellingen zijn verdeeld in verschillende categorieën op basis van de grootte van de subsidieaanvraag (tweejarig, vierjarig). De systeeminstellingen krijgen begrotingssubsidies op naam van de gemeente, wat hen een structurele rol geeft in de culturele sector. Deze instellingen bieden ook advies en kennis aan andere partijen binnen hun sector.

Genoemde aandachtspunten: 1. Sommige instellingen hebben moeite met het ‘strikt’ ingerichte proces gericht op een eerlijk speelveld en een onafhankelijke beoordeling. 2. Voor kleine instellingen die leven van (korte) projectsubsidies laat het opstellen van een langetermijnplanning (wat gevraagd wordt bij het doen van een aanvraag voor de tenderprocedure) zich moeilijk rijmen met hun vaak korte horizon. 3. Instellingen zonder functie- of begrotingssubsidie voelen zich tekortgedaan.

Vergelijking met Utrecht Het proces in Utrecht vertoont zowel overeenkomsten als verschillen met de processen in andere steden zoals Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. Hieronder sommen we de grootste verschillen op en hoe dit gepercipieerd werd. Gemeenteraad •

Net als in Utrecht is de rol van de raad in Amsterdam (primair) kaderstellend. Waar dit in Utrecht soms leidde tot ongemak, was er in Amsterdam meer tevredenheid: de raad werd technisch goed meegenomen en ervoer duidelijkheid over haar rol in de systematiek, die al enige tijd van kracht is.

•

In Rotterdam is de raad veel invloedrijker dan in Utrecht, omdat hij ook een rol speelt bij de besluitvorming over de verdeling en zelfs de ruimte voelde (en nam) af te wijken van het advies van de adviescommissie. Hier ontstond dan ook spanning doordat de raad zich sterk mengde in

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

19

de subsidieverdeling; dit gaf instellingen kansen om te lobbyen, maar leidde ook tot minder transparantie.8 •

In Den Haag heeft de raad een kleinere rol: hij stelt alleen de begroting vast, waardoor de invloed beperkter is dan in Utrecht. Doordat de raad goed werd meegenomen in het proces, was er toch draagvlak voor het Cultuurplan.

Overig •

In Amsterdam is de rol van het college beperkter dan in Utrecht: het college beslist alleen over zeven grote instellingen, terwijl de rest bij het AFK ligt. De rol is derhalve afgebakend en minder politiek beladen, wat als positief werd ervaren.

•

In Rotterdam werd de adviescommissie als zorgvuldig gezien, maar de impact verwaterde omdat de raad soms afweek, wat de positie van de commissie ondermijnde.

•

In Amsterdam zorgt het AFK voor professionele en autonome uitvoering; dit geeft rust en wordt gewaardeerd, al voelt het voor sommige grote instellingen afstandelijker dan in Utrecht. Minder afstandelijkheid zorgt echter ook voor verwachtingen.

4.2 Structuur en vitaliteit ecosysteem Deze paragraaf behandelen we langs dezelfde onderwerpen als in hoofdstuk 3, waarna we per stad de opvallende zaken benoemen, zowel feitelijk als gepercipieerd. Relatie (groei) budgetten tot groei van de stad

•

Stad

Inwonersaantal (±2023-2024)

Totaalbudget Cultuurplan 2025–2028

Opvallendheden

Rotterdam

ca. 665.000

€102,2 miljoen per jaar (prijspeil 2024)

€52,7 mln voor RCB, €48,5 mln voor overige instellingen; budget overvraagd met €18,7 miljoen

Amsterdam

ca. 922.000

Totaal ca. €113 miljoen per jaar (AFK: €62 miljoen waaronder €53 miljoen voor de 7 instellingen)

Inbegrepen: €9,4 mln voor makers/projecten; AFK-budget geïndexeerd ten opzichte van ca. €39,1 mln in 2023

Den Haag

ca. 561.000

€72 miljoen per jaar (voorheen €56 miljoen per jaar)

Ondanks budgetverhoging kon niet alles worden gehonoreerd; college stelde extra middelen beschikbaar; Fair Practice-norm is verplicht

Utrecht

ca. 368.000

Ca. €50,2 miljoen per jaar

Voor perioden 2025–2028 staat €18,45 miljoen (prijspeil 2024) beschikbaar voor de vierjarig subsidieregeling.

In Amsterdam heeft het college besloten tot een incidentele verhoging van het budget met 12 miljoen euro voor meerjarige subsidies vanwege de uitdagingen waar de sector voor staat.

8

KWINK-groep concludeert in de evaluatie van het proces in Rotterdam dat zowel college als de gemeenteraad onvoldoende rolvast is geweest gedurende het proces.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

20

•

In Rotterdam is het cultuurplan qua budget niet meegegroeid met de groei van de stad. Er is wel sprake van indexatie en een groei van het budget voor fair pay. Ook hier speelt de vraag of de bescheiden budgetgroei voldoende is voor de toekomstige ontwikkelingen van de stad.

•

Het cultuurbudget in Den Haag is gestegen van €55 miljoen naar €72 miljoen, door extra middelen uit de coalitieakkoorden en inflatiecorrectie. De stijging wordt deels toegeschreven aan de gemeenteraad die meer geld wilde voor cultuur, maar de vraag of dit voldoende is om de groei van de stad en de sector bij te houden, blijft onduidelijk.

Uitzonderingsgevallen (‘culturele basisinfrastructuur’) •

In Amsterdam wordt er gewerkt met zeven instellingen die direct door de gemeente gefinancierd worden en die extra verantwoordelijkheden hebben, zoals netwerkrollen. Deze instellingen dienen net als alle andere instellingen hun aanvraag in op basis van de Hoofdlijnen Kunstenplan, en de Kunstraad adviseert hierover. De keuze voor deze zeven instellingen wordt in de Hoofdlijnen vastgelegd.

•

In Rotterdam is er sprake van een ‘’softere variant’’ van de culturele basisinfrastructuur. Acht grote instellingen worden meer zekerheid geboden op financieel vlak, waarbij de beoordeling (door de externe adviescommissie) zich alleen richt op inhoudelijke aspecten in plaats van financiële beoordelingscriteria. Deze instellingen moeten (in tegenstelling tot instellingen uit de tender) voldoen aan kwantitatieve criteria, zoals het aantrekken van minimaal 100.000 bezoekers per jaar, en hun werk moet bovendien maatschappelijke vraagstukken adresseren. Deze instellingen gaan bovendien halfjaarlijks met de wethouder in gesprek, wat voortkomt uit de COVID-periode.

•

In Den Haag wordt niet gesproken van een traditionele culturele basisinfrastructuur, maar er is wel een stabiele basis. Er wordt gewerkt met functies die essentieel zijn voor de stad. Dit betreft instellingen die een cruciale rol spelen, zoals pop- en filmhuizen, nationaal theatergezelschap en een symfonieorkest die gegarandeerd worden. Daarnaast wordt er gewerkt met een categorie begrotingssubsidies voor 8 partijen, dit zijn partijen die een gemeentelijke collectie beheren, die ondersteuning verlenen aan derden in de culturele sector of de onderhuisvesting van instellingen op zich nemen. Er wordt bovendien gewerkt met zes cultuurankers (één per stadsdeel).

Aansluiting van cultuurregelingen •

Er klonk in Amsterdam enige kritiek vanuit bepaalde stadsdelen zoals Zuidoost, AmsterdamNoord en IJburg over ondervertegenwoordiging in het Kunstenplan.

•

Hoewel de huidige regelingen in Rotterdam een groot deel van het veld dekken, blijven sommige groepen makers en disciplines ondervertegenwoordigd. Met name onderzoeks- en experimentele projecten die niet publiek gericht zijn, krijgen vaak niet de juiste ondersteuning. Daarnaast is er groeiende aandacht voor nacht- en jongerencultuur en diaspora- en urban cultuur, wat bijdraagt aan een meer inclusieve benadering.

•

De gemeente Den Haag heeft binnen de subsidieregelingen verschillende categorieën opgesteld, waarbij de indeling gebaseerd is op bedragen. Voor elke categorie is er een subsidieregeling met eigen beoordelingscriteria: o

Categorie A: Tweejarig, geen tender. Bedoeld voor kleinere instellingen; toegankelijker en flexibel.

o

Categorie B: Vierjarig, via tender. Voor middelgrote instellingen, inclusief functies als cultuuranker (acht; één per stadsdeel) en openluchttheater.

o

Categorie C: Vierjarig, tender met functiegerichte invulling (symfonieorkest, filmhuis, etc.). Weinig concurrentie door uniek karakter.

De focus ligt op het behouden van essentiële functies die bijdragen aan de culturele vitaliteit van de stad. De instellingen die een aanspraak doen op de tenderprocedure moeten voldoen aan de

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

21

behoeften van de stad, terwijl grotere instellingen, zoals nationale poppodia, in categorie C worden geplaatst en weinig concurrentie ervaren. De gemeentelijke regeling zorgt voor de stabiliteit van de culturele basis van Den Haag, met name door de systeeminstellingen en cultuurankers. Verdeling van subsidiegeld tussen disciplines •

In Amsterdam heeft het AFK de mogelijkheden om subsidieplafonds in te richten, wel in overleg met de gemeente. Organisaties vanuit de hoek van cultuureducatie hebben de alarmbel gerinkeld. Tijdens behandelingen in de raad hebben ook beeldende kunstorganisaties, verenigd in MOKER, zich uitgesproken dat er op beeldende kunst veel uit is gevallen. Er is toen aangetoond dat er op educatie en beeldende kunst wel heel veel gebeurt.

•

In Rotterdam wordt het culturele veld niet strikt formeel ingedeeld langs disciplines zoals muziek, theater of dans. In plaats daarvan wordt gekeken naar de rol en waarde van een instelling binnen het veld en de maatschappelijke impact die het heeft. Er is ook aandacht voor het invullen van culturele leegtes in bepaalde wijken, waarbij de gemeente samenwerkt met cultuurregisseurs om lokale behoeften te signaleren.

•

In Den Haag heeft de gemeente bij de benoeming van de functies zorgvuldig gekeken of elke discipline goed vertegenwoordigd was. De gemeenteraad was echter bezorgd over het feit dat een volledige discipline onder de ‘zaaglijn’ zou kunnen vallen. Om die reden is er afgesproken dat als de voorzitter van de adviescommissie zou zien dat een functie uit de boot dreigde te vallen, hij de wethouder zou waarschuwen. De raad zou dan geïnformeerd worden over de situatie.

Behoud cultuurvastgoed •

In Amsterdam moeten instellingen die gebruik maken van gemeentelijk vastgoed bij hun subsidieaanvraag ook een meerjarenonderhoudsplan indienen, waar instellingen vervolgens (indien nodig) een geoormerkt bedrag voor krijgen. Dit zorgt ervoor dat het onderhoud van de vastgoedvoorzieningen gewaarborgd is. Wanneer een partij na het niet honoreren van een subsidie uit gemeentelijk vastgoed trekt, blijft de culturele bestemming behouden.

•

In Rotterdam wordt geen specifiek onderscheid gemaakt tussen aanvragers die wel of geen gemeentelijk vastgoed huren. Er is geen koppeling tussen huurprijzen en subsidies, ondanks de spanningen die kunnen ontstaan als huurprijzen stijgen. Rotterdam werkt ook met integrale huisvestingsplannen die rekening houden met het gebruik van gemeentelijk vastgoed. Wanneer er nieuwe ruimte beschikbaar komt, wordt gekeken hoe deze het beste kan worden ingezet voor maatschappelijke of culturele doeleinden. Hierbij wordt de ruimtelijke visie op cultuur meegenomen, waarbij de gemeente afstemming zoekt tussen culturele voorzieningen en de wijkbehoeften.

•

Den Haag kent geen aparte prioriteit voor instellingen die in gemeentelijk vastgoed huizen bij de toekenning van subsidies. Alle functies die zijn beschrevenen onder categorie C horen zijn echter wel gehuisvest in gemeentelijk vastgoed. Instellingen die gemeentelijke panden huren, worden in de gaten gehouden. Wanneer instellingen bijvoorbeeld geen subsidie krijgen maar wel in gemeentelijk vastgoed zitten, vindt er onmiddellijk afstemming met de afdeling vastgoed plaats om leegstand of verwaarlozing te voorkomen. Gemeentelijk vastgoed wordt dus strategisch ingezet voor de instandhouding van culturele functies, en er wordt actief gekeken naar andere instellingen die de ruimte kunnen gebruiken wanneer het nodig is.

Vergelijking met Utrecht •

De vergelijking laat zien dat in alle vier steden het cultuurbudget onvoldoende meegroeit met de stedelijke groei en ambities. Den Haag verhoogde het cultuurbudget fors, mede door politieke druk, al blijft onzeker of dit de structurele groei van de sector dekt.

DSP-groep

Evaluatie Cultuur-notaproces ’25-’28

22

•

Alle steden hanteren een basisinfrastructuur: in Utrecht en Den Haag via instellingen of functies op naam, in Amsterdam via zeven instellingen binnen het Kunstenplan, en in Rotterdam via acht grote instellingen met een “softere” basis.

•

Amsterdam werkt met subsidieplafonds per discipline, in overleg met de gemeente. Den Haag houdt zicht op disciplines via adviescommissie en waarschuwingssysteem (als hele discipline buiten de boot dreigt te vallen). Rotterdam bekijkt instellingen op hun maatschappelijke waarde en rol, wat ruimte biedt aan minder traditionele vormen zoals urban/nachtcultuur.

•

Andere steden koppelen vastgoed en subsidies op het oog actiever dan in Utrecht, bijvoorbeeld via onderhoudsplannen (Amsterdam), integrale huisvestingsplannen (Rotterdam) of strategisch hergebruik van panden (Den Haag).

4.3 Verhouding proces Utrecht tot provincie en Rijksfondsen We behandelen hier achtereenvolgens de gemeente Utrecht zelf, de provincie en de Rijksfondsen. Tot slot doen we ook nog enkele observaties over de afstemming vanuit de andere G4-steden met het Rijk. Andere beleidsterreinen (en regelingen) binnen de gemeente Utrecht: •

Cultuurnota heeft een zwaardere participatiestructuur dan bij andere sectoren (zoals sport, jeugd, zorg).

•

Het gebruik van een onafhankelijke adviescommissie voor een tenderprocedure is relatief uniek binnen de gemeente.

•

De raad heeft meer betrokkenheid dan bij andere domeinen, wat leidt tot meer politieke spanning rond subsidiebesluiten.

Provincie De provincie positioneert zich nadrukkelijk complementair ten opzichte van de gemeente. Daarbij hanteert de provincie een tweedelijns rol: zij ondersteunt kennisdeling en netwerken, signaleert witte vlekken in het culturele veld en faciliteert samenwerking. Directe ondersteuning van producerende instellingen, zoals de gemeente die kent, doet de provincie niet. Wel hebben ze ook een vierjarige festivalregeling. Er zijn een aantal partijen waar de provincie subsidie aan verleent, deze zijn op basis van een aantal functies gekozen en op uitnodiging beoordeeld door een commissie. De provincie subsidieert vier makershuizen op het gebied van dans, theater, muziek en beeldcultuur, bibliotheekinstellingen en een instelling die zich inzet op cultuurparticipatie. Omdat de gemeentelijke subsidieverdeling eerder plaatsvindt dan binnen de provincie, kan de provincie haar besluiten (de makershuizen en de festivals) daarop afstemmen. Dit kan ertoe leiden dat de provincie aanvragen afwijst of juist honoreert in het verlengde van gemeentelijke besluiten, bijvoorbeeld naar aanleiding van een negatief advies over een bepaalde instelling. Hierin wordt afgestemd met de gemeente. Alhoewel er veel afstemming plaatsvindt tussen gemeente en provincie verloopt dit in de praktijk niet altijd adequaat.