Document · PDF

Ontwerpbegroting 2027

Gemeenteraad 21 mei 2026, gemeente SomerenBij agendapunt: Besluiten een zienswijze in te dienen op de Ontwerpbegroting 2027 en 2e begrotingswijziging 2026 Peelgemeenten11.467 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

BEGROTING 2027

Lasten begroting 2027

1. Inleiding en leeswijzer

Lasten begroting 2027

Leeswijzer Voor u ligt de begroting 2027 van GR Peelgemeenten. De begro-

Inleiding

ting 2027 is opgesteld met inachtneming van de voorschriften

Het Sociaal Domein staat onder druk. De zorgvraag stijgt en het

zoals opgenomen in het “Besluit Begroting en verantwoording

huidige stelsel kan dit niet meer aan. Zowel de financiële midde-

provincies en gemeenten (BBV)”.

len als de capaciteit worden de komende jaren steeds schaarser.

De begroting bestaat uit het programmaplan, de financiële

Dit vraagt om een grootschalige transformatie, waarbij zorg en

begroting en de paragrafen.

sociaal domein hand in hand gaan. Het programmaplan is opgebouwd aan de hand van de volgende De lokale gebiedsteams spelen hierin een grote rol. Een groot

pijlers en in navolgende taartdiagrammen is te zien hoe de las-

deel van de vragen van onze inwoner, zowel generieke vragen als

ten en de baten van de begroting 2027 zijn onderverdeeld.

meer specialistisch en gericht op alle leeftijdsgroepen, zullen in de gebiedsteams én het voorliggend veld opgelost moeten gaan worden. Met vijf gemeenten en GR Peelgemeenten werken we

2. Lenige organisatie

nauw samen met omliggende organisaties en gemeenten om deze veranderingen samen vorm te geven. Wij hebben ten aanzien van deze grootschalige ontwikkelingen

2.1 De tevreden inwoner

Lasten begroting 2027

binnen het sociaal domein een belangrijke sleutel in handen; dat is de sleutel van SAMENWERKEN.

Lasten begroting 2027 Directe lasten

12.619.593

Overhead

4.002.000

Onvoorzien

2.2 De tevreden medewerker In de Peelgemeenten hebben wij hiervoor de afgelopen jaren het

Koers Lasten begroting 2026

fundament gelegd. GR Peelgemeenten voert voor de vijf gemeen-

Directe lasten Totaal

12.619.593 Overhead 4.002.000 Onvoorzien 73.216 Koers 262.910 Totaal 16.957.718

ten de taken uit op het gebied van Wmo, Jeugd, BMS en Inburgering én faciliteert de gezamenlijke Koers Samenwerken door

2.3 Organisatie in control

Samen Werken van, voor en door de vijf Peelgemeenten. De

73.216 262.910 16.957.718

koers zorgt ervoor dat de thema’s die bij iedere peelgemeente vaak dezelfde zijn, gezamenlijk opgepakt worden in plaats van vijf keer lokaal. Samen zetten we de beschikbare en schaarse

Baten begroting 2027 Baten begroting 2027

3. Koers Samenwerken door Samen Werken

capaciteit efficiënt en effectief in. De verdere verdieping en versteviging van deze samenwerking

3.1 Werkagenda Met elkaar voor elkaar

zal maken dat wij in de Peelgemeenten de uitdagingen die op ons afkomen aankunnen. Ook op het gebied van bedrijfsvoering worden in het sociaal

3.2 Fundament koers

domein hoge eisen gesteld. Te denken aan thema’s als informatiebeveiliging, privacy, ICT en archivering. GR Peelgemeenten beschikt over een moderne stevige bedrijfsvoeringsorganisatie

4. Financiën 5.Paragrafen en 6. Bijlagen

die in staat is lenig mee te bewegen met de gevraagde ontwikkelingen. GR Peelgemeenten voert vanaf 2026 ook voor de nieuwe GR Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd een groot deel van de taken

4. Financiële begroting 2027

op het gebied van bedrijfsvoering uit. In dit opzicht geldt ook dat samenwerken loont; samen zijn we in staat het werk zo efficiënt en kwalitatief mogelijk uit te voeren.

5. Paragrafen

6. Bijlagen

Lasten begroting 2026 Directe lasten 12.619.593 Overhead 4.002.000 Onvoorzien 73.216 Koers 262.910 Totaal 16.957.718

Baten begroting 2027 Bijdrage Asten

2.706.802

Bijdrage Deurne

3.291.125

Bijdrage Gemert-Bakel

3.594.065

Bijdrage Laarbeek

3.702.417

Bijdrage Someren

3.223.360

Overige baten Totaal

439.950 16.957.718

Bate Bijdr Bijdr Bijdr Bijdr Bijdr Over Totaa

LENIGE ORGANISATIE

2.1 De tevreden inwoner

2. De Lenige organisatie Om als organisatie wendbaar en effectief te blijven werken aan onze gemandateerde taken, is het cruciaal dat we integraal samenwerken en bewuste keuzes maken: wat doen we wel, wat niet en wanneer? Zo bewaken we de balans tussen ambitie en beschikbare capaciteit, en voorko-

2.2 De tevreden medewerker

men we overbelasting. Alleen dan kunnen we écht lenig blijven en de best mogelijke dienstverlening bieden aan onze inwoners. We werken in onze lenige organisatie aan drie programma's: De tevreden inwoner, de tevreden medewerker en organisatie in control. Programmatisch werken binnen GR Peelgemeenten brengt veel in beweging. Het helpt ons om gerichter samen te werken, prioriteiten te stellen

2.3 Organisatie in control

en overzicht te houden, naast ons reguliere werk. Intern werken we vanuit de lenige organisatie. Dit is de paraplu waaronder onze programma’s en projecten vallen en waar we sturen op samenhang en prioritering. Daarnaast werken we regionaal vanuit de koers en de werkagenda, die richting geven aan onze gezamenlijke ambities in de regio.

2.1 De tevreden inwoner

Beoogde projecten en inspanningen 2027

Als organisatie maken wij ons sterk voor de dienstverlening op het gebied van de Wmo, Jeugdwet, Bijzondere

In 2027 werken we samen aan de volgende projecten en inspanningen:

Bijstand, Minimabeleid, Schulddienstverlening en Inburgering. Het programma ‘De tevreden inwoner’ richt zich

•

Doorontwikkeling prestatielevering en integratie monitoringsinformatie

volledig op het verder verbeteren van die dienstverlening. Want alles wat we doen, doen we uiteindelijk voor

•

Doorontwikkelen keten toezicht, contractmanagement en inkoop

de inwoner. Dit programma bundelt initiatieven die bijdragen aan tevredenheid, vertrouwen en betrokkenheid

•

Inhoudelijk inrichten inwonersportaal

van inwoners, met samenhang, duidelijke prioriteiten en gedeelde verantwoordelijkheid. Dit doen we door de

•

Uitrollen overheidsbrede dienstverlening

inwonersreis continu centraal te stellen. De inwonersreis is de rode draad in het programma.

•

Inkopen traplift

•

Inkopen en implementeren Huishoudelijke Ondersteuning, inclusief wachtlijstoplosser

•

Ontdubbelen bijzondere bijstand

Programmadoelen 2025-2029 In het programma werken we samen aan de volgende doelen: •

Inwonersreis staat centraal: Bij alle inspanningen en projecten staat de inwoner en zijn netwerk centraal.

Beoogd resultaat 2029

•

Dienstverlening op orde: structurele kwaliteitsborging: De dienstverlening voldoet aantoonbaar aan vast-

•

Hogere tevredenheid bij inwoners door betere dienstverlening

gestelde kwaliteits- en servicenormen. Door het hanteren van de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) wordt

•

Meer vertrouwen in de dienstverlening van de GR (gemandateerde taken) door transparante en duidelijke communicatie

continu gestuurd op verbetering en borging van de geleverde prestaties. •

•

Professionele inkoop, contractmanagement en effectief toezicht: We versterken het contractmanage-

•

Verbeterde inwonersreis door begrijpelijke, vindbare en toegankelijke informatie

ment en het toezicht op de dienstverlening van externe aanbieders. Hiermee borgen en verbeteren we

•

Snellere en betere afhandeling door heldere processen en werkwijzen

structureel de kwaliteit, effectiviteit en doelmatigheid van de geleverde ondersteuning.

•

Versterkte betrokkenheid van inwoner door continue feedback en participatie.

Samenwerking rondom de inwoner: open, transparant en veilig: We werken integraal, open en transparant samen, met als uitgangspunt de inwoner centraal. Veiligheid, duidelijke rollen en heldere communicatie zijn hierin randvoorwaardelijk. (Bijvoorbeeld: de implementatie van de nieuwe werkwijze rondom Hulp Opvoeden).

•

Nieuwe dienstverlening: Bij een verzoek om nieuwe dienstverlening worden er zorgvuldige afwegingen gemaakt aan de voorkant voordat we gaan organiseren, hiervoor stellen we randvoorwaarden op.

LENIGE ORGANISATIE

2.1 De tevreden inwoner

2.2 De tevreden medewerker De afgelopen jaren heeft het programma Excellent Werkgeverschap zichtbaar bijgedragen aan ontwikkeling, werkplezier en professionalisering, en daarmee aan een hoogwaardige dienstverlening. Inmiddels is Excellent Werkgeverschap stevig verankerd in onze strategie en zijn we toe aan

2.2 De tevreden medewerker

een volgende fase van groei en verdieping. Met het programma De tevreden medewerker bouwen wij verder aan een organisatie waar medewerkers met plezier en trots werken, zich betrokken voelen en actief de ruimte nemen én krijgen om zich te ontwikkelen: Met De Tevreden Medewerker bundelen en versterken we initiatieven die bijdragen aan werkplezier, vakmanschap, vitaliteit, cultuur van conti-

2.3 Organisatie in control

nue leren en ontwikkelen en onderling vertrouwen. We brengen samenhang en focus aan, zodat deze inspanningen méér impact hebben – voor zowel medewerkers als organisatie.

Deze beweging sluit aan op landelijke ontwikkelingen, zoals de versterking van gebiedsteams en de toenemen-

Toekomstbestendige en weerbare (jeugd)professionals

de eisen aan professionaliteit, waaronder het borgen van SKJ‑registratie. Deze dynamiek vraagt om werkgever-

De professionals in de gebieden ervaren een toegenomen werkdruk, onveiligheid in werksituaties, druk op de

schap dat medewerkers optimaal faciliteert in hun ontwikkeling, weerbaarheid, wendbaarheid en vakbekwaam-

toegang van zorg en in sommige gevallen onvoldoende steun en waardering. Vanuit de Rijksoverheid wordt er

heid, terwijl de kwaliteit van dienstverlening geborgd blijft. Met deze extra aandacht voor de medewerkers,

ook gestuurd op versteviging van gebiedsteams. Deze inhoudelijke vernieuwing van de gebiedsteams én de hier-

zetten wij ook actief in op het voorkomen van verzuim, lager verloop en hogere medewerkerstevredenheid. Dit

boven beschreven problematiek, vraagt om een stevige facilitering vanuit het werkgeverschap met aandacht

is goed voor ons werkgeversprofiel en draagt bij aan sterke dienstverlening voor onze inwoners.

voor steun, waardering en vakmanschap van de professional.

Verankeren van de Talent gedreven Organisatie

Naast de professionals in de gebiedsteams spelen ook onze collega's in de bedrijfsvoering, ondersteuning en

In het afgelopen jaar zijn belangrijke stappen gezet in het verder verankeren van de talent gedreven organisa-

beleidsfuncties een cruciale rol in het realiseren van onze opgaven. Ook zij ervaren toenemende complexiteit,

tie. De nieuwe TMA‑competentieprofielen ondersteunen gerichtere werving & selectie en doorontwikkeling van

veranderende verwachtingen en druk op het leveren van kwalitatieve dienstverlening. Hun werk vraagt om

medewerkers. De gesprekscyclus ‘Het goede gesprek’ is doorontwikkeld en draagt sterker bij aan een lerende,

wendbaarheid, vakmanschap en een stevige professionele basis. Daarom zetten we als organisatie ook voor

wendbare organisatie. Het jaarlijkse workshopprogramma blijft ook succesvol door de grote betrokkenheid van

deze groepen in op ondersteuning, ontwikkelmogelijkheden, waardering en een werkklimaat waarin professio-

medewerkers en sluit daardoor goed aan bij hun behoeften. Daarnaast biedt het nieuwe leerplatform toegang

nals de ruimte krijgen om hun rol met vertrouwen en eigenaarschap te vervullen. Zo versterken we de professi-

tot leer- en ontwikkelbronnen en inzicht in rollen, functies en competenties, wat het leerklimaat verder ver-

onaliteit en duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers binnen GR Peelgemeenten.

sterkt. Hierdoor positioneren we ons zichtbaarder als aantrekkelijke werkgever en lukt het beter om tijdig nieuwe kundige collega’s aan te trekken.

Mentaal en gezond werken We investeren in een werkomgeving waarin medewerkers fysiek, mentaal en sociaal gezond kunnen werken. We

In 2027 zetten we verder in op talentgericht leiderschap door leidinggevenden te trainen in het herkennen,

zetten in op werkplezier, balans, veiligheid, vertrouwen en verbondenheid. Een gezonde werkcultuur bevordert

waarderen en benutten van talenten. Ook implementeren we 360‑gradenfeedback met de TMA‑methodiek, wat

duurzame inzetbaarheid en voorkomt uitval en draagt bij aan een prettige en productieve organisatie. De score

bijdraagt aan een cultuur van openheid, eigenaarschap en continue ontwikkeling. De TMA‑coaches worden ver-

van ons medewerkerstevredenheidsonderzoek is een 7,9. Uit de resultaten blijkt dat medewerkers zich betrok-

der geschoold en steviger gepositioneerd, zodat zij medewerkers én teams nog beter kunnen begeleiden in

ken voelen bij de organisatie, een hoge mate van werktevredenheid en autonomie ervaren. Ook wordt de

groei en samenwerking. De doorontwikkeling van het werken in rollen, noodzakelijk om wendbaar te blijven in

samenwerking als prettig ervaren waarin collega's elkaar helpen. Tegelijkertijd komt uit het medewerkerstevre-

de steeds sneller veranderende omgeving, zal aandacht krijgen en verstevigd worden met een gedegen perso-

denheidsonderzoek naar voren dat de (hoge) werkdrukbeleving een belangrijk aandachtspunt is. Eind 2025 is

neelsbeleid.

P&O gestart met het houden van werksessies in alle teams om meer duiding te krijgen bij de werkdrukbeleving. Begin 2026 zal hier verdere opvolging aan gegeven worden met verbeterplannen en projecten om de werkdruk-

Daarnaast investeren we in interventies die werkplezier en samenwerking vergroten en de ervaren werkdruk verlagen. De inzichten uit de recente werkdruksessies en de Risico‑Inventarisatie & Evaluatie worden hierbij meegenomen. Tot slot ontwikkelen we talentmanagement steeds verder richting een data gedreven werkwijze. De TMA‑portal en andere HR‑data gaan een belangrijkere rol spelen in strategische personeelsplanning en organisatieontwikkeling. Zo bouwen we stap voor stap aan een toekomstbestendige organisatie waarin medewerkers met trots, plezier en vakmanschap bijdragen aan onze maatschappelijke opgaven.

beleving te verlagen. Dit in samenspraak met de medewerkers, OR, MT en P&O.

LENIGE ORGANISATIE

2.1 De tevreden inwoner

2.3 Organisatie in control Binnen het programma Organisatie in control zorgen we ervoor dat GR Peelgemeenten verder kan ontwikkelen tot een volwassen, betrouwbare en toekomstbestendige organisatie die in control is.

2.2 De tevreden medewerker

Dit doen we door grip te houden op de kosten in het sociaal domein en door in te zetten op risicobeheersing en door te voldoen aan (nieuwe) weten regelgeving en volgen (landelijke) ontwikkelingen. Daarnaast richten we de systemen en processen efficiënt en effectief in en gebruiken data en technologie om sneller, slimmer en beter te werken. We werken samen vanuit verschillende disciplines van bedrijfsvoering en vanuit een inte-

2.3 Organisatie in control

grale benadering van de bedrijfsvoering. De PDCA cyclus vormt hierbij onze natuurlijke manier van werken: we plannen, monitoren, evalueren en verbeteren continu om als organisatie te blijven leren en te versterken. Programmadoelen 2025-2029 In het programma organisatie in control werken we samen aan de volgende doelen:

Grip op kosten

Beheersen van risico’s

•

Dataduiding zorgkosten In het project Dataduiding mét en voor de

Risicomanagement geeft een organisatie inzicht in wat er kan gebeuren

vijf Peelgemeenten is in 2025 een blauwdruk ontwikkeld dat gehan-

en stelt de organisatie zo in staat prioriteiten toe te kennen aan de

teerd wordt voor structurele data-duidingssessies. In deze sessies,

onderkende risico’s. Daardoor kunnen gestructureerd acties worden

die vanaf 2026 worden verankerd in de P&C-cyclus, worden de zorg-

ondernomen en wordt het mogelijk om genomen beslissingen over risi-

kosten integraal geduid, waarbij multidisciplinaire teams (o.a.

co’s te verantwoorden. Door een financiële vertaling van de risico’s kan

gebiedsmanagers, beleidsadviseurs, financieel experts en gedrags-

een relatie worden gelegd tussen de risico’s en de middelen voor het

wetenschappers) samenwerken aan onderbouwde keuzes. Op deze

afdekken van de risico’s. De confrontatie tussen de risico’s en de

manier worden sturingsmogelijkheden op lokaal en regionaal niveau

beschikbare middelen raakt het weerstandsvermogen. De vertaling

vergroot. Ook in 2027 zal hieraan opvolging worden gegeven.

daarvan vindt plaats in de producten van de P&C cyclus, waarin de risi-

Prestatielevering zorgkosten Onderdeel van de rechtmatigheid van

co’s telkens worden herijkt en beheershandelingen worden uitgevoerd

zorgkosten is het kunnen aantonen dat de betaalde zorg ook daad-

ter vermindering van de risico’s. Het is belangrijk dat risicomanagement

werkelijk verleend is: het aantonen van de prestatielevering. Dit

wordt inbedden in reguliere bedrijfsvoerings- en besluitvormings- pro-

kan middels harde controls (controleverklaring, steekproeven), soft

cessen.

•

controls (denk aan productieverantwoordingen, optische controles, etc.) en overige manieren (denk aan eigen bijdragen). Op dit

Voldoen aan (nieuwe) wet- en regelgeving

moment maken we voor een groot gedeelte gebruik van de controle-

Internationale spanningen en maatschappelijke ontwikkelingen vergro-

verklaringen, wat is geborgd door het landelijk accountantsprotocol

ten de urgentie om informatie veilig en vindbaar te organiseren. Dit

financiële verantwoording Wmo en Jeugdwet. Door aanpassing van

complexe vraagstuk is vertaald naar wet- en regelgeving zoals de Wet

de controle grenzen en door aanpassing van de tolerantiegrenzen

open overheid (Woo), Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO), de

komt de rechtmatigheid van de zorgkosten onder druk te staan. Dit

nieuwe NIS2-richtlijn, de AVG, de Wet digitale toegankelijkheid en de

maakt dat we op termijn de prestatielevering op een andere manier

nieuwe Archiefwet. Deze wetten stellen hoge eisen aan de interne orga-

moeten kunnen aantonen. We gaan onderzoeken hoe we dit op een

nisatie en leggen druk op de bedrijfsvoering. In de periode 2026 tot en

efficiënte en effectieve manier kunnen doen, zodat we deze werk-

met 2029 ligt de focus op het voldoen aan deze wetgeving.

wijze vanaf 2027 kunnen gaan toepassen. •

Grip op uitvoeringskosten Het grootste onderdeel van de uitvoe-

Inrichten van efficiënte en effectieve systemen en processen

ringskosten betreft de personeels en salariskosten. De overige

We zetten in op doorontwikkeling op het gebied van procesbeschrijving

bedrijfskosten bestaan uit huisvestingskosten, automatiseringskos-

en -borging. De ambitie is om informatie meer procesgericht te organi-

ten, accountantskosten, communicatie en algemene kosten. Om

seren met als doel: betere risicobeheersing, hogere betrouwbaarheid

meer grip te krijgen op de uitvoeringskosten zetten we in op het

van processen en versterking van de kwaliteitsborging.

verbeteren van het budgetbeheer. Daarnaast krijgen we meer grip door de interne en externe contracten/bevoegdheden en verplichtingen beter inzichtelijk te maken.

LENIGE ORGANISATIE

2.1 De tevreden inwoner

Digitale Transformatie versnellen

Samenwerking verbeteren

•

2.2 De tevreden medewerker

2.3 Organisatie in control

Inzet van systeemtechnologie (AI) Ook in 2027 blijven we inzetten

Samenwerking bedrijfsvoering Het is belangrijk om niet alleen van-

op digitale transformatie om onze dienstverlening te verbeteren, te

uit de dienstverlening, maar ook binnen de bedrijfsvoering vraag-

moderniseren en toekomstbestendig te houden voor inwoners. Nieu-

stukken integraal te benaderen. Daarbij is het van belang dat er bin-

we systeemtechnologie, zoals de inzet van AI-toepassingen blijft ook

nen de bedrijfsvoering goed wordt samengewerkt, dat taken en

in 2027 van belang, met het oog op verdere optimalisatie van pro-

prioriteiten gezamenlijk worden afgestemd. Op deze wijze ontstaat

cessen en dienstverlening. Deze digitale transformatie krijgt vorm

meer én pro-actieve betrokkenheid van de verschillende discipline

door steeds te onderzoeken: ‘Kan het?’, ‘Mag het?’, ‘Willen we het?’

van bedrijfsvoering in het besluitvormingsproces.

en ‘Hoe pakken we het aan?’ •

Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd GR Peelgemeenten heeft in 2025

Concrete acties voor 2027 zijn onder andere:

de implementatie van de bedrijfsvoering voorbereid en gaat vanaf 1

•

Vervolg geven aan de pilot met Copilot van M365, gericht op het ver-

januari 2026 de bedrijfsvoering voor de Jeugdregio Een 10 voor de

groten van efficiëntie, kostenbesparing en verbeterde dienstverle-

Jeugd uitvoeren. Daarnaast blijft GR Peelgemeenten de capaciteit

ning, inclusief het vaststellen van benodigde kaders.

leveren voor dienstverlening van de Jeugdregio. Doordat GR Peelge-

Samenwerken met externe experts voor het ontwikkelen van AI-pro-

meenten de bedrijfsvoering levert voor de Jeugdregio, kan de

totypes (op basis van use-cases), bijvoorbeeld voor het terugdringen

bedrijfsvoering robuuster worden ingericht.

•

van zorgkosten of werklast. •

Verder investeren in AI-geletterdheid zodat medewerkers beschikken over de juiste vaardigheden, kennis en inzichten, en het bewustzijn rondom data- en AI-geletterdheid wordt versterkt.

•

We zetten de lijn voort van de afgelopen jaren en blijven investeren in nieuwe systeemtechnologie, zoals generatieve AI. We benaderen dit niet als een trend, maar als een concrete kans om te verkennen hoe deze technologie onze digitale werkomgeving en dienstverlening verder kan versterken. Door middel van pilots op basis van actuele praktijkvoorbeelden doen we ervaring op met innovatieve toepassingen, zodat we onze werkzaamheden efficiënter kunnen uitvoeren. Deze meerjarige aanpak stelt ons in staat om gericht te leren, processen te optimaliseren en daadwerkelijk waarde toe te voegen aan onze organisatie en voor onze inwoners. Door stappen te blijven zetten in digitale ontwikkeling zorgen we dat we klaar zijn en blijven voor de toekomst.

•

Digitaal inwonersportaal In 2026 is de benodigde techniek achter het digitaal inwonersportaal (onder andere een DigiD koppeling) gerealiseerd en zijn de voorbereidingen afgerond waardoor we het inwonersportaal gefaseerd in gebruik kunnen nemen. Dit portaal biedt inwoners digitale toegang tot zorg en ondersteuning, inclusief inzicht in de voortgang van hun hulpvraag. Hierdoor verbetert de communicatie tussen inwoners en de gemeente. Dankzij veilige inlogmethoden blijven persoonlijke gegevens goed beschermd. Het inwonersportaal stimuleert hiermee zelfredzaamheid en geeft inwoners meer regie over hun situatie. Voor GR Peelgemeenten draagt een goed ingericht inwonersportaal bij aan een optimale werkomgeving, minder administratieve lasten en een efficiëntere afhandeling van aanvragen. Vanuit het werkgeverschap ondersteunen we professionals om hun rol aan te passen aan deze vernieuwing, zodat de doorontwikkeling van dienstverlening en betrokkenheid van inwoners hand in hand gaat.

De Koers Samenwerken door Samen Werken is de strategische koers van de zes gemeentelijke organisaties in het sociaal domein. Dit heeft vorm gekregen door opgavegericht en programmatisch samen te werken aan maatschappelijke opgaven. Uit de eerste vier jaar Koers is gebleken dat Samenwerken werkt! Aanleiding om deze manier van samenwerken een vervolg te geven en verder door te ontwikkelen. Dit doen we vanuit de

3.2 Werkagenda 2025-2029 Met elkaar voor elkaar

gezamenlijke ambitie: We streven naar een gezonde Peelregio en gaan uitdagingen aan door samen te werken. Het uitgangspunt is kwalitatief goede, toegankelijke, beschikbare en betaalbare zorg en ondersteuning, nu én in de toekomst. De inwoner staat hierbij centraal’.

Lande lijke e

nr eg ion ale

on tw ik

ng ni

e n o n d e rs

Goedschaligheid

n ge lin ke

3.1 Werkagenda 2025-2029: Met elkaar voor elkaar

een goede basis voor de toekomst vormen. Het is nu tijd voor een vol-

Maatschappelijke ontwikkelingen vanuit lokaal, regionaal en landelijk

gende stap: ‘Van Basis naar Beter’. In onze regio is de ontwikkeling van

worden voor de vijf Peelgemeenten en de GR samengebracht in de werk-

de gebiedsteams al vooruitstrevend in vergelijking met veel andere

agenda 2025-2029: Met elkaar voor elkaar. Voor de nieuwe werkagenda

gemeenten. De toegang is goed geregeld. We werken met verschillende

heeft het dagelijks bestuur het bestuurlijk raamwerk vastgesteld. Ver-

professionals en organisaties samen in één team. Binnen de vastgestelde

volgens zijn er sessies georganiseerd met medewerkers uit de vijf

kaders werken we zo integraal mogelijk. En we zetten ieders talenten zo

gemeenten, GR Peelgemeenten, Senzer en de adviesraden om meer con-

goed mogelijk in. Hier zijn we trots op.

crete input op te halen. Tenslotte zijn inwoners bevraagd via een enquêe n o n d e rs

te en verdiepende interviews. Daarnaast krijgen lopende (landelijke)

Naar de toekomst toe worden onze gebiedsteams alleen maar belangrijker.

opgaven en (boven) regionale ontwikkelingen een plek in de Koers. Met

Er komen grote opgaven (bijvoorbeeld vergrijzing en arbeidsmarkt

bovenstaande input is de werkagenda 2025-2029 tot stand gekomen. De

krapte) op ons af en ook in de landelijke akkoorden zoals Integraal Zorg-

komende jaren gaan we samen aan de slag met drie programma’s:

akkoord (IZA), Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA) en Hervorming

e n o n d e rs

en erk

sagenda Jeugd (HVA Jeugd) vormen de gebiedsteams een belangrijke

nw me Sa

KOERS

3. Koers Samenwerken door Samen Werken

3.1 Faciliteren en organiseren van de koers

Zelf- en samenredzaamheid, werken aan een sterkte sociale basis.

sleutel. Het is dus belangrijk dat we ons blijven ontwikkelen. De samen-

Dit is het richtinggevend programma dat draait om het samenwerken met

leving verandert en wij veranderen mee.

de gemeenschap, wijken en inwoners. Het richt zich op een stevige sociale basis. Een goede stevige basis is cruciaal voor het welzijn van de inwoner

Met het programma ‘Sterke gebiedsteams: Van Basis naar Beter’ willen

en de sociale cohesie. Het bevordert niet alleen persoonlijke ontwikkeling,

wij de kracht van onze gebiedsteams benutten en versterken. Kansen

maar ook sociale stabiliteit en veerkracht.

die er nog liggen, willen we in beeld brengen en oppakken, zodat wij

Een samenleving waarin we naar elkaar omkijken begint met ontmoe-

voorbereid zijn op de toekomst.

ting. Met initiatieven die gericht zijn op het creëren van ontmoetingen,

Hierbij hebben wij als doelstelling: we streven naar de doorontwikkeling

bouwen we aan een sterke sociale basis. Hierdoor kunnen hulpvragen

en verbetering van de dienstverlening aan de inwoners via de lokale

worden voorkomen of opgevangen. Ontmoetingen kunnen spontaan ont-

gebiedsteams.

staan, maar soms is het nodig om deze actief te faciliteren en stimuleren. Dit vereist voldoende fysieke ontmoetingsplekken. Het vraagt om

Subdoelen:

inspanning om een dekkend netwerk op te zetten dat ontmoeting bevor-

•

Ontwikkeling en verbetering van het eigen (hulpverlenings)aanbod in gebiedsteams

dert en bijdraagt aan een sterke sociale basis. Het versterken van zelf- en samenredzaamheid en de verantwoordelijk-

•

Domeinoverstijgende samenwerking rondom de inwoner

heid van inwoners voor hun woon- en leefomgeving is cruciaal. Initiatie-

•

Een eenvoudig systeem met de inwoner als uitgangspunt

ven moeten vanuit de inwoners zelf komen, wat soms kan leiden tot spanning met de formele zorg die vaak aanbodgericht is. Het is belang-

Het is belangrijk dat de richting wordt onderkend en dat we nu samen

rijk om inwoners te mobiliseren en verbinding te maken met professio-

onderzoeken waar en hoe de doorontwikkeling dient plaats te vinden.

nals.

Alle leden van de gebiedsteams (en collega’s die veel samenwerken met de gebiedsteams) is om input gevraagd voor het verder vormgeven van

Sterke gebiedsteams: Van Basis naar Beter

het programma. De input heeft betrekking op de doorontwikkeling van

Wij zijn ervan overtuigd dat onze gebiedsteams een belangrijke rol spe-

de toegang, de dienstverlening naar de inwoner en de gebiedsteams. De

len in de dienstverlening aan de inwoner en de nodige transformatie van

volgende stap is dat het kernteam van het programma bekijkt welke

het sociaal domein. De laatste jaren hebben wij hier al aan gewerkt

inspanningen nodig zijn om de doelstellingen zoals hierboven geformu-

vanuit het programma ‘Bevlogen samenwerking rondom de inwoner’. Dit

leerd te bereiken.

heeft bijgedragen aan sterke, goed functionerende gebiedsteams, die

KOERS

Passende Zorg en Ondersteuning

3.1 Faciliteren en organiseren van de koers

Dit programma richt zich op de transformatie in het sociaal domein en de zorg. Dit is het richtinggevend programma dat draait om samenwerking, effectieve taakverdeling en professionalisering in de hele lijn: van subsidies in het voorliggend veld tot en met gecontracteerde zorg.

3.2 Werkagenda 2025-2029 Met elkaar voor elkaar

We staan voor de uitdaging om een vitaal leven toegankelijk te houden voor een groeiende bevolking, terwijl we moeten werken met minder professionele zorgverleners. Dit vraagt om een fundamentele herziening van onze huidige manier van denken en handelen: er is een transformatie nodig. We willen de transitie maken van zorg naar zelf- en samenredzaam zijn en van individueel naar collectief denken. We bouwen hierbij voort op de resultaten uit het programma ‘Normaliseren’ uit de vorige periode, zoals de communicatietoolkit en de leidende principes normaliseren. Het programma is gericht op het verkleinen van de kloof tussen sociaal domein en zorgdomein, zodat we innovatief kunnen inzetten op passende zorg voor de inwoner(s). Met een datagedreven aanpak gericht op preventieve gezondheid en samenwerking, vanuit een integrale aanpak voor gezondheid en welzijn. Dit vraagt om samenwerking en afstemming in communicatie naar elkaar. We sluiten hiermee aan bij de doelstellingen uit het Integraal Zorgakkoord (IZA) en zoeken de samenwerking op met Peel Duurzaam Gezond. Buiten gedragsverandering en transformatie, vraagt dit ook ketenaanpakken over landelijke thema’s. Denk hierbij aan het regionaal organiseren van valpreventie, kansrijke start etc. Deze thema’s zijn voornamelijk gericht op preventie.

We sluiten hiermee aan bij het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA) en zijn in nauw overleg met de lokale ambtenaren. In 2025 zijn deze programma’s verder uitgewerkt in concrete programmaplannen. Hierbij stellen we ons de vraag: Waarmee maken we de meeste impact in het sociaal domein? We leggen alle initiatieven langs de volgende meetlat: In hoeverre draagt het bij aan de beschikbaarheid, toegankelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid van zorg- en dienstverlening. Met deze impactanalyse kunnen we gerichte keuzes maken over wat we wel en niet doen in het programma. Deze meerjarige programma’s vormen de basis tot 2029. Het jaar 2029 staat in het teken van evalueren en opzetten van de volgende periode.

KOERS

3.2 Fundament Koers 3.1 Faciliteren en organiseren van de koers

3.2.1 Governance Koers De vijf Peelgemeenten en de GR Peelgemeenten werken samen aan maatschappelijke opgaven in het Sociaal Domein. Deze samenwerking is vast-

3.2 Fundament koers

gelegd in de Koers Samenwerken door Samen Werken en de bijbehorende Werkagenda 2025-2029. De colleges van de gemeenten en het dagelijks bestuur van de GR Peelgemeenten zijn de bestuurlijk opdrachtgevers. Het Platform managers Sociaal Domein fungeert als ambtelijk opdrachtgever en stuurt op de uitvoering van de werkagenda. De GR Peelgemeenten faciliteert het opgavegericht werken en ondersteunt dit met een klein, flexibel programmabureau. Afhankelijk van de projecten en benodigde expertise haken collega’s van de vijf Peelgemeenten hierbij aan, waardoor het programmabureau meebeweegt met de ontwikkelingen. Financiering en verantwoording verlopen via de Werkagenda en de reguliere P&C-cyclus van de GR Peelgemeenten. De overeenkomst loopt van 2025 tot en met 2029 en kan alleen gezamenlijk worden beëindigd of verlengd.

3.2.2 Werken vanuit het inwonersperspectief (Koerskompas) Parallel aan de nieuwe werkagenda starten we met het monitoren van de impact van de Koers op de dienstverlening aan onze inwoners. Het ontwikkelen van het Koerskompas vindt plaats in 2025-2026. Vanaf 2027 wordt het Koerskompas vast onderdeel van de monitoring en verantwoording van de Koers. Het kompas gaat waardevolle informatie leveren waarmee we de programma’s direct en doorlopend kunnen toetsen. De toetsvraag is dan of de voorgestelde inspanningen voldoende in lijn liggen met de genoemde kaders en uitgangspunten van de bestuurders (bestuurlijk kader) en de inwoners (inwonersonderzoek Invior). Het regelmatig toetsen geeft ruimte om organisch en direct bij te sturen en te reageren op (on)verwachte gebeurtenissen of gewijzigde maatschappelijke opgaven of inzichten. Voor het Koerskompas maken we zoveel mogelijk gebruik van eigen data, openbare bronnen en worden we ondersteund door de GGD. 3.2.3 Goedschaligheid en samenwerken in de regio In de koers wordt alles samengebracht: van het inwonersperspectief en het beleid van lokale gemeenten tot regionale afspraken in samenwerkingsverbanden en de landelijke akkoorden en wetgeving. Het lenig schakelen op al deze schaalniveaus noemen we ‘goedschaligheid’.

Belangrijke samenwerkingsverbanden voor het sociaal domein zijn: Een 10 voor de Jeugd, 21 voor de jeugd, Peel Duurzaam Gezond, Metropool Regio Eindhoven en de samenwerking met Senzer en de GGD. De landelijke akkoorden betreffen de Hervormingsagenda Jeugd, Toekomstscenario jeugd en gezin, het Integraal Zorgakkoord (IZA) en het Aanvullend Zorg en Welzijnsakkoord (AZWA). We zoeken daarnaast actief de verbinding met het lokale Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA). Een verdere toelichting en verdieping vind je terug in de Werkagenda ‘Met elkaar voor elkaar’. 3.2.4 Professionele organisatie programmabureau Binnen de Koers Samenwerken door Samen Werken hebben we vanaf het begin gekozen voor de opgavegerichte en programmatische aanpak. Een methodiek die ons in staat stelt om naast alle reguliere taken gestructureerd samen te werken, te leren van elkaar en maximaal inbreng en input van alle stakeholders mee te nemen. De aanpak bevordert de samenwerkingscultuur tussen professionals uit de 6 organisaties, biedt ruimte aan innovatie en creëert nieuwe inzichten. We hebben ons in de afgelopen periode deze methode eigen gemaakt en binnen het programmabureau verder vormgegeven. Een professioneel georganiseerd programmabureau vormt het fundament om samenwerking op alle schaalniveaus te borgen, te verankeren en verder te professionaliseren.

Hierbinnen maken we vanuit samenwerking met elkaar slimme keuzes als het gaat om vorm, inhoud, beheersbaarheid, slagkracht, efficiency en effectiviteit en de manier waarop we dit binnen de samenwerking kunnen faciliteren.

FINANCIËLE BEGROTING

4. Financiële begroting 2027

4.1 Inleiding financiële begroting 2027 De basis voor de begroting van 2027 is de begroting van 2026 na tweede wijziging. De tweede wijziging van begroting 2026 ligt gelijktijdig ter

5. Paragrafen

besluitvorming voor met de begroting van 2027. Indien de zienswijze en het vaststellingsproces leidt tot mutaties van de begrotingswijziging 2026, leidt dit automatisch tot mutaties van de begroting 2027. De verschillen tussen de begroting 2026 na wijziging en de begroting 2027 ontstaan vanuit incidenteel begrote kosten in 2026 en loon- en prijs-

6. Bijlagen

ontwikkelingen 2027.

4.2 Overzicht lasten en baten

De totale overhead bestaat daarmee uit twee componenten: 1. 29% overheadkosten van GR Peelgemeenten

Begroting 2026

Realisatie 2025

B2026 na wijzigingen

Begroting 2027

MJR 2028

MJR 2029

2. aanvullende overhead van Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd

MJR 2030

Tegenover deze aanvullende overhead staat de extra bijdrage die Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd levert.

Lasten Directe lasten

12.087.830

12.397.335

12.619.593

Overhead

3.274.609

3.853.006

4.002.000

Onvoorzien

10.604

71.500

73.216

Koers

501.667

255.500

262.910

15.874.711

16.577.341

16.957.718

Totaal lasten Baten Bijdragen gemeenten

16.164.041

16.517.768

Bijdragen projecten

997.457

Overige bijdragen

173.970

413.300

439.950

16.700.944

16.577.341

16.957.718

Mutaties reserves

-466.333

Totaal resultaat

359.900

4.3 Toelichting lasten en baten De opzet van de lasten en baten volgt de opzet zoals deze is vastgesteld in de Financiële Verordening 2025 van GR Peelgemeenten. De begroting van 2027 is opgesteld conform het principe van kostprijsmodel. Dit betekent dat er over het totaal van alle directe kosten een opslag voor overhead wordt berekend. Onderstaand worden eerst de verschillende onderdelen toegelicht. Vervolgens wordt aangegeven welke mutaties hebben plaatsgevonden ten opzichte van begroting 2026 na wijziging. 4.3.1 Toelichting lasten Directe lasten Deze bestaan uit kosten die op basis van de formatie worden toegerekend aan gemeenten en kosten die op basis van de verdeelsleutel inwoners per gemeente worden toegerekend. Naast kosten dienstverlening bestaand deze voornamelijk uit overige personele kosten en uit bijdragen voor Senzer (DVO bijzondere bijstand), Bizob (inkoop en contractmanagement) en inkoop Jeugd (inkooporganisaties Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd en 21 voor de jeugd). Overhead Over alle directe kosten wordt een opslag van 29% voor overhead berekend. In de overheadkosten is daarnaast een bedrag van €364.000 geraamd voor de bedrijfsvoering van Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd. Dit bedrag is budgetneutraal, omdat het volledig wordt gedekt door de extra bijdrage die we van Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd ontvangen.

Voor onvoorzien wordt een vast bedrag geraamd, dat met ingang van 2027 geïndexeerd wordt met de prijsindex. Koers De kosten van de Koers bestaan uit de structurele kosten die voor de Koers beschikbaar zijn. Dit betreft, naast externe kosten, de capaciteit voor het programmabureau, bestaande uit een programmamanager en een strate-

15.529.517

Totaal baten

Onvoorzien

gisch adviseur. Daarnaast kunnen hier de uitgaven voor de programma’s van de koers opgenomen worden, die gedekt worden vanuit de bestemmingsreserve Koers. In de primaire begroting 2027 zijn de uitgaven van de programma’s van de Koers (nog) niet opgenomen. De capaciteit voor de programma’s van de koers wordt in principe om niet door de zes organisaties geleverd. 4.3.2 Toelichting baten Bijdragen gemeenten De bijdragen gemeenten zijn gebaseerd op de directe kosten, overhead én bijdrage voor de Koers. De verdeelsleutels betreffen de formatie per gemeente en voor het overige de inwoners per gemeente. Overige bijdragen De overige bijdragen betreft de bijdrage voor Beschermd Wonen en de bijdrage voor de uitvoering van de bedrijfsvoering voor Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd. Bijdragen projectkosten De bijdragen projectkosten betreffen bijdragen die GR Peelgemeenten ontvangt uit projectinkomsten en die samenhangen met de salariskosten projecten. Deze projectinkomsten kunnen afkomstig zijn van de gemeenten, van derden (subsidies) of gedekt worden uit de overhead. In de primaire begroting van 2027 zijn deze inkomsten niet van toepassing.

FINANCIËLE BEGROTING

4. Financiële begroting 2027

5. Paragrafen

6. Bijlagen

4.3.3 Toelichting ontwikkeling lasten

4.3.5 Incidentele lasten en baten

De lasten stijgen in totaliteit met € 380.000. De kostenstijging wordt volledig veroorzaakt door autonome loon-

Op basis van het BBV (notitie structurele en incidentele baten en lasten 2024) dient een overzicht van de inci-

en prijsontwikkelingen, zoals opgenomen in de Kadernota 2027. In de begroting na wijziging 2026 zijn inciden-

dentele baten en lasten per begrotingsonderdeel te worden opgenomen in de jaarrekening. In 2026 stonden er

tele lasten opgenomen voor het project inburgering en voor de koers. Die incidentele lasten zitten niet in de

nog enkele incidentele baten en lasten in de begroting. Vanaf 2027 zijn er geen incidentele baten en lasten

begroting 2027. Onderstaand worden de voornaamste wijzigingen toegelicht.

meer geraamd. Onderstaand worden de verschillende onderdelen toegelicht.

Directe lasten (nadelig € 222.000) De directe lasten stijgen enerzijds door autonome loon- en prijsontwikkelingen, zoals opgenomen in de Kader-

Incidentele lasten en baten

nota 2027. Daarnaast zijn er onder andere verschillen ontstaan doordat er incidentele lasten inburgering vanuit

Lasten

2026 uit de begroting zijn gehaald (€ 15.000). Overhead (nadelig € 150.000) Op basis van het kostprijsmodel wordt op de directe lasten een opslag berekend van 29% voor overhead. Deze kosten stijgen mee met de kostenverhoging van de directe kosten. In de overheadkosten is daarnaast een bedrag van € 364.000 geraamd voor de bedrijfsvoering van Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd. Dit bedrag is budgetneutraal, omdat het volledig wordt gedekt door de extra bijdrage die we van Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd ontvangen.

Begroting 2027 totaal

Begroting 2027 Incidenteel

Begroting 2027 Structureel

Directe lasten

12.619.593

Overhead

4.002.000

Onvoorzien

73.216

Koers

262.910

16.957.718

Bijdragen gemeenten

16.517.768

Bijdragen projecten

439.950

16.957.718

Mutaties reserves

Totaal resultaat

Totaal lasten

Overige bijdragen

De post onvoorzien stijgt door autonome loon- en prijsontwikkelingen, zoals opgenomen in de Kadernota 2027.

Totaal baten

Het begrotingsonderdeel Koersagenda betreft het budget dat beschikbaar is om met de zes organisaties (GR Peelgemeenten en de vijf Peelgemeenten) de opgaves zoals benoemd zijn in de werkagenda op te pakken. De kosten Koers 2027 betreffen de structurele bijdrage voor de Koers. De post Koers stijgt door autonome loon- en prijsontwikkelingen, zoals opgenomen in de Kadernota 2027. 4.3.4 Toelichting ontwikkeling baten De ontwikkeling van de lasten wordt vertaald in een ontwikkeling van baten. De baten stijgen in totaliteit met € 380.000. Onderstaand worden de voornaamste wijzigingen toegelicht. Bijdragen gemeenten (stijging € 350.000) De bijdragen gemeenten stijgen met name door autonome loon- en prijsontwikkelingen, zoals opgenomen in de Kadernota 2027. Overige bijdragen (voordelig € 27.000) De overige bijdragen stijgen door autonome loon- en prijsontwikkelingen, zoals opgenomen in de Kadernota 2027. Dit betreft de bijdrage uit Beschermd Wonen en de bijdrage Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd.

MJR '28-'30 Structureel

Baten

Onvoorzien (nadelig € 1.700)

Koers (nadelig € 7.000)

MJR '28-'30 Incidenteel

FINANCIËLE BEGROTING

4. Financiële begroting 2027

5. Paragrafen

6. Bijlagen

4.4 Bijdragen gemeenten De totalen per gemeente per begrotingsjaar zijn als volgt.

Bijdragen gemeenten

Begroting 2026 na wijziging

Bijdrage Asten Bijdrage Deurne Bijdrage Gemert-Bakel Bijdrage Laarbeek Bijdrage Someren Totaal

Begroting 2027

2.651.681 3.204.084 3.516.552 3.628.025 3.163.699 16.164.041

MJR 2028

2.706.802 3.291.125 3.594.065 3.702.417 3.223.360 16.517.768

MJR 2029

2.706.802 3.291.125 3.594.065 3.702.417 3.223.360 16.517.768

MJR 2030

2.706.802 3.291.125 3.594.065 3.702.417 3.223.360 16.517.768

In de meerjarenraming 2028 – 2030 van GR Peelgemeenten worden de bedragen in constante prijzen opgenomen. De gemeenten dienen deze bedragen over te nemen in hun eigen begroting. Onderverdeeld naar de verschillende taakvelden, geeft dit het volgende totaaloverzicht voor 2027.

Gemeente

6.1 Samenkracht en burgerparticipatie

Asten Deurne Gemert-Bakel Laarbeek Someren Totaal

6.2 wijkteams

115.469 215.244 203.343 150.368 134.274 818.698

6.21 toegang wmo 0 0 0 0 0 0

6.22 toegang jeugd

944.042 1.582.266 1.576.881 1.054.649 1.127.278 6.285.116

9.23 toegang integraal

1.374.732 981.192 1.329.750 2.002.367 1.644.931 7.332.972

Inzicht in bijdragen op basis van reële prijzen Om de bijdragen gemeenten daarnaast inzichtelijk te maken in reële prijzen, voegen we, informatief, een tabel toe op basis van reële prijzen. In onderstaande tabel zijn de totalen per gemeente per begrotingsjaar opgenomen, waarbij gebruik is gemaakt van de indexatiecijfers uit de Kadernota 2027. Gemeenten kunnen deze cijfers gebruiken als richtlijn wanneer zij besluiten om in hun eigen begroting reële begrotingscijfers over meerdere jaren op te nemen. Let wel: de gehanteerde indexatiecijfers zijn gebaseerd op het begrotingsjaar 2027. Hierdoor zijn de weergegeven bedragen niet volledig zuiver en kunnen deze afwijken van toekomstige, definitieve indexaties. Bijdragen gemeenten (reëel) Asten Deurne Gemert-Bakel Laarbeek Someren Totaal

Begroting 2026 na wijziging 2.651.681 3.204.084 3.516.552 3.628.025 3.163.699 16.164.041

Begroting 2027 2.706.802 3.291.125 3.594.065 3.702.417 3.223.360 16.517.768

MJR 2028 2.785.029 3.386.238 3.697.933 3.809.417 3.316.515 16.995.132

MJR 2029 2.865.516 3.484.101 3.804.803 3.919.509 3.412.362 17.486.291

MJR 2030 2.948.330 3.584.791 3.914.762 4.032.783 3.510.979 17.991.645

6.3 Inkomensregelingen 0 0 0 0 0 0

272.560 512.423 484.091 495.033 316.876 2.080.983

6.91 coördinatie en beleid wmo 113.813 218.572 206.487 152.693 132.241 823.805

6.92 coördinatie en beleid jeugd 197.222 378.754 357.812 264.596 229.156 1.427.539

Totaal 2.706.802 3.291.125 3.594.065 3.702.417 3.223.360 16.517.768

PARAGRAFEN

4. Financiële begroting 2027

5. Paragrafen 5.1 Inleiding Paragrafen

5. Paragrafen

Zowel in de begroting als in de jaarrekening worden, cf. artikel 9 van het BBV, in afzonderlijke paragrafen de beleidslijnen vastgelegd met betrekking tot relevante beheersmatige aspecten. De voorgeschreven paragrafen zijn niet allen van toepassing op GR Peelgemeenten. De volgende paragrafen worden beschreven:

6. Bijlagen

•

Weerstandsvermogen en risicobeheersing;

•

Financiële kengetallen;

•

Financiering;

•

Verbonden partijen;

•

Bedrijfsvoering;

•

Openbaarheidsparagraaf.

5.2 Weerstandsvermogen en risicobeheersing

1. Ziekteverzuim

Het weerstandsvermogen kan worden omschreven als de mate waarin de organisatie in staat is om niet structu-

Ziekteverzuim is iets dat bij elke organisatie voorkomt, een ziekteverzuim van circa 6,7% wordt binnen de sec-

rele financiële tegenvallers op te vangen zonder dat dit gevolgen heeft voor de uitvoering van de taken. Op 9

tor overheid als gemiddeld gezien. Het verzuimpercentage ligt bij Peelgemeenten hoger dan het landelijke

december 2019 is door het Algemeen Bestuur (AB) de “Nota weerstandsvermogen en risicobeheer GR Peelge-

gemiddelde, namelijk 7,47%. Ziekteverzuim kan leiden tot inhuur, afhankelijk van de duur van het verzuim en

meenten 2019” vastgesteld. Met het vaststellen van de nota Weerstandsvermogen is ingestemd met het instel-

van de functie. Niet iedereen hoeft direct te worden vervangen, maar de kosten van inhuur zijn hoger dan de

len van een algemene reserve die als dekking (buffer) dient voor het opvangen van de risico’s. In de nota uit

kosten van ambtelijk personeel. Zeker in deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt.

2019 is bovendien vastgesteld ernaar te streven de ratio weerstandsvermogen op minimaal 1 te houden. Dit

Daarom heeft GR Peelgemeenten een flexpool opgezet in tijden van ziekte, tot maximaal 5%, om zelf de tekor-

betekent dat het weerstandsvermogen minimaal even hoog is als het berekende financieel risico.

ten op te kunnen vangen. Het budget voor inhuur is daarmee verlaagd. Op basis van handhaving van de kans- en risicoklasse en verhoging van het risicobedrag als gevolg van uitbreiding van de personele kosten, is het bedrag

In februari 2024 is door het AB besloten, op basis van een nieuwe risico-inschatting, het minimum van de Alge-

geschat op € 280.000.

mene reserve te bepalen op € 600.000 en het maximum op € 1.200.000. Om de algemene reserve op het mini-

In 2025 is het ziekteverzuim gestegen ten opzichte van 2024; van 4,5% in 2024, naar 7,47% in 2025.

mumniveau van € 600.000 te brengen, heeft het AB besloten dit aan te vullen vanuit toekomstige rekeningresultaten, zolang deze positief zijn. Een eventueel negatief rekeningresultaat wordt dan niet uit de reserve gedekt,

Beheersmaatregelen:

maar verhaald op de deelnemende gemeenten.

Het terugdringen van het ziekteverzuim heeft de aandacht binnen GR Peelgemeenten. Door extra inzet op ziekteverzuimbegeleiding en zo nodig (tijdelijke) werkaanpassing wordt getracht dit risico te beheersen. Daarbij is

Per 31 december 2025 bedraagt de algemene reserve na resultaatbestemming € 600.000. Dit is inclusief de toe-

er aandacht voor gerichte acties, waaronder specifieke aandacht voor jong moederschap, het versterken van de

voeging aan de reserve van € 43.851 zoals besloten is bij het vaststellen van de jaarrekening 2025.

weerbaarheid van medewerkers, het inzetten van een preventief medisch onderzoek en het ophalen van

Voor de begroting 2027 is aangesloten bij de risico-inventarisatie zoals die begin 2026 is gedaan en is opgenomen

behoeften bij medewerkers in het kader van het verlagen van de hoge werkdruk(beleving). Daarnaast wordt

in de jaarrekening 2025. Deze inventarisatie heeft de risico’s opgeleverd benoemd onder de punten 1 t/m 7.

door een intensieve samenwerking met de Arboarts ingezet op het verlagen van het ziekteverzuim. Ook verwachten we een blijvend effect van het continu werken aan goed werkgeverschap en investeren we in leren en

De risico’s worden gecategoriseerd conform de methodiek zoals vastgelegd in de Nota weerstandsvermogen en

(talent)ontwikkeling. Zo werken we vanuit eigen verantwoordelijkheid, initiatief en investeren we in vitaliteit

risicobeheer GR Peelgemeenten 2019. Daarbij worden risico’s beoordeeld en gerangschikt op basis van hun kans

en gezondheid.

van optreden en de financiële impact. Per risico wordt een inschatting gemaakt van de waarschijnlijkheid dat het zich in de toekomst voordoet, evenals van de mogelijke financiële gevolgen voor de organisatie. Door risico’s op deze wijze te classificeren en een risicoscore toe te kennen, wordt het mogelijk om risico’s onderling te vergelijken en effectief te prioriteren. Het totaal berekende risicobedrag is € 603.000. De beschikbare weerstandscapaciteit (de algemene reserve) is per 31 december2025 € 600.000. Dit levert een ratio op van ongeveer 1 en is daarmee gelijk aan het minimum van 1. Dit betekent dat de omvang van de risico’s gelijk is aan de beschikbare middelen.

PARAGRAFEN

4. Financiële begroting 2027

5. Paragrafen

6. Bijlagen

2. Beveiliging van data/privacy

4. Niet-functioneren

Binnen het sociaal domein wordt veel gewerkt met persoonsgegevens. Daaronder vallen ook gevoelige gegevens

Het risico bestaat dat mensen op een positie belanden waarvoor zij niet geschikt zijn:

zoals gezondheidsgegevens. Dit brengt bijvoorbeeld een risico van een datalek of andere cyberdreigingen met

De inschatting, op basis van eigen ervaringscijfers, is dat hooguit 1 fte van het personeel in een niet-geschikte

zich mee, wat kan leiden tot negatieve publiciteit, verstoring van primaire dienstverlening, herstelkosten,

functie komt. Het niet-functioneren van mensen kost geld door bijvoorbeeld een lagere productiviteit of omdat

imagoschade en eventuele boetes. Onder de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) zijn organisa-

iemand anders moet worden ingehuurd. De kosten hiervan worden berekend op basis van de gemiddelde perso-

ties verplicht om hun organisatie zo in te richten dat de privacyregels structureel worden nageleefd en dat de

neelskosten per fte. Daarnaast kunnen er kosten zijn voor outplacement of het betalen van een transitievergoe-

organisatie dit kan verantwoorden en bewijzen.

ding. Het totale financiële effect, zoals berekend in 2019, is vermeerderd met de relatieve groei van de organi-

Als de beveiliging van persoonsgegevens niet voldoet aan bepaalde wetgeving, kan de Autoriteit Persoonsgege-

satie. Daarmee is risicoklasse hetzelfde gebleven (gemiddeld €200.000). De kans dat dit scenario optreedt wordt

vens (AP) een boete opleggen. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat betrokkenen een claim indienen voor

als klein (klasse: 2) geschat.

compensatie voor de geleden schade. In Nederland heeft dat zich tot nu toe nog niet voorgedaan. Tenslotte is er nog imagoschade, het herstellen hiervan kost tijd en geld. Een financiële vertaling hiervan is echter lastig te

Beheersmaatregelen:

maken. Vanwege het toenemend aantal incidenten in den lande en de toenemende afhankelijkheid van externe

Ter beheersing van de risico’s wordt aan de voorkant ingezet op talentgedreven werken. Door het gebruik van

softwarebedrijven, is de risicoklasse verhoogd. De kans op boetes/imagoschade wordt als gemiddeld (klasse 3)

de TalentenMotivatieAnalyse (TMA) wordt meer inzicht verkregen in de talenten en drijfveren van sollicitanten

geschat met een inschatting van het risicobedrag, gelet op de omvang van de begroting op gemiddeld € 400.000

en medewerkers. Dit draagt bij aan een betere match tussen mens en functie en verkleint het risico op niet-func-

(risicoklasse 4).

tioneren. Verder liggen de maatregelen om niet-functioneren te beheersen op het terrein van het personeelsbeleid.

Beheersmaatregelen:

Indien een dergelijke situatie zich voordoet, wordt een persoon zo goed en zo snel mogelijk begeleidt naar een

Binnen GR Peelgemeenten zijn een functionaris gegevensbescherming, een CISO en een privacy officer werkzaam

nieuwe baan binnen of buiten GR Peelgemeenten.

met onder andere als taak de bewustwording van het belang van beveiliging van persoonsgegevens. Dit gebeurt bijvoorbeeld door het bespreken van cases waar de beveiliging van gegevens in het geding is. Op deze manier kan

5. Juridische risico’s

de organisatie leren van de gemaakte fouten. Daarnaast zijn er ook technische maatregelen genomen (bijvoor-

Als er niet voldoende personele capaciteit is om de aanvragen voor de verschillende voorzieningen (Wmo, Jeugd

beeld een veilige mailoplossing) om de privacygevoelige data zo goed mogelijk te beveiligen. Met externe part-

en BMS) af te handelen, ontstaan er mogelijk achterstanden in de werkvoorraad. Dit kan leiden tot een over-

ners worden specifiek op dit gebied concrete afspraken gemaakt. Daarbovenop wordt er ingezet op CISO-up-to-

schrijding van de termijnen met het risico op het betalen van boetes.

date systemen en een awarenesstraject.

Daarnaast zijn er, inherent aan het verstrekken en beëindigen van voorzieningen, werkzaamheden in het kader van bezwaar en beroep. Door drukke werkzaamheden en (lokale) mogelijkheden tot tijdig plannen van hoorzit-

3. Kwetsbaarheid organisatie

tingen, kunnen termijnen om tot een tijdig besluit op bezwaar te komen onder druk komen staan. Overschrij-

In het verleden hadden we te maken met kwetsbaarheid van de bedrijfsvoeringsfuncties en was hiervoor een

ding van termijnen kan leiden tot ontvangst van zogenoemde ingebrekestellingen en het moeten betalen van

risico ingeschat.

dwangsommen. Daar waar een bezwaar- of beroepschrift (bij de rechtbank) leidt tot een gegrondverklaring,

Vanaf 2026 voeren we de bedrijfsvoering voor de Jeugdregio Een 10 voor de Jeugd, waardoor de bedrijfsvoering

kunnen gemeenten gehouden zijn tot het vergoeden van proceskosten. De kans dat dit zich voordoet is groot

robuuster is geworden en daarmee minder kwetsbaar voor het wegvallen van individuele medewerkers. Daar-

(kansklasse: 4). De financiële omvang wordt, op basis van betaalde dwangsommen in voorgaande jaren, geschat

naast zijn werkprocessen en -instructies actueel vastgelegd en is de taakverdeling zo ingericht dat medewer-

op gemiddeld € 90.000 (risicoklasse 2). Betaalde boetes worden afgehandeld via de zorgkosten.

kers breder inzetbaar zijn en elkaar eenvoudiger kunnen vervangen. Op basis van deze beheersmaatregelen wordt het risico verlaagd naar nul. We blijven dit risico actief monitoren

Beheersmaatregelen:

en zullen het waar nodig in de toekomst opnieuw beoordelen.

De beheersmaatregelen zijn vooral gelegen in een goede interne organisatie. Binnen GR Peelgemeenten wordt de betaling van dwangsommen en proceskostenveroordelingen zoveel mogelijk tegengegaan door tijdig handelen en het zo goed mogelijk inschatten van de juridische haalbaarheid van procedures. In het nog niet ontgonnen sociale domein (denk met name ook aan het thema-uren versus resultaat) zijn juridische procedures (en betaling van proceskosten) evenwel inherent aan het werk en zullen dus ook altijd blijven.

PARAGRAFEN

4. Financiële begroting 2027

5. Paragrafen

6. Bijlagen

Beheersmaatregelen:

c. Politiek-bestuurlijke risico’s

Door de samenwerking met Bizob in het inkoopproces worden de risico’s

GR Peelgemeenten heeft als samenwerkingsverband te maken met vijf

verminderd en wordt de kwaliteit van het inkoopproces verbeterd en

gemeenten en daarmee ook met vijf gemeentebesturen. Het risico

daarmee van de in te kopen producten.

bestaat dat het lokaal belang boven het regionale belang gaat. Door

7. Overige

regelmatig in dialoog te gaan met het lokale bestuur over ontwikkelin-

Op een aantal onderdelen in de risicoanalyse wordt het risico verwaar-

gen die spelen bij GR Peelgemeenten wordt geprobeerd dit risico te

loosbaar klein ingeschat. Dit betreft de volgende vier onderdelen:

beperken. Dit is inherent aan de organisatievorm van een Gemeenschappelijke regeling. Het risico wordt pro memorie meegenomen. Wat bete-

a. Uitvoering taken door andere gemeenten 6. Inkoop en contractbeheer Voor de uitvoering van de zorgtaken binnen het sociaal domein wordt op verschillende niveaus samengewerkt. Onjuiste inkoop kan leiden tot schadeclaims en het mogelijk opnieuw doorlopen van de aanbestedingsprocedure door gemiste kansen qua prijs/ kwaliteitverhouding. Een belangrijke partner voor GR Peelgemeenten is het Bureau Inkoop Zuidoost Brabant (Bizob). Bizob regelt in samenwerking met de aangesloten partijen de inkoop en aanbestedingen voor het sociaal domein. GR Peelgemeenten regelt dit voor de deelnemende gemeenten; de contracten staan dan ook op naam van de betrokken gemeenten. Het inkooprisico voor de zorgkosten ligt dan ook niet bij GR Peelgemeenten, maar bij de afzonderlijke gemeenten. Naast de inkoop van zorg, heeft GR Peelgemeenten te maken met inkoop op het gebied van automatisering (onderdeel van de uitvoeringsorganisatie). Voor dit onderdeel ligt het risico bij GR Peelgemeenten. Op dit terrein wordt ook samengewerkt met Bizob. Door deze samenwerking is het inkooprisico zeer klein. Het inkoopvolume is jaarlijks gemiddeld € 100.000, met een inschatting dat dit risico zeer klein is. Contractbeheer omvat het beheren (fysiek en/of digitaal) van contracten binnen de organisatie, zodat de juiste informatie op het juiste tijdstip op de juiste plaats beschikbaar is.

Bij GR Peelgemeenten is het aantal contracten gering en zijn met betrekking tot het contractbeheer en management duidelijke afspraken gemaakt over het proces en de verantwoordelijkheden. Het risico van slecht contractbeheer en management wordt daarom ook als zeer klein ingeschat (kansklasse en risicoklasse 1). De risico’s voor GR Peelgemeenten zijn dus heel klein. Daarom wordt in de risicoberekening het risico op inkoop en contractbeheer volledig bij de gemeenten gerekend. Het blijft echter een dermate laag risico dat er geen prioriteit aan toegekend hoeft te worden (risico groen).

kent dat het moeilijk is om dit risico te kwantificeren.

Een aantal taken, zoals de personeels- en salarisadministratie en een gedeelte van de financiële administratie, worden voor GR Peelgemeen-

d. Landelijke ontwikkelingen

ten uitgevoerd door één van de deelnemende gemeenten. De risico’s

Landelijke wet- en regelgeving kunnen ertoe leiden dat er extra taken

voor het niet goed uitvoeren worden verminderd doordat in toenemende

bijkomen voor GR Peelgemeenten. Als er geen aanvullende middelen

mate met Dienstverleningsovereenkomsten gewerkt wordt.

tegenover staan, legt dat een extra beslag op de beschikbare capaciteit van GR Peelgemeenten. Wijzigingen in beleid vragen om afzonderlijke

b. ICT-voorzieningen

bestuurlijke besluitvorming, waarbij de financiële consequenties wor-

ICT- voorzieningen kunnen door diverse oorzaken onder druk komen:

den meegenomen. Deze risicocategorie wordt in deze nota alleen

•

Toename van cyberdreigingen;

benoemd en hoeft niet te worden gerelateerd aan het weerstandsver-

•

Verstoringen bij SaaS leveranciers (leveranciers van onze vakappli-

mogen van de GR.

caties); •

Uitval/technische storingen ICT-infrastructuur.

Van de geïnventariseerde risico’s is onderstaande risicomatrix opgesteld:

Risico’s van uitval en/of storingen van ICT-voorzieningen: •

Bedreiging van bedrijfsvoering en dienstverlening

Risicomatrix

•

Reputatieschade

•

Financiële claims

•

Herstelkosten

Risico's GR Peelgemeenten: Ziekteverzuim Beveiliging van data/privacy Kwetsbaarheid organisatie Juridische risico's Niet functioneren Totaal berekend risico GR Peelgemeenten: Risico's bij gemeenten: Inkoop en contractbeheer Totaal berekend risico bij lokale gemeenten

De impact van de storing hangt voor een groot deel af van de duur (in tijd) van de storing. De inschatting is dat een kortdurende storing (minder dan een halve dag) niet tot extra kosten leidt. Beheersmaatregelen •

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/16864762/1