50.0 Informatienota 2020 - 18 - Rapporten financiële beheersbaarheid Sociaal domein.pdf

College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002811/44 College van burgemeester en wethouders GOEDGEKEURD Zitting van 30 juni 2020 Beleid en Uitvoering - Samenleving en Ontwikkeling 24 2020_B&W_00281 Informatienota - Rapporten financiële beheersbaarheid Sociaal domein - informeren Samenstelling: Aanwezig: de heer R. Bats, Burgemeester; de heer B. Harmsma, Wethouder; mevrouw T. Jongman, Wethouder; de heer M. Scheringa, Wethouder; mevrouw T. Bijl; mevrouw J. Groot de, Secretaris Samenvatting In 2019-2020 heeft de VNG Visitatiecommissie “Financiële beheersbaarheid Sociaal domein”, op ons verzoek, onderzoek gedaan in Steenwijkerland. Wij willen deze rapportage graag tijdens een werkvergadering na de zomer met u te bespreken. Bij die bespreking wilden wij eveneens de tussenstand van het plan van aanpak Jeugdhulp betrekken. Tijdens de politieke markt van 23 juni jl. over de jaarstukken zijn er door u als raad veel vragen gesteld over de financiële beheersbaarheid in het sociaal domein. In de beantwoording van deze vragen hebben wij onder meer verwezen naar de VNG-rapportage, die u ter voorbereiding op de werkvergadering nog aangeboden zou worden. In het kader van de vele vragen die er leven bij u, wilden wij dan ook niet wachten tot na de zomer om u de genoemde rapporten te doen toekomen, maar deze reeds nu toe te sturen.

Naast de beide documenten zelf (zie bijlage) vindt u in deze informatienota een korte inhoudelijke samenvatting vanuit beide rapporten. Informatienota Inleiding Visitatie VNG commissie financiële beheersbaarheid Sociaal domein Afgelopen jaar is de gemeente Steenwijkerland op ons eigen verzoek, naast negen andere gemeenten in het land, door genoemde commissie onderzocht. Dit onderzoek onder 10 gemeenten is niet alleen van waarde voor de 10 gemeenten, maar is voor de VNG een basis om het gesprek aan te gaan met het rijk over de financiële beheersbaarheid van het sociaal domein en de rol van het rijk daarin. De aanleiding om ons aan te melden is onze behoefte om de transformatieopgave aan te scherpen en de wens om feedback te krijgen van een onafhankelijke commissie, zodat wij met de ervaringen van andere gemeenten, onze lokale opgave verder kunnen helpen. Het visitatierapport past daarmee in een ontwikkeling waar ook het in 2019 opgestelde plan van aanpak Grip op de jeugdkosten onderdeel van uit maakt, evenals het in 2020 aan u toegezonden vergelijkbare plan voor de WMO. De commissie heeft op basis van schriftelijke cijfermatige- en beleidsinformatie en gesprekken met lokaal betrokkenen, een rapport opgesteld waarin wordt beschreven in hoeverre de gemeente grip heeft op de uitgaven in het sociaal domein.

Grip in het sociaal domein betekent volgens de commissie College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002812/44 dat er inzicht is in de ontwikkelingen in het sociaal domein. En dat er sturing wordt gegeven op basis van dit inzicht. Kernboodschap Visitatie VNG commissie financiële beheersbaarheid Sociaal domein De VNG heeft op ons initiatief met name gekeken in hoeverre we inzicht hebben op de uitgaven in het sociaal domein en in hoeverre we daar voldoende op kunnen sturen. De visitatiecommissie beschrijft in haar rapport dat ze een onbalans ziet tussen inhoudelijke (zachte) en financiële/ cijfermatige (harde) sturing in het sociaal domein, met als gevolg minder grip en minder sturing. De commissie vindt dat de visie op het sociaal domein onvoldoende concreet is vertaald in financiële kaders, monitoring en sturing. De commissie treft dit bij meerdere gemeenten aan. Zij draagt ook goede voorbeelden aan van gemeenten die hierin al verder zijn dan wij en waar wij van kunnen leren. Het rapport versterkt daarmee het besef dat Steenwijkerland een forse uitdaging heeft, waarbij de commissie aangeeft een lerende organisatie te zien, die kritisch naar zichzelf wil kijken. De aanbevelingen helpen ons de lokale sturing te versterken en daarmee meer grip te krijgen op het sociaal domein. Wij nemen de aanbevelingen van de commissie over.

In de afgelopen maanden hebben we, ondanks dat een groot deel van de aandacht uitging naar het zorgen voor continuïteit van zorg en het zorgdragen voor inkomensondersteuning, de ambtelijke organisatie de opdracht gegeven met de aanbevelingen aan de slag te gaan en daarbij voorrang te geven aan de maatregelen die snel ingevoerd kunnen worden. Dit betekent: Dat er een nieuw monitoringssysteem met kpi’s wordt opgezet. Daar waar die voorheen veel informatie en indicatoren bevatte, wordt nu een systeem opgezet waarmee die informatie toegankelijker wordt, toegesneden op de verschillende en mogelijk veranderende informatiebehoefte van raad, college of management. Er is een stuurgroep Financiën Sociaal Domein ingesteld. Daarin zitten de meest betrokken wethouders, managers en controllers. In het Hernieuwd perspectief hebben we gekozen voor basiszorg en u een aantal keuzes daarover voorgelegd. Die moeten onder meer leiden tot meer grip op een betere beheersbaarheid van de financiën in het sociaal domein. Er is een tussenstand opgemaakt van het plan van aanpak Jeugdhulp. Zie hieronder. In de LTA was opgenomen dat de visie op het sociaal domein geactualiseerd wordt voor het eind van 2020. Dit traject willen we versnellen, zodat het eerder de basis kan zijn van de noodzakelijke organisatorische veranderingen.

Deze visie willen we in het najaar met u bespreken; We hebben mensen met kennis van het sociaal domein in andere gemeenten voorstellen laten doen voor mogelijke besparingen en voor organisatorische aanpassingen. Deze aanbevelingen willen we met u bespreken op de eerder genoemde werkvergadering; We leren van wat andere gemeenten doen, door een kijkje in de keuken te nemen; Tussenstand plan van aanpak Jeugdhulp College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002813/44 In mei 2019 hebben we het plan van aanpak Jeugdhulp met uw raad besproken. Dit plan heeft een looptijd tot en met eind 2021. Medio juni 2020 kan de volgende tussenstand gemeld worden.. Maatregel Gedaan Effect Samenwerking met huisartsen Monitoring verwijzingen huisarts naar jeugd GGZ Inzicht in verwijzingen waardoor meerwaarde van POH- jeugd duidelijk werd. Inzet POH-jeugd 75% van de jeugdigen kan, sneller worden geholpen, verwijzingen worden voorkomen en uitgaven verminderen. Medicatiecontrole Na eerste indicatie bleken de besparingsmogelijkheden te klein om verder actie op te ondernemen. Relatiebeheer huisartsen Twee netwerk- en leerbijeenkomsten met huisartsen en POH-ers georganiseerd. Verminderen 24-uurs zorg (verblijf) Onderzoek naar wonen en zorg uitvoeren, zodat er alternatieven voor verblijfszorg komen.

Vraag naar combinatie wonen-en zorg is inzichtelijker, waardoor meer sturing mogelijk is op gewenste voorzieningen. Regionaal overleg voor versterken samenwerking met de Gecertificeerde Instellingen. Inspanningen hebben pas op langere termijn effect. Analyse langdurige zorgOnderzoek naar groep van jongeren die al lang zorg ontvangt. Analyse laat zien dat het om complexe zorg in complexe situaties gaat en levert geen eenduidig beeld op. Wel is duidelijk dat een deel van de zorg onder de WLZ valt. Analyse op individueel niveau van de ruim 200 jongeren. Aanvullend verdiepende analyse van de individuele situaties. De werkzaamheden zijn in juni gestart. Verminderen aantal top 12 zorg-intensive jongeren Analyse op individueel niveau. 4 jongeren zijn uitgestroomd, 4 jongeren ontvangen minder dure zorg. Er zijn ook weer jongeren bijgekomen met dure trajecten. Beperken verlengde jeugdhulp Regionaal zijn er samenwerkingsafspraken gemaakt, omdat de voorzieningen niet lokaal beschikbaar zijn. Nog geen financiële effecten zichtbaar. Preventieve jeugdhulp vergroten “Samen voor Ryan” het akkoord opvang- onderwijs – zorg is afgesloten met 27 partijen. Kinderopvang, onderwijs en zorg trekken samen op in preventieve projecten. Samenwerking met Sociaal Werk De Kop is versterkt. Meer informele ondersteuningsvormen voor kwetsbare gezinnen.

Bijeenkomsten met de 10 belangrijkste aanbieders van jeugdhulp om te komen tot een lokaal Transformatieakkoord Opzet voor een team dat er op gericht is de juiste ondersteuning snel te realiseren, met korte lijnen tussen jeugdige, gezin, consulent , sociaal werk en zorgverlener. Net gestart. Door Corona niet verder ontwikkeld. Nog geen meetbare resultaten. Opzet voor werkwijze van scholen en zorgaanbieders voor jongeren die zowel hulp vanuit onderwijs als ook vanuit Net gestart, nog geen meetbare resultaten. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002814/44 jeugdhulp ontvangen. In het plan van aanpak voor de jeugd zijn geen financiële doelstellingen vastgelegd. De Praktijk Ondersteuner Huisartsen (POH) blijkt landelijk voor met name de jeugd GGZ op jaarbasis te leiden tot een minder grote uitgave voor jeugd GGZ. Dit landelijke beeld wordt herkend, maar directe, financiële voordelen zijn lastig te herleiden. Voor de andere doelstellingen zijn in deze tussenstand nog geen meetbare financiële resultaten te melden. Daar waar de maatregelen afhankelijk zijn van de (regionale) samenwerking, zijn die resultaten ook niet op korte termijn te verwachten. Consequenties voor de gemeente Zie hierboven. Communicatie Niet van toepassing. Vervolg We hebben de agendacommissie voorgesteld de werkvergadering van 8 september a.s.

te reserveren om deze rapporten te bespreken. Graag lichten wij genoemde rapporten dan toe en gaan wij met u in gesprek hierover. De rapportage van de VNG en de huidige financiële situatie zijn aanleiding geweest om bureau BDO te vragen om met concrete bezuinigings- en verbetervoorstellen te komen. Het onderzoek van BDO is momenteel in de eindfase en gelijktijdig met het afronden ervan, starten we een implementatieproject op voor het doorvoeren van de aanbevelingen. Ook dit rapport en het implementatieproject zullen op de werkvergadering aan de orde komen. Naast toelichting is wat ons betreft de insteek voor de werkvergadering om tot goede vervolgafspraken te komen. Dat betreft dan onder meer hoe wij het sociaal domein financieel beheersbaar houden, daaraan gekoppeld hoe wij het kernthema “basiszorg” inhoud geven en zeker ook op welke wijze u goed de vinger aan de pols kan houden en uw controlerende rol kan vervullen. Corona Niet van toepassing. Besluit Beslispunt 1 Het college besluit de informatienota Rapporten financiële beheersbaarheid Sociaal domein vast te stellen. Bijlagen 1. Rapport Visitatiecommissie Steenwijkerland.pdf 2.

Tussenstand PvA Jeugdhulp versie 17 juni.pdf Visitatiecommissie financiële beheersbaarheid sociaal domein Gemeente Steenwijkerland College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002815/44 2 Vereniging van Nederlandse Gemeenten College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002816/44 3 Vereniging van Nederlandse Gemeenten Inleiding op het onderzoek De gemeente Steenwijkerland maakt gebruik van de visitatie die de VNG aanbiedt om de grip op de uitgaven in het sociaal domein te verbeteren. De visitatiecommissie (hierna: commissie) richt zich op het versterken van de grip zodat de gemeente de ontwikkelingen beter kan voorspellen en waar gewenst en mogelijk zelf kan bijsturen. De visitatie is dus niet primair gericht op het terugdringen van tekorten, hoewel tekorten uiteraard mede kunnen worden veroorzaakt door een gebrek aan grip, maar op het versterken van de positie van de gemeente in het sociaal domein. De rapportage is gebaseerd op schriftelijke cijfermatige- en beleidsinformatie en gesprekken met lokaal betrokkenen. Op 16 oktober 2019 heeft het visitatiebezoek plaatsgevonden, waarbij gemeente en commissie op basis van een tussenrapportage het bestuurlijke gesprek hebben gevoerd. In de voorliggende eindrappor- tage zijn ook de uitkomsten van dit bestuurlijke gesprek verwerkt.

De commissie heeft Steenwijkerland gecom- plimenteerd met de lerende opstelling en de geboden mogelijkheid om lokaal naar dit complexe vraagstuk te kunnen kijken. Deze rapportage is vertrouwelijk, dat wil zeggen dat de gemeente zelf beslist over eventuele verspreiding. Het advies is in de eerste plaats bedoeld voor de gemeente Steenwijkerland zelf. De financiële beheersbaarheid in het sociaal domein is niet alleen een lokaal probleem. Het verkrijgen van inzichten en verbeteringsmogelijkheden op landelijk niveau is een tweede reden dat VNG en BZK hebben afge- sproken dat de VNG visitaties door onafhankelijke experts aanbiedt. De VNG bundelt de inzichten uit de afzon- derlijke rapportages en trekt daaruit lering, in vertrouwelijke afstemming met relevante partners waaronder betrokken ministeries. De rapportage is als volgt opgebouwd. In paragraaf 1 beschrijven we kort de situatie van de gemeente Steen- wijkerland en de meest recente ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan in het sociaal domein op het gebied van grip. In paragraaf 2 werken we de onderzoeksvraag zoals deze door de gemeente is aangeleverd verder uit. De formulering van de onderzoeksvraag kan afwijken van die in de aanvraag voor de commissie als de bestuurlijke en ambtelijke intake hiertoe aanleiding geven. Paragraaf 3 valt uiteen in twee onderdelen.

Aller- eerst presenteren we onze feitelijke bevindingen op basis van gesprekken, interviews en een documentstudie (zie in dit kader ook de disclaimer). Het tweede onderdeel bevat de analyse van de situatie in Steenwijkerland op basis van onze bevindingen. Deze analyse leidt in paragraaf 4 tot een aantal bondig geformuleerde conclu- sies en in paragraaf 5 tot aanbevelingen om de grip op het sociaal domein te verbeteren. In de bijlagen zijn ver- volgens enkele ondersteunende bronnen opgenomen waarnaar verwezen wordt in de verschillende paragrafen. De laatste bijlage bevat tenslotte een reactie van de gemeente Steenwijkerland. Disclaimer Deze rapportage is tot stand gekomen op basis van een bestuurlijk en ambtelijk intakegesprek, documentstu- die en een aanvullend gesprek met een medewerker van de gemeente Steenwijkerland. De beperkte door- looptijd in combinatie met de wijze van informatieverzameling maken dat vooraf een voorbehoud gemaakt moet worden over de diepgang en juistheid van de rapportage. Hoewel de gemeente Steenwijkerland de mogelijkheid is geboden om de feitelijke juistheid te controleren heeft er geen onafhankelijke toetsing plaats- gevonden. De VNG staat ook na dit visitatietraject in verbinding met Steenwijkerland en biedt waar nodig ondersteuning bij het uitwerken van de volgende stap in het verbeteren van de grip op de uitgaven in het soci- aal domein.

College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002817/44 4 Vereniging van Nederlandse Gemeenten Grip… een begrip In dit onderzoek staat het begrip ‘grip’ centraal. Grip op de uitgaven, de uitvoering en de inhoudelijke opgave in het sociaal domein als middel om eventuele tekorten terug te kunnen dringen. Het begrip ‘grip’ is echter een containerbegrip en wordt op verschillende manieren vertaald en begrepen. Wat daarbij niet helpt is dat grip op meerdere manieren georganiseerd kan worden en daarmee tussen gemeenten verschil- lend kan zijn terwijl de conclusie wel of geen grip overeenkomstig is. In dit kader zetten we daarom kort uiteen op welke manier het begrip grip in dit onderzoek wordt gehanteerd en onderzocht. In bijlage I is een meer uitgewerkte versie opgenomen. Grip in het sociaal domein betekent: 1. Inzicht hebben in de ontwikkelingen in het sociaal domein. Dat houdt in dat er inzicht moet zijn in het gebruik van zorg, budgetverloop, in-, door- en uitstroom maar ook in de voortgang van genomen maatregelen. Daarnaast vraagt het om redeneerlijnen (beleidstheorieën) die de inzet van middelen en de uitvoering van activiteiten koppelen aan meetbare resultaten en (in-)directe effecten. 2. Sturing geven op basis van het inzicht én inzicht in de dynamieken die keuzes met zich meebrengen.

De praktijk wijst uit dat er vaak sprake is van enerzijds onvoldoende inzicht (vaak omdat redeneerlijnen niet zijn uitgewerkt en geoperationaliseerd) en anderzijds onvoldoende inzicht in de werking van de verschil- lende keuzes die gemaakt kunnen worden. Daardoor kunnen er keuzes gemaakt worden die in het beste geval elkaar niet optimaal ondersteunen en in het slechtste geval elkaar tegenwerken. De mate waarin gemeenten grip hebben hangt sterk af van de mate waarin zij scoren op de bovengenoemde aspecten. In dit onderzoek zullen we langs deze aspecten in kaart brengen op welke manier de gemeente opereert in het sociaal domein en in welke mate ze sturing kan geven. Daarnaast zullen we stilstaan bij de consistentie en mate van doorvertaling van een centrale visie naar de verschillende onderdelen. Dit als randvoorwaarde om überhaupt van grip te kunnen spreken. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002818/44 5 Vereniging van Nederlandse Gemeenten 1 Huidige situatie Steenwijkerland 1 CBS: https://www.waarstaatjegemeente.nl/dashboard/Jeugd-en-jeugdhulpverlening 2 Opgemerkt moet worden dat gemeenten verschillende definities hanteren bij de registratie van deze voorzieningen, waardoor vergelijking op losse onderdelen minder betekenisvol is.

De gemeente Steenwijkerland geeft bijvoorbeeld aan dat voor inkomensregelingen mogelijk ook de apparaatskosten van de IGSD zijn meegenomen. De verhoogde uitgaven voor het minimabeleid in 2017 door dat met terugwer- kende kracht het Eigen Risico van de ziektekostenverzekering over 2015 en 2016 vergoed is aan mensen tot 110% van het bijstandsniveau. Hier was € 600.000,-- mee gemoeid. Nu is daar jaarlijks circa € 300.000,-- mee gemoeid. De gemeente Steenwijkerland is een gemiddeld grote gemeente (ca. 44.000 inwoners) die kampt met stijgende uitgaven en aanhoudende tekorten voor Jeugd. Kosten zijn tussen jaarlijks gegroeid, naar €10,5 miljoen in 2018. Het jeugdhulpgebruik met verblijf in de gemeente (1,7% van het totaal aantal jongeren) ligt 35% hoger dan het Nederlandse gemiddelde (1,1% van het totaal aantal jongeren ontvangt jeugdhulp met verblijf).1 Daarbij wordt in de gemeente meer uitgegeven aan individuele voorzieningen (maatwerkdienstverlening) dan in andere gemeente van een vergelijkbare omvang en stedelijkheid (voor meer data zie bijlage II). Ook voor de andere onderdelen van het sociaal domein (Wmo en Participatie) liggen gebruik en uitgaven in Steenwijkerland op onderdelen hoger. Daarbij is de vergelijking gemaakt met gemeenten van vergelijkbare omvang, stedelijkheid en de gemiddelde gemeente in Nederland (voor meer data zie bijlage II).

Voor Wmo ligt het voorzieningengebruik voor Huishoudelijke Hulp (HH) hoger dan in vergelijkbare gemeenten. Daarnaast lig- gen uitgaven voor maatwerkdienstverlening boven de uitgaven in vergelijkbare gemeenten. Voor Participatie ligt het gebruik van re-integratievoorzieningen bijna tweemaal zo hoog als in een gemiddelde Nederlandse gemeente en ook aan begeleide participatie en arbeidsparticipatie wordt fors meer uitgegeven dan in gemeenten van vergelijkbare omvang en stedelijkheid.2 Ook het gebruik van voorzieningen voor Beschermd Wonen ligt in Steenwijkerland hoger dan in vergelijkbare gemeenten. Kijkend naar het sociaal domein is de centrale ambitie van Steenwijkerland dat alle inwoners kunnen deelne- men aan het sociale, maatschappelijke en economische verkeer. De gemeente hanteert daarbij een aantal uit- gangspunten: • integraliteit tussen hulpverleners, informele en formele hulp, levensdomeinen en sectoren; • eigen keuzes van de inwoner; • zelfredzaamheid en samenredzaamheid met behulp van het eigen netwerk. Voor 2017 was de gemeente gefocust op de transitie van zorgtaken die met de decentralisatie bij de gemeente komen te liggen. Vanaf 2017 is meer aandacht voor het bereiken van de transformatie-doelstellingen.

De gemeente heeft zichzelf als doel gesteld duurzaam ondersteuning te bieden door zelfredzaamheid, efficiëntie en effectiviteit van vangnetvoorzieningen te versterken. Hiertoe beoogt de gemeente: • zich scherp op te stellen als opdrachtgever door concrete kaders en resultaten te benoemen; • gebruik te maken van prikkelende bekostigingssystematiek en monitoring; • een transparante en open relatie met aanbieders te onderhouden. Voor Jeugd werkt de gemeente samen met andere gemeenten in de regio op het gebied van inkoop en con- tractmanagement. Voor de periode 2017-2019 heeft de regio een beleidsplan geformuleerd om te werken aan transformatiedoeleinden. Daarvoor lag regionaal eveneens de focus op de transitie met continuïteit van taken en een zachte landing. Nu ligt de focus op integratie, ontschotting en resultaatgerichtheid. Steenwijkerland geeft aan dit te willen combineren met strategisch partnerschap en een continue dialoog op basis van vertrou- wen. Ook op het gebied MO-BW, Werk en Inkomen en inkoop van Wmo-voorzieningen werkt de gemeente samen met andere gemeenten. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_002819/44 6 Vereniging van Nederlandse Gemeenten Budgetoverschrijdingen, stijgingen en verschillen in uitgaven en cliëntaantallen ten opzichte van vergelijkbare gemeenten zijn fors te noemen.

Steenwijkerland lijkt daarmee op het gebied van het Sociaal Domein voor een serieus vraagstuk te staan. Dit probleem is bovendien al langer aanwezig. Steenwijkerland heeft zelf stappen gezet gericht op het verkrijgen van meer grip via onder andere het verkrij- gen van meer inzicht en de inzet op preventie, vroegsignalering en versterkte samenwerking met partners (o.a. het voorliggend veld). Uitgaven bij Jeugd zijn door de gemeente geanalyseerd voor de jaren 2016-2018 waarna de gemeente een plan van aanpak heeft geformuleerd. De gemeente heeft eenzelfde analyse uitgevoerd voor Wmo en het plan is ook op dit terrein een plan van aanpak te formuleren. Binnenkort wil de gemeente dezelfde exercitie doen voor uitgaven onder de Participatiewet. De gemeente heeft vanaf 2020 te maken met een aantal veranderingen. Net als in andere regio’s zal BW wor- den gedecentraliseerd en bij de gemeente komen te liggen. Tot dit jaar is de toegang van Participatie nog neergelegd bij de uitvoeringsorganisatie IGSD. Vanaf volgend jaar wordt de toegang tot Jeugd, Wmo en Parti- cipatie in één loket bij de gemeente ondergebracht. Het laatste is in lijn met de doelstelling van de gemeente toe te werken naar een integrale wijze van het oppakken van problematiek in het Sociaal Domein.

College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028110/44 7 Vereniging van Nederlandse Gemeenten 2 Onderzoeksvraag De achtergrond van het aanbod door de VNG van de visitatietrajecten zijn de tekorten in het sociaal domein, waar veel gemeenten mee worden geconfronteerd. Los van de vraag wat hiervan de exacte oorzaak is, bestaat consensus over het belang voor gemeenten om grip te hebben en houden op de uitgaven in het sociaal domein. Niet met de belofte dat daarmee voor alle gemeenten automatisch de tekorten kunnen worden opge- lost, maar wel met de overtuiging dat zonder grip dit haast niet mogelijk is. De centrale vraag in de visitatietra- jecten luidt dan ook: ‘Hoe kunnen gemeenten de grip op de uitgaven in het sociaal domein verbeteren en behouden?’. Hoewel grip het centrale thema is in alle visitatietrajecten, is iedere gemeente uniek in haar wijze waarop zij het sociaal domein heeft georganiseerd en daarvan afgeleid, in haar wijze waarop de monitoring- en sturingsme- chanismen zijn ingericht. Gemeenten die zich aanmelden wordt daarom ook nadrukkelijk verzocht een eigen vraagstuk in te brengen, binnen het thema grip en het traject zo toe te spitsen op de lokale situatie. De aanvraag van gemeente Steenwijkerland omvat een omschrijving van het probleem van stijgende uitgaven en aanhoudende financiële tekorten, meer specifiek voor Jeugd.

Steenwijkerland geeft aan een gebrek aan grip te ervaren om deze tekorten terug te dringen. Daarnaast beschrijft de gemeente zijn zorgen over oplo- pende uitgaven in het licht van nieuwe ontwikkelingen. Meer specifiek zijn dit het Wmo-abonnementstarief en negatief uitvallende herverdelingseffecten op het gebied van Beschermd Wonen. Tijdens de intakegesprekken op 2 september 2019 is de lokale situatie door de commissie en de gemeente ver- der verkend. De gemeente is op zoek naar een inhoudelijk advies wat betreft het proces binnen het sociaal domein. De overtuiging van de gemeente Steenwijkerland is dat wanneer meer inhoudelijke grip wordt verkre- gen ook betere grip wordt bereikt op de uitgaven. Voor de gemeente Steenwijkerland betekent dit dat zij niet inzetten op bezuinigen. De gemeente wil in samenwerking met partners zoeken naar een weg om transforma- tiedoelstellingen vorm te geven en via die weg de uitgaven in het sociaal domein op de langere termijn te beperken. Gemeente Steenwijkerland geeft aan dat zij ambitieus is binnen het sociaal domein en graag door wil ontwikkelen. De gemeente wil het onderzoek vanuit de commissie dan ook aangrijpen om te reflecteren op gezette stappen en na te gaan waar verbetering mogelijk is.

Naar aanleiding van de aanvraag, de verdiepende kostenanalyse en het plan van aanpak voor Jeugd, richt de commissie zich voornamelijk op het domein Jeugd. Op hoofdlijnen lijken problemen zich echter ook voor te doen bij de Wmo en Participatie. De gemeente heeft plannen om ook voor deze domeinen een plan van aan- pak te formuleren op basis van eerdergenoemde verdiepende kostenanalyse en op basis daarvan wil de gemeente bijsturen. Voorliggende rapportage richt zich waar passend ook op deze onderdelen van het sociaal domein. In samenspraak tussen de commissie en de gemeente Steenwijkerland zijn de volgende vier onderdelen van het lokale vraagstuk rond grip geformuleerd: 1. Volgt Steenwijkerland de juiste aanpak (inclusief analyseproces) om grip te krijgen op de uitgaven en de beweging naar voren, met oog op transformatiedoelen? Waar is verbetering mogelijk en zijn goede voor- beelden beschikbaar in andere gemeenten waar Steenwijkerland van kan leren? 2. Hoe kan Steenwijkerland financiering zo effectief mogelijk inzetten? Hoe kan resultaat worden gedefinieerd zodat Steenwijkerland hier goed op kan sturen richting aanbieders? 3. Zijn er manieren om toegang (procesmatig) anders te organiseren die goed werken in andere gemeenten en zich effectief hebben bewezen? 4.

In de relatie met aanbieders, hoe kan Steenwijkerland voldoende sturing geven aan aanbieders vanuit een zakelijke positie? Hoe kan daarbij zo effectief mogelijk gebruik worden gemaakt van de regionale samen- werking? College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028111/44 8 Vereniging van Nederlandse Gemeenten 3 Bevindingen en analyse 3.1 Bevindingen In deze paragraaf presenteren we allereerst de bevindingen t.a.v. grip in de gemeente Steenwijkerland op basis van de gesprekken die zijn gevoerd en de documenten die zijn bestudeerd. Deze bevindingen worden gestruc- tureerd aan de hand van de eerdergenoemde onderdelen van grip. De gepresenteerde volgorde binnen de onderdelen reflecteert op geen enkele wijze de mate van urgentie of belang en kent een ontwikkeling van een meer algemene bevinding naar specifieke onderdelen van de betreffende bevinding of van lokaal naar regio- naal niveau. Visie en uitgangspunten 1 Zowel lokaal als regionaal zijn een visie en leidende principes opgesteld die met elkaar in verbinding staan. a De gemeente Steenwijkerland heeft de eerste stap richting de decentralisatie opgave, zowel lokaal als regionaal, gedegen aangepakt. Hiertoe heeft de gemeente zich eerst geconcentreerd op continuïteit en vervolgens ambitieuze transformatiedoelstellingen geformuleerd. Lokale en regionale visie en lei- dende principes zijn hiervan het resultaat.

Deze geven handvatten om aan transformatiedoelstellingen te werken, mede omdat de lokale en regionale visie en principes op elkaar aansluiten. Overeenko- mende leidende principes zijn: • integraliteit, ontschotting en samenwerking; • uitgaan van de eigen kracht en de mogelijkheden in het eigen netwerk; • opvang binnen lichte vormen van hulp (door lokale toegang van de gemeente); • prikkelende bekostigingssystematiek en het sturen op resultaten; • scherp en zakelijk partnerschap naar aanbieders vanuit een continue dialoog. b Zowel lokaal als regionaal is draagvlak gecreëerd voor de visie en leidende principes door aanbieders hierin mee te nemen. Daarbij heeft gemeente Steenwijkerland een procesvoorstel geschreven om met de 10 grootste aanbieders in de gemeente de visie vorm te geven (transformatieakkoord). 2 Visie, ambities en concreet opgestelde doelen zijn beperkt uitgewerkt in SMART doelstellingen, en focus ontbreekt. a De ambitiekaarten bevatten een aantal SMART doelstellingen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Rea- listisch, Tijdsgebonden) maar deze vertaalslag is op overige onderdelen beperkt gemaakt b Indicatoren (effect, kwaliteit of prestatie) ontbreken om voortgang op geformuleerde doelen inzichte- lijk te maken en zo te kunnen bepalen of bijgestuurd moet worden.

Doelen zijn al van een concreet niveau en bevatten genoeg aanknopingspunten om deze alsnog SMART te formuleren en uit te wer- ken naar indicatoren. c In plannen is onvoldoende zicht op welke doelstellingen het meest belangrijk zijn voor de gemeente. De gemeente geeft aan met teveel dingen tegelijk bezig te zijn waardoor het risico ontstaat van ver- minderde focus en voortgang op hetgeen het meest belangrijk is. Daarnaast geeft de gemeente aan nog beperkt integraal problemen aan te pakken; de focus ligt op de individuele beleidsterreinen. De gemeente is zich hiervan bewust en op dit moment wordt één visie voor meerdere domeinen ontwik- keld in verbinding met financiële randvoorwaarden. 3 Stappen zijn gezet om het voorliggend veld optimaal te benutten. a De gemeente heeft recent stappen gezet om het voorliggende veld beter te benutten. In 2017 gaf de gemeente nog weinig uit aan voorzieningen in het voorliggend veld als Wijkteams en Samenkracht en burgerparticipatie (de sociale basis, zie bijlage II). De gemeente heeft o.a. geïnvesteerd in de herinrich- ting van Sociaal Werk (2018) en een recent akkoord “Samen voor Ryan” (2019) tussen het voorliggend veld, onderwijs en het toegangsteam. Resultaten van beide trajecten zijn nog niet inzichtelijk.

• De SW-organisatie werkt met 3 gebiedsgerichte teams aan het versterken van zelf- en samenred- zaamheid en het bevorderen van participatie. Uitgangspunten zijn voorkomen van escalaties en inzet op substitutie en kortdurende ondersteuning, collectief waar mogelijk en netwerkversterking. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028112/44 9 Vereniging van Nederlandse Gemeenten Tevens wordt een pilot gestart waarin wordt geëvalueerd welke voor- en nadelen er kleven aan langdurige ondersteuning vanuit het voorliggend veld. Omdat Steenwijkerland concludeerde dat uitvoering en methodiek van verschillende organisaties versnipperd was, is besloten het welzijns- werk te reorganiseren en te komen tot één aanbieder van sociaal werk. • Het akkoord beschrijft de gemeenschappelijke missie van partners die in werkconferenties is ont- wikkeld; “het samen borgen van de ontwikkeling van vaardigheden van kinderen om straks als vol- wassene zo zelfstandig mogelijk hun leven te kunnen leiden en deel te kunnen nemen aan de samenleving.” In dit kader is een kennisbank, Steenwijkerland academie, opgezet. Ook zijn acties geformuleerd om vroegsignalering te verbeteren. Daarnaast is aandacht voor monitoren en samen leren, verantwoordelijkheden en sturing.

b Uit enquêtes tussen 2015-2018 blijkt dat inwoners nog beperkt op de hoogte zijn van waar ze terecht kun- nen met vragen over zelfredzaamheid en participatie (tussen 2015-2018 is 39-42% van de inwoners op de hoogte). Belangrijk op dit resultaatgebied is o.a. dat de enquête een stijging laat zien in bekendheid met de mogelijkheden in het voorliggend veld. Monitoring en datagebruik 4 De gemeente onderneemt actie om inzicht te verkrijgen in oorzaken voor oplopende kosten tussen 2016- 2018. Dit heeft resultaat. a Naar aanleiding van oplopende kosten voor Jeugd heeft de gemeente Steenwijkerland actie onderno- men. Hiertoe heeft de gemeente informatie uit databronnen ingezet om oorzaken voor oplopende kosten tussen 2016-2018 te onderzoeken. Daarnaast hebben interviews met toegangsmedewerkers plaatsgevonden. b Resultaten laten zien dat sprake is van zowel een stijging in aantallen beschikkingen, betalende cliën- ten als kosten per trajectdag. In 2018 zijn opvallende kostentoenames voor GGz en LvB (mensen met licht verstandelijke beperking); die voor LvB zijn verder geanalyseerd. c Op basis van de analyse is een plan van aanpak en een procesvoorstel geformuleerd. Het analyseren van de klantreis en criteria voor langdurige zorg en het verder analyseren van de meest zorg-intensieve jongeren met de hoogste kosten (een eerste aanzet is gedaan), is onderdeel van dit plan van aanpak.

d Het procesvoorstel voor Jeugd bevat nog geen duidelijke mijlpalen die beschrijven welke resultaten worden opgeleverd (deliverables). De gemeente geeft aan zich in de fase te bevinden waar het draag- vlak voor het plan bij de belangrijkste jeugdhulpaanbieders wordt gemeten. De gemeente beoogt doelen/resultaten in gezamenlijkheid te concretiseren om draagvlak te creëren. e Evenals voor Jeugd is het voornemen om ook op de andere domeinen (Wmo en Participatie) een plan van aanpak te formuleren, op basis van een kostenanalyse. f Voor Wmo is een analyse van oplopende kosten over 2016-2019 gemaakt. Hieruit komt voort dat zowel het aantal cliënten als de tarieven ieder jaar stijgen. Een analyse is gemaakt van oorzaken van kosten- stijgingen per zorgcategorie. Ook is gekeken naar de duurste 5 cliënten. Het beeld voor 2019 ziet er niet rooskleurig uit; er blijkt een stijging te zijn van 0,66 miljoen (+6,6%) t.o.v. 2018. Oorzaak hiervan lijkt, als in andere jaren, met name te liggen in een toename van kosten van de huishoudelijke hulp, zowel verklaarbaar door een stijging van het aantal cliënten en anderzijds door een verhoging van de tarieven. Bij de stijging van cliënten verwacht de gemeente dat de aanzuigende werking van het abon- nementstarief een grote rol speelt. 5 De gemeente heeft al goede stappen gezet op het gebied van monitoring.

Het is wenselijk dat de monito- ring nog verder wordt uitgebouwd en dat resultaten worden samengevat in stuurinformatie. a De gemeente kijkt continu naar ontwikkelingen in het aantal voorzieningen, aantal cliënten en zorgge- bruik bij aanbieders. De gemeente heeft een kwaliteitsmedewerker in dienst die zich bezighoudt met de monitoring. b De huidige monitoring kan verder worden uitgebouwd om inhoud en financiën sterker te verbinden. Daarnaast is het nodig ontwikkelingen in de verschillende subdomeinen -Jeugd, Wmo en Participatie- meer in verbinding te brengen. c Resultaten vanuit monitoring kunnen worden gebruikt om inhoud, organisatie en/of uitvoering bij te sturen. Dit vraagt van de gemeente om de belangrijkste informatie vanuit databronnen samen te College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028113/44 10 Vereniging van Nederlandse Gemeenten vatten en te verbinden, met als doel deze op bestuurlijk niveau te presenteren. Zowel ambtelijk als bestuurlijk is een onderzoekende kritisch reflecterende houding nodig om de juiste acties uit te zetten naar aanleiding van stuurinformatie. Op beide vlakken, het presenteren van stuurinformatie en het kri- tisch reflecteren op informatie, zijn voor de gemeente Steenwijkerland slagen te behalen. Deze moe- ten ertoe leiden dat de gemeente sneller en effectiever bij kan sturen.

Voorbeelden waaruit dit blijkt zijn: • de geringe snelheid waarmee geacteerd wordt bij verdenking op onregelmatigheden bij een aan- bieder; • achterblijvende resultaten na investeringen op het gebied van Participatie; • gebrekkige duiding bij afwijkende cijfers in de jaarrekening. In andere voorbeelden komt juist naar voren dat de gemeente de onderzoekende, kritisch reflecte- rende houding wel aanneemt. Een voorbeeld is de opdracht vanuit de portefeuillehouder financiën om tevens onderzoek uit te voeren naar onregelmatigheden bij andere aanbieders. 6 Het college kiest voor de strategie via grip op inhoud (het bereiken van transformatie doelstellingen) te stu- ren op financiën. Het is onduidelijk of deze strategie voldoende houvast biedt om op langere termijn uit te komen binnen het beschikbare budget. a Na de gevoerde gesprekken is het beeld ontstaan dat de verhoudingen tussen het ambtelijk apparaat, het college en de Raad goed zijn. Er vindt veel afstemming plaats tussen het ambtelijk apparaat en het college van B&W. De Raad en de wethouder Sociaal Domein kijken kritisch, doch constructief naar de gang van zaken in het sociaal domein. b De focus binnen de gemeente ligt op goede hulp voor iedere inwoner; financiën staan niet voorop.

Het college heeft ervoor gekozen niet te sturen op bezuinigingen maar wil via grip op de inhoud – het bereiken van de transformatiedoelstellingen – ook grip krijgen op financiën. c Het college heeft de overtuiging dat de duurzame oplossing ligt in het samen organiseren van veran- dering met partners. Daarbij moeten bezuinigingsmaatregelen niet de uitkomst van gesprekken met partners in de weg staan. d Steenwijkerland heeft geen zicht op de vraag of deze benaderingswijze voldoende houvast biedt om uit te komen in het beschikbare budget. Het risico op slinkende reserves en onvoldoende budget voor andere beleidsterreinen ligt op de loer. 7 Binnen de gemeente wordt nog beperkt integraal samengewerkt tussen enerzijds de verschillende beleid- sterreinen binnen het Sociaal Domein en anderzijds het Sociaal Domein en de afdeling financiën. a Ambtelijk krijgen beleidsmedewerkers veel vrijheid om taken uit te voeren binnen de langetermijn- agenda die met de wethouder is vastgesteld. De teamleider houdt de langetermijnagenda en ideeën van de wethouder over de uitvoering hiervan in de gaten en stuurt op samenhang en proces. b Winst is te behalen in het inregelen van structurele feedbacksessies tussen domeinen. Op dit moment worden veel zaken nog sectoraal opgeleverd. Een lichte toets op inhoud en samenhang vindt plaats maar voor integraliteit is meer nodig.

c De gemeente probeert meerdere perspectieven binnen beleidsterreinen te organiseren en hiertoe worden medewerkers met verschillende achtergronden (o.a. financiën, data-analyse) aangenomen. De commissie constateert dat meer inspanning op dit gebied gewenst is. 8 Ook op regionaal niveau worden data ingezet om ontwikkelingen te volgen en bij te sturen. a Regionaal is een dashboard beschikbaar waarmee gemeenten inzichten kunnen ophalen. Gemeenten kunnen zichzelf met behulp van het dashboard op indicatoren vergelijken met andere gemeenten. b Het regionaal beleidsplan beschrijft dat wordt gewerkt met resultaatmeting op basis van cliënttevre- denheid, uitval en doelrealisatie. Deze resultaatmeting wordt vervolgens door het Regionaal Service- team Jeugd IJsselland (RSJ) gebruikt om te sturen in prestatiedialogen met aanbieders. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028114/44 11 Vereniging van Nederlandse Gemeenten Toegang 9 De toegang is herkenbaar en eenduidig georganiseerd. Vanaf 2020 is dit vanuit één loket. a Vanaf 2020 wordt de toegang voor zowel Jeugd, Wmo als Participatie georganiseerd vanuit één loket bij het gemeentehuis. Het integrale loket draagt bij aan de doelstelling verschillende domeinen te integreren. Consulenten zijn in dienst van de gemeente.

b Toegangsmedewerkers (consulenten) indiceren en houden na de start toezicht op de geleverde zorg- verlening in intensiteit, duur en resultaat. Wanneer aanbieders de beschikking voor het type hulp en ondersteuning willen wijzigen of verlengen, is toestemming nodig van de consulent. c Om resultaten op cliëntniveau meetbaar te maken worden aan het begin van het traject met de cliënt en de aanbieder doelen geformuleerd. In samenspraak met de consulent wordt aan het einde van het traject geëvalueerd of deze doelen behaald zijn. 10 Uitvoeringsrichtlijnen voor toegangsmedewerkers bieden beperkt houvast. Het verduidelijken van richtlij- nen en het aanreiken van handvatten maakt het mogelijk strakker te sturen op het inzetten van lichtere / minder langdurige zorgvormen, afschaling en behalen van resultaten. a Voor consulenten zijn uitvoeringsrichtlijnen beschikbaar om indicaties te stellen aan de start van een traject. Deze uitvoeringsrichtlijnen bieden houvast en zorgen er deels voor dat medewerkers worden gefaciliteerd op een eenduidige manier te werken. b Consulenten in meerdere gemeenten in de regio geven aan dat definities van profielen en producten ruimte laten voor discussie. Deze discussie grijpen aanbieders aan om zwaardere of intensievere pro- fielen en producten aan te vragen.

c Uit de evaluatie van Sociaal Werk komt daarnaast dat de samenwerking tussen het voorliggend veld en de toegang niet altijd effectief verloopt en soms dubbel werk oplevert. Dit leidt tot een onnodig ver- hoogde werkdruk. Een hoge werkdruk is onwenselijk omdat dit de afweging van inzet van het voorlig- gend veld kan belemmeren of kan resulteren in het afgeven van hogere indicaties dan strikt noodzake- lijk. d Deze structuur biedt mogelijkheden om strak te sturen op afschaling en op resultaten. De gemeente geeft aan nog zoekende te zijn naar de juiste handvatten om te sturen. Voorbeelden zijn: • Hoe lang mag een traject duren? • Wanneer is goed “goed genoeg” en wat zijn criteria om af te schalen? • Hoe worden resultaten beschreven? • Welke rol spelen financiën in bovenstaande vragen? Het ontbreken van een helder beeld bij consulenten hoe hierin te handelen, maakt dat zij zich minder senang voelen af te schalen of kritisch op te treden naar aanbieders. 11 Registratie en monitoring vanuit toegang kunnen worden verbeterd. De gemeente is voornemens hier stappen in te zetten. a Gemeente Steenwijkerland heeft het voornemen om bij de toegang registratiesystemen van Wmo, Jeugd en Participatie te koppelen en een data-analist in dienst te nemen. b Op dit moment kan de gemeente wel zien waarvandaan en waarnaartoe wordt verwezen.

Hulpvragen worden echter niet geregistreerd en gekoppeld aan hulpvragen binnen andere domeinen. c De gemeente loopt bij het opzetten van een integraal registratiesysteem tegen juridische problemen op in verband met de AVG en regionale afspraken. De gemeente heeft pogingen ondernomen en wil de ambitie verwezenlijken door het integrale systeem alsnog te realiseren. De gemeente geeft aan zich graag te laten inspireren door voorbeelden in andere gemeenten waarin het al is gelukt zo’n integraal registratiesysteem op te zetten. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028115/44 12 Vereniging van Nederlandse Gemeenten Inkoop, contractmanagement en bekostiging 12 De bekostigingssystematiek waar regionaal voor is gekozen vraagt strak contractmanagement. Lokaal con- tractmanagement is in ontwikkeling, waarbij verdere optimalisatie mogelijk is. a In het middensegment wordt een outputgerichte bekostiging gehanteerd met een vaste prijs per pro- fiel. Deze bekostigingsvariant geeft onvoldoende prikkels om als aanbieder een lichter profiel aan te vragen, dat minder intensief of van kortere duur is. b In het topsegment wordt gewerkt met een inspanningsgerichte bekostiging. Deze bekostiging zonder budgetplafond geeft geen prikkels aan aanbieders om te sturen op het beperken van geleverde zorg per cliënt of prijs per zorgeenheid.

c De gemeente heeft bekostiging door middel van subsidie sterk afgebouwd. Dit is een positieve ont- wikkeling omdat dit type bekostiging zonder inzicht in cliëntaantallen, zorginhoud of andere gegevens de minste sturingsmogelijkheden geeft. d Steenwijkerland ziet het belang van strak contractmanagement, sturing op afschaling en het gebruik van ambulante hulpvormen. De gemeente is dan ook proactief aan de slag gegaan met het verbeteren van contractmanagement. Zo beoogd de gemeente aanbieders te betrekken bij de maatschappelijke opgave en het vormgeven van de visie van de gemeente middels transformatieakkoorden. e De gemeente geeft aan zoekende te zijn in het innemen van een zakelijke positie naar aanbieders wan- neer bijgestuurd moet worden. Zo vraagt de gemeente zich af welke sturingsmogelijkheden zij heeft wanneer (GGz-)aanbieders met een monopoliepositie in gebreke blijven. 13 Er zijn aanwijzingen dat door risicomijdend gedrag minder strak wordt gestuurd op lichtere zorgvormen beperkt is. a Zo worden bij signalen van onregelmatigheden bij een aanbieder pas na grondig onderzoek maatre- gelen getroffen. Tussentijds kan de aanbieder op begrip van de gemeente rekenen. b De gemeente heeft weinig klachten aangaande Jeugdhulp. c De gemeente vraagt zich af of jeugdigen met minder intensieve zorgvormen beter af zullen zijn.

Tege- lijkertijd begrijpt de gemeente dat ‘normaliseren’ nodig is vanuit de financiële zorgen die er zijn. 14 De aansluiting tussen lokaal en regionaal contractmanagement kan worden geoptimaliseerd. a In regionale context geeft de gemeente aan zoekende te zijn naar de rol van de gemeente ten opzichte van het RSJ. Beiden vervullen een rol op het gebied van contractmanagement. Het RSJ treedt op namens alle 11 gemeenten en niet specifiek namens de gemeente Steenwijkerland. b De gemeente is klein van omvang ten opzichte van het RSJ; eigen mogelijkheden zijn vanuit capaciteit- soogpunt beperkt. c Het is nog onduidelijk welke beïnvloedingsmogelijkheden de gemeente benut om lokale en regionale uitvoering beter op elkaar aan te laten sluiten. 15 De gemeente slaagt er, in samenwerking met de Noord West Groep (NWG), in de stijging van uitgaven op het gebied van Participatie te beperken. a Op het gebied van Participatie heeft de Noord West Groep in 2017 een Plan van Aanpak (inclusief con- crete SMART doelstellingen) geformuleerd. Daarbij is een Business Case opgebouwd om uitgaven te beperken. b De tekorten op Sociale Werkvoorzieningen, beschut werken en minimabeleid zijn flink gestegen de afgelopen jaren, gedeeltelijk door het afnemen van de Rijksbijdrage.

c Door het treffen van maatregelen is stijging de gemeentelijke bijdrage aan de NWG over 2018 lager dan geraamd (€ 500.000,-- i.p.v .de geraamde € 1,2 mln). d Door de aflopende rijksbijdrage en de nog te nemen maatregelen is de verwachte gemeentelijke bij- drage voor de komende jaren circa € 1 mln. op jaarbasis i.p.v. de eerder geraamde € 2 mln. Op dit moment lijkt Steenwijkerland beperkt actief te sturen op het terugbrengen van uitgaven voor Participa- tie. Voor SW en werkgevers heeft de -door de gemeente gefinancierde- inzet van werknemers geen conse- quenties; werkgevers hebben geen verplichting aan werknemers dan wel aan de gemeente na de periode van financiering. Dit geeft aan werkgevers geen prikkels om deze werknemers perspectief te bieden voor de lange College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028116/44 13 Vereniging van Nederlandse Gemeenten termijn, bijvoorbeeld in de vorm van een vast contract. Daarnaast wordt onvoldoende gestuurd op het accepte- ren van betaald werk. De gemeente geeft aan dat deze inwoners, wanneer zij het niet naar hun zin hebben in een betaalde baan, weer overgaan naar vrijwilligerswerk. De gemeente kijkt naar het vraagstuk met het idee de samenwerking met werkgevers te versterken en de SW te versmallen, ofwel commerciëler in te steken.

3.2 Analyse De gemeente Steenwijkerland heeft de eerste stap richting de decentralisatie opgave, zowel lokaal als regio- naal, gedegen aangepakt door ambitieuze doelstellingen te formuleren en aanbieders hierin mee te nemen. Lokale en regionale leidende principes die met elkaar in verband staan, zijn hiervan het resultaat. Deze geven handvatten om aan transformatiedoelstellingen te werken. Tevens zijn stappen gezet op het gebied van pre- ventie en vroegsignalering door het beter benutten van het voorliggend veld. Leidende principes zijn vooralsnog beperkt uitgewerkt in SMART doelstellingen, en focus ontbreekt. Het con- cretiseren van de visie en ambitie en het aanbrengen focus in doelen, is noodzakelijk om voortgang op doel- stellingen te borgen. Daarbij is het nodig dat de link wordt gelegd tussen inhoudelijke doelstellingen en finan- ciële randvoorwaarden waarin deze gerealiseerd moeten worden. Naar aanleiding van oplopende kosten tussen 2016-2018 heeft de gemeente actie ondernomen om inzicht te verkrijgen in oorzaken hiervoor. Hiertoe hebben verdiepende analyses en gesprekken met toegangsmedewer- kers plaatsgevonden. Voor Jeugd heeft dit als resultaat dat er een plan van aanpak is geformuleerd. Concretise- ring van de aanpak dient nog plaats te vinden. Ook op de andere subdomeinen, Wmo en Participatie, heeft de gemeente plannen om een dergelijke aanpak te volgen.

Op continue basis maakt de gemeente gebruik van data door het monitoren van ontwikkelingen. Registratie en monitoring kunnen worden uitgebouwd en is nodig om meer inzicht te verkrijgen, ontwikkelingen vanuit ver- schillende domeinen met elkaar te verbinden, de link te leggen tussen inhoud en financiën en informatie samen te stellen die door bestuurders kan worden gebruikt om bij te sturen. Belangrijk daarbij is om integraal samen te werken tussen enerzijds de verschillende beleidsterreinen in het Sociaal Domein en anderzijds het Sociaal Domein en de afdeling financiën zodat vanuit verschillende invalshoeken kritisch wordt gekeken naar samenge- stelde stuurinformatie. De toegang is herkenbaar en eenduidig georganiseerd, vanaf 2020 voor Jeugd, Wmo en Participatie vanuit één loket. Toegangsmedewerkers, in dienst van de gemeente, indiceren en houden toezicht op geleverde zorg. Huidige uitvoeringsrichtlijnen voor toegangsmedewerkers bieden daarbij nog (te) beperkt houvast om effectief te kunnen sturen op lichtere zorgvormen, afschaling en het behalen van resultaten. Het type bekostiging waar regionaal voor is gekozen vraagt om strak contractmanagement. Lokaal contractma- nagement is nog in ontwikkeling en daarbij kan de aansluiting tussen lokaal en regionaal contractmanagement worden geoptimaliseerd.

Het college kiest voor de strategie om via grip op inhoud (het bereiken van transformatie doelstellingen) te stu- ren op financiën. Het is onduidelijk of deze strategie voldoende houvast biedt om op langere termijn uit te komen met het beschikbare budget. De beperkte bereidheid risico’s aan te gaan is een mogelijke verklaring waarom de visie op transformatie met behulp van zelf- en samenredzaamheid en lichtere hulpvormen, niet wordt gerealiseerd. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028117/44 14 Vereniging van Nederlandse Gemeenten 4 Conclusies De mate van grip van de gemeente Steenwijkerland kan het beste gekarakteriseerd worden als: beperkt maar in ontwikkeling. Steenwijkerland heeft stappen gezet om de transformatiedoelstellingen te realiseren en geeft daarbij aan vertrouwen te hebben dat een goede aanpak wat betreft het inhoudelijke aspect, resulteert in een betere grip op het financiële aspect. Gemeente Steenwijkerland heeft vooralsnog de financiële ruimte om dit uitgangspunt te hanteren. De commissie vraagt zich af of deze strategie voldoende grip oplevert -binnen afzienbare termijn- in het licht van forse budgetoverschrijdingen en sterk stijgende uitgaven.

Op basis van de analyse in hoofdstuk 3 concludeert de commissie het volgende aangaande de in hoofdstuk 2 gestelde onderzoeksvragen: 1 Volgen we de juiste aanpak (inclusief analyseproces) om grip te krijgen op de uitgaven en de beweging naar voren, met oog op transformatiedoelen? Waar is verbetering mogelijk, en zijn er goede voorbeelden in andere gemeenten waar we van kunnen leren? De gemeente en de regio hebben leidende principes geformuleerd, gericht op transformatiedoeleinden. Dit hebben zij gedaan in samenspraak met betrokken partners. Leidende principes zijn op dit moment onvol- doende in samenhang geconcretiseerd. Er is nog geen sprake van een integrale geoperationaliseerde visie op het sociaal domein, de inrichting en de bekostiging. Vertaling van de visie in SMART doelstellingen en priorite- ring van doelstellingen missen om effectief te werken aan de visie. De monitoring van het sociaal domein is beperkt als gevolg van het ontbreken van een geoperationaliseerde visie. Er zijn data en dashboards beschik- baar binnen het sociale domein, maar het is onduidelijk hoe deze ondersteuning bieden aan de sturing op de visie. Het is merkbaar dat de gemeente Steenwijkerland graag een slag vooruit wil maken om de visie te operationali- seren. Zo heeft de gemeente voor Jeugd kosten geanalyseerd en een plan van aanpak geformuleerd.

Voorals- nog is het plan van aanpak voor Jeugd onvoldoende concreet en Steenwijkerland is voornemens het plan in gezamenlijkheid met aanbieders te concretiseren. De gemeente is van plan ook voor de andere onderdelen van het sociaal domein -Wmo en Participatie- verdiepende analyses uit te voeren en plannen van aanpakken te formuleren. Cijfers over toenames in cliënten en kosten, laten de urgentie zien om ook in deze domeinen maat- regelen te nemen om sturing verder te optimaliseren. Het is van belang de analyse meer integraal op te pakken en uitkomsten betekenis te geven in concrete acties inclusief beoogde meetbare resultaten. Daarbij dienen beoogde resultaten ook een financiële component te hebben. 2 Hoe kunnen we financiering zo effectief mogelijk inzetten? Hoe definiëren we resultaat zo dat we hier goed op kunnen sturen naar aanbieders? Er zijn weinig prikkels vanuit de regionale bekostigingsystematiek die lichtere hulpvormen of afschaling stimule- ren. Dit maakt prikkels vanuit toegang en contractmanagement des te belangrijker. Op het gebied van monito- ring, datagebruik, toegang en contractmanagement wordt de connectie tussen financiën en zorgverlening nog beperkt gemaakt. Financiën hebben geen directe prioriteit. Het college wil via grip op de inhoud –het bereiken van de transformatiedoelstellingen– grip krijgen op financiën, zonder te bezuinigen.

Naar aanbieders toe heeft de gemeente vooraf geen financiële doelstellingen om uitkomsten van gesprekken te sturen. De urgentie van stijgende uitgaven en aanhoudende tekorten op het sociaal domein maken dat de commissie zorgen heeft over deze strategie. De strategie lijkt vooralsnog onvoldoende houvast te bieden om financiën in te perken en te sturen op het zo effectief mogelijk inzetten van de schaarse middelen. Financiële problemen op langere ter- mijn, met onvoldoende investeringsruimte voor innovatie en onvoldoende beschikbare middelen voor andere beleidsterreinen, zijn mogelijk het gevolg van de gekozen strategie. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028118/44 15 Vereniging van Nederlandse Gemeenten Om effectief te kunnen sturen op financiën vanuit visie en uitgangspunten is het daarnaast nodig dat stuurinformatie beschikbaar is waarin zorginhoud en financiën met elkaar wordt verbonden; • kritisch gereflecteerd wordt op deze stuurinformatie; • een sterke verbinding wordt gemaakt tussen Jeugd, Wmo en Participatie en financiën, alsmede binnen de subdomeinen tussen inkoop, contractmanagement en bekostiging; • heldere kaders en afwegingscriteria beschikbaar zijn die beschrijven wanneer lichtere hulpvormen ingezet kunnen worden of wanneer af kan worden geschaald en hoe resultaten te definiëren.

Deze elementen lijken op dit moment nog onvoldoende bij de gemeente georganiseerd. Veel zaken worden nog sectoraal opgeleverd, mogelijk omdat het ambtelijk apparaat houvast vindt in de huidige manier van wer- ken. De gemeente heeft recent acties ondernomen om zorg en ondersteuning via het voorliggend veld te verster- ken door: • het herinrichten van het sociaal werk; • het sluiten van een akkoord met het voorliggend veld; • onderzoek naar voor- en nadelen van langere behandeling in het voorliggend veld. Dit kan zorgen dat beschikbare middelen effectiever worden ingezet. Het is echter nog onduidelijk welke resul- taten recente acties hebben en hoe de gemeente resultaten meet. Zonder inzicht in resultaten kan niet worden gestuurd op effectiviteit. 3 Zijn er manieren om toegang (procesmatig) anders te organiseren die goed werken in andere gemeenten, en zich effectief hebben bewezen? De integrale toegangspoort die vanaf 2020 in werking treedt lijkt ondersteunend aan de doelstelling om inte- graler te werken. De sturing vanuit de toegangspoort kan echter nog worden geoptimaliseerd. Op dit moment ontbreekt het nog aan: • Heldere kaders en afwegingscriteria met een link naar de financiën (zie ook onderzoeksvraag 2).

Kaders en criteria moeten handvatten bieden om effectief te sturen op lichtere hulpvormen aan de start, afschaling en resultaat; • Gedegen monitoring en data-analyse vanuit een integraal registratiesysteem. 4 In de relatie met aanbieders, hoe kunnen we als gemeente voldoende sturing geven aan aanbieders vanuit een zakelijke positie? En hoe kunnen we daarbij zo effectief mogelijk gebruik maken van de regionale samenwerking? In het zorglandschap heeft Steenwijkerland te maken met veel verschillende aanbieders die soms andere belan- gen (lijken) te hebben en dus een andere aanpak rechtvaardigen. Dit vraagt strakke sturing naar die aanbieders en scherp contractmanagement waarbij het van belang is dat het goede gesprek gevoerd kan worden. De gemeente Steenwijkerland heeft mogelijkheden om het contractmanagement te verbeteren. Dit vraagt om een goede samenwerking en ondersteuning van andere disciplines zoals beleid, inkoop en financiën. Beïnvloe- dingsmogelijkheden om de regionale samenwerking effectiever in te zetten in de sturing naar aanbieders, lijken nog beperkt te worden benut. De gemeente is proactief aan de slag gegaan met het verbeteren van contractmanagement. Zo is er een pro- cesvoorstel om in gezamenlijkheid met Jeugdaanbieders maatschappelijke resultaten te realiseren.

Steenwij- kerland lijkt zich onvoldoende comfortabel te voelen met sturingsmogelijkheden, door het beperkte zicht op de voortgang en de beperkte bereidheid grenzen op te zoeken en risico’s aan te gaan. Verantwoordelijkheid voor cliënten, het voorkomen van klachten en het onderhouden van goede relaties met aanbieders wegen zwaar. Dit lijkt het zoeken naar alternatieven en een zakelijke opstelling in de weg te staan. In combinatie met ontbrekende prikkels vanuit de gekozen bekostigingssystematiek worden aanbieders zo onvoldoende geprik- keld om te werken aan transformatiedoelstellingen. De gemeente stuurt niet op financiële doelstellingen naar aanbieders en hanteert geen strakke consequenties wanneer aanbieders in gebreke blijven. Dit brengt een groot risico met zich mee dat tekorten aanhouden en uitgaven blijven stijgen in het sociaal domein. College van burgemeester en wethouders - 30 juni 2020 - 2020_B&W_0028119/44 16 Vereniging van Nederlandse Gemeenten 5 Aanbevelingen De transformatie in het sociaal domein is dynamisch en kent vele onzekerheden. De gemeente Steenwijkerland blijkt in staat interventies te formuleren en gericht in te zetten zoals zichtbaar is in de verdiepende kostenana- lyse en het geformuleerde plan van aanpak voor Jeugd.

Steenwijkerland kan kort-cyclisch leren gebruiken (van- uit de cyclus beleid, uitvoering en control) om op verschillende niveaus nieuwe perspectieven te omarmen, te ontwikkelingen en te duiden. Zo kan het lerend vermogen verder worden versterkt. Vanuit stijgende uitgaven en aanhoudende budgetoverschrijdingen ontstaat urgentie om de focus te leggen op zowel inhoud als finan- ciën. Op basis van de conclusies in hoofdstuk 4 doet de commissie aanbevelingen om het in hoofdstuk 2 gestelde vraagstuk aan te pakken. Daarbij wordt de gemeente de mogelijkheid geboden gebruik te maken van de hulp van de VNG in de vorm van nazorg. VNG staat, net als het NJi, Movisie en Divosa in verbinding met veel gemeenten die net als Steenwijkerland grip op het sociaal domein willen verkrijgen en behouden. Voor inspira- tie vanuit andere gemeenten wil de commissie (naast de genoemde bronnen in onderstaande tekst) specifiek verwijzen naar de gemeente Venlo die op korte termijn relatief grote besparingen heeft weten te realiseren. Praktijkvoorbeelden zijn ook beschikbaar via de website van de VNG (zoekterm: praktijkvoorbeelden).