Agendabundel

Dit zijn de, soms nog onontdekte, pareltjes voor de toekomst. Waar startups, investeerders en scale-ups te vinden zijn. Op deze parels voert de ROM verkenningen uit en biedt de ROM hulp bij de doorontwikkeling. * uit Whitepaper Talenten Utrecht Region 8/24/22

STRATEGIE - ROM

34

EZK: Bouwen aan Regionale Ecosystemen Belang van regionale innovatie-ecosystemen benadrukt

Nederland staat voor grote transities naar een groene, duurzame, digitale en inclusieve economie. Innovatie is hierin cruciaal. Innoveren gebeurt in de regio. Daar vinden bedrijven, wetenschappers en maatschappelijke organisaties elkaar en ontstaan initiatieven en kansen voor vernieuwing.

Aanbevelingen AWTI 1.

Kom tot een overkoepelend en inspirerend toekomstbeeld zodat alle partijen beter weten waar ze naartoe moeten werken. 2. Zorg voor interdepartementale regie en creëer verbindingen om versnippering en onnodige concurrentie te voorkomen en meer impact te creëren. 3. Kom tot goed doordachte regionale innovatie-ecosysteem agenda’s. 4. Stimuleer vernieuwing in en met regio’s door ze uit te dagen en te helpen bij de versterking van hun onderzoeks- en innovatie-ecosysteem.

Benut nog beter de kracht van de ROM’s

26 Mei 2021

8/24/22

De AWTI stelt dat het tijd is de regionale ontwikkelingsmaatschappijen nog beter in gelegenheid te stellen een sleutelfunctie te vervullen in regionale innovatie. Door niet alleen ondersteuning te bieden aan de regionale innovatieve koplopers maar ook aan het peloton die willen groeien door innovatie, investeringen en internationalisering. STRATEGIE - ROM

35

Onze soorten innovatie-ecosystemen De rol & focus van de ROM

Nationaal talent

Regionaal talent

Groei-talent

• (Inter-)Nationaal belang • Onderscheidend karakter • Trendsettend & Bepalend

• Regionaal belang • Economisch belangrijk

• Groot groeipotentieel • Veel startups en scale-ups • Nieuwe technologieën cruciaal

• Regio is leidend in lobby

• Actieve samenwerking

• Verkenningen • Veel aandacht vanuit

naar EZK, topsectoren • Sterke marketing

8/24/22

met andere, leidende regio’s

STRATEGIE - ROM

innovatie & investeringen • Invloed uitoefenen naar overheden

36

Overzicht talenten Utrecht Region geïntegreerd in de 3 ecosystemen*

* Dit geldt niet voor de maakindustrie en food

8/24/22

STRATEGIE - ROM

37

Talenten per type

8/24/22

Ecosysteem

Regionaal talent

Groei-talent

• Earth Valley • Energy • Mobility (incl. bike) • Circulaire Bouw • Klimaat • Media & Gaming • LSH • Life Sciences • Preventive Health

•Maakindustrie (Brainport, IQ) •Food Valley (OOSTNL) •FinTech (Amsterdam)

• Edutech

STRATEGIE - ROM

38

3 talenten met uniek belang

8/24/22

STRATEGIE - ROM

39

Supporting slide

Onze aanpak: het 2022 actief versterken PLAN - NIET van de innovatiekracht van de regio met innovatie-ecosystemen

Innovatie Ecosystemen

• 3 nationale talenten • 3 regionale talenten • 3 groeitalenten

8/24/22

Innovatiekracht

• Digital Twins • Preventieve Zorg • Sleuteltechnologieën als Artificiële Intelligentie

STRATEGIE - ROM

Maatschappelijke Opgaven (Brede Welvaart) • Duurzaamheid • Zorg (Innovatief, Betaalbaar) • Digitaal (Ethisch)

40

Supporting slide

De ROM draagt bij aan de ecosystemen met haar PLAN 2022 NIET producten en diensten en jaagt het ecosysteem aan Rol van de Overheden • Wetgever • Opdrachtgever (Innovatief aanbesteden) • Infrastructuur (digitaal, campussen)

INNOVATIE DROOM

Rol van de Kennisinstellingen • Talent • R&D

NU

8/24/22

Rol van de ROM • Investeren (startups, MKB) Rol van de ondernemingen • Internationaliseren (Export, Acquisitie) • Leiderschap • Innovatieprojecten • Innovaties • Investeren • Proactief aanjagen (EXTRA) STRATEGIE - ROM

• We geloven in regionale innovatieecosystemen waar alle (regionale) partijen een actieve rol pakken om de gezamenlijke agenda en innovatiedroom waar te maken. • Waarin verschillende interventies nodig zijn om het ecosysteem echt te laten groeien en brede welvaart aan te jagen. • De ROM pakt, naast haar traditionele rol, in de eerste fase ook een actieve rol op om de ecosystemen aan te jagen. Denk aan strategie, agenda, planning, events, marketing & lobby. Op termijn moet het managen van innovatie-ecosystemen breder gedragen gaan worden. 41

Supporting slide

De talenten van de regio sluiten goed aan bij de landelijke Missies en Coalitieakkoord ENERGIE & DUURZAAMHEID • Een volledig CO2-vrij elektriciteitssysteem in 2050 (EARTH VALLEY) • Een CO2-vrije gebouwde omgeving in 2050 (EARTH VALLEY) • Emissie loze mobiliteit voor mensen en goederen in 2050 (EARTH VALLEY)

8/24/22

LANDBOUW, WATER & VOEDSEL

• Nederland is en blijft de best beschermde en leefbare delta ter wereld, ook na 2100 (EARTH VALLEY) • Klimaatbestendig landelijk en stedelijk gebied (EARTH VALLEY) • Duurzame en veilige Noordzee, oceanen en binnenwateren (EARTH VALLEY)

GEZONDHEID & ZORG

VEILIGHEID

• In 2040 is de ziektelast als gevolg van een ongezonde leefstijl en leefomgeving met 30% afgenomen (LSH) • In 2030 wordt zorg 50% in de eigen leefomgeving georganiseerd (LSH) • In 2030 is van de mensen met een chronische ziekte of levenslange beperking het deel dat naar wens en vermogen kan meedoen in de samenleving met 25% toegenomen (LSH) • In 2030 is de kwaliteit van leven van mensen met dementie met 25% toegenomen (LSH)

• Cyberveiligheid (MEDIA & GAMING) • Slimme intelligence o.b.v. data en AI (MEDIA & GAMING) • Onafhankelijke, pluriforme informatievoorziening staat onder druk (M&G) • Versterken van de samenwerking door publieke en private mediapartijen om Nederlandse content gezamenlijk aan te bieden (MEDIA & GAMING) • Solide spelregels ten aanzien van digitalisering en sleuteltechnologieën zoals AI (MEDIA & GAMING)

STRATEGIE - ROM

42

Earth Valley

Illustratief

Thema’s: • Duurzaam gebouwde omgeving en klimaatadaptatie • Leefomgeving, water en milieu • Energietransitie • Groene mobiliteit DigitalTwin/GeoData als enabling technology

Commitment voor het initiatief van partners in de regio Utrecht Potentiële partners in beeld

8/24/22

Regionale expertise • 85.000 gerichte banen in Earth Valley (25% technisch ontwerp en R&D 75% bouw en klimaat) • UU Geography #3 van de wereld, Earth Sciences #12 (bron: Shanghai Ranking) • HU COE Smart & Sustainable Cities • Toonaangevende kennisinstellingen (TNO, KNMI, RIVM, Deltares, KWR, Geonovum) • Unieke kennis en bedrijvigheid rondom Bodem, Atmosfeer en Watertechnologie • Keten van bedrijvigheid, van ontwerp tot productie in de regio aanwezig • Talent: 12% van alle Nederlandse werkgelegenheid in technisch ontwerp & technisch R&D komt uit regio Utrecht

STRATEGIE - ROM

43

Media & Gaming Illustratief

Thema’s • Datafication, Gamification & Content distribution • A.I. • Ethical data & authenticity • Fake news • Filter bubbles • Cloud gaming • ICT Bewijs: • 70.000 banen binnen provincie Utrecht en 20.000 banen binnen G&V in Digital Media (PAR, LISA 2020) • Dat is inclusief dienstverlening in tech, goed voor 40.000 banen in provincie Utrecht en 4.000 in G&V

8/24/22

STRATEGIE - ROM

44

Life Sciences & Health Illustratief

8/24/22

Thema’s • Gentech • Biotech R&D • Kinderoncologie • Preventive Health • Pandemic preparedness • Vervaardiging en groothandel in medische grondstoffen, producten en apparatuur

Bewijs: • 24.000 arbeidsplaatsen (PAR, LISA 2020, inclusief UMC) • Wereldwijd toonaangevend: Oncologie (HUB Organoids), RegMed & Personalized Medicine (stichting USP, 2020). • 50% van alle R&D in Med Science en Farma komt uit Utrecht Region (RVO Regioscan 2021) • Economische impact laag, zeer hoge R&D en welzijns-impact. • 14% van alle NL Life Sciences banen bevinden zich in Utrecht, daarmee een specialisatie 45 STRATEGIE - ROM

Supporting slide

Onze ecosystemen versterken elkaar; we zorgen voor ontmoetingen over ecosystemen Earth Dig Tw ital in

8/24/22

MedTech

Media & Gaming

fo e Le

m

g n i v ge

Life Sciences & Health

STRATEGIE - ROM

46

De ecosystemen staan niet op zichzelf; ze zorgen voor synergie tussen de kerntaken van de ROM INNOVEREN

INVESTEREN

(INNOVATIEPROJECTEN)

INTERNATIONAAL

EARTH VALLEY HEALTH & LIFE SCIENCES MEDIA & GAMING Formuleren van innovatieprogramma’s en projecten en daarvoor middelen verwerven

8/24/22

Investeren in startups, scaelups en innovatief mkb en deze helpoen met groei en innovatie

STRATEGIE - ROM

Ondernemers helpen met groie in het buitenland en binnenhalen ondernemingen naar NL

47

SAMEN DOEN • Uitvoeringskracht • Innovatieve en Ambitieuze Ondernemingen • Kernthema’s: Investeren, Innoveren, Internationaliseren

8/24/22

• Denkracht, Lobbykracht en Netwerkkracht • Triple Helix met grote ondernemingen • Kernthema’s: Innovatie, HR/Talent en Vestigingsklimaat

Presentatie April - ROM versie 2.1

48

PLAN 2022 - NIET

BIJLAGEN 1.

Definitie van ecosystemen

2.

SWOT Analyse ROM & Regio

3.

Benchmark ROM Utrecht Region

4.

Doelgroep ROM Utrecht Region

5.

Onze dilemma’s: de keuzes

6.

Risicomanagement ROM Utrecht Region

7.

Vertaling naar acties: OGSM ROM Utrecht Region

8.

Overzicht van de interviews

8/24/22

STRATEGIE - ROM

49

SWOT OP DE ECONOMIE VAN DE REGIO: ONZE OPDRACHT

Bron: analyse provincie Utrecht (2020)

8/24/22

STRATEGIE - ROM

50

SWOT VAN DE ROM Sterkten

Zwakten

Intern

1.

Helpen ontwikkelen van ideeën en bedrijven die niet snel gevonden worden door de markt of die de markt nog niet biedt. 2. (Succesvolle) ondernemers en innovaties een stap verder brengen met kennis, ervaring en netwerk van sterke partners. 3. Bedrijven investor-ready maken. 4. Sterk team van goede mensen aan boord; professioneel, snel, ondernemend, flexibel en gedurfd.

1.

1.

1. Arbeidsmarkttekorten 2. Uitdagingen vestigingsklimaat: Woningtekort i.r.t. groei v.d. werkgelegenheid en transformatie naar verduurzaming van de economie. Huisvesten talent en behouden /organiseren van een gezonde mix in de samenleving 3. Behouden van slagkracht, spontaniteit. Door politieke belangen bestuurlijk of volgend worden: Politiek begrijpt niet altijd dat investeren risicovol blijft en resultaten niet altijd op korte termijn zullen zijn. Sentiment moet niet de verkeerde kant op slaan zodra het een keer mis gaat of resultaten even uitblijven.

Extern

2. 3.

4. 5. 6.

8/24/22

Ondersteuning in vroegere fases en mogelijkheid om meer businessplannen een kans te kunnen geven (Proof of Concepts). Brug slaan tussen bedrijfsleven en de overheid. Processen versnellen voor bedrijven m.b.t. wet en regelgeving. Netwerkfunctie: Kruisbestuiving faciliteren in een continue stroom van lijntjes tussen relevante bedrijven, kennispartners en (follow-up) investeerders. Stimuleren en aanjagen van innovatie en vullen van hiaten door uit te dagen op maatschappelijke vraagstukken. Bedrijven internationaal in de spotlight zetten. Samenwerking met andere ROM’s en InvestNL.

Kansen

Goede afstemming met regiopartners zodat niet alles over wordt gedaan. bijv. m.b.t. wie welke rol vervult in de positionering van de Utrecht Region. ROM wordt niet afgerekend op de positionering maar geven er wel uiting aan in de uitvoer. 2. Vastleggen hoe we samenwerken en hoe de hazen lopen zodat met de komst van nieuwe (vervangende) medewerkers voortgang en netwerk kan blijven behouden. 3. De capaciteit van ROM is te beperkt om zelfstandig de grote uitdagingen op te pakken.

STRATEGIE - ROM

Gebaseerd op interviews met stakeholders (overheden, ondernemers, kennisinstellingen)

Bedreigingen

51

2021: Alle ambitieuze KPI’s gehaald en een slimme, stabiele organisatie gebouwd • 11 investeringen + 97 leningen • 4 Investor Readiness Programma’s • 32 Internationale bedrijven aangetrokken • > 1400 arbeidsplaatsen gecreëerd • 79 Trade gesprekken • Klanttevredenheid > 8 • > 3mln Innovatie middelen binnengehaald • AI Hub Midden Nederland opgezet • 6 Innovatie-Ecosystemen opgestart • Organisatie uitgebouwd naar > 40 FTE • Aanscherping talenten van de regio • Digitale infrastructuur opgezet • Intensieve samenwerking met andere ROM’s 8/24/22

STRATEGIE - ROM

52

BIJLAGEN

PLAN 2022 - NIET

1.

Definitie van ecosystemen

2.

SWOT Analyse ROM & Regio

3.

Benchmark ROM Utrecht Region

4.

Doelgroep ROM Utrecht Region

5.

Onze dilemma’s: de keuzes

6.

Risicomanagement ROM Utrecht Region

7.

Vertaling naar acties: OGSM ROM Utrecht Region

8.

Overzicht van de interviews

8/24/22

STRATEGIE - ROM

53

De ROM Utrecht Region heeft een beperkte capaciteit in vergelijking met andere regio’s (cijfers over 2021)

Economie (mld) ROM (FTE) Omvang ROM/ economie FTE

Staf & Overig Innovatie Investeren International Totaal •

•

8/24/22

LIOF 46

BOM 120

IQ 170

NOM 62

OOST 126

IMPULS 14

Horizon 14

Utrecht 90

54.6 1.19

82.1 0.68

92.0 0.54

54.5 0.88

144.3 1.15

30.0 2.14

29.9 2.14

31.5 0.34

LIOF

BOM

IQ

NOM

OOST

IMPULS

Horizon

Utrecht

12.4 17.7 18.7 5.8 54.6

14.8 30.6 21.8 14.9 82.1

21.4 23.9 29.3 17.4 92.0

16.1 5.0 24.2 9.1 54.5

24.0 54.3 23.0 43.0 144.3

6.5 13.0 5.8 4.7 30.0

6.8 12.3 6.8 4.0 29.9

7.8 5.8 8.0 9.9 31.5

Wat opvalt aan de bovenstaande tabel is dat de ROM’s van Zeeland en Flevoland relatief groot zijn in vergelijking met de economie. Ook de ROM’s van Gelderland/Overijssel en Limburg zijn relatief groot. De ROM van Utrecht is relatief de kleinste in vergelijking tot de omvang van de economie. In verschillende andere regio’s zijn er met ROM’s vergelijkbare organisaties (Economic Boards, Development organisaties) die ook een deel van het takenpakket uitvoeren. Denk maar eens aan Brainport, REWIN, AgrifoodCapital en Midpoint in Brabant, aan FoodValley, TwenteBoard en Economic Board Arnhem Nijmegen in Gelderland/Overijsel en aan Amsterdam In Business (AiB), Amsterdam Economic Board (AEB) en PIM in Noord-Holland. STRATEGIE - ROM

54

BIJLAGEN

PLAN 2022 - NIET

1.

Definitie van ecosystemen

2.

SWOT Analyse ROM & Regio

3.

Benchmark ROM Utrecht Region

4.

Doelgroep ROM Utrecht Region

5.

Onze dilemma’s: de keuzes

6.

Risicomanagement ROM Utrecht Region

7.

Vertaling naar acties: OGSM ROM Utrecht Region

8.

Overzicht van de interviews

8/24/22

STRATEGIE - ROM

55

Betekenisvol voor onze doelgroep We kennen de ondernemers: • 1000-1500 f2f gesprekken p.j. • Tientallen events p.j. • Intelligente ROM We hebben de juiste diensten: • Kapitaal • Kennis • Netwerken

Innovatieve & Ambitieuze Ondernemers

±5000 ondernemingen in Utrecht Region

40.000-50.000

Breed Ondernemerschap

Zelfstandig Ondernemerschap

150.000

Usual Suspects, Unusual Suspects & Hidden Champions 8/24/22

STRATEGIE - ROM

56

PLAN 2022 - NIET

BIJLAGEN 1.

Definitie van ecosystemen

2.

SWOT Analyse ROM & Regio

3.

Benchmark ROM Utrecht Region

4.

Doelgroep ROM Utrecht Region

5.

Onze dilemma’s: de keuzes

6.

Risicomanagement ROM Utrecht Region

7.

Concept OGSM ROM Utrecht Region

8.

Overzicht van de interviews

8/24/22

STRATEGIE - ROM

57

Onze dilemma’s 1

Ecosystemen vs. Business Development

Hoe kunnen we zowel de ecosystemen ontwikkelen en ons tegelijkertijd richten op Business Development (Beschikbare gelden uit Nederlandse en Europese potjes halen)? Dit gegeven het feit dat we een kleine ROM zijn met beperkte mensen en middelen voor Business Development?

2

Ontwikkelen ecosystemen

Wat is onze rol in de (door)ontwikkeling van de ecosystemen?

3

Grote bedrijven

Als we ons primair richten op het vinden en helpen van de kleine innovatieve bedrijven, wat doen wij dan met/voor de grote innovatieve bedrijven in onze regio die een essentiële rol spelen binnen de ecosystemen?

4

Producten mkb

Hoe zorgen wij ervoor dat we ook producten en diensten hebben voor het innovatieve mkb, en welke zouden dat moeten zijn om de innovatie, groei en transformatie van het mkb aan te jagen? Gaan wij als ROM ook producten voor het Brede mkb

5

Pareltjes van de regio

In principe doen wij niet aan 1-op-1 begeleiding van ondernemers. Hoe gaan we dan om het pareltjes die onze ecosystemen een enorme push kunnen geven?

6

Managen van transities

De maatschappelijke uitdagingen zijn groot. Zo zijn er verschillende transities nodig om de regio te transformeren naar een duurzame, digitale economie. Denk aan de energietransitie. Wat is de rol van de ROM in deze transities?

7

Vestigingsklimaat

Welke rol speelt de ROM bij het verbeteren van het vestigingsklimaat in de regio? Denk aan bedrijfshuisvesting en talent.

8

Agile ROM

In hoeverre zijn en blijven wij flexibel als ROM? Hoe groot moet de ROM eigenlijk zijn?

8/24/22

STRATEGIE - ROM

58

Onze keuzes 1

Ecosystemen vs. Business Development

Wij maken maximaal 50% van onze business development capaciteit vrij om ecosystemen aan te jagen. Tegelijkertijd behouden we business developmentcapaciteit om consortia te vormen en projectvoorstellen te maken. Deze successen zijn ook nodig om ecosystemen te helpen groeien.

2 ecosystemen

ROM zet zich in op het laten floreren van de nationale en regionale ecosystemen en deze regionaal en bovenregionaal te vertegenwoordigen. Elk ecosysteem zit in een andere fase en behoeft een eigen aanpak. De rol van ROM zal daarmee verschillen per ecosysteem. Soms sturend, soms ondersteunend. Het ontbreekt de ROM aan menskracht om alle ecosystemen te leiden. De ROM is daarom op zoek naar slimme samenwerking in de regio en zet haar menskracht in om dit aan te jagen. Wij hebben “Skin in the Game” en vragen ook van de partners van een ecosysteem om mensen en/of middelen in te zetten.

3 Grote bedrijven

Om ecosystemen te laten floreren hebben we sterke schouders nodig. Grote bedrijven kunnen innovatie zowel inbrengen als aanjagen. Het is met name van belang dat we gezamenlijke ambities en belangen hebben en afstemmen. Grote bedrijven hebben behoefte aan regionale sterkte om hen heen wat op de lange termijn een sterke concurrentiepositie kan opleveren.

4 Producten mkb

We willen ons productenpallet voor het innovatief mkb op termijn versterken. Denk aan innovatievouchers, kennisprogramma’s en kredietproducten voor het innovatieve mkb. Producten en diensten voor het brede mkb hebben we niet. Wel willen we programma’s die innovatie aanjagen voor innovatievolgend mkb uitvoeren als we dit flexibel kunnen inrichten en er additionele middelen zijn.

Ontwikkelen

8/24/22

STRATEGIE - ROM

59

Onze keuzes 5

6

7

8

8/24/22

Pareltjes van de regio

Wij kiezen er niet voor om 1-op-1 ondernemingen te ontwikkelen, tenzij een onderneming een significante rol speelt binnen een ecosysteem. Als dat het geval is, gaan we met onze regionale partners in gesprek over de kansen die dat biedt. Voor de overige bedrijven kiezen we voor het organiseren van een netwerk dat bedrijven kan helpen bij het opmaken van businesscases.

Managen van transities

Binnen onze rol helpen we de bedrijven waar we ons op richten (innovatieve en ambitieuze ondernemingen) en de innovaties die zij nodig hebben. Transities zoals de energietransitie zijn daarmee geen apart thema voor ROM. We hebben geen projectfinanciering om bestaande innovaties uit te rollen en op te schalen in en buiten de regio.

Vestigingsklimaat

Wij zullen onze doelgroep van 5000 innovatieve en ambitieuze ondernemers vertegenwoordigen in onze overleggen met de regionale partners bijvoorbeeld in het kader van de REA. Waar nodig agenderen we aspecten van het vestigingsklimaat die leiden tot groei of innovatie barrières. Denk aan het gebrek aan talent of fysieke plekken voor innovatie of talent zoals labruimte. Dat doen we in de ecosystemen, maar ook daarbuiten.

Agile ROM

Wendbaarheid, overzichtelijkheid en korte lijnen zijn belangrijke waarden om onze doelstellingen te behalen. We organiseren een flexibele schil om ons heen waarmee we onszelf schaalbaar blijven organiseren en snel kunnen groeien bij kansen. De kerntaken blijven binnen ons eigen vaste team (50-60 FTE) zodat onze kennis en netwerk zo veel mogelijk blijft gewaarborgd.

STRATEGIE - ROM

60

BIJLAGEN

PLAN 2022 - NIET

1.

Definitie van ecosystemen

2.

SWOT Analyse ROM & Regio

3.

Benchmark ROM Utrecht Region

4.

Doelgroep ROM Utrecht Region

5.

Onze dilemma’s: de keuzes

6.

Risicomanagement ROM Utrecht Region

7.

Vertaling naar acties: OGSM ROM Utrecht Region

8.

Overzicht van de interviews

8/24/22

STRATEGIE - ROM

61

Onze strategie in vijf stappen; wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen (doel door doen)

1

2

3

4

5

WHY Kennis van onze doelgroep is cruciaal

WHY Onze maatschappelijke opgaven en economische talenten omzetten in een innovatie-agenda

WHY De ROM als impact investeerder is essentieel voor een duurzame economie

WHY Internationaal challengen versterkt de toegevoegde waarde van je ecosystemen

WHY Wendbare organisatie en talentvolle medewerkers zijn voorwaarden voor welslagen van je missie

WHAT De ROM is effectief in het bereiken van het innovatief potentieel in de regio

WHAT Inzet op doorontwikkeling van de sterktes van de regio / ecosystemen biedt het hoogste rendement

WHAT ROM als goede en betrouwbare medeinvesteerder

WHAT Het verrijken van ecosystemen in internationaal speelveld (volume-to-value)

WHAT ROM heeft trekkracht

HOW proactief contact zoeken, gemeenschappelijke belangen & behoeften in kaart te brengen en relevante verbindingen te leggen

HOW gerichte business development en de collectieve agenda te ontwikkelen en aan te jagen

HOW Investeren en aanjagen van heldere en financierbare businesscases

HOW gericht te zoeken naar aanvullende buitenlandse ondernemingen en het internationaal promoten van onze gevestigde ondernemingen

HOW met een intelligent team van enthousiaste medewerkers ons ondernemende en proactieve karakter uit te dragen in alles wat we doen

Intelligentie

Innoveren

Investeren

Investeren

Mens & Organisatie

8/24/22

STRATEGIE - ROM

62

Onze strategische onzekerheden & strategische risico’s ROM goed bekend met het innovatief potentieel uit de regio

Doorontwikkelen van ecosystemen

ROM als goede en betrouwbare medeinvesteerder

Verrijken van ecosystemen

ROM heeft trekkracht

Financiële risico’s Juridische risico’s Operationele risico’s Reputatierisico’s • Voor elk van de strategische pijlers zijn de grootste risico’s in kaart gebracht op vier terreinen; financieel, juridisch, operationeel en reputatie. Er is vervolgens per risico gekeken naar onze risicohouding (risk appetite) per risico en zijn er diverse risico-mitigerende maatregelen genomen. 8/24/22

STRATEGIE - ROM

63

Enkele onzekerheden & risico’s nader bekeken (1) • In de afgelopen vijf jaren is er sprake geweest van een unieke periode met een negatieve rente en een enorm aanbod aan (durf)-kapitaal. Aan deze periode komt een eind; rentestanden gaan omhoog en er wordt minder geïnvesteerd in risicokapitaal. Dit betekent ook dat de rol van ROM Utrecht Region veranderd en vaak groter gaat worden. Wij zijn immers daar waar de markt het niet of niet alleen kan doen. • Na een langere periode van lage inflatie gaan de prijzen en lonen substantieel omhoog. In hoeverre dit conjunctureel is of structureel is (bijvoorbeeld door grotere belang aan kortere ketens en strategische autonomie) weten we niet. Wel dat dit grote impact heeft op de kostenstructuur op lange termijn. • De ROM Utrecht Region kiest ervoor om in de komende jaren de Soft Power (innovatie-netwerken) van de regio te versterken. Dit doen we met relatief beperkte middelen om een vliegwiel te creëren en met allerlei partners. Onze resultaten zijn afhankelijk van de kwaliteit van deze samenwerking. • Onze strategie focust op waardecreatie en niet zozeer op volume (from volume to value). Zo kiezen wij ervoor om die ondernemingen naar de regio te halen die onze ecosystemen versterken en onze maatschappelijke opgaven realiseren. Wij geloven in ecosystemen als middel om uiteindelijk waarde en banen te creëren.

Als de economie fors verslechterd met werkloosheid komt er druk op deze strategie en verwachten onze stakeholders ook arbeidsplaatsen.

8/24/22

STRATEGIE - ROM

https://www.economist.com/leaders/2022/01/29/markets-have-fallen-because-the-era-of-free-money-is-coming-to-an-end

64

Enkele onzekerheden & risico’s nader bekeken (2) • De ROM is maar één van de spelers die nodig is om de economie en maatschappij te veranderen en te vernieuwen. Deze transities kosten tijd. Het duurt lang voordat de innovatieve bedrijven van vandaag de banenmotor in de toekomst zijn. In de planperiode (2023-2026) verwachten wij dat onze activiteiten 5000 gezonde banen opleveren; d.w.z. banen in sectoren die toekomstvast zijn en bijdragen aan de maatschappelijke opgaven. • Hoeveel banen daarmee op de lange termijn (2040) worden gecreëerd is lastig in te schatten, maar zal een veelvoud zijn. Of dat voldoende is om aan de ambities van de schaalsprong te voldoen (100.000 nieuwe banen) is twijfelachtig. Het is zeker onvoldoende om ook de bestaande banen te transformeren naar gezonde banen. • Het creëren van een nieuwe, gezonde economie is ook iets wat de ROM niet alleen kan, maar wat ze samen doet met partijen als de UTA, de EBU, de overheden en niet te vergeten de ondernemingen en medewerkers zelf. • De ROM heeft verschillende instrumenten. Het aanjagen van innovaties en investeringen is veelal gericht op de zeer lange termijn (10 jaar), terwijl internationalisatie een veel directer effect heeft en snel tot veel nieuwe banen en investeringen kan leiden.

8/24/22

STRATEGIE - ROM

https://www.economist.com/leaders/2022/01/29/markets-have-fallen-because-the-era-of-free-money-is-coming-to-an-end

65

Om de gezamenlijke ambities waar te kunnen maken vaart de ROM een heldere koers met rolvastheid • De aandeelhouders van de ROM committeren zich aan de doelstellingen en zijn betrokken bij de plannen. De aandeelhouders spelen een belangrijke rol in het behouden van het momentum bij het realiseren van de doelstellingen. • De ROM voert het plan zelfstandig en zelfsturend uit binnen helder gedefinieerde kaders. De ROM blijft flexibel en behoudt autonomie ter bescherming van politieke (korte termijn) belangen. • De ROM blijft transparant en verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen.

‘’Samen met de ROM moeten we een goed wenkend perspectief neerzetten. ROM moet een duidelijke koers varen en niet zwalken.’’ Freek van Muiswinkel - Universiteit Utrecht

8/24/22

STRATEGIE - ROM

66

BIJLAGEN

PLAN 2022 - NIET

1.

Definitie van ecosystemen

2.

SWOT Analyse ROM & Regio

3.

Benchmark ROM Utrecht Region

4.

Doelgroep ROM Utrecht Region

5.

Onze dilemma’s: de keuzes

6.

Risicomanagement ROM Utrecht Region

7.

Vertaling naar acties: OGSM ROM Utrecht Region

8.

Overzicht van de interviews

8/24/22

STRATEGIE - ROM

67

Een strategie is niets zonder executie Plans are worthless, but planning is everything . Dwight Eisenhower

• Deze meerjarenstrategie wordt in de komende jaren uitgevoerd. Daarbij zullen we als organisatie natuurlijk ook flexibel moeten zijn en soms aanpassingen moeten doen. Een plan komt nooit precies uit. • Maar de meerjarenstrategie geeft wel specifieke, ambitieuze, haalbare en concrete doelstellingen op de lange termijn. In de organisatie worden deze op twee manieren doorvertaalt naar concrete acties: 1. • 1. 2. 3.

8/24/22

1. De meerjarenstrategie wordt jaarlijks omgezet in een concreet jaarplan. 2. De jaarplannen worden elk kwartaal doorgezet naar een OGSM formaat waarop het ROM management stuurt. Hierin worden doelen vertaald naar strategieën, naar concrete acties en metingen (KPI’s). aaa

aaaaa zs aa a

STRATEGIE - ROM

68

OBJECTIVE ROM 2028: Gezonde economische groei door als ROM innovatieve en ambitieuze ondernemingen te inspireren, te verbinden en vooruit te helpen met gekozen ecosystemen MEASURES

GOALS

STRATEGIES

Gezonde economische groei • xx gezonde banen (in de regio) • Stijging 200% economische waarde van onze economie (bedrijven) • Voldoende werkgelegenheid i.r.t. bevolkingsgroei • Voldoende talent t.o.v. arbeidsvraag (bedrijven) • > 1 unicorn uit regio Utrecht per 5 jaar • In top 3 brede welvaartsindicator blijven • >X% R&D investeringen van regionaal bp • Alles wat we doen draagt positief bij aan een SDG

1. Wij kiezen voor innovatief ondernemerschap ROM goed bekend met het innovatief potentieel uit de regio door proactief contact te zoeken, gemeenschappelijke belangen & behoeften in kaart te brengen en relevante verbindingen te leggen

•

•

X bedrijven en CEO’s per ecosysteem waar ROM contact mee heeft (gehad)

2. Wij ontwikkelen in co-creatie - Investeren ROM als goede en betrouwbare medeinvesteerder door veelbelovende innovatie te vertalen naar heldere businesscases

• • •

X% investeringen succesvol POC >50% externe financiering Participatiefonds >65% externe financiering

•

150 mln. uitgelokte publieke/private investeringen 100% geïnvesteerd in relevante proposities

DASHBOARD •

•

Inspireren • 20 concrete oplossingen voor de regionale samenleving Verbinden • X aantal samenwerkingen met concreet economisch effect • Geoliede samenwerking (Triple helix, ROMs) Vooruit helpen • Revolverend participatiefonds 100 mln. (net zoveel in als uit) • Verdubbeling van succesratio investeringen Gekozen ecosystemen • 3 zelfstandig opererende hoofdecosystemen • 80% tijd geïnvesteerd in innovatieve ondernemingen binnen ecosystemen

69

3. Wij creëren florerende ecosystemen Innoveren Het (door)ontwikkelen van ecosystemen door gerichte business development en de collectieve agenda te ontwikkelen en aan te jagen

1800 relevante kandidaten in de investeringsfunnel 5.000 innovatieve ondernemingen in de regio te classificeren in de ecosystemen

• •

>1 Nieuw (onverwacht) ecosysteem Groei van onze gekozen ecosystemen (aantal en gecombineerde omzet)

• •

X subsidie (NL/EU) naar ecosystemen Elk ecosysteem heeft collectieve agenda en realiseert deze X business development cases met X financiële omvang Prestaties: Cases/FTE X

• •

4. Wij zetten bedrijven internationaal in de spotlight- Internationaliseren Het verrijken van onze ecosystemen door gericht te zoeken naar aanvullende buitenlandse ondernemingen en het internationaal promoten van onze gevestigde ondernemingen

•

5. Wij trekken aan ROM trekt aan door met een intelligent team van enthousiaste medewerkers ons ondernemende en proactieve karakter uit te dragen in alles wat we doen

•

• • • • • •

• • • •

CONCEPT Versie 20-04-2022

ACTIENPLAN (wie, wanneer) • • • • • •

In kaart brengen van uitblinkende ondernemingen (die passen) binnen de ecosystemen In kaart brengen van unieke patenten en businessmodellen Structureel ondernemingen bijhouden op zowel groei als stagnatie en innovatiebarrières Per ecosysteem een analyse (10 bollen E.Stam) maken naar de behoefte van de bedrijven incl. roadmap om groei te stimuleren Organiseren ondernemersbijeenkomsten Geautomatiseerde aanpak ontwikkelen om innovatieve ondernemers te leren kennen

•

Potentiele businessplannen een kans geven door onderzoeken en ondersteunen van bedrijven in vroege fases (Proof of Concepts) Visiedocument / plan voor investor-ready maken van bedrijven (seed & pre-seed) Opzetten investeringsagenda met gezamenlijke ambities en investeringen van publieke en private partijen In kaart brengen van de bedrijven die een significante rol (gaan) spelen in de energietransitie Samenstellen kring van adviesbureaus voor hulp aan ondernemingen

• • • •

• • • • • • • • •

Overzicht van ecosystemen in Utrecht region en de belangrijkste interventies nodig om groei te faciliteren Actief betrokken stakeholders door ieder kwartaal groei en innovatie evenementen te organiseren ism onze triple helixpartners in de regio Het organiseren van roadshow langs alle gebieden en belangrijke stakeholders Actieve communicatie met andere ROM's om inzicht te houden in bovenregionale plannen De samenwerking intensiveren met Invest-NL Samenwerkingsmodel ontwikkelen om de aanwezige ecosystemen in de Regio te binden Bestuurlijk commitment programma’s overheden (deelname in board’s) Organiseren van netwerk relevante Hoogleraren met x events per jaar Met bedrijven opstellen van afstudeervoorstellen (x per jaar), model SIM Schiphol Aantrekken Europese subsidiegelden door ontwikkelplan innovatie uit de ecosystemen Innovatie versnellen door kracht van grote innovatieve bedrijven te benutten

• • •

Regisseren van inkomende handelsmissies Internationaal promoten van onze topX bedrijven Proactief ‘missende’ buitenlandse bedrijven voor onze ecosystemen opzoeken

Medewerkerswaardering o.b.v. tevredenheidsonderzoek >90% Spontane bekendheid van ROM onder ondernemers >90% ROM/Economie X

• • • • •

20% van onze tijd paraat om te acteren op nieuwe kansen die zich voordoen Cultuurmeting-> proactief en ondernemend

• • •

Concretiseren en positioneren van ons productenpallet gericht op het innovatief mkb Implementeren van onze strategie door te vertalen naar onze eigen rollen middels interne communicatie De ‘doelen’ en ‘doenen’ van ROM vertalen naar werving en selectie Afstemming samenwerking en agenda met de EBU Een hoge waardering onder medewerkers door ruimte te geven om eigen interesses en belangstelling in te brengen in eigen werk Implementatie van automatische news feeds zodat medewerkers op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen. Medewerkers training in het begeleiden van transformaties in ondernemende en bestuurlijke setting Medewerkers training, opstellen van roadmaps en business plannen

>X% Behoud grote internationale bedrijven in de regio (vestigingsklimaat/huisvesting) X bedrijven hebben bijgedragen aan doorontwikkeling ecosystemen Bekendheid van eco-systemen, nationaal en internationaal

• •

1.5 mld. binnengehaald kapitaal buitenland (+400 bedrijven) X bedrijven aangetrokken X nieuwe arbeidsplaatsen X IR bezoeken

BIJLAGEN

PLAN 2022 - NIET

1.

Definitie van ecosystemen

2.

SWOT Analyse ROM & Regio

3.

Benchmark ROM Utrecht Region

4.

Doelgroep ROM Utrecht Region

5.

Onze dilemma’s: de keuzes

6.

Risicomanagement ROM Utrecht Region

7.

Vertaling naar acties: OGSM ROM Utrecht Region

8.

Overzicht van de interviews

8/24/22

STRATEGIE - ROM

70

Interviews Aandeelhouders • Marjolein van Koningsveld – Co-founder Oryx Movement Solutions • Gaston Crolla en Joost de Koning– Adviseur strategie gemeente Hilversum • Dick Sietses - Partner, Health Innovations • Hans Rijnten – Programma manager economische regionale samenwerking • Okko Huisman - CEO, Clouduite provincie Utrecht • Olaf van der Veen – CEO Odbisk • Freek van Muiswinkel – Director Entrepeneurship & Regional Partnerships • Rene Bruijne – Businesss Development, Simacan Universiteit Utrecht • Maarten Keesman – Deelprogrammamanager Investeringsklimaat Gemeente Investeerders Utrecht • Jan Frens van Giessel – Holland Capital • Edwin Hubers en Monieke van Duren – Gemeente Amersfoort • Patrick Polak – Newion Investments • Birgite Runia – Director Strategic Alliances UMC Utrecht • Koert Ruiken – EZK Publieke sector • Arjan van den Born, Catherine Peters Sengers, Rob van Beek – ROM • Carlijn Bolt – Hilversum Marketing • Dennis Sille – Citymarketing Amersfoort Bedrijven • Cor Janssen – Utrecht Marketing • Rob van der Meer – President Europe, Applied Medical • Lucas Harms – Managing Director, Dutch Cycling Embassy • Fons Nelen - Director, Nelen Schuurmans • Jan Henk van der Velden – Utrecht Science Park • Mark Kaal – Business development en innovatie, Absolute Audio Labs Hilversum • Paul Mignot – CEO, WithTheGrid • Niels van Golden – Algemeen directeur, Apps for Retail • Marc

Martojo – Dhm infra • Rutger van Merkerk – CEO, Prolira • Cornelis Mijnders – Dutch DNA Biotech/Ginko Bioworks 8/24/22

STRATEGIE - ROM

71

3.4 Raadsvoorstel Benoeming lid Raad van Toezicht NUOVO Scholen 1 Raadsvoorstel Benoeming lid Raad van Toezicht NUOVO scholen.docx

Voorstel aan de gemeenteraad

Benoeming lid Raad van Toezicht NUOVO scholen Beleidsveld Organisatieonderdeel Opsteller Kenmerk Vergaderdatum Raad Geheim

Onderwijs Maatschappelijke Ontwikkeling Birgit Haberland 10424122 volgt Nee

Het college van burgemeester en wethouders stelt de raad voor te besluiten: 1. Mevrouw Hilary Richters te benoemen als lid van de Raad van Toezicht van NUOVO scholen.

Burgemeester en wethouders van Utrecht,

de secretaris,

de burgemeester,

Samenvatting Voorgesteld wordt om mevrouw Hilary Richters te benoemen als lid van de Raad van Toezicht van NUOVO Scholen.

Context Aanleiding NUOVO scholen verzorgt het openbaar voortgezet onderwijs in Utrecht. Het extern toezicht op het schoolbestuur wordt uitgeoefend door een Raad van Toezicht bestaande uit 5 personen. De Raad van Toezicht van NUOVO scholen draagt Hilary Richters voor als nieuw lid van de Raad van Toezicht. Volgens het rooster van aftreden en aantreden treedt er een lid af en treedt er een nieuw lid toe per 18-2022. Juridische context De gemeenteraad is wettelijk bevoegd de leden van de Raad van Toezicht in het openbaar onderwijs te benoemen. Artikel 42b van de Wet op het Voortgezet onderwijs heeft betrekking op het in stand houden van openbaar onderwijs door een stichting. Hierin is opgenomen dat de leden van de raad van toezicht worden benoemd door de gemeenteraad of gemeenteraden. Omdat NUOVO scholen in meerdere gemeenten openbaar voorgezet onderwijs in stand houdt, is ook instemming nodig van de gemeenteraden van Nieuwegein, Zeist en Utrechtse Heuvelrug. De voordracht is in alle vier gemeenten gelijktijdig ingediend. Voor deze benoeming is een VOG vereist; deze is door NUOVO aangevraagd en ontvangen. Beoogd effect Goed extern toezicht door de Raad van Toezicht draagt bij aan de kwaliteit van het onderwijs en de bijdrage van het schoolbestuur aan de onderwijskansen en sociale cohesie in de stad.

Eerdere besluitvorming en informatievoorziening aan de raad 18 februari 2021 Statutenwijziging bij fusie NUOVO Scholengroep en Anna van Rijn college te Nieuwegein 25 maart 2021 Instemming met fusie NUOVO Scholengroep en Anna van Rijn college te Nieuwegein

Beslispunten, Argumenten en Kanttekeningen/Risico’s Beslispunt 1

Mevrouw Hilary Richters te benoemen als lid van de Raad van Toezicht van NUOVO scholen

Argumenten 1.1

De voordracht past in het profiel De werving heeft plaatsgevonden op basis van een vooraf opgesteld profiel. Gezamenlijk moeten de leden van de Raad van Toezicht de kennis en ervaring inbrengen om het extern toezicht goed te kunnen vervullen. Voor deze vacature is geworven op de expertise innovatie en technologie.

1.2

De voordracht wordt gesteund door de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) van NUOVO. De GMR heeft positief geadviseerd over het profiel waarop is geworven en is actief betrokken geweest in het wervingsproces waaruit een unanieme voordracht is gekomen. Daarmee is de stem van personeel en ouders meegenomen in het proces.

2

Financiën Er is geen sprake van kosten voor de gemeente. De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht geschiedt uit de lumpsumbekostiging van het ministerie van OCW aan het schoolbestuur.

Vervolg Het schoolbestuur wordt geïnformeerd over het besluit van de gemeenteraad.

Participatie De GMR is betrokken bij het opstellen van het wervingsprofiel en het selectieproces.

Communicatie NUOVO scholen ontvangt bericht van het besluit van de gemeenteraad.

Bijlagen Bijlagen besluitvorming Bijlagen informatief - Brief NUOVO scholen, voordracht lid RvT gemeenteraden - CV Hilary Richters tbv gemeenteraden - 2022 Rooster van aan- en aftreden - 2022 Wervingsprofiel NUOVO lid RvT

3

1 Voordrachtbrief Nuovo lid RvT aan gemeenteraden.pdf

Bezoekadres Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht

Aan de gemeenteraad van Nieuwegein, Utrecht, Utrechtse Heuvelrug en Zeist

Postadres Postbus 1415 3500 BK Utrecht Bel 030 - 29 69 040 Mail nuovo@nuovo.eu Web www.nuovo.eu

Datum 6 juli 2022 Onze referentie RvT.AvB.ar/2122.142 Onderwerp Voordracht lid raad van toezicht NUOVO Scholen Doorkiesnummer 030-2969042

IBAN NL 96 RABO 0101 481764 BTW nr. NL813676575B01 KvK nr. 30199604

Geachte leden van de gemeenteraad, De raad van toezicht van NUOVO Scholen draagt mevrouw H.M. Richters voor als lid van de raad van toezicht per 1 augustus 2022. Zij volgt het huidige lid, mevrouw M. Eussen op die per 1 augustus 2022 terugtreedt op basis van het afgesproken aftreedrooster. De GMR heeft positief geadviseerd ten aanzien van het profiel waarop het lid is geworven. De GMR is tevens actief betrokken geweest in het wervingsproces door deelname aan de benoemingsadviescommissie (BAC) waaruit een unanieme voordracht is gekomen. Het wervingsprofiel, aftreedrooster, CV en de VOG van de kandidaat zijn als bijlagen toegevoegd aan deze brief. Bij deze willen wij de bijzondere verdiensten van mevrouw Eussen als toezichthouder van NUOVO Scholen en voorheen OSG Schoonoord onder de aandacht brengen. Wij zijn haar bijzonder erkentelijk voor wat zij voor het openbaar onderwijs in de Utrechtse regio heeft betekend. Met vriendelijke groeten,

Namens de raad van toezicht, Mevrouw drs. A.M.L.J. van Beek MPM Voorzitter raad van toezicht

ACADEMIE TIEN • Anna van Rijn College • International School Utrecht • Ithaka Internationale Schakelklassen • Leidsche Rijn College • NXT • Openbaar Lyceum Zeist • Openbaar VMBO en MAVO Zeist • Pouwer College • Trajectum College • Utrechts Stedelijk Gymna sium • UniC • VOLT! • X11

1 2022 CV voordracht lid RvT tbv gemeenteraden.pdf

HILARY RICHTERS Curriculum Vitae

PERSONALIA Woonplaats: Telefoonnummer: Emailadres: Geboortedatum:

Profiel Ik heb meer dan 15 jaar ervaring in het uitvoeren en managen van grote- en complexe projecten op het gebied van regelgeving, compliance, integriteit, risicomanagement en diverse audits zowel in binnen- als buitenland en crossindustrie. Men beschrijft mij als een teamplayer met een sterk ontwikkeld analytisch en organisatorisch vermogen, eerlijk, resultaatgericht en gedreven met veel aandacht voor de mens. Belangrijke waarden voor mij zijn rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, loyaliteit, compassie en dankbaarheid. Mijn kracht is het managen van ingewikkelde stakeholderstructuren. Dit betreft voornamelijk bestuurders als stakeholders in het domein van regelgeving waar altijd privaaten publieke sector samen komen, met een gemeenschappelijk doel maar met verschillende belangen. In de afgelopen jaren heb ik gezien wat de evolutie van data en technologie heeft gebracht, zowel in positieve als in negatieve zin. Dit heeft mij doen besluiten om binnen Deloitte het Digital Ethics team op te richten. Met dit team helpen wij organisaties de maatschappelijke waarden en het morele kompas van de organisaties te implementeren bij hun gebruik van data en technologie.

Werkervaring OPLEIDINGEN & CURSUSSEN • • • • • • • • • •

Masterclass Verantwoorde data praktijen Masterclass Recht, Ethiek & Data Science Masterclass Digital Ethics Masterclass Strategisch management Masterclass Management & Organisatie Post- Bachelor Project management Diverse opsporingstrainingen Accountancy AA Training PRINCE2 Diverse trainingen voor de opsporing

TALEN (in woord en geschrift) • •

Nederlands: Moedertaal Engels: Professioneel

COMPETENTIES • • • • • • • •

Analytisch Samenwerken Integer Resultaatgericht Betrokken Servicegericht Gedreven Gedisciplineerd

Director & Lead Digital Ethics Deloitte: 2020 - heden Digital Ethics staat voor de implementatie en integratie van onze menselijke waarden en normen in de ontwikkeling van de levenscyclus van data en technologie en zit in het hart van iedere organisatie. • Intrepreneur, oprichter Digital Ethics binnen Deloitte • Verantwoordelijk voor het Digital Ethics team, bestaande uit groei team, leiding geven aan, go-to-market strategie, budgetverantwoordelijke • Ontwikkeling Digital Ethics-programma tbv innovatie ‘digitale oplossingen’ voor organisaties (Overheid, Onderwijs en Corporaties) • Adviseur RvB & RvC mbt het ontwikkelen van verantwoorde- en inclusieve digitale oplossingen • Resultaat: Voorloper in de markt op het gebied van implementatie Digital Ethics

Lead Functioneel ontwerp wereldwijde standaarden Deloitte: 2018 - 2019 Verschillende teams aansturen die werken aan het functionele ontwerp van wereldwijde standaarden binnen de organisatie. De wereldwijde standaarden zijn gericht op fiscale integriteit en het opsporen van financiële criminaliteit. • Ontwerp en implementatie van de standaarden • Leiding geven aan en aansturing team • beoordelen van de kwaliteit van de rapportages; identificeren van risico's; oplossen van issues en communiceren over het proces en de uitkomst met alle stakeholders. • Resultaat: Hoogwaardige rapportages (functioneel ontwerp)

Cloud Alliance manager Deloitte: 2018-2019 Liaison tussen Deloitte en een groot Cloud-technologiebedrijf. Verantwoordelijkheden: Accountteam aansturen, ontwikkelen van onze gezamenlijke strategie (zowel operationeel als financieel). Communiceren over voortgang, risico’s, het ontwikkelen en identificeren van schaalbare kansen en het managen van relevante stakeholders in Nederland, Europa en de Verenigde Staten.

Curriculum Vitae Hilary Richters

1

INTERESSES • • • •

Reizen Wandelen Cultuur: Museum, theater, dans en muziek Yoga

AWARDS •

•

2021: Computable/Richtbrains Digital Leadership Award – Honourble Mention 2021 (Publieksprijs) 2021: VentureBeat (Leading women in AI Awards) – Responsibility & Ethics Finalist

Lead remediation project Deloitte: 2015 -2018 Verantwoordelijk voor de herstelwerkzaamheden in overeenstemming met de regelgeving, voor een grote en complexe opdracht bij een Nederlandse organisatie . • Opstellen projectplan • Leiding geven aan verschillende multidisciplinaire teams (ca. 140 FTE, directe verantwoordelijkheid 65 FTE) bij het vervullen van hun taken met een sterke focus op oplevering, voortgang, inhoud en kwaliteit. • Rapporteren over voortgang, planning en budget aan de directie van de Nederlandse financiële instelling. • Beheersing & controle bestuurlijk stakeholderveld (toezichthouders, RvB, management, auditor etc)

Toezichthouder (Monitoring Trustee) EXTRA CURRICULAIRE ACTIVITEITEN • • • •

•

• •

•

Member of SER Topvrouwen Spreekster op diverse events Ambassadeur inclusivieit en diversiteit binnen Deloitte Iniatiefnemer ‘Panel promise’ Deloitte. Panel promise staat voor gebalanceerde representatie bij events. Dit iniatief is per februari 2021 ‘live’ gegaan voor de gehele organisatie Coach voor professionals werkzaam bij grote organisaties zowel binnen als buiten Deloitte (voornamelijk zwarte vrouwen) Reverse mentor: Culturele mentor voor leden Executive Comittee Deloitte Onderdeel netwerkgroep ‘Shuri meets Gulliver’ -> deze groep heeft als doel om de diversiteit binnen startups te vergroten Sollicitatietrainingen geven aan leerlingen op middelbare scholen met voornamelijk biculturele achtergrond (2015-2017)

VAARDIGHEDEN •

Microsoft office producten

REFERENTIES •

Referenties zijn op verzoek beschikbaar

Deloitte: 2012 - 2015 Toezichthouder in één van de grootste staatssteunzaken van Nederland. Bij deze opdracht heb ik verschillende rollen vervuld, zoals: • Stakeholdermanagement: Aansturen van alle relevante stakeholders; • Het controleren en beoordelen van de levensvatbaarheid van de organisatie op verschillende onderwerpen zoals financiën, klantbeoordeling, risicobeheer, producten, IT en technologie; • Inhoudelijk en politiek complexe vergaderingen geleidt. Vergaderingen bestaande uit ca. 35 personen; • Projectmanager: goed gecoördineerd projectmanagement, opstellen en monitoren budgetten. Tijdige en kwalitatief goede rapportages om alle partijen op de hoogte te houden en hiermee “geen verrassingen” te hebben; • Compliance officer: bewaken van de compliance wereldwijd (intern en extern), controleren en toezichthouden op dat er geen indicaties zijn voor creatieve compliance (zoals bronnen en definities) en reageren op ad-hoc vragen over compliance issues; • Kwaliteitsfunctionaris: kwaliteitscontrole van de rapportages in lijn met de interne en externe standaarden.

Teamlid audit team Deloitte: 2007 -2012 Diverse klantopdrachten in binnen- en buitenland voor: • de uitvoering van diverse type audits, zoals internal-, forensic- en operational audits; • de uitvoering van diverse integriteits- en compliance vraagstukken (voornamelijk in Nederland).

Rechercheur SIOD (Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid): 2005-2007 Fraudeonderzoeker met specialisatie financieel – en digitaal onderzoek. Als rechercheur bij de SIOD was ik belast met arbeidsmarkt gerelateerde fraudeonderzoeken waaronder valsheid in geschifte, identiteitsfraude, illegale tewerkstelling en subsidie – en premie fraude. De werkzaamheden hielden onder andere in het analyseren van diverse soorten geldstromen, digitaal rechercheren in geautomatiseerde bestanden, het opstellen van tijdsanalyses en het voorbereiden / opstellen / afnemen en vastleggen van getuigen en verdachten verhoren.

Curriculum Vitae Hilary Richters

2

1 2022 Rooster van aan- en aftreden.pdf

Aan- en aftreedrooster raad van toezicht

A. van Beek F. Bouchtaoui M. Eussen H. Telkamp S. te Pas

aantreden

einde eerste termijn

einde tweede termijn

01.08.17 01.08.17 01.01.17 01.01.17 01.08.20

01.08.21 01.08.21 01.01.21 01.01.21 01.08.24

01.08.25 01.08.25 01.08.22 01.08.24 01.08.28

1

1 2022 Vastgesteld wervingsprofiel NUOVO - lid RvT.pdf

NUOVO Scholen

lid raad van toezicht

Profiel met betrekking tot de positie ‘lid raad van toezicht’ bij NUOVO Scholen Heb jij de drive om als toezichthouder van NUOVO Scholen van betekenis te zijn voor leerlingen en docenten in het voortgezet openbaar onderwijs? Vanwege het aflopen van een benoemingstermijn gaat NUOVO Scholen op zoek naar een nieuw lid voor haar raad van toezicht. Wij zoeken een toezichthouder die intrinsiek gemotiveerd is voor het doel van NUOVO Scholen, zich herkent in zelf denken en samen doen en oog heeft voor zowel onderwijs, medewerkers als innovatie. Organisatie NUOVO Scholen is een stichting voor openbaar voortgezet onderwijs die zich op een proactieve en vooruitstrevende manier inzet ten behoeve van het verzorgen en bevorderen van het openbaar voortgezet onderwijs in de gemeente Utrecht en omgeving. In de achterliggende jaren zijn op constructieve en positieve wijze fusies tussen stedelijke en regionale scholen gerealiseerd. In afgelopen jaren is er binnen NUOVO Scholen een in gezamenlijkheid gedeelde richting ontstaan. Een professioneel bedrijfsbureau werkt in goede verhoudingen samen met de scholen. Alle stakeholders zijn zich bewust van het spanningsveld, ofwel de paradox tussen deel en geheel, en werken en ontwikkelen daar binnen op een constructieve manier samen. Het werkgebied strekt zich uit binnen de gemeenten Utrecht, Utrechtse Heuvelrug, Nieuwegein en Zeist.

NUOVO Scholen is verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 11.000 leerlingen en werkt met een begroting van ruim 120 miljoen euro (2022, exclusief NPO). Vijftien openbare scholen bieden onder de vlag van NUOVO Scholen (www.nuovo.eu/scholen) samen een breed aanbod: van praktijkonderwijs, vmbo, mavo, havo, vwo, gymnasium tot en met internationaal georiënteerd onderwijs. Belangrijke pijlers voor de gezamenlijke inzet van alle medewerkers zijn: diversiteit, inclusiviteit, kansengelijkheid, transparantie, professionaliteit en innovatie. Missie Bij NUOVO Scholen bereiden we iedere leerling zo goed mogelijk voor op actieve deelname aan een duurzame, inclusieve en steeds veranderende samenleving. Visie De ambitie van NUOVO is leerlingen toekomstbestendig op te leiden en met het onderwijs een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van leerlingen tot actieve en constructieve wereldburgers voor de samenleving van morgen. Motto hierbij is: ”Eigenwijs samen, méér dan een diploma!”

-2-

Kernwaarden NUOVO Scholen heeft vijf kernwaarden die voor alle scholen als kompas fungeren. Deze kernwaarden verbinden en maken NUOVO herkenbaar en aanspreekbaar. Om een nieuwe mindset en gedeelde taal met elkaar te ontwikkelen zijn vijf kernwaarden geformuleerd: • Moreel (handelen) • Lef • Verbinden • Zelf leiden • Genieten De kernwaarden dragen bij aan de beoogde wijze van samenwerking. Een professionele samenwerking, die zowel leerlingen als medewerkers op maat uitdaagt en kansen biedt om talenten optimaal te ontwikkelen, zowel in de diepte als in de breedte, en zowel binnen de onderwijscontext als daarbuiten. NUOVO hecht veel waarde aan een herkenbare professionele autonomie van de scholen vanuit de wens als scholengroep een diversiteit aan haar (potentiële) leerlingen aan te bieden. Bestuur- en managementstructuur De raad van toezicht en het college van bestuur hechten grote waarde aan Good governance. Dat betekent transparantie naar toezicht, financiers, maatschappij en vooral leerlingen en hun ouders, maar ook ethisch handelen in onderwijs en andere activiteiten. NUOVO Scholen houdt zich aan de code Goed Onderwijsbestuur van de VO-Raad. NUOVO Scholen werkt met een collegiaal samenwerkend college van bestuur. Het college van bestuur bestaat uit 2 personen.

Het college van bestuur vormt het bestuur van de stichting in de zin van de wet en is belast met het besturen van de stichting en de scholen daarbinnen. Het college van bestuur heeft alle uit de wet en de statuten voortvloeiende taken en bevoegdheden, voor zover deze niet aan de raad van toezicht zijn opgedragen. Namens de stichting voert het college van bestuur het overleg met de Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR). Met de schoolleiders voert het college van bestuur gezamenlijk overleg in het managementteam over alle zaken die voor meer dan één school van belang zijn, dan wel van belang zijn voor de stichting als geheel. De stichting bestuurt de scholen onder meer met behulp van jaarlijkse managementcontracten met de schoolleiders, waarin de door de scholen te behalen resultaten en ontwikkelingsafspraken zijn opgenomen. Strategische ambities zijn door het college van bestuur samen met de schoolleiders verwoord in een strategisch beleidskader. Zie: NUOVO Strategisch Beleidskader 20202024. Mede op grond hiervan maken de scholen schoolplannen waarin zij de activiteiten weergeven op het terrein van het dagelijkse onderwijsproces en –kwaliteit en de verwezenlijking van toekomstbestendig onderwijs.

-3-

Profiel lid raad van toezicht De raad van toezicht bestaat uit vijf leden, waarvan een lid op voordracht van de GMR wordt benoemd (artikel 24d, lid 2 WVO). De raad van toezicht kent een viertal commissies: een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een commissie voor onderwijskwaliteit. Daarnaast is er een commissie van toezicht van de International School Utrecht. Het aantal geplande plenaire vergaderingen bedraagt doorgaans zes per jaar; daarnaast is er sprake van commissievergaderingen en is er een jaarlijkse zelfevaluatie. De agenda van de raad van toezicht vergaderingen wordt door de raad van toezicht en het college van bestuur samen voorbereid. Er wordt gewerkt met een jaaragenda, die geënt is op de jaarlijkse beleids- en controlcyclus van de stichting. De aanstelling van leden van de raad van toezicht geschiedt voor een periode van vier jaar op voordracht van de raad van toezicht door Burgemeester en Wethouders van de gemeentes Utrecht, Utrechtse Heuvelrug, Zeist en Nieuwegein. Leden zijn maximaal eenmaal herbenoembaar voor een periode van vier jaar. De raad van toezicht opereert vanuit een collectieve, integrale verantwoordelijkheid, waarbij alle leden in staat en bereid moeten zijn een bijdrage aan het collectief te leveren.

De Code Goed Onderwijsbestuur VO zoals is vastgesteld door de VO-raad en de Code Goed Toezicht van VTOI/NVTK vormen de leidraden voor bestuur, toezicht en verantwoording binnen de stichting. Bij de samenstelling van de raad van toezicht is het van belang dat de leden samen beschikken over de vereiste kennis, ervaring en netwerken om de doelen van beleid en strategie, het onderwijs, de organisatie en de bedrijfsvoering in algemene zin te kunnen beoordelen. Om de taken adequaat te kunnen uitoefenen moet de raad van toezicht maatschappelijk breed geïnformeerd zijn. Daarom hebben de leden een eigen netwerk (eventueel ook met stakeholders) en in ieder geval kennis van (voor het toezicht op NUOVO) relevante netwerken. Naast bestuurlijke ervaring en netwerken is het gezien het doel van de instelling en de haar ter beschikking staande middelen voor de beoordeling van vraagstukken en het stellen van de juiste vragen goed om bepaalde deskundigheden in de raad van toezicht beschikbaar te hebben. Bij de samenstelling kunnen bestuurlijke ervaring, relevante netwerken en/of deskundigheid in één of meer personen samenvallen. De raad van toezicht streeft bij de samenstelling diversiteit na die recht doet aan de pluriformiteit van de samenleving.

De raad van toezicht neemt een actieve houding aan en onderhoudt contact met de organisatie door middel van aanwezigheid op voor NUOVO Scholen belangrijke bijeenkomsten, overleg met de GMR, met het managementteam en door middel van schoolbezoeken.

-4-

Profielschets Elk lid van de raad van toezicht moet een generalist zijn met de benodigde kwaliteiten om verschillende aspecten integraal af te wegen, gericht op het belang van de instelling als geheel. Uitgangspunt is de profielschets zoals deze is opgenomen in het Bestuursreglement van NUOVO Scholen. Het huidige werkklimaat binnen de raad van toezicht kenmerkt zich door een open respectvolle houding met ruimte voor verschillende invalshoeken en scherpte op de inhoud. Bij voorkeur is de raad van toezicht evenwichtig samengesteld uit mannen en vrouwen. Functie-eisen en competenties ▪ Heeft een academisch werk- en denkniveau. ▪ Heeft bestuurlijke en/of toezichthoudende ervaring. ▪ Is een voorstander van en heeft affiniteit met het openbaar voortgezet onderwijs. ▪ Heeft een brede kennis van bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen en een breed en relevant netwerk (in de regio). ▪ Bezit het vermogen om, samen met de andere leden, vorm te geven aan een kwalitatief goed toezicht in het belang van NUOVO Scholen. ▪ Heeft een onafhankelijke en kritische blik op NUOVO als organisatie. ▪ Heeft het vermogen naar eer en geweten in overeenstemming met de geldende waarden, normen en afspraken te handelen, is hierop aanspreekbaar en spreekt hierop aan.

▪ Bezit de flexibiliteit en heeft voldoende beschikbaarheid en energie om zich actief in te zetten voor een adequate invulling van de functie. ▪ Is in staat elders opgedane kennis en ervaring in de rol van toezichthouder in te brengen. ▪ Heeft het vermogen en de attitude om inhoud te kunnen geven aan de klankbordfunctie naar het college van bestuur, weet te nuanceren en tegelijkertijd te prikkelen. ▪ Beschikt over visie en competenties op het gebied van visieontwikkeling. ▪ Heeft het vermogen om op strategisch niveau te acteren door zich op hoofdlijnen een oordeel te kunnen vormen over door het college van bestuur voorgelegde aangelegenheden. ▪ Beschikt over communicatieve kwaliteiten en bewaart en bewaakt evenwicht tussen betrokkenheid en afstand. ▪ Heeft een constructieve, actieve houding en bijdrage. ▪ Een toezichthoudende functie mag worden gecombineerd met maximaal vier andere toezichthoudende functies/commissariaten bij andere grote rechtspersonen. Voorzitterschappen tellen daarbij dubbel. Het maximum totaal aantal toezichthoudende functies/commissariaten bedraagt vijf. Specifieke eisen Naast meer algemene eisen en competenties kunnen er specifieke eisen aan een lid van de raad van toezicht worden gesteld.

Deze zijn medeafhankelijk van de samenstelling van de raad van toezicht en van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt en de behoefte aan een expertise kan in de loop der tijd veranderen. Deze specifieke eisen worden opgenomen in een wervingsprofiel en bij werving als bijlage toegevoegd aan het functieprofiel.

-5-