Bijlage 1 - Plan van aanpak ontvlechting Werkmaatschappij 8KTD

Plan van aanpak ontvlechting werkmaatschappij 8KTD Van: Datum: Versie:

Stuurgroep ontvlech ng WM8KTD 31 oktober 2023 1.0 – defini ef Op 31 oktober 2023 vastgesteld door het college van B&W Achtkarspelen Op 31 oktober 2023 vastgesteld door het college van B&W Tytsjerksteradiel Op 31 oktober 2023 vastgesteld door het Dagelijks Bestuur WM8KTD

1

Inhoudsopgave 1

Inleiding........................................................................................................................................... 4 1.1

De ontvlech ng ....................................................................................................................... 4

1.2

Meerdere sporen .................................................................................................................... 4

1.3

Opdracht ................................................................................................................................. 5

1.4

Een projectma ge aanpak ...................................................................................................... 6

1.5

We.elijk kader ........................................................................................................................ 6

1.5.1

WGR en GR WM8KTD ..................................................................................................... 6

1.5.2

Arbeidsrecht volgens Burgerlijk Wetboek ....................................................................... 7

1.5.3

WOR en CAO ................................................................................................................... 7

1.6 2

3

4

5

Randvoorwaarden................................................................................................................... 7

Uitgangspunten ............................................................................................................................... 8 2.1

Algemeen: ............................................................................................................................... 8

2.2

Proces ...................................................................................................................................... 8

2.3

Personeel en organisa e ......................................................................................................... 9

2.4

Communica e ......................................................................................................................... 9

2.5

Financiën ................................................................................................................................. 9

Projectorganisa e ......................................................................................................................... 11 3.1

Stuurgroep ............................................................................................................................ 11

3.2

Programmamanager en opera oneel projectleider (TwynstraGudde) ................................ 12

3.3

Projectgroep.......................................................................................................................... 12

3.4

Werkgroepen ........................................................................................................................ 13

3.5

Medezeggenschap ................................................................................................................ 13

3.6

Rollen en verantwoordelijkheden in de overige sporen ....................................................... 14

3.6.1

Opbouwteams ............................................................................................................... 14

3.6.2

MT ................................................................................................................................. 14

Fases, resultaten en planning op hoofdlijnen ............................................................................... 15 4.1

Spoor 1: ontvlech ng ............................................................................................................ 15

4.2

Spoor 2: opbouw ................................................................................................................... 16

4.3

Spoor 3: financiële afwikkeling ............................................................................................. 18

4.4

Spoor 4: going concern ......................................................................................................... 18

Communica e ............................................................................................................................... 20 5.1

Interne communica e ........................................................................................................... 20

5.1.1

MT (clustermanagers/teamleiders) .............................................................................. 20

5.1.2

Medewerkers ................................................................................................................ 20

5.1.3

Gemeenteraden ............................................................................................................ 21 2

5.2

6

5.2.1

Inwoners........................................................................................................................ 21

5.2.2

Keten- en samenwerkingspartners ............................................................................... 21

Financiën ....................................................................................................................................... 22 6.1

7

Externe communica e .......................................................................................................... 21

Gezamenlijke incidentele kosten .......................................................................................... 22

6.1.1

Projectkosten ................................................................................................................ 22

6.1.2

Incidentele desintegra ekosten .................................................................................... 23

Besluitvorming .............................................................................................................................. 24 7.1

Rol gemeenteraden ............................................................................................................... 24

Bijlage I - projectbegro ng ................................................................................................................... 26

3

1 Inleiding 1.1 De ontvlech ng Vanuit de werkmaatschappij 8KTD (WM8KTD) wordt een groot deel van de taken uitgevoerd voor de twee Friese gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel. Deze organisa e, met als rechtsvorm een gemeenschappelijke regeling, bestaat sinds 1 januari 2014 en is sinds 2015 opera oneel. Na verschillende evalua es en onderzoeken hebben de colleges op 22 juni 2023 de gemeenteraden verzocht zich uit te spreken over de koers van de samenwerking. Een meerderheid van de gemeenteraden van Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel heeD daarbij aangegeven zelfstandig te willen blijven en te stoppen met de samenwerking in de werkmaatschappij. De gemeenteraden hebben de colleges de opdracht gegeven om hiervoor een plan van aanpak op te stellen. Om te komen tot een zorgvuldige ontvlech ng en tegelijker jd de opbouw en ontwikkeling van ‘nieuwe’ organisa es in Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel is dit plan van aanpak op hoofdlijnen opgesteld. Het beoogde resultaat is het effectueren van het besluit te stoppen met samenwerking in de werkmaatschappij en de overdracht van taken, personeel, middelen en data op basis van een zorgvuldig ingericht ontvlech ngs- en invlech ngsproces in overeenstemming met de van toepassing zijnde we.elijke kaders.

Dit plan van aanpak focust op de aanpak van het gezamenlijke deel van de ontvlech ng en beschrijD op hoofdlijnen hoe het proces van ontvlech ng, overdracht en opbouw met elkaar samenhangen. Het beschrijD welke resultaten hiervoor worden opgeleverd en wie daarvoor aan de lat staat. Om deze resultaten op te leveren worden voor diverse bouwstenen voorbereidingen getroffen in de verschillende bedrijfsprocessen. Een meer gedetailleerde en opera onele uitwerking van deze ac viteiten, wordt beschreven in een uitvoeringsplan dat in Q4 2023 wordt opgesteld. In het opbouwspoor – dat door de beide gemeenten zelf wordt vormgegeven, maar wel gelijk jdige deadlines kent – wordt uitwerking gegeven aan de samenwerkingsvarianten met voor- en nadelen (mo e ‘Zelfstandig Achtkarspelen d.d. 22 juni 2023’ in gemeenteraad Achtkarspelen door CDA, FNP, GBA, FVD, EdV en PVV) en de wijze waarop eventuele samenwerkingen in de toekomst worden opgebouwd (mo e ‘Plan van Aanpak d.d. 22 juni 2023’ in gemeenteraad Tytsjerksteradiel door FNP, PvdA/GL, BVNL, VVD). Daar waar het lokale opbouwspoor van invloed is op het realiseren van de ontvlech ng, wordt dit in dit plan van aanpak beschreven.

1.2 Meerdere sporen Het opheffen van een gemeenschappelijke regeling en het overdragen naar een gemeentelijke organisa e houdt in dat er sprake is van ontvlech ng van (een deel van de) taken, personeel (forma e), middelen en data uit het openbaar lichaam en de invlech ng daarvan in de ontvangende organisa es. Daarbij zijn de volgende vier aspecten van belang: 1. Ontvlechten is een samenwerkingsproces. Goede samenwerking in het proces met heldere afspraken aan de voorkant is onontbeerlijk voor het goed van elkaar scheiden. 2. Ontvangende organisaties moeten klaar zijn op het moment dat taken, personeel en middelen worden ontvlochten. Dit betekent dat er inzicht moet zijn in de ‘nieuwe’ organisaties van Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel om de onderdelen te laten landen. 3. Financiën verdient bijzondere aandacht en is naast één van de te ontvlechten bouwstenen een belangrijk onderwerp van gesprek tussen de beide gemeenten wat betreft verdeling van kosten en baten als gevolg van de ontvlechting. 4. ‘De winkel blijft open tijdens de verbouwing’ en vraagt besluiten over het op niveau houden van de dienstverlening, herprioriteren van ambities en beheersbaar houden van de werkdruk. 4

Dit project van ontvlech ng wordt daarom ingericht langs 4 sporen die parallel aan elkaar lopen: de ontvlech ng (1), de opbouw en invlech ng (2), financiële afwikkeling (3) en going concern (4) (zie figuur 1). Het is van belang om per spoor helder te hebben wie daaraan werkt en voor verantwoordelijk is. Dit wordt verder in dit plan van aanpak uitgewerkt, evenals de benodigde (bestuurlijke) besluitvorming in o.a. de gemeenteraden bij resultaten uit deze verschillende sporen. In de stuurgroep en projectgroep wordt voortgang gerapporteerd over alle sporen en de aMankelijkheden in de gaten gehouden (zie ook hoofdstuk 3 over de verschillende rollen in de projectorganisa e).

• • •

Ontvlechting

Opbouw

Financiële afwikkeling

Going concern

Projectorganisatie

Opbouwteams

Bestuurlijk overleg

MT

Stuurgroep Projectgroep Werkgroepen

• •

Colleges Opbouwteams

• •

Colleges Stuurgroep

• • •

Poho’s / DB / AB Teamleiders Medewerkers

Projectgroep Stuurgroep

Figuur 1. Ontvlech&ng langs meerdere sporen

1.3 Opdracht Op grond van de bespreking in de gemeenteraden op 22 juni 2023 hebben de colleges van Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel de opdracht gekregen om te komen tot een plan van aanpak voor de ontvlech ng van de werkmaatschappij. Door vaststelling van dit plan van aanpak in de beide colleges en in het DB geven de colleges en het DB de stuurgroep opdracht om de ontvlech ng van WM8KTD tot uitvoering te brengen. Zij leggen de uitvoering van de ontvlech ng en de daarbij bijbehorende afwegingen in handen van de stuurgroep, die naar bevind van zaken kan handelen. Wanneer bij significante wijzigingen in scope, planning of middelen formele besluitvorming in een ander gremium nodig is, wordt dit inhoudelijk op stuurgroepniveau voorbereid en ter besluitvorming voorgelegd aan het desbetreffende gremium. De opdracht van de beide colleges aan beide gemeentesecretarissen luidt om ‘te zorgen dat de nieuwe inrich ng (opbouw) van de gemeentelijke organisa es jdig gereed is om de taken, personeel, middelen en data die worden ontvlochten te ontvangen (invlechten) ’. Zij doen dit ieder voor zich in een opbouwteam aan de hand van een inrich ngsplan voor de beide ‘nieuwe' organisa es, waarbij beide gemeenten hetzelfde tempo aanhouden en lokaal besluiten nemen. Daar waar het lokale opbouwspoor van invloed is op het realiseren van de ontvlech ng, wordt dit in dit plan van aanpak beschreven.

Met het vaststellen van dit plan van aanpak wordt daarmee ook de opdracht gegeven om de ontvlech ng en invlech ng per 1 januari 2025 te realiseren en de samenwerking via de werkmaatschappij te beëindigen. Als jdens het proces blijkt dat bij bepaalde taakgebieden vanwege technische redenen deze datum niet haalbaar is, worden afspraken gemaakt hoe deze taakgebieden nog jdelijk in samenwerking uit te voeren.

5

1.4 Een projectma ge aanpak De werkwijze bij deze ontvlech ng is projectma g van aard en heeD de volgende kenmerken: -

-

-

-

-

-

-

In het project werken de betrokkenen resultaatgericht in een opdrachtgeveropdrachtnemersrelatie tussen stuurgroep, projectgroep en werkgroepen. Een uitwerking in verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de gremia in dit project is opgenomen in hoofdstuk 3 (Projectorganisatie). Voor alle betrokkenen is het helder over welke resultaten bij ontvlechting, overdracht en opbouw welke gremia geïnformeerd worden en over welke resultaten welke gremia besluiten mogen nemen (zie de matrix in hoofdstuk 7). De scope van het project wordt bepaald door de colleges en het DB door middel van het vaststellen van het plan van aanpak, en door de stuurgroep door middel van het vaststellen van het uitvoeringsplan. Wijzigingen kunnen gevolg voor de op te leveren resultaten hebben. Wanneer bij significante wijzigingen in scope, planning of middelen formele besluitvorming in een ander gremium nodig is, wordt dit inhoudelijk op stuurgroepniveau voorbereid en ter besluitvorming voorgelegd aan het desbetreffende gremium. Opdrachtverlening aan de stuurgroep over de uitvoering van de ontvlechting vindt plaats door middel van het vaststellen van het plan van aanpak door de colleges en het DB. Opdrachtverlening aan de projectgroep vindt plaats door middel van het vaststellen van het uitvoeringsplan door de stuurgroep.

Hierin wordt meer in detail beschreven welke activiteiten en tussenresultaten nodig zijn om tot de resultaten uit voorliggend plan van aanpak te kunnen komen en in hoeverre deze op projectgroepniveau kunnen worden vastgesteld. Opdrachtverlening aan de werkgroepen vindt plaats door middel van de werkplannen per bouwsteen die worden vastgesteld door de stuurgroep in het uitvoeringsplan. Opdrachtverlening aan de programmamanager vindt plaats door middel van het vaststellen van het plan van aanpak en het uitvoeringsplan. De programmamanager stuurt op de op te leveren resultaten en bewaakt de procesgang van beide plannen. Betrokkenen in de projectorganisatie evalueren tussentijds (begin 2024) het project op inhoud, proces en samenwerking. Als dit aanleiding geeft om de werkwijze zo bij te stellen dat dit de door de stuurgroep geaccordeerde kaders uit het uitvoeringsplan te buiten gaat, worden deze voorgenomen wijzigingen ter vaststelling voorgelegd aan de stuurgroep. De ontvlechting van WM8KTD levert input voor de opbouw en vice versa in de twee afzonderlijke gemeenten. Dubbel werk moet worden voorkomen en het is de rol van de projectgroep om dit te organiseren.

1.5 We'elijk kader 1.5.1 WGR en GR WM8KTD Ar kel 1 van de Wet gemeenschappelijke regelingen bepaalt dat colleges en burgemeesters kunnen ui.reden uit de gemeenschappelijke regeling. Maar dat kan niet eerder dan nadat zij toestemming hebben verkregen van hun gemeenteraden. De toestemming kan slechts worden onthouden wegens strijd met het recht of met het algemeen belang. Ar kel 9 van de Wet gemeenschappelijke regelingen zegt dat in de gemeenschappelijke regeling bepalingen moeten staan over ui.reding en de gevolgen daarvan. De uitwerking van dit ar kel staat in ar kel 34 van de gemeenschappelijke regeling WM8KTD. Het ui.reden leidt tot opheffing van de regeling en betekent dat het Algemeen Bestuur een liquida eplan opstelt, waarin de financiële en personele gevolgen van de opheffing zijn opgenomen. Het opstellen van een liquida eplan in dit project is aMankelijk van de vraag of en wanneer de gemeenschappelijke regeling daadwerkelijk wordt opgeheven. Door besluitvorming over de opbouw (koersbepaling) ontstaat hier meer duidelijkheid over, waarna hierover de formele besluiten kunnen plaatsvinden. 6

1.5.2 Arbeidsrecht volgens Burgerlijk Wetboek Op het moment dat specifieke taken en ac viteiten overgaan van de ene organisa e naar de andere kan sprake zijn van ‘overgang van onderneming’. In dit geval treden in lijn met het Burgerlijk Wetboek alle bij de uitvoering van die taken betrokken medewerkers automa sch in dienst bij de nieuwe organisa es, met behoud van alle rechten. Deze wetgeving is echter complexe materie, zeker omdat er in deze situa e sprake is van overgang naar twee organisa es. Voor de ene medewerker is duidelijk dat één van de twee gemeenten diens gemeentespecifieke taken overneemt, voor de andere medewerker is dat minder duidelijk. Bovendien, door de wijziging in de schaal van de beide gemeentelijke organisa es kan het om redenen van con nuïteit onontkoombaar zijn dat er in de ‘nieuwe’ organisa e (deels) nieuwe func es ontstaan: bijvoorbeeld door het combineren van taken in één func e. De exacte uitwerking van de wetgeving in deze context wordt prioritair opgepakt door de werkgroep personeel en afspraken met de medezeggenschap geven invulling aan de manier hoe hiermee om te gaan jdens deze ontvlech ng.

1.5.3 WOR en CAO De Wet op de Ondernemingsraad (WOR) bepaalt welke bevoegdheden de Ondernemingsraad (OR) heeD bij reorganisa es en fusies. De belangrijkste bevoegdheden zijn het adviesrecht en het instemmingsrecht. Binnen overheidsorganisa es overlegt de OR met de ambtelijke leiding en niet met bestuurders. In de CAO-gemeenten is bepaald dat er een Lokaal Overleg (LO) moet zijn ingericht, waarmee wordt onderhandeld over een sociaal plan. Voor een besluit over de lokale arbeidsvoorwaardenregelingen is op grond van de CAO en de WOR instemming van de vakbonden of ondernemingsraad nodig. Het LO heeD op grond van de CAO de formele bevoegdheid om in te stemmen met de conversietabel, inconveniëntentoelage, reis- en verblijRostenregeling dienstreizen, reiskostenvergoeding voor woonwerkverkeer, de bronnen en doelen van het individueel keuzebudget (IKB) en eventuele aanvullende afspraken Vwnw-trajecten. De OR heeD op grond van de WOR de bevoegdheid om advies te geven over de voorgenomen besluiten van de gemeenten wat betreD de nieuwe inrich ng van de organisa es. In hoofdstuk 3.5 wordt de medezeggenschap in rela e tot dit proces nader geduid.

1.6 Randvoorwaarden De ontvlech ng en de wederopbouw is een complex proces, wat in beperkte jd gerealiseerd moet worden. Dat is alleen mogelijk als aan de volgende randvoorwaarden wordt voldaan: -

duidelijke volgordelijkheid van stappen en een afgebakend proces behoud van snelheid en slagvaardigheid in interne processen en in besluitvorming door de twee gemeenten duidelijkheid en transparantie omtrent de consequenties van de ontvlechting duidelijke afspraken over de rolverdeling tussen colleges, AB/DB en raden en de opdracht voor de stuurgroep en de gemeentesecretarissen eventueel achterstallig onderhoud heeft geen negatief effect op het behalen van de in deze aanpak aangegeven planning de financiële afwikkeling heeft geen negatief effect op het behalen van de in deze aanpak aangegeven planning daadwerkelijk ontvlechten kan pas als de inrichtingsplannen (koersvertaling) gereed zijn. Deze inrichtingsplannen dienen conform de in dit plan van aanpak aangegeven planning gereed te zijn.

7

2 Uitgangspunten De ontvlech ng is een arbeidsintensief traject dat binnen een kort jdsbestek gerealiseerd moet worden. Het aan de voorkant vaststellen van uitgangspunten helpt om de benodigde snelheid én zorgvuldigheid te kunnen waarborgen. Bij dit proces doet zich daarnaast de bijzonderheid voor dat om op een zorgvuldige en correcte wijze de samenwerking te beëindigen, een goede samenwerking jdens dit proces essen eel is. De wijze van ontvlechten is immers bepalend voor de wijze van invlechten. Om de goede samenwerking te bevorderen wordt ook hiervoor aan de voorkant enkele uitgangspunten vastgelegd.

2.1 Algemeen: -

-

-

De ontvlechting en invlechting is per 1 januari 2025 gereed met als uitgangspunt volledige ontvlechting van de werkmaatschappij. Als tijdens het proces van inventarisatie en opbouw blijkt dat bij bepaalde taakgebieden vanwege technische redenen niet aan dit uitgangspunt kan worden voldaan, worden hiervoor afspraken gemaakt hoe deze nog tijdelijk in samenwerking vorm te geven en op een later moment alsnog te ontvlechten. Dit wordt uiterlijk 1 april 2024 helder. Gedurende de ontvlechting blijft de dienstverlening aan de gemeenten en dus inwoners zoveel mogelijk op peil: “de winkel blijft open”. Dit vraagt echter herprioritering: niet alle ambities en activiteiten kunnen (vanwege inzet bij de ontvlechting) en moeten (in relatie tot de nieuwe situatie) doorgang krijgen. We blijven doen hoe we tot op heden ons werk deden, tot er een formeel moment is waarbij we het anders gaan doen. Zo blijven de portefeuillehoudersoverleggen in stand.

2.2 Proces De betrokkenen in dit project spreken met elkaar af om - naast resultaatgerichtheid - aandacht te besteden aan het proces dat de betrokken gemeenten met elkaar doorlopen en de menselijke en rela onele dimensie daarin. Daartoe is in dit project een aantal leidende principes geformuleerd: -

-

-

Het gehele proces van ontvlechting verloopt zorgvuldig en transparant. De beide gemeenten houden zich aan dezelfde planning voor de besluitvorming over de inrichting van hun organisaties. De betrokkenen hebben er oog voor dat de beide gemeenten van elkaar mogen verschillen. Dat laat onverlet dat zij een gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen voor de uit de ontvlechting voortvloeiende vraagstukken en opgaven voor de beide organisaties. Bestuurlijk en ambtelijk is er open communicatie over welke relevante ontwikkelingen er binnen de afzonderlijke gemeenten spelen. Hiermee worden verrassingen voorkomen die (later) tot bestuurlijke consequenties kunnen leiden.

Het zijn uiteindelijk de mensen die binnen het project en tussen de projecten samenwerken en daarom commi.eren de betrokkenen zich eraan dat zij: -

Investeren in persoonlijke relaties, op alle niveaus. Mochten er spanningen ontstaan, niet wachten tot de volgende vergadering, maar elkaar opzoeken of bellen. Inbreng waarderen en elkaar aanspreken als afspraken niet worden nagekomen. Toewerken naar mijlpalen en deze vieren als ze bereikt zijn. Dit vergroot de focus, de resultaatgerichtheid en de onderlinge verbinding. Hard zijn op de inhoud, zacht op de relatie.

8

2.3 Personeel en organisa e De ontvlech ng heeD impact op het personeel. Naast extra werkzaamheden is er sprake van een onzekere jd waarin het voor medewerkers een periode onduidelijk is wat dit betekent voor hun plek en werkzaamheden in de toekomst. Daarom is het belangrijk op voorhand de volgende uitgangspunten in acht te nemen: -

-

-

Beheersbaar houden van de werkdruk binnen de werkmaatschappij. Extra inzet ten behoeve van het ontvlechtingsproces wordt waar nodig ingevuld door of gecompenseerd met extra inhuur. In belang van medewerkers willen we zorgvuldig en snel perspectief en sociaal beleid voor medewerkers om duidelijkheid te scheppen t.a.v. de nieuwe situatie. De rechtspositie van medewerkers is geborgd en wordt nader uitgewerkt in het sociaal plan. Vacatures worden vooralsnog ingevuld, waar nodig voor bepaalde tijd. Dit gelet op de krappe arbeidsmarkt. Met het opstellen van het sociaal plan wordt een besluit genomen over een eventuele stand-still-periode wat betreft het invullen van vacatures. De gemeenten gaan niet lobbyen bij medewerkers om te kiezen voor de ene of de andere gemeente (geen interne acquisitie).

2.4 Communica e Ook wat betreD onze communica e hebben we een aantal uitgangspunten: -

-

-

De communicatie is betrouwbaar, zorgvuldig, tijdig en eenduidig, zowel qua vorm, inhoud als tijdstip. Raadsleden worden actief geïnformeerd bij de voortgang van de ontvlechting, op diverse momenten betrokken bij de opbouw en in positie gebracht bij diverse besluitvormingsmomenten (zie hoofdstuk 7). Spoedige duidelijkheid over de inrichting van de beide organisaties is voor medewerkers belangrijk. Medewerkers worden betrokken bij de koers van de ‘nieuwe’ organisaties en kunnen meedenken over de toekomst van beide gemeenten. Met één mond spreken bij zowel de interne als externe communicatie met betrekking tot de ontvlechting. Over externe communicatie vindt afstemming plaats binnen de stuurgroep. Daarbij overvallen we elkaar niet met communicatie of het spreken via de pers. Medewerkers moeten geen informatie uit de krant lezen. Tegelijkertijd is het politieke (opbouw)proces een ander proces dan de ontvlechting. Toon: empathisch en stevig.

2.5 Financiën Het besluit tot ontvlech ng van en stoppen met de samenwerking in de werkmaatschappij brengt diverse kosten met zich mee. Deze zijn zowel incidenteel als structureel van aard. Daarnaast moeten de huidige middelen in de werkmaatschappij verdeeld worden. Deze kunnen grotendeels 50-50% worden verdeeld. Voor wat betreD de ‘tenzij-situa es’ is in beeld om welke onderdelen dit gaat. In het financiële afwikkelspoor wordt hierover overeenstemming bereikt tussen beide gemeenten, waarbij de vastgestelde begro ng en (eventuele) vastgestelde begro ngswijzigingen van de werkmaatschappij hierin leidend zijn. De volgende uitgangspunten zijn hierop van toepassing: -

Het onderzoek van Lysias naar kosten als gevolg van ontvlechting van de werkmaatschappij vormt het vertrekpunt voor de financiën van dit traject. Er is onderscheid te maken tussen structurele en incidentele kosten. De structurele kosten horen bij de fase van de opbouw van de nieuwe organisaties. Afhankelijk van de keuzes die 9

-

-

-

daarin gemaakt worden, kunnen deze van invloed zijn op de begroting 2025 van de nieuwe organisaties. Binnen de incidentele kosten is daarnaast onderscheid te maken in projectkosten, desintegratiekosten en de opbouwkosten die komen kijken bij het proces van de ontvlechting. Nadere toelichting over de verschillende kosten is te lezen in hoofdstuk 6. De structurele kosten, opbouwkosten en eventuele aanloopkosten zijn voor rekening van de afzonderlijke organisaties en vormen geen onderdeel van de projectbegroting. De incidentele project- en desintegratiekosten komen voor rekening van de gezamenlijke organisatie en zijn beschreven in de projectbegroting als onderdeel van dit plan van aanpak (hoofdstuk 6.1 en bijlage I). Hiervoor wordt de huidige verdeelsleutel 50-50% gebruikt. Voor de verdeling van de huidige middelen in de werkmaatschappij wordt de huidige verdeelsleutel 50-50% gebruikt, tenzij daar op specifieke onderwerpen eerder andere afspraken in de gemeenteraden over zijn gemaakt (bijgehouden op de zogenaamde ‘tenzij’ lijst).

Afwijkende inzichten als gevolg van de inventarisatie (bijvoorbeeld technische onhaalbaarheid van ontvlechting per koersdatum) of significante scopewijzigingen (bijvoorbeeld als gevolg van vertraging in het besluitvormingsproces bij één van de twee gemeenten) op het vastgestelde plan van aanpak kunnen leiden tot nadere besluitvorming over verdeling van de dan ontstane kosten.

10

3 Projectorganisa e

Personeel

Financiën

ICT

Archief en DIV

Huisvesting/

Gezamenlijk

facilitair

overleg

werkgroep-voorzitters-

In de diverse sporen zijn diverse gremia ac ef. Om op een goede wijze tot uitvoering van de ontvlech ng, transforma e en opbouw te komen, wordt een projectorganisa e ingericht (zie figuur 2). Deze projectorganisa e richt zich primair op de gezamenlijke stappen die nodig zijn voor de ontvlech ng en het bewaken van de samenhang en afstemming met de lokale opbouwprocessen.

Juridische Zaken & inkoop

Sociaal domein

Ruimtelijk

Dienst-

domein

verlening

Communicatie

Operationeel projectleider

Projectgroep

Medezeggenschap (OR en LO)

Programmamanager Stuurgroep GS

College

Tytsjerksteradiel Opbouwteam

Gemeenteraad

Extern onafhankelijk voorzitter

College

GS

Achtkarspelen Gemeenteraad

Lokaal

Opbouwteam

Figuur 2. Projectorganisa&e

In de volgende paragrafen worden de gremia binnen de gezamenlijke projectorganisa e beschreven, waarbij hun taken, rollen en verantwoordelijkheden worden toegelicht.

3.1 Stuurgroep De stuurgroep is namens de colleges van B&W opdrachtgever van de projectgroep, de externe programmamanager en de opera oneel projectleider. In de stuurgroep worden de colleges van B&W vertegenwoordigd door de burgemeester en de wethouder Bedrijfsvoering van Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel. De leden van de stuurgroep komen - namens hun college van B&W - in dit gremium tot overeenstemming en nemen besluiten voor het tot uitvoering brengen van de ontvlech ng. Daarnaast zijn de stuurgroepleden elk verantwoordelijk voor de terugkoppeling van de besproken thema’s/onderwerpen naar het betreffende gemeentebestuur. Ook hebben zij een signaalfunc e vanuit de eigen gemeente en zijn daarmee verantwoordelijk voor het inbrengen van onderwerpen die mogelijk van invloed kunnen zijn in het gezamenlijke proces. De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het jdig realiseren van de ontvlech ng. Daarmee is de stuurgroep primair verantwoordelijk voor het WAAROM en het WAT: wat willen we realiseren (resultaat en doelstellingen) en welke kaders hanteren we daartoe? De stuurgroep stelt het uitvoeringsplan, inclusief opdrachten en detailplanning vast. De stuurgroep wordt voorgezeten door een externe, onaMankelijke voorzi.er die in nauwe samenwerking opereert met de programmamanager.

De rol van de voorzi.er is het bewaken van de voortgang van het proces op basis van het vastgestelde plan van aanpak en op verbindende en gezaghebbende wijze te sturen op overeenstemming en gezamenlijke besluitvorming door beide 11

gemeenten. De voorzi.er is onaMankelijk en heeD als zodanig geen stemrecht binnen de stuurgroep. De programmamanager neemt deel aan de stuurgroepvergaderingen en fungeert daarbij als adviseur en sparringpartner van het bestuur. Verder nemen ook de gemeentesecretarissen en de opera oneel projectleider deel aan de stuurgroepvergaderingen.

3.2 Programmamanager en opera oneel projectleider (TwynstraGudde) De programmamanager is opdrachtnemer van de stuurgroep en voert regie op het gehele ontvlech ngstraject binnen de kaders die zijn vastgelegd in het plan van aanpak. De programmamanager is onaMankelijk voorzi.er van de projectgroep en stuurt hier op consensus in het nemen van besluiten (heeD dus geen stemrecht). De programmamanager draagt zorg voor de kwaliteitsbewaking van stukken die ter voorbereiding of besluitvorming in de projectgroep worden gelegd en borgt samen met de projectgroepleden de kwaliteit van stukken voor de stuurgroep. Zie in bijgevoegd figuur 3 de taken van de programmamanager. Taken programmamanager -

opstellen plan van aanpak en uitvoeringsplan samen met projectgroep regie op uitvoering plannen, sturen op aanpak, voortgang (planning), kwaliteit en begroting inbrengen van (tussen)resultaten c.q. knelpunten in stuur- en projectgroep bewaken en stimuleren van goede verhoudingen en de gelijkwaardige inbreng en positie van de deelnemers fungeren als sparringpartner voor stakeholders vinger aan de pols houden en zo nodig plegen van interventies het zijn van een stevige gesprekspartner voor bestuurders en ambtelijke top inhoudelijk voorbereiden van vergaderingen en overige gezamenlijke bijeenkomsten voorzitten projectgroep

Figuur 3. Taken programmamanager

De opera oneel projectleider ondersteunt de programmamanager in de aansturing van de ontvlech ng en de werkgroepen. Hij bereidt met de programmamanager de vergaderingen voor en stemt af met de werkgroepen over hun inbreng en aanlevering van stukken. De opera oneel projectleider zorgt in overleg met de werkgroepen voor het opstellen en bewaken van een detailplanning en bewaakt de projectbegro ng. Ook organiseert hij het werkgroepvoorzi.ersoverleg en de informa ebijeenkomsten samen met de werkgroep Communica e

3.3 Projectgroep De projectgroep is opdrachtnemer van de stuurgroep. De projectgroep bestaat uit de gemeentesecretarissen, adviseur bestuurszaken en een communica eadviseur, onder voorzi.erschap van de programmamanager. De projectgroep heeD als primaire opdracht het voorbereiden en realiseren van de ontvlech ng en overdracht van taken aan de beide gemeenten – binnen de door de stuurgroep gestelde kaders in het plan van aanpak en uitvoeringsplan. De projectgroep is ook verantwoordelijk voor de samenhang en afstemming tussen het gezamenlijke project en de beide lokale projecten. De projectgroep geeD daarmee sturing aan het HOE: hoe gaan we de doelstellingen realiseren, met de inzet van welke mensen en middelen? De projectgroep is verantwoordelijk voor de aansturing van de werkgroepen en het – waar nodig – inbrengen van (tussen)resultaten van de werkgroepen in de stuurgroep. De projectgroep bereidt de voorstellen en agenda voor de stuurgroep voor en voert de besluiten uit van de stuurgroep. 12

Deze opdracht staat naast de opdracht die de beide gemeentesecretarissen hebben vanuit hun colleges, om te komen tot een ontwerp van de nieuwe organisa&einrich&ng (inrich&ngsplan) en de invlech&ng van taken, personeel, middelen en data in deze ‘nieuwe’ organisa&e én hun verantwoordelijkheid voor de ‘going concern’. In de projectgroep houden zij elkaar op de hoogte van de voortgang. NB. De projectgroep (en de stuurgroep) worden voor prak sche zaken ondersteund. Het betreD hier onder meer het maken van afspraken, verslaglegging, distribu e van stukken en de organisa e van bijeenkomsten binnen zowel het gemeenschappelijke als het lokale spoor.

3.4 Werkgroepen Voor de totstandkoming van resultaten in diverse bouwstenen (zie hoofdstuk 4.1) die ontvlochten moeten worden, worden werkgroepen ingericht. De werkgroepen worden bemenst door medewerkers en waar nodig externe exper se. Elke werkgroep heeD een werkgroepvoorzi.er. Deze is het eerste aanspreekpunt voor de programmamanager en opera oneel projectleider. Werkgroepvoorzi.ers en/of een vertegenwoordiger uit de werkgroep nemen op uitnodiging van de projectgroep deel aan het projectgroepoverleg (als agendalid). De werkgroepen maken een compact werkplan waarin zij aangeven hoe zij de opdracht willen uitvoeren en waarin de aanpak, de planning, de kosten, de capaciteit en de wijze van kwaliteitsbewaking staan beschreven. De werkplannen van de verschillende werkgroepen samen vormen het uitvoeringsplan, wat daarmee met name opera oneel van aard is. De werkgroepen vragen diverse inzet. Gemiddeld wordt uitgegaan van 1 tot 1,5 dag per week voor werkgroepleden gedurende een periode van ruim een jaar. Voor werkgroepvoorzi.ers Personeel, Financiën en ICT zal de inzet hoger zijn, gelet op hun omvangrijke opdracht. Het is van belang te beseffen dat deze uren niet kunnen worden besteed aan andere werkzaamheden en dat dit gedurende de ontvlech ng effect heeD op het realisa evermogen van beide gemeenten. Periodiek komen alle werkgroepen bijeen in een werkgroepvoorzi2ersoverleg.

Hierbij is ook een vertegenwoordiging van de OR aanwezig. Op deze manier wordt geborgd dat de werkgroepen op de hoogte zijn van elkaars werkzaamheden en tempo. Tevens wordt een plaXorm gecreëerd om met elkaar af te stemmen over onderwerpen die meerdere werkgroepen raken. Daarnaast wordt bilateraal overleg tussen werkgroepen en opbouwteams ges muleerd om de voortgang er in te houden en dubbelingen te voorkomen.

3.5 Medezeggenschap Binnen dit proces zijn duidelijke rollen weggelegd voor zowel de Ondernemingsraad (OR) als het Lokaal Overleg (LO). De OR heeD in het ontvlech ng- en opbouwspoor een formele en informele rol. De formele rol ziet toe op het adviesrecht conform de WOR. De OR wordt betrokken bij de ontvlech ng en opbouw en wordt gevraagd om advies uit te brengen op de inrich ngsplannen van de beide gemeenten. Hiervoor treden de beide gemeentesecretarissen op als formeel gesprekspartner van de OR. In de informele rela e tussen de OR en projectorganisa e staan transparan e en vertrouwen voorop. De OR heeD in dit proces bovendien een signalerende func e. Dat betekent dat de OR jdig signalen uit de organisa e deelt met de WOR-bestuurder of programmamanager. En andersom betrekken zij de OR jdig bij onderdelen die de organisa e direct raken. Dat betekent dat er, naast het reguliere overleg met de WOR-bestuurder, periodiek overleg is tussen OR en de programmamanager. 13

In het LO vindt overleg en onderhandeling plaats over het sociaal plan. In het sociaal plan worden vooral de procedurele afspraken vastgelegd die gaan over de wijze waarop bepaald wordt welke medewerkers naar welke gemeente overgaan. Op ambtelijk niveau worden de voorbereidende gesprekken gedaan en uiteindelijk vindt bestuurlijk – door de stuurgroep – de (afronding van de) onderhandeling plaats om overeenstemming te bereiken. Deze overeenstemming wordt met een besluit in beide colleges bekrach gd. Als er iets in de arbeidsvoorwaarden zou wijzigen, dan heeD het LO een rol in de primaire arbeidsvoorwaarden via overeenstemming en heeD de OR instemmingsrecht bij secundaire arbeidsvoorwaarden.

3.6 Rollen en verantwoordelijkheden in de overige sporen 3.6.1 Opbouwteams Ten behoeve van de opbouw en invlech ng wordt in ieder van de gemeenten een opbouwteam opgericht. Dit opbouwteam is verantwoordelijk voor de voorbereiding en begeleiding van de totstandkoming van de ac viteiten en resultaten die nodig zijn voor het ontwerp van de beide gemeentelijke organisa es én de invlech ng van taken, personeel, middelen en data in die ‘nieuwe’ organisa es. Dit doen zij in opdracht van de colleges van B&W. De opbouwteams hebben als opdrachtgever de gemeentesecretarissen, die ook het voorzi.erschap op zich nemen.

3.6.2 MT Het MT blijD uitvoering geven aan de ‘going concern’ en sturen op het beheersbaar houden van de werkdruk. In de project- en stuurgroep worden eventuele signalen uit het MT besproken die van invloed zijn op de projectorganisa e en de realisa e in de ontvlech ng. Andersom wordt het MT door de gemeentesecretarissen in de MT-bijeenkomsten bijgepraat over de voortgang, waarbij waar nodig de programmamanager of opera oneel projectleider aansluit. Het MT heeD de rol om de werkdruk acceptabel te houden en voorstellen te maken om te herprioriteren in ambi es en ac viteiten. Het MT moet ook mogelijk maken dat capaciteit geleverd kan worden voor de ontvlech ng en opbouw.

14

4 Fases, resultaten en planning op hoofdlijnen Het proces van ontvlech ng, transforma e en opbouw kent 4 sporen. In de periode tot 1 januari 2025 wordt in deze 4 sporen gewerkt aan diverse resultaten en bouwstenen. Tussen de sporen zijn verschillende aMankelijkheden. start nieuwe organisaties plan van aanpak

voorbereiden ontvlechting

inventarisatie

uitvoeringsplan

w.o. proces verdeling personeel

sociaal plan

advies

overdragen

medezeg

koersvertaling (inrichtingsplannen)

invlechten

genschap

koersbepaling

organisatieontwikkeling

financiële uitgangspunten

afronding boekjaar going concern

2024 september

oktober

november

december

januari

2025 februari

maart

april

mei

juni

Fase I: plannen maken

juli

augustus

september

oktober

november

december

Fase III: voorbereiden ontvlechting Fase II: inventarisatie

Fase IV: overdragen, invlechten

afhechten

spoor 1: Ontvlechting spoor 2: Opbouw spoor 3: Financiële afwikkeling spoor 4: Going concern

Figuur 4. Fases, resultaten en planning op hoofdlijnen per spoor

4.1 Spoor 1: ontvlech ng Het ontvlech ngsspoor bestaat uit 4 fases, die elkaar deels zullen overlappen. Dit spoor wordt verder in detail uitgewerkt in het uitvoeringsplan. Fase I - Plannen maken (Q3-Q4 2023) In deze fase wordt het proces voorbereid in voorliggend plan van aanpak en de gedetailleerder uitwerking in het uitvoeringsplan. In het uitvoeringsplan worden de opdrachten voor de werkgroepen uitgewerkt en in deze fase zullen de werkgroepen worden bemenst. Dit is uiterlijk half december gereed. Fase II - Inventarisa'e (Q4-Q1 2024) Om tot ontvlech ng over te kunnen gaan, moet duidelijk zijn wat het vertrekpunt is. In deze stap wordt daarom de huidige situa e van WM8KTD in kaart gebracht door de verschillende werkgroepen op uiteenlopende onderwerpen, ook wel bouwstenen. Hierbij worden de volgende bouwstenen voorzien: Personeel, Financiën, ICT, Archief/DIV, Huisves ng/Facilitair, Juridische Zaken & Inkoop, Sociaal domein, Ruimtelijk domein, Dienstverlening en Communica e. Ook brengen zij de beperkingen en risico’s in beeld voor de ontvlech ng en opbouw. De inventarisa e maakt inzichtelijk welke taken en forma e overkomt naar de beide ambtelijke organisa es en vormen daarmee een belangrijke bouwsteen voor het ontwerp van de opbouwteams.

Begin 2024 leveren de werkgroepen de eerste inventarisa e op, waarna de opbouwteams gerichte vragen aan de werkgroepen kunnen stellen voor verdere verdieping en aanscherping. Deze inventarisa e kent dus een wisselwerking met en stevige aMankelijkheid van het opbouwspoor. Tijdens deze inventarisa e worden ook de voorbereidingen getroffen voor het sociaal plan en de besluitvorming daarover.

15

Fase III - Voorbereiden ontvlech'ng en overdracht (Q2-Q3 2024) Deze fase vormt de verbinding tussen WM8KTD en de twee nieuwe ambtelijke organisa es en wordt ook wel transforma efase genoemd. Hierin wordt uitges ppeld hoe van IST naar SOLL kan worden bewogen. De werkgroepen brengen – in overleg met de opbouwteams - in kaart wat er nodig is om jdig en zorgvuldig te kunnen ontvlechten en treffen de voorbereidingen hiervoor. Denk bijvoorbeeld aan de ontvlech ng van contracten, abonnementen en werkprocessen. Daarnaast brengen de werkgroepen ook adviezen uit aan de opbouwteams, over bijvoorbeeld de P&C-cyclus. In deze fase vindt ook de procedure plaats waarin het voor de medewerkers duidelijk wordt voor welke organisa e zij straks werken. Dit proces – wat direct start na overeenkomst met de medezeggenschap – kent een strikte doorloop jd, wat betekent dat uiterlijk halverwege mei 2024 overeenstemming moet zijn met de medezeggenschap over de inrich ngsplannen en het sociaal plan om eind oktober voor de individuele medewerkers duidelijkheid te hebben over hun organisa e, func e en taakgebieden per 1 januari 2025.

Fase IV - Overdragen, invlechten en a,echten (Q4 2024 – en waar nodig verder) Nadat alles ontvlochten is en klaar staat voor overdracht, is het aan de beide gemeenten om taken, personeel, middelen en data in te vlechten in de twee ‘nieuwe’ organisa es conform de inrich ngsplannen en de voorbereidingen getroffen door de werkgroepen. Er worden met de werkgroepen heldere afspraken gemaakt over de wijze waarop een en ander wordt opgeleverd of aangeleverd ten behoeve van de invlech ng. Het is aannemelijk dat de ontvlech ng en invlech ng van ICT - gezien de omvang en complexiteit van de bouwsteen - tenminste doorloopt tot eind december en zo nodig doorloopt in 2025. Uiteraard is dit aMankelijk van welke keuzes worden gemaakt. Om te voorkomen dat dit de ontvlech ng belemmert zijn hier werkafspraken over te maken (bijv. met privacy-officers). In de laatste maanden zal er aandacht zijn voor het inwerkprogramma, de warme ontvangst van medewerkers, werving en selec e van resterende vacatures en de overdracht van dossiers. Het is mogelijk een periode van ‘warme overdracht’ met elkaar overeen te komen waarin medewerkers nog een enige jd aanspreekbaar zijn op hun oude dossiers. In deze fase zal ook (indien van toepassing) in dit spoor het liquida eplan worden voorbereid en formeel worden voorgelegd ter besluitvorming aan het AB.

Wanneer de liquida e dan nog niet kan plaatsvinden, zal ook later in 2025 nog samenwerking en overleg ter afronding nodig zijn. Sowieso vindt er – jdens de financiële afronding van het boekjaar - over de jaargrens heen nog samenwerking plaats. Start van de ‘nieuwe’ organisa'es (1 januari 2025) Op 1 januari 2025 zijn de taken, personeel, middelen en data overgedragen en gaan de twee ‘nieuwe’ ambtelijke organisa es van start en zich verder ontwikkelen. Op dat moment zijn de twee gemeentelijke organisa es verantwoordelijk voor de dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen.

4.2 Spoor 2: opbouw Het opbouwspoor geeD elke gemeente de gelegenheid om na te denken over wat voor gemeente ze wil zijn, wat er kan en past bij de ambi es en financiële mogelijkheden van de gemeente en welke organisa estructuur daarvoor nodig is. Koersbepaling (Q4-Q1 2024) De opbouwteams van de twee gemeenten gaan aan de slag met het ontwerp van het type gemeente en wat voor een eisen die koers stelt aan de nieuw te vormen ambtelijke organisa e. We noemen dit de koersbepaling en beide gemeenten kunnen hierin een eigen proces doorlopen – mits wordt 16

voldaan aan dezelfde deadlines. Hierbij worden de raden betrokken en is er ruimte om uitvoering te geven aan de mo es van de gemeenteraden bij besluitvorming in juni 2023. De koersbepaling wordt ter besluitvorming voorgelegd aan de gemeenteraden, dit is inclusief (een bandbreedte van) de financiële effecten van deze gekozen koers. Planning Omdat deze stap een verantwoordelijkheid is van de afzonderlijke colleges, worden in dit plan van aanpak de ‘fatale termijnen’ genoemd, de data waarop resultaten en besluitvorming door de raden gereed moeten zijn om jdig de transforma e te realiseren. In onderstaande tabel is (schuingedrukt) een doorkijk gegeven in welke maanden welk type bijeenkomsten kunnen plaatsvinden om samen met de raad, medewerkers en eventueel andere stakeholders rich ng te geven aan de koersbepaling. Het is aan de gemeenten zelf om hier exacte invulling aan te geven. Wat Proces koersbepaling en start inhoudelijke voorbereiding

Gereed Voor eind 2023 Beeldvormende raadsbijeenkomst Ophalen informa'e koersbepaling en raadplegen medewerkers en andere (december tot) stakeholders januari sessies gemeenteraad | sessies medewerkers Opstellen en bespreken potloodschets koersbepaling Half januari Beeldvormende raadsbijeenkomst potloodschets Besluit gemeenteraden over koersbepaling 15 februari Iepen Poadium / Informa&ecarrousel 29 februari raadsvergadering Risico’s en randvoorwaarden Om daadwerkelijk tot ontvlech ng en overdracht van taken over te gaan is het nodig dat jdig helder is hoe die organisa es er straks uitzien. Het proces van koersbepaling voor beide gemeenten kent daarmee een beperkte jd. Als hier meer jd voor wordt genomen, heeD dit consequen es voor de gehele planning en het behalen van de koersdatum 1 januari 2025. Koersvertaling (Q1-Q2 2024) Vervolgens werken de opbouwteams op basis van de koersbepaling een inrich ngsplan uit voor hun eigen organisa e: de koersvertaling. In de inrich ngsplannen worden de missie en visie, inrich ngsprincipes en de hoofd- en fijnstructuur uitgewerkt. De inventarisa e van taken, forma e en risico’s vanuit de werkgroepen worden hierin verwerkt. Na voorlopige vaststelling door de colleges zullen de inrich ngsplannen begin Q2 worden voorgelegd aan de OR. Pas nadat de OR advies heeD uitgebracht worden de inrich ngsplannen defini ef vastgesteld.

De gemeenteraden worden geïnformeerd en daar waar nodig aanvullend op de koersbepaling in posi e gebracht om een besluit te nemen over de benodigde financiële middelen. Planning Deze stap vraagt om gelijk jdige deadlines, om zo (in het ontvlech ngsspoor) jdig helderheid te krijgen over de verdeling van het personeel. 17

Wat Per gemeente opstellen concept inrich'ngsplan Raadplegen medewerkers Per gemeente concept inrich'ngsplan voorlopig besluit college Concept inrich'ngsplan voorleggen ter advisering aan OR Advies OR Defini'ef inrich'ngsplan voorleggen aan colleges/besluit colleges Inrich'ngsplan ter informa'e (en waar van toepassing ter besluitvorming over financiën) in gemeenteraden Communica'e medewerkers over inrich'ngsplannen en proces

Gereed Eind maart Maart 2 april 2 april 14 mei 14/21 mei 30 mei Begin juni

Risico’s en randvoorwaarden Net als bij de koersbepaling geldt dat dit onderdeel van het proces gereed moet zijn voordat gestart kan worden met de ontvlech ng en overdracht van taken en personeel. Het inrich ngsplan dient meer te beva.en dan een vertaling van de koers, het dient uitgewerkt te zijn in een organisa eplan, structuur, forma eplan en func eboek én dient een huisves ngs- en financiële paragraaf te beva.en. Kortom, het inrich ngsplan dient als basis voor de invlech ng van taken, personeel en middelen. De doorloop jd om te komen tot volledige inrich ngsplannen is zeer kort. Bovendien komt de planning in het gedrang als de besturen niet direct besluiten, als de OR niet direct kan overgaan tot een posi ef advies of als de raad niet instemt met defini eve budgetvertaling. Van belang hierbij is om de OR jdig te betrekken bij het opstellen van de plannen, om zo het adviestraject te faciliteren. Voor de raad geldt dat al bij de koersbepaling besluit wordt gevraagd over (een bandbreedte van) de financiële effecten. Voorbereiding invlech'ng Na oplevering van de inrich ngsplannen gaan de opbouwteams de nieuwe organisa es verder vormgeven. Zo zullen de werkprocessen verder worden uitgewerkt, evenals het besluitvormingsproces in de nieuwe organisa es en de begro ngen.

In Q4 2024 zal er aandacht zijn voor het inwerkprogramma, de warme ontvangst van medewerkers, werving en selec e van resterende vacatures en de overdracht van dossiers. Start van ‘nieuwe’ organisa'es (1 januari 2025) Op 1 januari 2025 gaan de twee nieuwe organisa es van start en zullen zij zich verder ontwikkelen. Op dat moment zijn de twee gemeentelijke organisa es verantwoordelijk voor de dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen. Vanaf dan start een nieuwe fase waarin de beide gemeenten de organisa eontwikkeling en teamvorming prak jk maken.

4.3 Spoor 3: financiële afwikkeling Bij de ontvlech ng is financiën één van de belangrijke bouwstenen die wordt ontvlochten, wat moet resulteren in onder andere twee aangepaste begro ngen. Tegelijker jd heeD een ontvlech ng ook andere financiële gevolgen, bijvoorbeeld als het gaat om de (verdeling van) projectkosten, verdeelsleutels, fric ekosten, compensa ekosten en/of mogelijke investeringen. In dit spoor vinden de gesprekken of onderhandelingen hierover plaats. Op basis van de financiële uitgangspunten wordt tot een verdeling van middelen in de prak jk gekomen en worden deze uitgangspunten vertaald naar financiële afspraken. Hierover vindt besluitvorming plaats in de colleges. De uitkomsten zullen uiteindelijk in het liquida eplan (indien van toepassing) landen.

4.4 Spoor 4: going concern Gedurende het gehele traject van ontvlech ng, transforma e en opbouw zal in principe doorgang gegeven worden aan de dienstverlening: jdens de verbouwing blijD ‘de winkel open’. De huidige 18

druk die medewerkers ervaren zal gedurende dit proces niet minder worden en in dit spoor is er de mogelijkheid om – volgens de reguliere lijnen, rollen en verantwoordelijkheden – besluiten te nemen hoe de dienstverlening op niveau te houden en hiervoor – waar nodig – bepaalde ambi es en ac viteiten te temporiseren.

19

5 Communica e In de uitgangspunten voor communica e (zie paragraaf 2.4) staat reeds aangegeven dat voor een succesvolle ontvlech ng het van belang is om betrouwbaar, jdig en eenduidig te communiceren, zowel qua vorm, inhoud als jds p. De keuze om te stoppen met de werkmaatschappij en de daaruit voortvloeiende ontvlech ng is een ingrijpende opera e met veel impact. De komende anderhalf jaar wordt een jd voor veranderingen. Dit kan leiden tot onzekerheid en oplopende emo es, maar het brengt ook kansen en uitdagingen. Door de medewerkers, gemeenteraden en samenleving wordt gedurende het proces informa e verlangd. Extra aandacht moet er zijn voor de betrokkenheid bij medewerkers. Enerzijds om hun mo va e bij het werk en de organisa e te behouden, anderzijds om de onderlinge sfeer goed te houden en een wij/zij gevoel zoveel mogelijk te vermijden. Hiervoor is het van wezenlijke betekenis om hen zo goed mogelijk op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Tegelijker jd is het ook belangrijk dat zij betrokken zijn bij het proces en er antwoord kan worden gegeven op de vragen en zorgen.

Voor de gemeenteraden is het van belang dat zij worden geïnformeerd over het proces, de daarbij behorende structurele en incidentele kosten en worden betrokken in het toekomstperspec ef: hoe zien de beide organisa es er straks uit? Voor de inwoners gaat het om de meer prak sche vragen: wat verandert er straks in de nieuwe situa e en wat blijD hetzelfde? Kortom, in dit hele proces is heldere communica e vanuit WM8KTD, Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel onontbeerlijk. Hieronder wordt ingegaan op verschillende doelgroepen. De werkgroep Communica e stelt voor ieder kwartaal een communica ekalender op waarin de uitgangspunten, kernboodschap, instrumenten en communica emomenten worden uitgewerkt. Dit doet zij op basis van het voorliggende plan van aanpak, het uitvoeringsplan en in overleg met de overige werkgroepen. Interne communica e

5.1 Interne communica e Beslissingen die in dit traject worden genomen hebben direct impact op de medewerkers. Daarom wordt het personeel als allereerst geïnformeerd. In elke fase van de ontvlech ng (en straks opbouw) moet gezorgd worden voor een duidelijke rich ng en perspec ef vanuit de gemeentesecretarissen. Ontvlech ng en opbouw gaan gedurende het proces door elkaar heen lopen en communica e vindt dan ook gelijk jdig plaats. Medewerkers moeten begrijpen waar de organisa es zich naartoe ontwikkelen, welke stappen wanneer worden gezet, wat voor gevolgen de ontvlech ng heeD en wat dit voor de individuele medewerker betekent. Dit om te voorkomen dat medewerkers zich object van de verandering voelen en geen deelnemer.

5.1.1 MT (clustermanagers/teamleiders) Eén van de belangrijkste succesfactoren bij grote verandertrajecten is leiderschap. Leidinggevenden (clustermanagers en teamleiders) worden daarom goed in posi e gebracht en waar mogelijk eerder geïnformeerd. Dit maakt dat zij zich kunnen voorbereiden op de eventuele vragen en zorgen van medewerkers.

5.1.2 Medewerkers De ontvlech ng kan leiden tot grote zorgen bij de medewerkers. Het grootste risico is dat de medewerkers alleen nadelen van de ontvlech ng inzien en de kansen ongezien blijven. Dit kan uiteindelijk leiden tot het vertrek van medewerkers naar organisa es buiten Achtkarspelen of 20

Tytsjerksteradiel. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om mee te denken of spiegelen op de nieuwe plannen voor de beide gemeenten en zo bepaalde kansen in die nieuwe organisa es te benoemen en herkennen. Daarnaast worden medewerkers regulier bijgepraat, ook als dit alleen procesinforma e betreD. Voor deze interne communica e wordt gewerkt met diverse instrumenten, w.o. bijeenkomsten, een intranet pagina, Q&A en het personeelsblad.

5.1.3 Gemeenteraden Het vlot en naar tevredenheid laten verlopen van het bestuurlijk besluitvormingsproces hangt samen met frequente informa evoorziening en zicht op de momenten waarop zij aan zet zijn bij de opbouw. De gemeenteraden worden op frequente basis meegenomen in de ontwikkelingen van de ontvlech ng. Dit doen we met raadsinforma ebrieven en bijeenkomsten/presenta es. Daarnaast zijn er de bijeenkomsten in het opbouwspoor waar de gemeenteraden jdens het ontwerp worden betrokken bij de koersbepaling van de nieuwe organisa es. Dit is aan de gemeenten zelf om deze vorm te geven in een passende frequen e en vorm.

5.2 Externe communica e Voor de externe communica e worden de reguliere gemeentelijke kanalen ingezet, zoals sociale media, gemeentekranten en -pagina’s en -websites. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van de lokale en regionale mediakanalen door middel van persberichten en beantwoorden van persvragen. Bij externe communica e richten we ons hoofdzakelijk op inwoners. Keten- en samenwerkingspartners ontvangen eveneens onze persberichten, maar informeren we ook via de bestaande ambtelijkbestuurlijke lijnen.

5.2.1 Inwoners Voor de inwoners is het belangrijk om in te gaan op de meer prak sche aspecten van de ontvlech ng. Het gaat daarbij vooral om wat er wijzigt ten opzichte van de huidige situa e. Ook als de nieuwe situa e niet afwijkt van de huidige is het belangrijk om dat nieuws naar inwoners over te brengen.

5.2.2 Keten- en samenwerkingspartners Bij keten- en externe samenwerkingspartners denken wij onder meer aan andere overheidslagen, zoals Provincie Fryslân, We.erskip Fryslân en buurgemeenten zoals Noardeast-Fryslân, Dantumadiel, Leeuwarden, Smallingerland en Westerkwar er (Groningen), een grote groep ketenpartners in het sociaal domein, dorpsraden, enzovoorts. Deze par jen worden geïnformeerd over de ontvlech ng en koers van de beide gemeenten.

21

6 Financiën De financiële vertaling (of gevolgen) van de ontvlech ng van de werkmaatschappij bestaat uit structurele kosten en baten door taken anders te organiseren in de ‘nieuwe’ organisa es en incidentele ontvlech ngs- en fric ekosten om de veranderingen te realiseren. In aanloop naar de ontvlech ng heeD adviesbureau Lysias reeds een verkenning gedaan naar de structurele en incidentele kosten en baten bij een ontvlech ng van de werkmaatschappij. Structurele kosten hangen samen met meerjarige structurele effecten van de ontvlech ng, bijvoorbeeld kosten van anders organiseren en de afname van schaalvoordelen in de processen en systemen. Structurele baten kunnen ontstaan door een afname van coördina elast door minder onderlinge afstemmingskosten in het primair proces en minder bestuurlijke drukte. De daadwerkelijke structurele kosten, die te maken hebben met de inrich ng van de gemeentelijke organisa es, komen tot ui ng vanaf 2025 en worden in het opbouwspoor ter besluitvorming gelegd. Incidentele kosten komen voort uit werkzaamheden om de veranderingen te realiseren en onafwendbare andere extra kosten die daarbij ontstaan. Incidentele kosten die nu zijn te progno seren zijn de projectkosten en desintegra ekosten voor de periode van ontvlech ng. Mogelijk volgen er in 2025 ook personele fric ekosten als gevolg van de ontvlech ng.

Incidenteel zal er ook sprake zijn van produc everlies, of zelfs incidentele baten doordat ac viteiten s l komen te liggen na herprioritering. Het vraagt bewustwording dat er mogelijk in de nieuwe situa e na 2025 inhaalwerkzaamheden moeten plaatsvinden en dit kosten met zich mee brengt. In dit plan van aanpak worden enkel de gezamenlijke incidentele project-en desintegra ekosten voor de periode van het project opgevoerd. Deze kosten hebben betrekking op 2023 en 2024, waarvan de dekking ten laste van de Algemene Reserve van de gemeenten plaatsvindt. Aan de hand van een begro ngswijziging in december wordt om dekking van deze incidentele kosten voor 2023 en 2024 gevraagd. De (incidentele) opbouwkosten voor 2023 en 2024 worden in de afzonderlijke gemeenten voorgelegd. In het financiële afwikkelingsspoor – wat in rela&e staat tot het mogelijk op te stellen liquida&eplan – worden in lijn met de financiële uitgangspunten afspraken gemaakt over de verrekening en verdeling van de verschillende kosten, huidige middelen en boedel. Denk hierbij ook aan de kosten voor huisves&ng of aanschaf van apparaten die niet gesplitst kunnen worden.

6.1 Gezamenlijke incidentele kosten Hieronder wordt een toelich ng gegeven bij de te verwachten incidentele kosten die in de periode t/m eind 2024 gezamenlijk worden gemaakt. In bijlage I zijn deze in een projectbegro ng op een rij gezet. Deze zijn gebaseerd op het onderzoek van Lysias. De kosteninscha\ng blijD indica ef. Het is momenteel nog te vroeg om de precieze kosten te bepalen. Deze hangen af van de koersbepaling en de complexiteit van de ontvlech ng van specifieke taakgebieden, wat zal blijken uit de inventarisa e van diverse bouwstenen. Qua incidentele kosten gaan we ervan uit dat de ontvlech ng in 2023 en 2024 plaatsvindt. Indien de ontvlech ng langer duurt dan schuiven de kosten ook door, dit vergt namelijk meer vervangingsbehoeDe en projectkosten. We maken onderscheid tussen projectkosten enerzijds en desintegra ekosten anderzijds. Per kostensoort wordt een toelich ng gegeven en in bijlage I is de begro ng bijgevoegd.