Rapportage onderzoek kostprijzen en bekostiging GIs

Ook de effecten op implementatie (administratie, registraties) worden daarbij onderzocht. Reikwijdte • Het resultaat van het onderzoek geeft inzicht in de relevante bekostigingsvormen, de knelpunten die de bekostigingsvorm moet ondervangen en de criteria waaraan de bekostiging moet voldoen. De relevante bekostigingsvormen die onderdeel zijn van de analyse zijn vooraf vastgesteld door het ministerie van Justitie en Veiligheid (hierna: JenV). De bekostigingsvormen zijn op basis van een bureaustudie geanalyseerd. • Ten behoeve van de opdracht is door GI’s, VNG en JenV apart input gegeven ten aanzien van eisen en wensen aan de bekostiging. • JenV heeft KPMG niet verzocht een controleopdracht uit te voeren op deze gegevens. Voor alle duidelijkheid vermelden wij dat wij geen werkzaamheden hebben uitgevoerd die bij controle- of beoordelingsopdrachten van jaarrekeningen van toepassing zijn. Daarom kan aan onze verkenning geen zekerheid met betrekking tot de getrouwheid van financiële of andere informatie worden ontleend. • KPMG aanvaardt geen aansprakelijkheid voor het gebruik van de resultaten van het onderzoek anders dan waarvoor die zijn opgesteld en aanvaardt geen aansprakelijkheid jegens andere partijen dan JenV als opdrachtgever. • Wij benadrukken dat KPMG geen beslissingen neemt namens JenV noch participeert in enig besluitvormingsproces.

In deze rapportage worden derhalve geen keuzes gemaakt. Leeswijzer Dit hoofdstuk beschrijft de inleiding, onderzoeksvragen, resultaten en de reikwijdte van het onderzoek. In hoofdstuk 2 worden de achtergronden en overwegingen voor de bekostiging beschreven. In hoofdstuk 3 wordt het advies ten aanzien van de bekostiging onderbouwd en toegelicht. In de bijlage wordt de gehanteerde aanpak toegelicht en is een overzicht opgenomen van de projectgroep die beide onderzoeken heeft begeleid. De projectgroep bestaat uit een vertegenwoordiging van JenV, VNG, GI’s en VWS. 4 7 Inleiding (2/2) 48Document Classification: KPMG Confidential© 2023 KPMG N.V., a Dutch limited liability company and a member firm of the KPMG global organization of independent member f irms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved. 02 Achtergrond en overwegingen 49© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Afnemend werkaanbod en afrekening outputfinanciering bepalen huidige financiële situatie In de afgelopen periode is er minder vraag (in aantallen maatregelen) naar de diensten van GI’s.

De hoogte van de financiering is gekoppeld aan het aantal maatregelen waardoor dit resulteert in een afname van de beschikbare middelen voor de GI’s. Dit leidt tot een aantal zorgpunten bij zowel GI’s als gemeenten. De grootste zorg betreft het mogelijk afschalen van het aantal jeugdbeschermers in lijn met de outputfinanciering, maar roept tegelijkertijd vragen op. Allereerst is het goed aannemelijk dat na een periode van vraaguitval, de vraag ook weer toeneemt. Met name voor het SKJ-geregistreerd personeel is het de vraag of er in dat geval, gezien de huidige krapte aan personeel, weer snel genoeg kan worden opgeschaald. Met name omdat het, naast de werving, tussen de zes en twaalf maanden (meeste organisaties hanteren een gemiddelde van negen maanden) kost om een nieuwe jeugdbeschermer op te leiden en in te werken. Het laten afschalen is daarom een beslissing die verdergaat dan het lopende begrotingsjaar. Gedurende het onderzoek bleken er bij diverse betrokkenen zorgen te zijn of het starten met de uitvoering van een maatregel lukt binnen vijf dagen na het uitspreken van een maatregel. Binnen de tijdsbesteding volgens het KKPB is bijvoorbeeld geen rekening gehouden met het beschikbaar hebben van capaciteit voordat een maatregel is uitgesproken.

Bovendien wordt in de gehanteerde outputfinanciering (in de basis) geen rekening gehouden met de kostenelasticiteit van de organisatie. Met name ten aanzien van indirect personeel en de overige kostensoorten is de relatie met vraaguitval vaak niet een-op-een. Zo zullen de kosten voor het bestuur van de organisatie, de financiële functie, de automatisering en huisvesting bijvoorbeeld niet significant lager worden als er minder vraag naar de diensten van de GI en minder direct personeel is. Ten slotte komt hier nog bij dat de GI’s en gemeenten aan de vooravond staan van de mogelijke implementatie van het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming (hierna: Toekomstscenario). In het Toekomstscenario gaan GI’s, Veilig Thuis en de Raad voor de Kinderbescherming samenwerken in een regionaal veiligheidsteam. Hierbij is het de verwachting van gemeenten en GI’s dat alle professionals van de GI’s in de toekomst nodig zullen zijn. Afschalen van het aantal jeufdbeschermers zou betekenen dat een deel van de capaciteit verloren gaat voor de toekomst.

Gesignaleerde gevolgen van de huidige tekorten bij de bekostiging Uit het offerteverzoek en de gesprekken in het onderzoek met JenV, gemeenten en GI’s komen een aantal gevolgen naar voren van de knellende bekostiging in combinatie met de huidige arbeidsmarkt: • GI’s zouden niet meer voldoen aan de wettelijke kwaliteitseisen zoals het binnen vijf dagen na het uitspreken, starten met de uitvoering van een maatregel. Het gevolg is dat nieuwe zaken (vaker) op een monitorlijst worden gezet, waar de veiligheid van de jeugdige wordt gemonitord totdat deze is gekoppeld aan een jeugdbeschermer. Het daadwerkelijk starten van de maatregel volgt dan later. • Het opvangen van tekort aan personeel door meer (vaak ingehuurd) personeel in te zetten dan volgens de geldende normen nodig zijn voor de uitvoering van de taken. De cijfers in het kostprijsonderzoek laten een aantal GI’s zien met een relatief hoog ziekteverzuim (> 10%). Ook het personeelsverloop wordt bij de GI’s als hoog ervaren. Het verloop leidt tot een bovenmatig verlies aan tijd die medewerkers beschikbaar hebben voor maatregelen. De gemiddelde opleidingstijd voor nieuw personeel bedraagt 9 maanden. Gedurende deze opleiding draait nieuw personeel niet een volledige caseload en wordt het nieuwe personeel begeleid door het zittende personeel.

• De afname van de financiering leidt tot zorgen over de continuïteit van de kleinere GI’s, omdat er minder middelen beschikbaar zijn om de vaste kosten te dekken. Gemeenten geven aan dat de continuïteit van de organisatie gekoppeld is aan de continuïteit van zorg omdat er regionaal geen alternatieven zijn. De wens is om, tot aan de implementatie van het Toekomstscenario, de continuïteit te borgen om te voorkomen dat grote veranderingen moeten worden doorgevoerd die met het Toekomstscenario mogelijk opnieuw moeten worden aangepast. In het voorstel voor de bekostiging wordt rekening gehouden met de bovenstaande ontwikkelingen. 4 9 Een dalend aantal maatregelen leidt bij de huidige outputbekostiging tot een afname van beschikbare middelen voor GI’s 50© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Achterliggende doelen van bekostiging Om te bepalen welke bekostigingsvorm het beste bij de problematiek van de GI’s past, grijpen we terug op drie belangrijke doelstellingen van bekostiging. De bekostiging van de uitvoering van publieke taken zoals jeugdbescherming en jeugdreclassering beoogt (niet limitatief) de volgende doelen te realiseren: 1.

Het concretiseren van verwachtingen tussen opdrachtgevers (gemeenten/regio’s) enerzijds en opdrachtnemers (GI’s) anderzijds. 2. Het beschikbaar stellen van het benodigde budget om de taken daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. 3. Het stimuleren van een doelmatige uitvoering van de taken. Deze drie doelstellingen zijn hieronder nader toegelicht. 1. Concretiseren van verwachtingen De bekostiging concretiseert de opdracht van een GI in een bepaalde periode. Bij de opdracht wordt enerzijds bepaald hoeveel werk er van de GI verwacht wordt en anderzijds tegen welke kwaliteit de GI dit werk moet uitvoeren. De in het KKPB vastgelegde afspraken ten aanzien van zowel de kwalitatieve aspecten als de benodigde personele inzet bieden een werkbare basis om de kwalitatieve aspecten van bekostiging te dekken. De normen uitgedrukt in uren leggen het verband tussen de inzet van het personeel dat het KKPB uitvoert en de uit te voeren maatregelen. De benodigde personele inzet is gerelateerd aan de benodigde kosten via de in deel 1 van dit onderzoek berekende integrale kostprijs per ingezet uur voor personeel dat maatregelen uitvoert. Om te bepalen wat de totaal benodigde kosten voor een GI zijn, moet logischerwijs ook gekeken worden naar het aantal maatregelen dat uitgevoerd wordt. Een bekostigingsvorm die expliciet is ten aanzien van de omvang van het verwachte werk (i.c.

het aantal uit te voeren maatregelen) legt de koppeling tussen aantallen en bekostiging direct. Een bekostiging met vaste componenten maakt (gegeven de normen in het KKPB en het integrale uurtarief) de koppeling impliciet. Gegeven een bepaald budget kan een GI een bepaalde hoeveelheid maatregelen uitvoeren, maar dit hoeft bij vaste(re) bekostiging niet noodzakelijkerwijs in de afspraken te worden vastgelegd. 2. Beschikbaar stellen van budget Het te hanteren integrale tarief omvat de kosten voor de volgende componenten: 1. Het personeel voor de uitvoering van de maatregelen (waarvan de inzet wordt bepaald op basis van de normen van het KKPB). 2. Functies gerelateerd aan de omvang van personeel voor maatregelen zoals gedragswetenschappers, teamsecretaresses en teamleiders. 3. Het overige en indirecte personeel. 4. De materiële (niet-personele) kosten die gemaakt worden bij een GI. Daar waar voor de inzet van personeel voor maatregelen een normatief kader biedt, is er geen normatief kader voor de overige kosten. Zoals uit deel 1 van het onderzoek blijkt, zijn de kosten voor personeel dat maatregelen uitvoert en daaraan te relateren personeel relatief homogeen en onderling vergelijkbaar. De kosten voor overig en indirect personeel en de materiële kosten verschillen tussen de GI’s.

De verschillen hebben diverse oorzaken, waarvan de belangrijkste zijn: • De vraag of de GI een eigenstandige organisatie is of deel uitmaakt van een grotere organisatie. • De omvang van de GI (aantal fte’s). • Soort en omvang van de taken die een GI uitvoert in aanvulling op het uitvoeren van de maatregelen. • Lokale omstandigheden zoals een hoge werkdruk door relatief veel zeer complexe zaken, vastgoedkosten en wensen van de opdrachtgevende gemeenten. • Het in meer of mindere mate verkrijgen van aanvullende middelen zoals subsidies. Het feit dat deze verschillen optreden is een logisch gevolg van de decentralisatie, waarbij het ook juist de bedoeling was om op basis van de lokale wensen de dienstverlening in te richten. Tegelijkertijd maakt dit het hanteren van een landelijk tarief lastiger, omdat er geen normatief kader is om verschillen in kosten te beoordelen. 5 0 Bekostiging concretiseert verwachtingen, stelt het benodigd budget beschikbaar en stimuleert doelmatigheid 51© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. 3.

Stimuleren van doelmatigheid Bij elke vorm van bekostiging is het de bedoeling om voldoende middelen ter beschikking te stellen zodat de taken kunnen worden uitgevoerd, zonder dat er bovenmatige winsten worden gemaakt. Bij publieke uitvoering is het in de regel de bedoeling om op een resultaat van nul uit te komen. Kleine winsten en verliezen worden daarbij vaak opgevangen via bijvoorbeeld egalisatiereserves, waarbij financiële winsten uit een eerder jaar, verliezen in latere jaar kunnen dekken. Hoewel het bekostigen van GI’s en andere (semi)publieke uitvoerders lijkt op het inkopen van commerciële diensten, is het goed om bij de bekostiging rekening te houden met de verschillen. Daar waar bij commerciële dienstverlening een goed werkende markt de te hanteren prijzen reguleert doordat leveranciers met een te hoge prijs-kwaliteitverhouding niet aantrekkelijk zijn, geldt dat in beperkte mate voor GI’s. Er is namelijk beperkte concurrentie tussen GI’s, met name ook gezien de regionale beschikbaarheid van de organisaties. Gemeenten en GI’s zijn derhalve aan elkaar verbonden om de continuïteit van de jeugdbescherming en jeugdreclassering te borgen. Het hanteren van het KKPB biedt een goed toepasbaar kader om de doelmatigheid te bewaken. Er is een objectief kader voor de uitvoering van de taken, die is gerelateerd aan de benodigde personele inzet.

Het relateren van de bekostiging aan het aantal uit te voeren maatregelen legt de focus op de wettelijke taken van de GI’s. Een relatie met de aantallen, direct via outputbekostiging of als basis voor het bepalen van een meer vaste bekostiging, is voor het stimuleren van doelmatigheid van belang. Naast het stimuleren van de doelmatigheid helpt een bekostiging op basis van het KKPB in combinatie met het integrale uurtarief ook om het risico op onderfinanciering van GI’s te mitigeren. Het normatieve kader en de opbouw van het uurtarief bieden de GI’s en gemeenten een kader om met elkaar in gesprek te gaan, mocht de bekostiging tekort schieten. De GI kan inzichtelijk maken wat de consequenties zijn (zoals verhoogde werkdruk, mogelijke wachtlijsten, niet voldoen aan kwaliteitseisen, etc.) van een te lage bekostiging. Op basis hiervan kunnen gemeenten en GI een plan voor vervolgacties bepalen. Gehanteerde kenmerken om te komen tot het advies voor bekostiging Om te bepalen welke bekostigingsvorm het beste aansluit bij een landelijk tarief voor de maatregelen, hanteren we de volgende uitgangspunten: • De bekostiging is redelijk, zowel voor de GI’s als voor de gemeenten. De kosten moeten afdoende gedekt worden waarbij tegelijkertijd geborgd wordt dat de bekostiging aanzet tot het doelmatig en doeltreffend uitvoeren van de taken.

• De huidige situatie waarbij er een breed gedragen beeld van tekortschietende bekostiging wordt opgelost. • De wijze waarop de bekostiging wordt toegepast is goed hanteerbaar voor GI’s en gemeenten. • Daar waar de situatie zo is dat een landelijk tarief (tijdelijk of structureel) niet toereikend is, ondersteunt de bekostiging het gesprek daarover en biedt handvatten voor het bepalen van de consequenties. Afspraken over het onderhoud horen integraal bij het inrichten van bekostiging. Het onderhoud is van belang omdat zowel de omvang van de dienstverlening (aantal maatregelen) als de omgeving van GI’s dynamisch is. Dit betekent dat ook de onderliggende normen en uitgangspunten onderdeel zijn voor de afspraken rondom bekostiging. Als de onderliggende normen en uitgangspunten op termijn niet meer opgaan, is het van belang om de tarieven aan te passen. Drie varianten van bekostiging In de opdracht worden drie bekostigingsvarianten – ofwel inkoopvarianten – benoemd die met elkaar worden vergeleken, te weten: • Taakgerichte bekostiging: bij taakgerichte bekostiging worden organisaties bekostigd op basis van een vastgesteld bedrag, in de regel zonder afspraken over aantallen te leveren diensten, vaak gebaseerd op populatie (aantal medewerkers) en dus op basis van inzet voor de dienstverlening.

• Inspanningsgerichte bekostiging: bij inspanningsgerichte bekostiging wordt de inzet in uren of dagen vergoed al dan niet met een maximum. Voor bekostiging op basis van de inspanningsvariant is een vorm van urenregistratie en verantwoording noodzakelijk. • Outputgerichte bekostiging: dit is de huidige bekostiging van de GI’s. Bij outputgerichte bekostiging worden organisaties gefinancierd op basis van het aantal geleverde diensten (q) en een vastgesteld tarief per dienst (p). 5 1 Bekostiging stimuleert doelmatigheid en kader voor advies 52© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Voor- en nadelen taakgerichte bekostiging Voordelen De taakgerichte bekostiging geeft meteen aan de voorkant duidelijkheid ten aanzien van de financiën voor zowel gemeente als de GI. Het is duidelijk welk budget beschikbaar is voor het uitvoeringsjaar. Hierdoor is het ook relatief gemakkelijk om, gezien de volumedaling van het aantal maatregelen, de organisaties tot de invoering van het Toekomstscenario te laten voortbestaan. Dit betekent ook dat er relatief weinig administratie nodig is om de bekostiging te laten werken.

Er hoeft namelijk geen declaratieproces te worden uitgevoerd of gedetailleerde verantwoordingsinformatie te worden gemaakt. De implementatie kan relatief eenvoudig, omdat er feitelijk een versimpelde variant van de huidige bekostiging moet worden gemaakt. Nadelen Bij taakgerichte bekostiging wordt de directe koppeling met de inzet op de uitvoering van de maatregelen losgelaten, waardoor de systematiek lastiger te onderhouden is. Met name als er in de toekomst mogelijk een toename van het aantal maatregelen ontstaat, kan dit leiden tot knelpunten bij de uitvoering. Het verdelen van de risico’s vraagt om aanvullende afspraken tussen GI’s en gemeenten. Ook is het bewaken van de doelmatigheid lastiger omdat voor het leggen van verbanden tussen ingezette mensen en uitgevoerd werk aanvullende analyses vereist zijn en mogelijk aanvullende administratie benodigd is. Taakgerichte bekostiging kent dus geen inherente prikkel voor doelmatigheid. Wanneer er als gevolg van (structureel) lagere aantallen financiële ruimte ontstaat, bestaat de kans dat de GI zich (meer) gaat richten op taken buiten de wettelijke taken. Daarbij is een bijkomend risico dat er geen afspraken worden gemaakt over deze extra taken en kan er onduidelijkheid ontstaan over de vraag of de taak nog moet worden uitgevoerd, mocht het aantal maatregelen weer toenemen.

Voor- en nadelen inspanningsgerichte bekostiging Voordelen Door vooraf een bepaalde capaciteit in te kopen, kan ook bij inspanningsgerichte bekostiging duidelijkheid gegeven worden over de financiën. Bij bekostiging achteraf ontstaat er dezelfde onduidelijkheid als bij outputfinanciering, namelijk dat de definitieve financiële gevolgen pas na afloop van een budgetperiode inzichtelijk zijn. Het voordeel van de inspanningsgerichte variant is dat GI’s die meer tijd besteden aan de uitvoering van maatregelen, meer middelen ontvangen. Nadelen Als de capaciteit niet afdoende blijkt voor een cliënt, kan dit leiden tot het niet voldoen aan de (wettelijke) eisen voor het uitvoeren van maatregelen. Omdat de GI (conform de bekostigingsafspraken) de dienstverlening voor die periode beëindigt of tegen een lager kwaliteitsniveau uitvoert om binnen de beschikbare financiële kaders te blijven. Ook vragen de invoering en het gebruik van inspanningsgerichte bekostiging een relatief grote (administratieve) inspanning. De feitelijke inzet (in uren) moet worden vastgelegd en gemonitord. Hiervoor moeten systemen worden ingericht en medewerkers worden opgeleid. De systematiek vraagt een blijvende administratieve inspanning van de uitvoerende medewerkers bij het administreren van de ingezette capaciteit. Verder is het bewaken van doelmatigheid niet goed mogelijk.

Er is een afspraak over de capaciteit, zonder dat er zicht is op het daadwerkelijk benodigd zijn van die capaciteit. Inspanningsgerichte bekostiging kent dus geen inherente prikkel voor doelmatigheid. Het onderhouden van de systematiek is vaak lastiger, omdat deze (meestal) niet gebaseerd is op een normatief kader en/of omdat het normatief kader niet goed wordt bijgehouden. 5 2 Voor- en nadelen van taakgerichte en inspanningsgerichte bekostiging 53© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Voor- en nadelen outputgerichte bekostiging Voordelen Outputgerichte bekostiging kenmerkt zich door het bekostigen op basis van de geleverde prestaties. Bij GI’s betekent dit op basis van het aantal uitgevoerde maatregelen en/of het aantal begeleide gezinnen in een bepaalde periode. Deze directe koppeling heeft als groot voordeel dat de omvang van het werkaanbod een directe paramater is van de bekostiging en daarmee de facto onderwerp van gesprek is tussen gemeenten en GI’s. Daarnaast geeft het hanteren van een prijs per eenheid een prikkel aan de opdrachtnemer om (gemiddeld) conform het KKPB de taken uit te voeren. Dit draagt bij aan het bewaken van doelmatigheid bij de uitvoering van de taken.

Het onderhouden van het tarief kan relatief gemakkelijk aan de hand van het monitoren van de tariefcomponenten. Gezien het feit dat outputgerichte bekostiging nagenoeg bij alle GI’s wordt gehanteerd, is hiervoor een beperkte implementatie-inspanning nodig. De implementatie heeft met name betrekking op de hoogte van het tarief en de eventuele aanvullende bekostigingsafspraken, zoals het omgaan met onverwachte krimp. Nadelen Het is van belang om afspraken te maken in geval de volumes dalen voorbij een waarde die de kostenelasticiteit van de (individuele) GI raakt. Zonder dergelijke afspraken kan een GI gezien de (relatief vaste) personeelskosten de kosten niet snel genoeg in lijn brengen met de lagere opbrengsten. Dit vraagt een (implementatie- )inspanning om de grenswaarde te bepalen en de bekostigingsregels vast te leggen, te monitoren en zo nodig aan te passen. Bij outputgerichte bekostiging is er voor alle betrokken partijen gedurende het uitvoeringsjaar onzekerheid over de definitieve financiële resultaten. Op elk moment kan de vraag onverwacht af- of toenemen, wat gevolgen heeft voor de uiteindelijk te bekostigen dienstverlening. De administratieve kosten zijn hoger dan bij de andere bekostigingsvormen, omdat er een realisatieadministratie en afrekeningssystematiek moeten worden ingericht, onderhouden en uitgevoerd.

Tussenvarianten van de drie bekostigingsvormen In de opdracht is specifiek gevraagd om in te gaan op mogelijke tussenvarianten als een combinatie van vast (taakgericht) en variabel (outputgericht), het hanteren van bandbreedtes of het hanteren van minimum- of maximumtarieven. In het volgende hoofdstuk is het advies voor de bekostigingsvorm opgenomen waarbij wordt ingegaan op eventuele combinaties van bekostigingsvarianten en tariefvormen. 5 3 Voor- en nadelen van outputgerichte bekostiging 54Document Classification: KPMG Confidential© 2023 KPMG N.V., a Dutch limited liability company and a member firm of the KPMG global organization of independent member f irms affiliated with KPMG International Limited, a private English company limited by guarantee. All rights reserved. 03 Advies bekostigingsvorm GI’s 55© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Outputbekostiging met voorzieningen voor krimp en groei Een vorm van outputbekostiging past het beste bij de situatie van de GI’s, omdat dan de omvang en kwaliteit van het werk de kern van bekostiging vormen. Met name het feit dat de werkomvang in relatief korte tijd kan veranderen, is een belangrijke afweging.

Bij outputbekostiging staat de omvang van het werk centraal bij de bekostiging. Juist het feit dat de aantallen maatregelen automatisch onderwerp van gesprek zijn, maakt dat ontwikkelingen hierin ook beter dan bij andere bekostigingsvormen worden gemonitord, zowel voor de GI als voor de gemeente. Bovendien stimuleert outputfinanciering doelmatige uitvoering en accurate administratie. Het is daarbij wel van belang om rekening te houden met effecten van krimp en groei. Daarbij moet zowel rekening gehouden worden met de tijd en kosten die gemoeid zijn met het op- en afschalen als de kostenelasticiteit van de GI als geheel. Dit houdt in dat binnen bandbreedtes afrekening plaatsvindt op basis van de gerealiseerde productie. Vormen van het tarief: basistarief, punttarief en minimumtarief Een basistarief houdt in dat in principe het tarief wordt gevolgd, maar dat op basis van het ‘comply or explain’ -principe kan worden afgeweken van het landelijk tarief. Een alternatief is een punttarief, waarbij het uitgangspunt is dat elke GI met hetzelfde tarief worden bekostigd. Een punttarief impliceert dat elke GI ook met het tarief moet kunnen werken, wat betekent dat gezien de onderlinge verschillen er een relatief grote (risico)opslag nodig is. Een derde mogelijkheid is het hanteren van een minimumtarief.

Een minimumtarief borgt voor de GI’s dat zij een minimaal bedrag aan inkomsten ontvangen voor hun dienstverlening. Een nadeel hiervan kan zijn dat een GI bij een doelmatige uitvoering overwinsten zou kunnen realiseren of de prikkel om de maatregelen doelmatiger uit te voeren dan het minimum wordt wegnomen. De overwinsten kunnen worden beperkt met behulp van een gemaximeerde egalisatiereserve. Een basistarief past het beste bij de huidige situatie We adviseren om een basistarief te hanteren. Dit biedt GI’s en opdrachtgevers de mogelijkheid om daar waar nodig het tarief aan te passen aan de lokale situatie of een tijdelijke omstandigheid. Dit omdat het kan voorkomen dat een GI (tijdelijk) niet kan werken conform de parameters van het landelijk tarief. Bijvoorbeeld als er sprake is van een hoog ziekteverzuim, personeelsverloop of hoge organisatorische kosten. Door voor deze parameters een andere waarde te hanteren, kunnen de tarieven voor deze specifieke situatie worden bepaald. Het is aan de GI om aan te geven (explain) dat er niet voldaan kan worden aan de bij het tarief veronderstelde uitgangspunten. De GI kan daarbij niet volstaan met een beeld of losse casuïstiek, maar levert een zo geobjectiveerd als mogelijke motivatie. Ook moet de afwijking zodanig groot zijn dat dit niet vanuit de egalisatiereserve en/of het eigen vermogen kan worden opgelost.

In het bijzonder bij krimp is het van belang om behoedzaam af te schalen. Hierbij is het belangrijk dat wordt vastgesteld of de vraaguitval naar verwachting incidenteel of structureel is. Als wordt aangenomen dat de vraaguitval structureel is, is het van belang om tussen opdrachtgevers en GI formeel vast te leggen dat bij afschalen er feitelijk een nieuw maximum aan het aantal uit te voeren maatregelen ontstaat. Krimp Om behoedzaam te kunnen krimpen adviseren wij om een percentage van de geraamde werkomvang (het aantal maatregelen) als grenswaarde (bijvoorbeeld 5 à 10 %) te bepalen. Als de vraag onder de grenswaarde komt, zou de opdrachtgever voor een bepaalde periode niet moeten afrekenen op basis van gerealiseerde maar op basis van de (hogere) grenswaarde aantallen. Zowel de grenswaarde als de te hanteren periode (als stelregel zou hiervoor bijvoorbeeld het eerste volgende volledige begrotingsjaar kunnen gelden) zou deel kunnen uitmaken van het af te sluiten convenant tussen GI’s en gemeenten. Het is hierbij aan te raden om een meerjarenraming voor de werkomvang te hanteren, zodat de periode voor behoedzame krimp ook voorbij de grens van een begrotingsjaar kan komen te liggen.

Groei Als er een grote toename van het aantal maatregelen ontstaat, kan de kostprijs ook mogelijk niet meer voldoen, omdat er (tijdelijk) moet worden ingehuurd en er productiviteitsverlies optreedt bij het vaste personeel om nieuw personeel in te werken. Voor beide effecten (inhuur en inwerkverlies) geldt dat er bij de bepaling van de kostprijzen rekening is gehouden met inhuur en een inwerkverlies. De voorziening is nodig voor dusdanig grote groei, dat deze niet meer binnen de normale manier van werken en bekostiging kan worden opgevangen. De periode en omvang is zeer afhankelijk van de specifieke situatie en laat zich lastig op voorhand ramen. 5 5 Geadviseerde bekostigingsvorm: outputbekostiging met voorzieningen voor krimp en groei op basis van een basistarief 56© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Groei (vervolg) Als een GI een beroep doet op aanvullende bekostiging of een beroep doet op de krimpmaatregelen, adviseren wij om hierbij af te spreken dat er een plan van aanpak wordt gemaakt voor de manier waarop de GI weer binnen het basistarief gaat opereren of dat wordt vastgesteld dat de GI structureel niet aan het basistarief kan voldoen.

Ook is het van belang dat de GI hierbij transparant is over de kosten, de gevolgen van een mogelijk tekort en de ontwikkeling hiervan over tijd. Voorbeelden van andere afwijkingen van het basistarief Als een GI constateert niet meer te kunnen voldoen aan een tarief (comply), is het van belang dat de GI dit onderbouwt (explain) en toelicht aan allereerst de opdrachtgevende regio/gemeenten. Het is goed om op te merken dat een dergelijke aanvulling niet noodzakelijkerwijs in het tarief hoeft te worden opgenomen. Er kan ook gekozen worden voor een aanvullende subsidie. Voorbeeld 1: bovenmatig ziekteverzuim Stel dat een GI een bovenmatig ziekteverzuim heeft en daardoor hoge (tijdelijke) kosten moet maken om de maatregelen te kunnen blijven uitvoeren, zoals het inhuren van externe medewerkers. De GI komt daarmee voor dubbele kosten te staan (de zieke medewerkers worden doorbetaald en de externe medewerkers zijn in de regel duurder dan eigen personeel). De GI maakt deze effecten inzichtelijk en onderzoekt wat de achterliggende oorzaken van het ziekteverzuim zijn en welke maatregelen de GI kan nemen om het ziekteverzuim te laten dalen.

Voorbeeld 2: beperken wachtlijst Wanneer een bepaalde gemeente extra zekerheid wil dat er geen jeugdigen op een wachtlijst of monitorlijst belanden, kan de gemeente de GI aanvullende middelen ter beschikking stellen om extra capaciteit aan te houden, waardoor het mogelijk wordt om nieuwe maatregelen altijd binnen vijf werkdagen op te pakken. De gemeente en de GI kunnen daarbij afspreken om, als deze capaciteit niet nodig is voor het oppakken van nieuwe maatregelen, deze middelen aan te wenden voor het uitvoeren van aanvullende taken zoals preventie van maatregelen. Het bekostigen van de extra capaciteit kan als opslag op de basistarieven worden gedaan of bijvoorbeeld met incidentele (project)bekostiging. Voorbeeld 3: oppakken aanvullende taken (in het verlengde van jeugdbescherming/jeugdreclassering) Een gemeente kan een GI verzoeken om aanvullende taken uit te voeren, waarvoor de expertise bij de gemeente zelf of bij andere partijen in het jeugddomein tekort schieten. Een voorbeeld is de inzet van ervaren jeugdbeschermers als zorgcoördinatoren. Deze taak behoort primair bij de gemeente te liggen, maar er zijn nu al GI’s die deze taak op verzoek van de gemeente uitvoeren. Ook voor het uitvoeren van extra taken kan een opslag op het tarief of een losse aanvullende bekostiging worden gehanteerd.

Voorbeeld 4: kleine GI kan bedrijfsvoering niet bekostigen als gevolg van laag volume Als het werkaanbod van een GI dusdanig klein is (geworden) bestaat het risico dat niet alle kosten meer gedekt kunnen worden. Met name bij de indirecte kosten kan zich dit voordoen, omdat bijvoorbeeld de algemene leiding, de financiële functie of de inzet van ICT middelen een bepaalde minimale omvang hebben (die van organisatie tot organisatie kan verschillen). Als uit analyse blijkt dat dit voor een GI het geval is, is het opnemen van een opslag (gebaseerd op een nadere analyse van de kosten van de GI) op het tarief een manier om de benodigde kosten te dekken. Afweging voor taakgerichte bekostiging (lumpsum) Een door partijen gesuggereerde lumpsum bekostiging om de organisaties tot de realisatie van het Toekomstscenario in de lucht te houden achten wij niet verstandig. Lumpsum bekostiging biedt het voordeel dat bij dalende volumes de GI’s niet hoeven af te bouwen maar op de wat langere termijn kan dit echter aanleiding zijn tot ondoelmatige uitvoering. Bovendien verwatert het verband tussen de omvang van het werk, de vereiste kwaliteit en de hoogte van de bekostiging en dit leidt bij veranderingen van met name de vraag tot discussies die schadelijk kunnen zijn voor de uitvoering. Het is vaak lastig om te bepalen wat de effecten van (bedoelde en onbedoelde) ontwikkelingen zijn.

Daarbij komt het regelmatig voor dat er op termijn discussie ontstaat over de omvang van de lumpsum. Mede omdat de (normatieve) relatie tussen prestaties, uitvoering en kosten is losgelaten, blijkt het lastig om de discussie te objectiveren. Niet zelden leidt dit tot moeizame relaties tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. 5 6 Taakgerichte bekostiging blijkt in de praktijk lastig groei te volgen 57© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Hierbij is het goed om te bedenken dat de scherpe volumedaling van de afgelopen periode in latere fases weer kan omslaan in een groei. Onze ervaring met lumpsumbekostiging is dat na verloop van tijd als de relatie tussen de omvang van het werkaanbod, de prestaties en bekostiging verwatert, het relatief lang kan duren voordat er extra middelen beschikbaar komen. In de tussentijd nemen bij de GI de werkdruk en wachtlijsten dan toe. Samengevat is lumpsum (en andere vaste financiering) vooral geschikt voor stabiele situaties. Gezien de dynamiek van de jeugdbescherming achten wij een lumpsumfinanciering niet opportuun.

De beschikbaarheidsfunctie opnemen in de urenraming of buffercapaciteit Bij het berekenen van de integrale kosten per uur voor directe fte wordt gebruikgemaakt van het aantal uren dat een directe medewerker beschikbaar is voor de uitvoering van de maatregelen. Om die uren te bepalen worden de bruto-uren per fte als uitgangspunt genomen waarvan de uren die niet beschikbaar zijn voor de uitvoering van de taken worden afgetrokken. Om te borgen dat er voldoende capaciteit beschikbaar is om binnen de wettelijke termijn van vijf dagen een casus op te pakken, adviseren wij om hiervoor een nader te bepalen aantal uren op te nemen in de afslag van de beschikbare uren. Deze afslag verhoogt de integrale kostprijs per uur, waarmee de beschikbaarheid (beschikbaarstelling) ook via de maatregelen gefinancierd kan worden. Een tweede mogelijkheid is om naast de uitvoering van maatregelen andere activiteiten (bijvoorbeeld in het preventieve kader) uit te laten voeren door de GI. Aanvullende taken kunnen vervallen als de capaciteit nodig is om de maatregelen uit te voeren. De inzet op deze activiteiten kan worden verminderd indien het aantal maatregelen toeneemt en vormt een buffercapaciteit. Risico’s en vermogensopbouw In het onderzoek is door partijen aangegeven dat een zekere opslag voor risico’s, innovatie en het opbouwen van vermogen passend zou zijn.

Met deze opslag worden aan GI’s middelen ter beschikking gesteld om (kleinere en/of niet structurele) tegenvallers op te vangen en te hanteren werkmethodes te innoveren. Een groot risico bij outputbekostiging ligt bij onverwachte en/of grote krimp en groei van het werkaanbod. Dit achten we, gegeven het advies om rekening te houden met krimp en groei bij de bekostiging, voldoende afgedekt. Het verstrekken van aanvullende middelen boven de beoogde dekking van de kosten past niet bij bekostiging van publieke taken. Andere risico’s zien we vooral bij de bedrijfsvoering van de GI’s. Denk daarbij aan (grote) investeringen in bijvoorbeeld ICT of vastgoed waarbij onvoldoende zicht is op de aanvullende behoefte voor benodigde liquiditeit. Dergelijke risico’s zijn primair de verantwoordelijkheid van de bestuurders en de toezichthouders. Het ligt meer voor de hand om dergelijke risico’s af te dekken via de toezichthouders en de Jeugdautoriteit dan via de bekostiging. We adviseren wel om een (gemaximeerde) egalisatiereserve te overwegen. Bij een egalisatiereserve kunnen middelen die in een jaar niet worden gebruikt voor het uitvoeren van de maatregelen, worden gereserveerd voor tegenvallers bij de uitvoering van maatregelen op een later moment. Een egalisatiereserve wordt vaak gemaximeerd op 10% van de gemiddelde bekostiging van de uitvoering van maatregelen van de voorafgaande drie jaar.

Deze 10% is gelijk aan de maximering van de egalisatiereserve van de bureaus jeugdzorg voor de decentralisatie. Innovatie Voor innovatie in het kader van onderhoud van werkmethoden etc., ligt het meer voor de hand om dit via het indirecte personeel en/of materiële kosten te laten lopen. Om de innovatie uit te voeren, zijn dan mensen en bedrijfsmiddelen beschikbaar, net zoals ze beschikbaar zijn voor bijvoorbeeld de financiële administratie. Voor grote (wellicht ook organisatieoverstijgende) innovatie ligt specifieke eenmalige projectfinanciering naast de outputbekostiging meer voor de hand. Pupilgebonden kosten De pupilgebonden kosten zijn de kosten die door een GI voor een jeugdige moeten worden gemaakt die niet te verhalen zijn op de ouders. De kosten hebben betrekking op algemene kosten zoals schoolkeuzeadvies, identiteitsbewijzen, ziektekosten zoals de aanvullende verzekering, en de kosten voor forensische diagnostiek. De pupilgeboden kosten zijn geen onderdeel van het basistarief omdat de spreiding van de pupilgebonden kosten per maatregel over de GI’s te groot is om een representatief 5 7 Beschikbaarheidsfunctie, opslagen voor risico’s, innovatie en vermogensopbouw 58© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit.

Alle rechten voorbehouden. landelijk gemiddelde vast te kunnen stellen. Dit betekent dat gemeenten en GI’s aanvullende afspraken moeten maken over de vergoeding van deze kosten. Mogelijkheden zijn bijvoorbeeld het toevoegen van een opslag op de tarieven of het separaat financieren. Indexatie zorgt dat algemeen prijspeil gevolgd wordt Omdat het prijspeil van alle kostensoorten in de regel aan inflatie onderhevig is, is het van belang om de kosten jaarlijks te indexeren. Indexatie is van belang om de kwaliteit van de uitvoering op niveau te houden. Het is in ieder geval van belang gezien het hoge aandeel van personele kosten om de cao-ontwikkeling te volgen. GI’s zijn verplicht om de loonontwikkeling in de cao Jeugdzorg te volgen en als deze kosten niet gedekt worden, zou niet indexeren feitelijk neerkomen op een taakstelling. Voor de overige kostensoorten is het ook verstandig om de kosten te indexeren. Om te voorkomen dat effecten op het externe prijspeil de kwaliteit van de dienstverlening beïnvloeden, is adequate indexatie van belang. Indexatie vindt plaats op basis van indexatiecijfers. Deze cijfers worden voorafgaand of in het jaar voorlopig vastgesteld en op een later moment definitief vastgesteld. Om het landelijk tarief te borgen is het van belang dat de indexatie in alle regio’s op dezelfde manier wordt gedaan.

De VNG ontwikkelt momenteel een indexatie systematiek voor de gehele jeugdzorg waarbij rekening wordt gehouden met voorlopige en definitieve indexatiecijfers. Het advies is aan te sluiten bij deze landelijke systematiek om landelijke consistentie te borgen. Deze systematiek gaat naar verwachting uit van de Overheidsbijdrage in de Arbeidskostenontwikkeling (OVA) als aangewezen index voor de personeelskosten en de Prijsindexcijfer Particuliere Consumptie (PPC) als index voor de overige kosten. De verhouding tussen beide kosten categorieën is op basis van het onderzoek circa 80% personeel en circa 20% overige kosten. Onderhoud van de bekostiging Ontwikkelingen bij de GI’s, in beleid en in de maatschappij zijn continu van invloed op de manier van werken van de GI’s. Op dit moment zijn onder andere personeelskrapte en vraaguitval grote onderwerpen die van invloed zijn op de kosten van de GI’s en daarmee op de kostprijzen van de maatregelen. We adviseren om elke drie jaar een herijking van de prijzen te doen, ongeacht de situatie. Als uit monitoring (zie ook hierna) blijkt dat er majeure ontwikkelingen zijn, zoals bijvoorbeeld de vraag uitval van de afgelopen periode, kan dit aanleiding zijn om de tarieven tussentijds te herijken. De in deel 1 beschreven componenten omvatten naast gemiddelden ook verhoudingen en achterliggende kosten.

Denk daarbij aan de opbouw van het personeel dat de maatregelen conform het KKPB uitvoert. Daar waar bij de voormalig bureaus jeugdzorg de directe uitvoering alleen door jeugdbeschermers werd gedaan, zijn er nu ook in toenemende mate jeugdbeschermers ondersteunende functietypes. Als de verhouding tussen ondersteunende functies en jeugdbeschermers zich in de toekomst (of al in 2023) verder ontwikkelt kan dit van invloed zijn op de directe kosten van de GI’s. Ook het feit dat er vrij hoog personeelsverloop en daarmee vrije hoge instroom van nieuw personeel bij de GI’s is, leidt tot relatief hoge improductiviteit vanwege het inwerken van deze medewerkers. Deze improductiviteit maakt deel uit van de opbouw van uren per fte die beschikbaar zijn voor de uitvoering van maatregelen. Het is goed mogelijk (mede gezien de caseloadverlaging) dat het verloop in de toekomst afneemt en er meer uren per fte beschikbaar komen voor de uitvoering van de maatregelen Bovenstaande zijn twee voorbeelden die van invloed zijn op het tarief die over tijd kunnen veranderen. Het is daarom van belang om de belangrijkste onderliggende parameters van het tarief jaarlijks te monitoren en na een aantal jaren de tarieven te herijken.

We adviseren om in ieder geval de onderstaande parameters van de tariefcomponenten blijvend te monitoren: • De financiële ontwikkeling van de kosten voor de drie personele categorieën en de overige kostensoorten. • De opbouw van het personeel dat de maatregelen van het KKPB uitvoert. • De verhouding tussen het personeel KKPB en aan het personeel KKPB gekoppelde functies. • Het aandeel van indirect personeel in de personele kosten. 5 8 Indexatie onderhoud van de bekostiging 59© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. • De ontwikkeling van de materiële kosten per kostensoort. • Ten aanzien van de beschikbare uren: o het ziekteverzuim; o de instroom direct personeel en het verloop; o de benodigde uren per fte voor opleiding; o de benodigde uren per fte voor de initiële opleiding; o de benodigde uren per fte voor inwerken; o de benodigde uren voor organisatie overleggen; o de uren aan cliëntgebonden taken buiten het KKPB. • De verhouding tussen complexe en zeer complexe zaken ten behoeve van de normtijden in het KKPB.

Bij de start ligt het kostenniveau per maatregel bij een aantal GI’s boven dat van het landelijk tarief In deel 1 van de opdracht is naar voren gekomen dat in 2022 vier van de dertien GI’s boven de gemiddelde kostprijs per fte KKPB personeel zitten. Daarnaast kunnen zich in 2023 ontwikkelingen hebben voorgedaan die van invloed zijn op de kosten van de GI’s. Omdat het gemiddelde tarief wordt genomen, zijn er ook GI’s die niet uitkomen met het landelijk tarief. De oorzaken hiervan kunnen zowel incidenteel (zoals hoge instroom van nieuwe medewerkers en ziekteverzuim) als structureel van aard zijn, zoals een relatief kleine organisatieomvang. Voor GI’s waarvan de kostprijs boven het landelijke gemiddelde ligt, zou moeten worden bepaald wat de achterliggende oorzaken zijn en of deze oorzaken incidenteel of structureel zijn van aard. Als de oorzaken bekend zijn moet worden geanalyseerd of, en in welk tempo, de GI in staat is om de achterliggende oorzaken aan te pakken. Vervolgens maken de GI en gemeenten afspraken over het plan van aanpak, de tussentijdse verantwoording daarover en de financiering van het plan van aanpak en in de tussenliggende periode totdat de GI de organisatie heeft aangepast binnen de tarieven.

Indien de oorzaken structureel zijn, dient inzichtelijk te zijn op welke component van de tarieven de kosten structureel hoger zijn, zodat de tarieven hierop kunnen worden aangepast of een maatwerkoplossing kan worden gezocht. 5 9 Ingroeipad Alle gemeenten en GI’s dienen voor de invoering van de tarieven bekostigingsafspraken te maken De voorgestelde bekostigingsvorm bevat grenswaarden en meerjarenraming van de verwachte volumes. Ook is het van belang dat GI’s en gemeenten het gesprek voeren over de onderliggende parameters van het tarief en de ontwikkelingen daarin. Om zowel gemeenten als GI’s duidelijkheid te geven over de bekostiging en de hoogte van de financiering dienen hierover voor invoering afspraken te worden gemaakt. Bijlagen 61© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. 1. Start onderzoek • Kick-off met afgevaardigden van de projectgroep waarin GI’s, gemeenten/VNG, JenV en VWS vertegenwoordigd waren, om de aanpak en tijdlijnen vast te stellen. • Na de kick-off zijn de GI’s geïnformeerd over het onderzoek.

Bijlage 1 - Aanpak De aanpak was erop gericht om in de beperkte tijd die beschikbaar was, De aanpak was erop gericht om in de beschikbare tijd (drie maanden), de twee onderzoeksvragen (kostprijs en bekostigingsvormen) te beantwoorden op basis van de aangeleverde informatie van de GI’s. De tussenresultaten en (concept)resultaten zijn besproken in de projectgroep waarin JenV, GI’s en VNG/gemeenten vertegenwoordigd waren. Daarnaast zijn er aanvullende werksessies geweest met de GI’s om bijzonderheden in de data te bespreken. 2. Uitvoeren bureaustudie bekostigingsvormen Op basis van eigen informatie, aangeleverde informatie van de GI’s en een gesprek met de Nederlandse Zorgautoriteit (Nza) is een bureaustudie uitgevoerd naar de bekostigingsvormen. Deze activiteiten hebben geleid tot inzicht in de verschillende bekostigingsvormen. 5. Rapporteren In de laatste stap is de eindrapportage van het onderzoek opgesteld. De concepteindrapportage is besproken in de projectgroep waarna het definitieve rapport is vastgesteld. De dataset is vervolgens overgedragen aan JenV. Deze activiteiten hebben geleid tot een onderbouwd voorstel voor een bekostigingsvorm, opgenomen in een digitaal rapport met de resultaten van het onderzoek. 3.

Ophalen beelden gewenste bekostiging Op basis van gesprekken met de GI’s, de VNG en JenV over hun wensen en ideeën ten aanzien van de bekostiging wordt een beeld gevormd van wat voor de verschillende partijen belangrijke beelden en aandachtspunten zijn voor een te hanteren bekostigingsvorm. De gesprekken hebben geleid tot een set criteria waaraan de bekostiging aan moet voldoen. 4. Bepalen impact bekostigingsvariant op landelijk tarief De effecten en implicaties van de implementatie van de gekozen bekostigingsvariant zijn in deze fase onderzocht. Deze activiteiten hebben geleid tot het vaststellen van de impact van de bekostigingsvorm op het landelijk tarief. De weerslag van deze impact is opgenomen in het rapport ten aanzien van de kostprijzen (deel 1) 62© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

VOOR BESPREKINGSDOELEINDEN Organisatie Betrokkenen Ministerie van Justitie en Veiligheid Leonie Geerts Ministerie van Justitie en Veiligheid Andre Pont Ministerie van Justitie en Veiligheid Mindert Mulder Ministerie van Justitie en Veiligheid Christa Pronk Ministerie van Justitie en Veiligheid Inge Jongerius Ministerie van Justitie en Veiligheid John Poot Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Brigit de Kleer VNG Joram van Leeuwen VNG Lucia van den Brande VNG Arjen Jansen Gemeente Den Haag Jan Smid Jeugdbescherming West Joost van der Hulst Partners voor Jeugd Marielle Visbeen Leeuwarden Tjeerd Ypma Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Annemiek Hartman SD Friesland Femke van der Iest 6 2 Bijlage 2 – Overzicht projectgroep Document Classificatie: KPMG Confidential © 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken die onder licentie worden gebruikt door de zelfstandige ondernemingen die lid zijn van de wereldwijde KPMG organisatie. 6 3