Bijlage Rekenkamer Someren 2025 rapportage onderzoek externe inhuur

Onderzoeksrapportage Externe inhuur in gemeente Someren

Rekenkamer gemeente Someren

Onderzoeksrapportage Externe inhuur in gemeente Someren

Rekenkamer gemeente Someren

Titel:

Onderzoeksrapportage Externe inhuur in gemeente Someren

Versie:

v2

Datum:

1 juni 2025

Auteur(s):

Rekenkamer Someren, P.J. van Tulden, W.P. Herweijer, J.T.G. Ackermans

Zaaknummer: 200744660

Inhoud 1. Inleiding en managementsamenvatting ............................................................................... 4 1.1 Inleiding ....................................................................................................................... 4 1.2 Leeswijzer..................................................................................................................... 4 1.3 Managementsamenvatting ............................................................................................ 6 2. Achtergrond, aanleiding en onderzoeksopzet ....................................................................... 8 2.1 Achtergrond .................................................................................................................. 8 2.2 Aanknopingspunten voor onderzoek Externe Inhuur in Someren ..................................... 9 2.3 Vervolg van onderzoek ................................................................................................. 10 2.4 Doelstelling ................................................................................................................ 11 3. Onderzoeksaanpak........................................................................................................... 12 3.1 Scope .........................................................................................................................

12 3.2 Methoden en onderzoeksfasen .................................................................................... 12 3.3 Verwachte uitkomsten en benchmarking ..................................................................... 13 4. Uitkomsten interviews en bevindingen .............................................................................. 14 4.1 Opzet, voorbereiding en overzicht ................................................................................ 14 4.2 Weergave van interviews ............................................................................................. 15 4.2.1. Aandeel externe inhuur gemeente Someren ............................................................. 15 4.4.2. Proces van externe inhuur ....................................................................................... 17 4.2.3. Ambtelijk-bestuurlijke samenwerking ...................................................................... 19 5. Aanbevelingen.................................................................................................................. 21 5.1 Uitwerking aanbevelingen ........................................................................................... 21 5.2 Wederhoor en bestuurlijke reactie ...............................................................................

21 5.3 Aanbevelingen: doorontwikkeling gemeentelijke organisatie ......................................... 22 5.4 Aanbevelingen: operationeel ....................................................................................... 23 5.5 Aanbevelingen: tactisch .............................................................................................. 25 5.6 Aanbevelingen: strategisch .......................................................................................... 27 6. Bestuurlijke reactie en nawoord ........................................................................................ 28 6.1 Bestuurlijke reactie ..................................................................................................... 28 6.2 Nawoord..................................................................................................................... 29 Bijlage 1: Onderzoeksvragen ................................................................................................. 31 Bijlage 2: Lijst van te bestuderen/ reeds bestudeerde documenten ........................................ 33 Bijlage 3: Planning en tijdsindicatie ....................................................................................... 34

2

3

1. Inleiding en managementsamenvatting 1.1 Inleiding Voor u ligt de eerste onderzoeksrapportage van de in 2024 aangetreden rekenkamer van de gemeente Someren. Direct na haar aantreden heeft de rekenkamer een kennismakingsronde gedaan met de raad, het college, en de gemeentelijke organisatie. In deze ronde zijn ideeën opgehaald van onderzoeken waarmee de rekenkamer kan bijdragen aan het goed functioneren van de gemeente. Een van de genoemde ideeën kwam overeen met een van de onderzoeksonderwerpen die de rekenkamer zelf ook in gedachten had: externe inhuur. Alle gemeenten plegen externe inhuur (net als, bijvoorbeeld, provincies, de Rijksoverheid en veel bedrijven). Externe inhuur wordt om veel redenen gepleegd: van kort- of langer durende vervanging van zieke collega’s, tot het kortdurend invliegen van een specialisme dat niet in huis beschikbaar is, tot het tijdelijk ondersteunen van teams en afdelingen. Soms komt het ook voor dat wegens bijvoorbeeld krapte op de arbeidsmarkt organisaties genoodzaakt zijn externe inhuur te plegen, omdat ze vacatures in de vast formatie niet (tijdig) vervuld krijgen. De rekenkamer heeft als wettelijke taak om de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het door de gemeente gevoerde beleid te onderzoeken.

Dit gebeurt altijd vanuit een positieve insteek: wat gaat al goed en moeten we behouden, en waar zien we kansen voor verbetering waardoor de gemeente nog beter haar werk kan doen? Deze onderzoeken resulteren in aanbevelingen die van toepassing kunnen zijn op de gemeentelijke organisatie (de ambtelijke organisatie), de inzet van het college, en/of dat van de raad. Met de keuze van externe inhuur als eerste onderwerp hoopt de rekenkamer bij te dragen aan een goed functioneren van alle drie de lagen van de gemeente: raad, college en organisatie. 1.2 Leeswijzer Het onderzoeksrapport bestaat uit drie delen: 1. Achtergrond, aanleiding en onderzoeksopzet Bij de start van dit onderzoek heeft de rekenkamer een onderzoeksopzet uitgewerkt: dit zijn de vooraf bepaalde lijnen waarlangs de rekenkamer haar onderzoek heeft uitgevoerd. Deze onderzoeksvragen worden ingeleid door een stuk achtergrondinformatie: waarom hebben we voor externe inhuur als onderzoeksonderwerp gekozen? De onderzoeksopzet is voorafgaand aan ons onderzoek met de raad gedeeld, om de raad te informeren wat we gingen onderzoeken en hoe we dat gingen doen. We voegen het in deze onderzoeksrapportage eenop-een toe, zodat het een sluitend geheel vormt met de volgende sectie.

4

2. Uitkomsten onderzoek In de voorfase hebben we zogenoemd ‘bureauonderzoek’ gedaan: onderzoek naar feiten en cijfers rondom externe inhuur, op basis van documenten van de gemeente (denk aan begrotingen, zomernota’s, accountantsverslagen, controleverklaringen, jaarrekeningen, beleidsstukken) en informatie over externe inhuur bij andere gemeenten (zoals de mate van externe inhuur, kosten, beleid). Dit is verwerkt in het eerste gedeelte van deze onderzoeksrapportage. Vervolgens heeft de rekenkamer bij een aantal medewerkers van de gemeente interviews afgenomen, om dieper op het onderwerp van externe inhuur te kunnen inzoomen. De in deze interviews opgehaalde informatie is ook in deze tweede sectie van het rapport weergegeven. Op basis van het bureauonderzoek en de interviews heeft de rekenkamer een aantal bevindingen geformuleerd. Deze bevindingen geven inzicht in hoe het huidige beleid en de praktijk rondom externe inhuur functioneren, en welke knelpunten of aandachtspunten daaruit naar voren komen. Daarna volgen de aanbevelingen die de rekenkamer op basis van haar onderzoek doet aan de gemeente. Waar kan de gemeente haar processen en werkwijzen verbeteren, en op welke manier, om beter om te gaan met het onderwerp externe inhuur? Het college van de gemeente Someren is gevraagd om een bestuurlijke reactie op deze aanbevelingen.

Deze bestuurlijke reactie is integraal weergegeven aan het slot van deze sectie. Bijlagen: overige documenten Als laatste volgen de bijlagen bij dit onderzoek. Hieronder vallen onder meer de vooraf vastgestelde vragen voor de interviews en een overzicht van bestudeerde documenten. Tot slot Voorafgaande aan het eigenlijke onderzoeksrapport volgt, in de hierop volgende sectie, een managementsamenvatting. Dit is een verkorte weergave van het onderzoek in al haar stappen, inclusief een overzicht van de aanbevelingen op hoofdlijnen. Tot slot volgt nog de ‘samenvatting in één oogopslag’: een visuele weergave van het onderzoek op één A4, zodat burgers en andere geïnteresseerden deze informatie gemakkelijk kunnen vinden. Deze weergave, inclusief de onderzoeksrapportage zelf, wordt gepubliceerd via de website van de gemeente.

5

1.3 Managementsamenvatting De rekenkamer Someren heeft onderzoek gedaan naar externe inhuur, waarbij gebruik is gemaakt van document- en cijferonderzoek evenals interviews met betrokkenen bij het proces van externe inhuur (medewerkers gemeentelijke organisatie, evenals een wethouder). In vergelijking met andere gemeenten kent de gemeente Someren een relatief hoog percentage externe inhuur. Uit de programmabegrotingen en jaarstukken blijkt dat het benodigde aandeel externe inhuur structureel te laag wordt begroot, terwijl de daadwerkelijke uitgaven, zoals verantwoord in de jaarrekening, aanzienlijk hoger uitvallen. Tijdens de interviews gaven betrokkenen verschillende oorzaken aan voor dit oplopende aandeel externe inhuur. Genoemd worden onder meer: het ontbreken van een transparant en eenduidig besluitvormingsproces rond de inzet van externen; de aanwezigheid van financiële dekking voor externe inhuur, ook wanneer sprake is van budgetoverschrijding; en het uitblijven van een inhoudelijk, politiek-bestuurlijk gesprek over het maken van scherpe keuzes ten aanzien van externe inhuur. Deze factoren dragen ertoe bij dat het relatief eenvoudig is om externe inhuur in te zetten wanneer daartoe middelen beschikbaar zijn. Om het proces rondom externe inhuur te verbeteren, doet de rekenkamer een vijftal aanbevelingen.

Deze zijn ingedeeld naar de niveaus operationeel, tactisch en strategisch om zo handvatten te bieden aan de verschillende niveaus van de gemeente voor verbetering: Operationeel 1. Procedure: formaliseer de procedure rondom externe inhuur door een afwegingskader te ontwikkelen, waarin procedurele, strategische en financiële overwegingen worden meegenomen. 2. Monitoring: zorg voor inzicht in externe inhuur voor de gemeentelijke organisatie. Tactisch 3. Rapporteren: rapporteer op een transparante manier over externe inhuur aan management, college en raad, inclusief een onderbouwing van overschrijdingen en maatregelen hoe deze te voorkomen. 4. Arbeidsmarktstrategie: intensiveer de samenwerking met omliggende gemeenten voor wat betreft de arbeidsmarktstrategie.

6

Strategisch 5. Strategische keuzes: baken de strategische keuzevrijheid rondom externe inhuur af.

Deze aanbevelingen worden in hoofdstuk 5 nader toegelicht. De bestuurlijke reactie van het college op deze aanbevelingen is integraal opgenomen in hoofdstuk 6.

7

2. Achtergrond, aanleiding en onderzoeksopzet 2.1 Achtergrond Onderzoek naar externe inhuur De rekenkamer van Someren heeft na oriënterende gesprekken met de fracties in de raad vóór de zomer van 2024 besloten om externe inhuur als eerste onderzoeksproject te kiezen. Externe inhuur vormt een aanzienlijk deel van de gemeentelijke (personeels)uitgaven en kan zowel op tactisch als op praktisch niveau bijdragen aan een effectief gemeentebestuur. De kosten van de inhuur van derden zijn een aanzienlijke uitgavenpost voor de gemeente Someren, wat tevens de aanleiding vormt voor de suggestie aan de rekenkamer om hier nader onderzoek naar te doen. Met dit onderzoek wil de rekenkamer gehoor geven aan deze wens van de raad. Tevens ziet de rekenkamer dit onderwerp als kansrijk voor verbetervoorstellen voor het functioneren van de gemeente. Arbeidsmarktkrapte en ‘Ravijnjaar’ Door de krapte op de arbeidsmarkt en een mogelijke vermindering van de Algemene Uitkering vanaf 2026 (het zogenoemde ‘ravijnjaar’), is de gemeente Someren gedwongen flexibel om te gaan met haar personeel. Externe inhuur biedt een oplossing bij personeelstekorten en in de tijd begrensde projecten, maar brengt ook risico's met zich mee, zoals het verlies van kennis, kostenoverschrijding, en een wisselende betrokkenheid van de medewerkers.

Risico’s van externe inhuur De strategische inzet van externe inhuur bij structurele taken kan de betrokkenheid van vaste medewerkers beïnvloeden en tot meer verloop leiden. Verder brengt de roulatie van externen bij contractverlenging of -afsluiting het risico mee dat kennis niet behouden blijft en continuïteit in dienstverlening onder druk komt te staan. Definitie van externe inhuur Voor dit onderzoek wordt de definitie gehanteerd zoals opgesteld door het A&O Fonds, waarin externe inhuur wordt beschreven als het tijdelijk inzetten van externe medewerkers zonder arbeidsovereenkomst, die tegen betaling werkzaam zijn binnen de hiërarchische structuur van de gemeente. De gemeentebegroting van Someren definieert externe inhuur als het laten uitvoeren van werkzaamheden door een commerciële organisatie in opdracht van een interne opdrachtgever die bij de gemeente in dienst is. Dit houdt in dat personele capaciteit en deskundigheid worden ingezet op betaalde basis, zonder dat er een arbeidsovereenkomst of aanstelling is tussen de gemeente en de ingehuurde personen.

8

2.2 Aanknopingspunten voor onderzoek Externe Inhuur in Someren Uit de gepubliceerde Personeelsmonitor Gemeenten 2023 van A&O blijkt dat Nederlandse gemeenten gemiddeld 18% van hun loonsom besteden aan externe inhuur. In kleinere gemeenten, zoals Someren, ligt dit percentage iets hoger, rond de 19%. In de gemeente Someren zelf is het percentage echter beduidend hoger dan dit gemiddelde, met realisaties als volgt: 30,1% in 2020, 28,3% in 2021, 32,0% in 2022 en 30,3% in 2023 (Jaarstukken 20202023). Dit ligt duidelijk boven het landelijk gemiddelde. Opvallend is ook dat de werkelijke uitgaven voor externe inhuur in Someren steeds hoger uitvallen dan in de begroting werd verondersteld. In de programmabegrotingen voor deze jaren werden de volgende percentages verwacht: 7,69% in 2020, 11,6% in 2021, 11,6% in 2022, en 13,6% in 2023. De aanzienlijke verschillen tussen begroting en realisatie wijzen op een blijvende onderschatting van de feitelijke inhuurbehoefte. Op basis van deze eerste verkenning komt een aantal belangrijke punten naar voren: •

•

•

•

Optimistisch begroten: De gemeente Someren heeft stelselmatig hogere werkelijke uitgaven voor externe inhuur dan begroot, wat duidt op een structurele onderschatting van de inhuurbehoefte of significante onvoorziene oorzaken in het bijstellen van de benodigde externe inhuur gedurende het jaar. Hoog percentage externe inhuur: Het aandeel personeelskosten voor externe inhuur ligt in Someren boven het landelijke gemiddelde van 18-19%, met realisaties die oplopen tot boven de 30%. Ontbrekende toelichtingen: In de jaarstukken die met de raad worden gedeeld ontbreekt vaak de toelichting bij de cijfers over externe inhuur, waardoor de gemeenteraad en andere belanghebbenden onvoldoende inzicht hebben in de oorzaken van de hogere dan oorspronkelijk geraamde inhuur. Achterliggende redenen onderzoeken: Er is behoefte om de achterliggende redenen voor de hoge externe inhuur te onderzoeken, zodat we op basis hiervan lessen kunnen trekken en aanbevelingen kunnen doen voor een effectieve en verantwoorde inzet van externe capaciteit.

Deze punten bieden aanknopingspunten voor nader onderzoek en verbetering van de begrotingspraktijk rondom externe inhuur. Uit de gepubliceerde Personeelsmonitor Gemeenten 2024 van A&O blijkt dat gemeenten gemiddeld iets minder uitgeven aan externe inhuur: het aandeel ten opzichte van de loonsom daalde van 18,1 procent in 2023 naar 17,5 procent in 2024. Ook het aantal gemeenten dat actief beleid voert om externe inhuur te beperken, is toegenomen: van 50 procent in 2023 naar 57 procent in 2024. Dit heeft waarschijnlijk ook te maken met de opheffing van het handhavingsmoratorium van de Wet DBA. Deze opheffing heeft gemeenten voorzichtiger gemaakt bij het inhuren van zelfstandigen. Het terugdringen gebeurde namelijk vooral door tijdelijke arbeidsovereenkomsten aan te bieden of flexibele banen om te zetten in vaste banen. 9

Bron: AO 2024 Personeelsmonitor Gemeenten

2.3 Vervolg van onderzoek Waarom verdiepend onderzoek? Externe inhuur vertegenwoordigt een aanzienlijk deel van het personeelsbudget en beïnvloedt de financiële stabiliteit van de gemeentelijke organisatie. Dit onderzoek beoogt om de gemeenteraad te ondersteunen in haar kaderstellende en controlerende taak door inzicht te bieden in de rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid rondom externe inhuur. Waar verdere analyse op te richten? Het onderzoek zal de omvang en samenstelling van externe inhuur in kaart brengen en de strategische overwegingen binnen de gemeente analyseren. Dit omvat ook een vergelijking met landelijke benchmarks en onderzoekt mogelijke maatregelen om de inhuurkosten te beheersen. Afbakening Het onderzoek is gericht op de inhuur binnen de gemeentelijke organisatie van Someren en houdt zich uitsluitend bezig met inhuur die onder de directe gemeentelijke begroting valt.

10

2.4 Doelstelling De inhuur van derden hoeft niet per definitie als negatief te worden beoordeeld. Er zijn tal van situaties waarin het bedrijfseconomisch verstandig is om extern in te huren in plaats van een beroep te doen op de vaste krachten. Zo wordt externe inhuur vaak toegepast voor piekwerkzaamheden of om tijdelijke afwezigheid, zoals een opengevallen vacature of ziekteverzuim, op te vangen. In dergelijke gevallen kan inhuur financieel voordeliger en flexibeler zijn. Aan de andere kant is inhuur niet altijd de meest doelmatige keuze. Het komt bijvoorbeeld voor dat men extern personeel inzet voor tijdelijke projecten. Op het eerste gezicht lijkt dit logisch, omdat het project tijdelijk van aard is. Echter, als blijkt dat de gemeente veel van dergelijke projecten heeft die zich frequent herhalen, kunnen vaste aanstellingen voor projectleiders bedrijfseconomisch verstandiger zijn. Een bewuste en goed onderbouwde keuze is hierbij van belang. Dit vergt inzicht in de aard van de werkzaamheden waarvoor wordt ingehuurd, de duur van de inhuur en de bijbehorende kosten. Op concernniveau is een adequaat overzicht nodig om op directieniveau grip te houden op de totale externe inhuur. Ook is het essentieel dat tenminste het college van B&W goed geïnformeerd is over de inhuur van derden.

De doelstelling van dit onderzoek is om te beoordelen in hoeverre de gemeente adequaat beleid heeft ontwikkeld voor externe inhuur, dit beleid in de praktijk ook volgt, grip heeft op de begroting en realisatie van inhuurkosten, en de gemeenteraad op passende wijze informeert. Gezien de aanzienlijke kosten die met inhuur gemoeid zijn, draagt dit onderzoek ook bij aan de kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad. De rekenkamer beoogt specifiek vast te stellen: • • •

Of de gemeente een doelmatig beleid voert voor de inhuur van externen en in de praktijk de vastgestelde regels naleeft; Of de gemeente voldoende grip heeft op de begroting en realisatie van externe inhuurkosten; Of de gemeenteraad toereikend wordt geïnformeerd over de inhuur van externen.

11

3. Onderzoeksaanpak 3.1 Scope Voor dit onderzoek wordt de definitie gehanteerd zoals opgesteld door het A&O Fonds, waarin externe inhuur wordt beschreven als het tijdelijk inzetten van externe medewerkers zonder arbeidsovereenkomst met de gemeente, die tegen betaling werkzaam zijn binnen de hiërarchische structuur van de gemeente. Het onderzoek richt zich op de periode van 2019 tot en met 2024, met bijzondere aandacht voor de sturing en verantwoording in het meest recente jaar. De kwaliteit van de inhuur valt expliciet buiten de scope van dit onderzoek. Een inhoudelijke beoordeling van de prestaties van de ingehuurde derden zou namelijk een gedetailleerde evaluatie van hun werkzaamheden vereisen, wat buiten de reikwijdte van dit onderzoek valt. Desondanks wordt er wel gevraagd naar de tevredenheid over de geleverde prestaties van de ingehuurde derden, om inzicht te krijgen in de ervaringen en mogelijke verbeterpunten vanuit de organisatie.

3.2 Methoden en onderzoeksfasen Documentenanalyse Een grondige analyse van gemeentelijke beleidsdocumenten, jaarstukken, programmabegrotingen, accountantsverslagen, management letters, jaarverslagen van afdelingen, jaarverslagen van de gemeentelijke organisatie en productramingen en aanvullende stukken is nodig om inzicht te krijgen in de kosten, frequentie en typen externe inhuur, evenals de begrotingsdiscrepanties van de afgelopen vijf jaar. Benchmarking Vergelijking van Somerens inhuurpercentages met landelijke gemiddelden op basis van de A&O Personeelsmonitors 2023 en 2024, aangevuld met cijfers over krapte in het arbeidsaanbod en formatieomvang. Interviews en casestudies Gesprekken met gemeentelijke afdelingshoofden, HR, en financieel beleidsmedewerkers over de afweging bij inhuur. Daarnaast worden twee casestudies uitgevoerd van concrete inhuurtrajecten om inzicht te krijgen in de besluitvorming en praktische uitvoering. Kwalitatieve analyse en risicobeoordeling Beoordeling van de risico’s van langdurige externe inhuur voor organisatiekennis, medewerkerstevredenheid en de continuïteit van dienstverlening aan inwoners. De ervaringen van vaste en externe medewerkers worden meegenomen om te zien hoe dit ervaren wordt.

12

Rapportage en aanbevelingen Het onderzoek wordt afgesloten met een rapport waarin de bevindingen, conclusies en aanbevelingen zijn opgenomen. Hierbij wordt specifiek aandacht besteed aan optimalisatiemogelijkheden, zoals het verbeteren van het inhuurbeleid, het beheersen van kosten, en het verbeteren van de informatievoorziening aan de raad. 3.3 Verwachte uitkomsten en benchmarking De rekenkamer streeft ernaar de raad een gedetailleerd en onderbouwd overzicht te bieden van het huidige externe inhuur praktijk en beleid en mogelijke opties om de kosten te beheersen en de doelmatigheid te vergroten. De planning en fasen van het onderzoek zijn terug te vinden in bijlage 3. Door benchmarking te gebruiken, wordt het externe inhuurbeleid van de gemeente Someren vergeleken met het landelijke gemiddelden en vergelijkbare gemeenten. Dit biedt inzicht in de afwijkingen van de norm en helpt om relevante verbeterpunten te identificeren. De eerste conclusies wijzen op een systematische onderschatting van de inhuurkosten in de begroting, evenals een structurele overschrijding van de budgetten door onvoorziene inhuurbehoeften, zoals vervanging en onvoorziene projecten.

De aanbevelingen zullen zich richten op het verbeteren van de transparantie van de inhuurprocessen, het verhogen van de efficiëntie van de inhuur en het versterken van het personeelsbeleid, met als doel de afhankelijkheid van externe inhuur te verminderen en het personeelsbeheer te optimaliseren.

13

4. Uitkomsten interviews en bevindingen 4.1 Opzet, voorbereiding en overzicht Voor het onderzoek naar externe inhuur hebben we, na de kwantitatieve data-analyse, een kwalitatieve toets gedaan middels het afnemen van interviews. Op deze wijze heeft de rekenkamer meer context verkregen bij de interpretatie van de cijfers en inzicht gekregen in gemaakte afspraken en lopende (verbeter)initiatieven rondom externe inhuur. Geïnterviewden De rekenkamer heeft gesproken met in totaal negen medewerkers van de gemeente Someren. Hierbij is onder meer gesproken met een wethouder, de gemeentesecretaris, domeinmanagers Ruimte en Samenleving, een tweetal teammanager, en medewerkers van de teams HR en Financiën. Voorafgaand aan de interviews heeft de rekenkamer een overzicht opgesteld van medewerkers die zij graag zou willen spreken in het kader van het onderzoek. Dit overzicht is gedeeld met de gemeentesecretaris en concerncontroller ter controle op volledigheid. Aan de hand van deze check zijn enkele medewerkers toegevoegd om een completer beeld te schetsen van het onderwerp externe inhuur. Alle interviews hebben plaatsgevonden op basis van vertrouwelijkheid. Conclusies uit de interviews zoals weergegeven in dit rapport kunnen niet worden herleid tot (individuele) medewerkers. Ook is de inhoud van individuele interviews niet gedeeld met anderen dan de geïnterviewde.

Interviewvragen Voorafgaand aan de interviews heeft de rekenkamer een vragenlijst opgesteld als leidraad. Deze is opgenomen in bijlage 1. De insteek voor de interviews was open: geïnterviewden konden vrijuit spreken over wat zij belangrijk vonden in relatie tot externe inhuur door de gemeente Someren. De vragenlijst diende als hulpmiddel om na te gaan of alle vooraf bedachte onderwerpen aan bod kwamen. Alle geïnterviewden is gevaagd welke concrete verbetersuggestie zij zien voor het proces rondom externe inhuur. Aan het eind van de interviews is gevraagd of geïnterviewden nog aanvullende zaken wilden meegeven. Ook kregen zij de mogelijkheid om schriftelijk aanvullingen in te sturen; hiervan is geen gebruikgemaakt Verslagen en correcties Alle interviews zijn uitgewerkt in gespreksverslagen waarin het volledige gesprek is weergegeven. Deze verslagen zijn wegens vertrouwelijkheid niet bijgevoegd bij dit onderzoek; de rekenkamer bewaart deze verslagen als onderbouwende documenten van haar onderzoek (archivering).

14

Alle geïnterviewden hebben gelegenheid gekregen om correcties aan te brengen in het verslag van hun gesprek. Hiervoor is hen twee weken de tijd. Drie geïnterviewden hebben correcties aangeleverd, die zijn verwerkt door de rekenkamer. Deze betroffen feitelijke punten en hadden geen gevolgen voor de gedeelde conclusies. Gebruik van verslagen Uit de gespreksverslagen heeft de rekenkamer vervolgens de rode draden gedestilleerd rondom het onderwerp externe inhuur. Er is gekeken naar genoemde zaken - zowel positief, als voor verbetering vatbaar - op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Deze driedeling wordt ook gehanteerd in de aanbevelingen van de rekenkamer. Hieronder volgt een weergave (conclusies) van hetgeen besproken is in de interviews. 4.2 Weergave van interviews In deze sectie wordt een weergave van de interviews uitgewerkt langs conclusies omtrent externe inhuur met betrekking tot een drietal onderwerpen: 1. Het aandeel van externe inhuur binnen de gemeente Someren, 2. Het proces rondom het inzetten van externe inhuur, en 3. De ambtelijk-bestuurlijke samenwerking bij externe inhuur. Via deze indeling komen duidelijke conclusies naar voren op operationeel, tactisch en strategisch gebied. Aan het einde van deze sectie worden overige conclusies uit de interviews genoemd die van belang zijn voor de externe inhuur door de gemeente.

In de interviews is (vaak) meer besproken en door de geïnterviewden meegegeven dan enkel over externe inhuur; die inbreng en conclusies zijn wegens de focus van dit onderzoek niet meegenomen in onderstaande weergave. 4.2.1. Aandeel externe inhuur gemeente Someren De jaarcijfers over externe inhuur – waaronder de verhouding ten opzichte van de vaste formatie en jaarlijkse budgetbijstellingen – vormden aanleiding voor de Rekenkamer om onderzoek te doen. Hierbij hebben met name de cijfers (aandeel externe inhuur versus vaste formatie, evenals jaarlijks gerealiseerde financiële cijfers met betrekking tot externe inhuur) tot en met 2023 een basis gevormd voor eerste cijferanalyse. De meest recente cijfers over 2024 waren bij de start van dit onderzoek, dat na de zomer van 2024 was, nog niet beschikbaar. Uit verschillende interviews blijkt dat er sinds 2024 diverse ontwikkelingen zijn die hebben geleid tot een andere benadering van externe inhuur en een daling van het aandeel externe inhuur, zowel in formatie als in kosten. Twee ontwikkelingen springen eruit:

15

a. Het organisatie-ontwikkelplan De gemeente heeft een ontwikkelplan voor haar organisatie opgesteld, dat onder leiding van de vorige gemeentesecretaris is uitgezet.1 Een van de onderdelen van dit ontwikkelplan bevat een visie op de gemeentelijke organisatie, waar ook een andere visie op externe inhuur deel van uitmaakt. Deze houdt in dat duidelijker gekeken wordt naar de aard van nieuwe opdrachten, taken en werkzaamheden: zijn deze tijdelijk (zoals kortlopende projecten met een kop en staart) of regulier (zoals nieuwe dienstverlening aan inwoners), en wanneer deze tijdelijk van aard zijn: kunnen de werkzaamheden door collega's binnen de vaste formatie worden uitgevoerd (extra taken) of zijn er zoveel nieuwe tijdelijke taken voorzien dat een nieuwe medewerker in vaste dienst moet worden genomen (bijvoorbeeld de aanstelling van een projectleider in vaste dienst, die telkens nieuwe projecten begeleidt)? Deze nieuwe inzet heeft ertoe geleid dat in meerdere domeinen het aantal extern ingehuurde medewerkers in het laatste half jaar is gedaald, en op (een deel van de) taken is vervangen door vaste formatieplekken. Deze beweging heeft twee hoofdvoordelen: uitvoer van taken door vaste formatie is goedkoper in vergelijking met externe inhuur, en taken via vaste formatie uitvoeren vergroot de capaciteiten en het historisch geheugen van de organisatie.

Deze veranderende omgang met externe inhuur is ook terug te zien in de cijfers over 2024 2: Jaar

Programmabegroting

Jaarrekening

Kosten inhuur externen als % van totale Kosten inhuur externen als % van totale loonsom + loonsom + kosten inhuur externen kosten inhuur externen 2025 2024 2023 2022 2021 2020 2019

14,3% 16,9% 13,6% 11,6% 11,6% 7,69% 7,82%

24,6% 30,3% 32,0% 28,3% 30,1% 23,65%

In 2024 is het aandeel externe inhuur gedaald en is het verschil tussen de programmabegroting en de jaarrekening afgenomen. Overigens was er in 2024 een landelijke trend zichtbaar van verlaagde uitgaven aan externe inhuur in vergelijking met voorgaande jaren.3

Het plan is te vinden via de raadsinformatiewebsite: https://someren.notubiz.nl/document/13295532/1#search="organisatie ontwikkelplan" 2 Cijfers afkomstig uit de begrotingen en jaarrekeningen van de gemeente Someren, tevens te raadplegen via de raadsinformatiewebsite. In de zomernota’s worden toelichtingen gegeven op afwijkingen tussen begroting en realisatie. Deze toelichtingen zijn door de rekenkamer meegenomen in haar documentonderzoek. 3 https://www.binnenlandsbestuur.nl/carriere/nieuws-in-beeld-trends-bij-personeel 1

16

b. De aanstelling van drie nieuwe domeinmanagers Vanuit de doorontwikkeling van de organisatie wordt sinds 2024 ook gewerkt in drie domeinen (fysiek domein, sociaal domein en bedrijfsvoering), met aan het hoofd daarvan domeinmanagers die nieuw binnengekomen zijn bij de gemeentelijke organisatie. Deze nieuwe domeinmanagers hebben een eigen, externe ('frisse') kijk op externe inhuur en de belegging van taken binnen hun vaste formatie. De zienswijze uit het organisatieontwikkelplan (laten uitvoeren door vaste krachten) wordt door hen in de praktijk duidelijk meegenomen. Dit versnelt de ontwikkeling qua mate van externe inhuur zoals hierboven geschetst. 4.4.2. Proces van externe inhuur Naast de visie op externe inhuur (wanneer te plegen?), is het interne proces binnen de gemeentelijke organisatie rondom het plegen van externe inhuur ook van belang, zowel qua stroomlijning van keuzes rondom externe inhuur tussen de verschillende domeinen, als qua duidelijkheid voor proces- en rolverantwoordelijkheid rondom externe inhuur voor teammanagers, het strategisch management team (SMT: de domeinmanagers met de gemeentesecretaris, ondersteund door collega's van de afdelingen personeel & organisatie en financiën), en de betrokken collega's van de teams HR en Financiën. Uit de interviews komt naar voren dat de gemeente Someren een informele, familiaire onderlinge samenwerking kent.

Dit bevordert de betrokkenheid van collega's onderling en bij de gemeente als organisatie en werkgever. Deze meer informele werksfeer draagt bij aan een positief werkklimaat voor medewerkers van de gemeente. Tegelijkertijd wordt in meerdere interviews benoemd dat de gemeente gebaat is bij meer structuur en proces- en rolduidelijkheid, om daarmee als organisatie een professionaliteitsslag te maken (welke overigens al is ingezet via het traject van het organisatie-ontwikkelplan). Het belang van de goede relatie wordt benadrukt, maar tegelijkertijd wordt de mogelijkheid van het elkaar professioneel kunnen aanspreken benoemd als groeipunt. Duidelijke kaders, zoals voor het onderwerp externe inhuur, helpen daarbij. De kaders rondom externe inhuur vallen uiteen in twee onderdelen: 1. Keuze voor het plegen van externe inhuur, en 2. Financiële dekking van externe inhuur. a. Keuze voor externe inhuur De keuze om externe inhuur te plegen ligt allereerst bij de teammanagers, die samen met de HR-adviseur bezien of externe inhuur echt nodig is, of dat er andere oplossingen mogelijk zijn (is inhuur nodig, of betreft het een project? Zijn er collega's met ruimte in hun takenpakket om deze klus op te pakken? Zijn er interne collega's die in het kader van interne mobiliteit in aanmerking komen voor deze opdracht?). Deze afwegingen zijn niet formeel vastgelegd in een 17

beleidskader, maar worden door de verschillende HR-adviseurs meegenomen bij deze afwegingen in samenspraak met teammanagers. Dit gesprek komt ook terug in het maandelijks overleg van teammanagers met hun HR-adviseur en financieel adviseur. Hierbij komen vaste formatie, inhuur en budgettering aan bod, waarbij wordt bekeken welke vervanging noodzakelijk is (bijvoorbeeld vanwege ziekte). Externe inhuur vindt waar mogelijk plaats via de inhuurdesk en flexibele schil van externe partijen (Yacht, Ordito, Haert/Driessen). Uit de interviews blijkt dat kaders en processen voor inhuur via deze partijen helder zijn. b. Financiële dekking van externe inhuur Wanneer een besluit is genomen over de noodzaak van externe inhuur (bijvoorbeeld vanwege langdurige ziekte, of wegens de start van een project), wordt bezien welke financiële middelen hiervoor beschikbaar zijn. Daarbij is het eerst aan de teammanager, samen met de adviseurs HR en financiën, om binnen diens budget ruimte te vinden voor externe inhuur, bijvoorbeeld in gebudgetteerde ruimte voor vervanging bij ziekteverlof of geraamde budgetten voor het uitvoeren van projecten. Wanneer binnen een teambegroting geen budget beschikbaar is, wordt binnen een domein door de domeinmanager in samenspraak met de adviseur financiën bezien of er budgetten beschikbaar zijn voor de gevraagde externe inhuur.

In praktijk wordt hier ook bezien of niet-uitgenutte budgetten (onderuitputting) ingezet kunnen worden voor de gevraagde externe inhuur. Wanneer ook binnen een domein geen budget gevonden kan worden, wordt de vraag om externe inhuur voorgelegd aan het SMT. Op beide lagen (domein en SMT) wordt het management geadviseerd door HR- en financieel adviseurs. Wanneer er in de eigen budgetten geen dekkingsmogelijkheden zijn, dan worden budgetten bezien die onder de verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris staan. Hierbij wordt 'trapsgewijs' naar beschikbare financiële middelen gekeken: eigen budgetten, onderuitputting van budgetten, centrale middelen en tot slot de algemene reserve. Genoemd in de interviews wordt dat ernaar wordt gestreefd om altijd dekking te vinden voor externe inhuur, na afstemming over noodzaak en wenselijkheid van (de taken uitgevoerd door) externe inhuur. Uit verschillende interviews blijkt dat er geen eenduidig proces is rondom a) de keuze om tot externe inhuur over te gaan, b) de inzet van middelen binnen de budgetten van teammanagers en domeinmanagers, en c) afwegingen binnen het SMT om bepaalde budgetten (alsnog) voor de gevraagde externe inhuur in te zetten.

Daarbij speelt ook de historische beschikbaarheid van voldoende middelen een rol: bijraming in bijvoorbeeld de zomernota voor extra gepleegde externe inhuur bleek altijd nog binnen de uiteindelijk beschikbare middelen van de gemeente te passen. Mede met het oog op het aanstaande 'ravijnjaar' 2026 voor wat betreft financiële middelen voor gemeenten geven meerdere geïnterviewden aan dat duidelijkere

18

afwegingskaders rondom keuze voor en inzet van financiële middelen voor externe inhuur van belang zijn om financiële tekorten achteraf te voorkomen.

4.2.3. Ambtelijk-bestuurlijke samenwerking De conclusies zoals die in de interviews naar voren kwamen over de werkwijze rondom externe inhuur (zowel waar dat het proces en betrokkenheid van verschillende managementlagen betreft, als keuzes in de financiële dekkingsmogelijkheden) geven ook aanleiding voor het bezien van de ambtelijk-bestuurlijke samenwerking rondom dit onderwerp. Ook op dit vlak valt een tweetal deelonderwerpen te onderscheiden: verantwoording achteraf over gepleegde externe inhuur en de mogelijkheid tot het maken van strategische politiek-bestuurlijke keuzes rondom externe inhuur. a. Transparantie in verantwoording In eerste instantie zijn teammanagers binnen de gemeente verantwoordelijk voor keuzes rondom het inzetten van externe inhuur binnen hun teams. Redenen voor externe inhuur liggen dan ook dicht bij de dagelijkse verantwoordelijkheid van teammanagers voor voortgang van het werkpakket van hun team: daar waar een medewerker (langdurig) uitvalt wegens ziekte, zal door een teammanager moeten worden bezien of taken doorgang moeten vinden (bijvoorbeeld dienstverlening aan inwoners, reguliere werkzaamheden, projectwerkzaamheden met een deadline), en zo ja, of deze door collega's opgepakt kunnen worden.

Als er niemand beschikbaar is voor het oppakken van taken die uitgevoerd moeten worden, moet een teammanager binnen kortere tijd een keuze voor externe inhuur maken. Hierbij valt externe inhuur binnen de begrote post voor vervanging tijdens ziekteverlof. Anderzijds kan externe inhuur toezien op bijvoorbeeld al door de raad geaccordeerde projecten; in dat geval valt de externe inhuur binnen vooraf begroot projectbudget. Uit de interviews komt echter naar voren dat teams regelmatig extra externe inhuur moeten plegen, bijvoorbeeld wegens een hoger ziekteverzuim dan voorzien en kan worden opgevangen met daarvoor beschikbare middelen. Wanneer daar geen budget binnen het team, domein of uit algemene middelen (via het SMT) is gevonden, wordt er achteraf bijgeraamd om de benodigde kosten te dekken. Deze bijraming wordt gedaan via de zomernota, en is daarmee een aanvulling op de eerder begrootte post externe inhuur. In de zomernota, en naderhand in het jaaroverzicht dat de realisatie van inkomsten en uitgaven bevat, wordt vanuit de gemeentelijke organisatie verantwoording op de benodigde extra middelen afgelegd. Zowel de rekenkamer, als verschillende geïnterviewden merken op dat verantwoording hierover in deze stukken niet altijd transparant en volledig is.

Vaak is niet duidelijk waarom extra externe inhuur nodig was (noodzakelijkheid werkzaamheden, niet door vaste formatie uit te voeren, niet vooraf begroot), op welke manier besluitvorming daarover tot stand is gekomen (met name over de benodigde bijraming), en op welke manier

19

voor een opvolgend jaar geborgd is dat deze extra externe inhuur ofwel niet meer nodig is, of via de reguliere processen is begroot binnen het budget voor het daaropvolgende jaar. Zoals eerder genoemd speelt op dit punt ook mee dat het management ruimte voelt en ziet voor additionele externe inhuur (bijraming), gelet op het feit dat er hiervoor in de afgelopen jaren altijd voldoende financiële middelen beschikbaar zijn geweest. Bijraming in combinatie met een verschuiving van niet-uitgenutte posten (eventueel aangevuld vanuit eigen middelen van de gemeente). Tegelijkertijd wordt in de interviews benoemd dat er vanuit de politiekbestuurlijke hoek van de gemeente (college en raad) nauwelijks vragen worden gesteld over deze bijramingen en de daaraan ten grondslag liggende oorzaken en keuzes. Ook dit laatste komt wellicht vanwege de financiële ruimte die de gemeente tot haar beschikking had. b. Strategische politiek-bestuurlijke keuzes omtrent externe inhuur Een omgekeerd proces voor wat betreft voorgaande komt ook uit de interviews naar voren: omdat er geen duidelijke processen rondom (de keuzes tot) externe inhuur zijn, evenals een niet geheel transparante verantwoording hierover inclusief inhoudelijke discussie tussen bestuurlijke en ambtelijke organisatie, zijn college en raad ook niet goed in positie om vooraf strategische keuzes te maken over dit onderwerp.

Er wordt in de interviews meermaals benadrukt dat de ambtelijk-bestuurlijke samenwerking rondom strategie en visie goed verloopt. Hieronder valt ook de vertaling van de bestuurlijke visie (meerjarenplan college en wensen van de raad) in door de ambtelijke organisatie uitgevoerde projecten. Er bestaat uiteraard een nauwe samenhang tussen bestuurlijke visie en doelen, daarvoor beschikbaar gesteld budget, en vertaling daarvan in ingezette capaciteit vanuit de ambtelijke organisatie om visie en doelen te verwezenlijken. Zo worden ook de gemeenteraadsverkiezingen van 2026 genoemd als moment waarop deze vertaling tussen politiek-bestuurlijk en ambtelijk weer zal plaatsvinden (en ook in de komende periode voorbereid gaat worden). Wanneer additionele externe inhuur noodzakelijk is om primaire processen en werkzaamheden vanuit de gemeentelijke organisatie doorgang te laten vinden, bijvoorbeeld bij langdurig ziekteverlof buiten gebudgetteerde ziektevervanging, is een ambtelijk besluit met inlichting van verantwoordelijke wethouder (en later college en raad) een logisch gevolg. Wanneer dit echter een meer langdurig karakter aanneemt, of wanneer er onvoorziene externe inhuur nodig is voor bijvoorbeeld projecten, dan zouden ook college en raad een rol moeten (kunnen) spelen in de besluitvorming over de inzet van financiële middelen hiervoor.

Alhoewel deze samenwerking zeker wel bestaat tussen organisatie en college (en via de verantwoordingscyclus met de raad), komt in de interviews naar voren dat deze samenwerking verbeterd kan worden. Tevens wordt genoemd dat bij grotere beslissingen rondom (additionele) externe inhuur ook de raad een stevigere (informatie)positie zou kunnen krijgen.

20

5. Aanbevelingen 5.1 Uitwerking aanbevelingen In de vorige sectie zijn de conclusies uit de interviews die de rekenkamer gehouden heeft weergegeven. Op basis van deze conclusies, evenals het overige onderzoek uitgevoerd door de rekenkamer naar externe inhuur, zijn aanbevelingen opgesteld met betrekking tot het proces van externe inhuur binnen de gemeente Someren. Waar mogelijk zijn de aanbevelingen ingedeeld volgens het onderscheid in operationele, tactische en strategische niveaus. . Hiermee probeert de rekenkamer bruikbare aanbevelingen mee te geven voor zowel de medewerkers binnen de organisatie zelf (met name teammanagers en de afdelingen HR en financiën), het management (met name het Strategisch Management Team; SMT), en de politiek-bestuurlijk betrokkenen (college en raad). De rekenkamer heeft bij het opstellen van de hieronder weergegeven aanbevelingen dankbaar gebruikgemaakt van de conclusies en bijdragen uit de verschillende interviews. De verantwoordelijkheid voor de uiteindelijk geformuleerde aanbevelingen ligt echter geheel bij de rekenkamer zelf. Dit zijn aanbevelingen die rekenkamer doet als suggesties voor verbetering van het proces rondom externe inhuur.

5.2 Wederhoor en bestuurlijke reactie De hier volgende aanbevelingen zijn voorgelegd aan het college voor een bestuurlijke reactie (bestuurlijke wederhoor). Wegens de timing richting de zomer en de wens om het onderzoek voor het zomerreces aan de raad te presenteren, zijn het ambtelijk wederhoor op de conclusies en bestuurlijke wederhoor op de aanbevelingen deels parallel verlopen. De bestuurlijke reactie wordt integraal weergegeven achteraan dit onderzoeksrapport (zie hoofdstuk 6). Het onderzoeksrapport met aanbevelingen en bestuurlijke reactie wordt als geheel aangeboden aan de raad. Gezien de werkwijze van rekenkamers zijn aanbevelingen en het onderzoeksrapport vastgesteld voorafgaande aan de bestuurlijke reactie; deze laatste is een bestuurlijke reflectie op de gedane aanbevelingen die wordt meegenomen in de presentatie aan de raad. Gezien de onafhankelijke positie van de rekenkamer is het onderzoeksrapport niet aangepast naar aanleiding van de bestuurlijke reactie.

21

5.3 Aanbevelingen: doorontwikkeling gemeentelijke organisatie Graag benadrukt de rekenkamer dat de gemeentelijke organisatie van de gemeente Someren volop in beweging is. Onder meer het ingezette organisatie-ontwikkelplan, de verschillende daaruit voortkomende en daarmee samenhangende initiatieven, en het relatief kortgeleden in de huidige samenstelling gestarte SMT dragen aan deze doorontwikkeling bij. Zo is al een daling zichtbaar in de omvang van de externe inhuur in 2024 (zie ook de vorige sectie). Dit onderzoek naar externe inhuur is daarmee niet in een 'bevroren' situatie uitgevoerd: waar mogelijk heeft de rekenkamer deze lopende ontwikkelingen meegenomen. De rekenkamer wil daarom allereerst benoemen dat zij een positief effect van deze ontwikkelingen ziet binnen de gemeentelijke organisatie, die in het kader van dit onderzoek uiteraard voornamelijk zijn besproken rondom het thema externe inhuur. Er is al een daling zichtbaar in de mate van externe inhuur zoals blijkt uit de cijfers over 2024. Ook komt uit de interviews naar voren dat er al meer interne regie op dit onderwerp wordt genomen. Er vindt een professionaliseringsslag van de ambtelijke organisatie plaats die positieve gevolgen heeft voor de transparantie over begroting en jaarrekening. Uit veel van de interviews is dan ook de wens naar voren gekomen om deze ontwikkelingen verder door te zetten.

Zo heeft de nieuwe visie op externe inhuur ('uitvoering van vaste taken door de vaste formatie, tenzij …') een dempend effect op de mate van externe inhuur. Hiermee wordt een duidelijker onderscheid gemaakt tussen vaste, reguliere werkzaamheden uit te voeren door de vaste formatie van de gemeente, en werkzaamheden van een tijdelijke aard zoals projecten die eventueel via externe inhuur uitgevoerd kunnen worden. Tevens ontstaan er binnen de gemeentelijke organisatie eigen ideeën en initiatieven ter verbetering van de processen rondom externe inhuur. Het stroomlijnen en uniformeren van het proces rondom externe inhuur is bijvoorbeeld al genoemd als een van de reeds in gang gezette initiatieven. Dat gezegd hebbende, komt de rekenkamer op basis van haar onderzoek tot de volgende vijf aanbevelingen voor raad, college en ambtelijke organisatie om het proces rondom externe inhuur te verbeteren:

22

5.4 Aanbevelingen: operationeel 1. Procedure: formaliseer de procedure rondom externe inhuur door een afwegingskader te ontwikkelen, waarin procedurele, strategische en financiële overwegingen worden meegenomen. Uit verschillende interviews blijkt dat, ondanks de verbeterinitiatieven van de afgelopen periode, het proces voor het kiezen van externe inhuur nog steeds als ad hoc en ongestructureerd wordt ervaren. Ook tussen de verschillende domeinen bestaan verschillen rondom de keuzes voor het plegen van externe inhuur. Dit geldt zowel voor de procedurele kant, als voor de financiële aspecten, zoals hoe de uitgaven ten behoeve van externe inhuur te dekken bij ontoereikend budget. N.B.: Dit betreft niet de formele procedure tot het inschakelen van de flexibele schil externe inhuur via bijvoorbeeld Yacht - uit de interviews is immers gebleken dat dat proces goed loopt. Deze aanbeveling betreft het voorliggende proces om tot externe inhuur over te gaan. Voorgesteld wordt om een afwegingskader externe inhuur uit te werken dat voor de gehele ambtelijke organisatie geldt, dus voor alle domeinen. Dit afwegingskader moet drie onderdelen bevatten: de geschiktheid van de taak voor externe inhuur, het beschikbare budget, en het bestuurlijke proces dat doorlopen moet worden: 1.

Komt de uit te voeren taak in aanmerking voor externe inhuur? Hierbij kan worden bezien of het structurele of incidentele werkzaamheden betreft en of er collega's binnen de vaste formatie zijn die deze werkzaamheden kunnen uitvoeren. 2. Is er budget beschikbaar om deze taak via externe inhuur te vervullen, en zo niet: welke mogelijkheden zijn er om budget hiervoor vrij te maken? Bij projecten die vooraf in de begroting zijn gereserveerd, zal er budget beschikbaar zijn. Maar wanneer dit niet het geval is, bijvoorbeeld bij taken die wegens langdurige ziekte moeten worden overgenomen, is dit wellicht niet het geval. Voor die situaties is het van belang dat alle domeinen en managementlagen eenzelfde kader hanteren om financiële keuzes te maken. Denk hierbij aan vragen zoals: in hoeverre kan verwachte onderuitputting worden ingezet, en welke niet? Welke centrale budgetten bij de gemeentesecretaris komen hiervoor in aanmerking? Op welke manier kunnen reserves worden ingezet? 3. Welk bestuurlijk proces moet worden doorlopen om tot externe inhuur over te gaan? Wanneer duidelijk is voor welke taak externe inhuur gepleegd moet worden en op welke manier deze externe inhuur bekostigd gaat worden, is het van belang dat voor alle medewerkers duidelijk is op welke manier een bestuurlijke keuze tot stand komt.

Wanneer heeft een teammanager mandaat om externe inhuur in te zetten, wanneer en hoe moet deze keuze aan de domeinmanager of het SMT worden voorgelegd, en in welke gevallen moet de wethouder zich hierover uitspreken?

23

Een afwegingskader op al deze drie punten helpt de gemeentelijke organisatie in de besluitvorming externe inhuur. Dit past binnen de professionaliseringsslag die wordt gemaakt binnen de gemeente; in dat kader kan ervoor gekozen worden ook andere processen (duidelijker) vast te leggen in afwegingskaders en procedurebeschrijvingen. Een beweging naar meer planmatig werken binnen de organisatie draagt ook bij aan duidelijkheid rondom deze keuzes. Tevens is hiermee voor het management en de politiek-bestuurlijke kant van de gemeente (wethouders, college en raad) duidelijk waar het mandaat ligt en op welke manier keuzes tot stand komen. Tot slot geeft een helder afwegingskader waarin ook de financiële component is meegenomen eenduidigheid over de mogelijke inzet van financiële middelen. Op dit laatste punt geeft de rekenkamer ook het advies mee realistisch te (blijven) begroten wanneer het aankomt op externe inhuur, zowel rondom projecten als voor verwacht ziekteverzuim. Dit voorkomt een (blijvende) zoektocht naar benodigde middelen voor noodzakelijke externe inhuur gedurende het begrotingsjaar. 2. Monitoring: zorg voor inzicht in externe inhuur voor de gemeentelijke organisatie. Zorg voor real-time inzicht in externe inhuur, bijvoorbeeld via dashboards of halfjaarlijkse rapportages, zodat het gesprek over de inzet van externe inhuur snel kan worden aangekaart.

Teammanagers, domeinmanagers en het SMT hebben baat bij real-time inzicht in de externe inhuur op teamniveau. Op deze manier krijgt de gemeentelijke organisatie meer inzicht in de hoeveelheid externe inhuur, en kan sneller het gesprek worden aangegaan over de onderdelen waar (tijdelijk) meer externe inhuur wordt ingezet dan gemiddeld. Zo kan sneller worden bijgestuurd waar nodig, en is informatievoorziening richting SMT, college en raad, evenals de afdeling financiën gemakkelijker. Daarbij is het van belang dat de gehele gemeentelijke organisatie gebruikmaakt van dezelfde formats: dus geen eigen formats of dashboards per team of domein, maar een eenduidig informatieoverzicht voor alle organisatieonderdelen. Deze eenduidigheid vergroot het inzicht over de breedte van de organisatie, niet in de laatste plaats voor het SMT. Hierbij kan uiteraard gebruik worden gemaakt van de verschillende initiatieven die op het gebied van monitoring van externe inhuur al lopen binnen de organisatie.

24

5.5 Aanbevelingen: tactisch 3. Rapporteren: rapporteer op een transparante manier over externe inhuur aan management, college en raad, inclusief een onderbouwing van overschrijdingen en maatregelen hoe deze te voorkomen. Deze aanbeveling bouwt voort op de vorige over de monitoring van externe inhuur binnen de gemeentelijke organisatie. Echter richt deze aanbeveling zich op het transparant rapporteren over externe inhuur aan het college en de raad. Enerzijds betreft deze aanbeveling het meer standaard bespreekbaar maken van externe inhuur. Hiermee wordt gedoeld op de keuzes die voorafgaande aan het daadwerkelijk inzetten van externe inhuur worden gemaakt. Zo wordt in het portefeuillehoudersoverleg met de verantwoordelijke wethouder externe inhuur al als onderwerp doorgesproken. De rekenkamer adviseert externe inhuur te standaardiseren als onderwerp van aandacht voor zowel gesprekken met individuele wethouders, als voor het college als geheel en richting de raad. Op dat laatste punt betreft het hier voornamelijk het inlichten van en afstemmen met de raad van onvoorziene externe inhuur en daarmee budgetoverschrijding die in de hogere grootte van orde zitten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan bespreking van de inzet van externe inhuur bij langdurige ziekte, waarbij eventuele strategische keuzes kunnen worden gemaakt in bijvoorbeeld dienstverlening aan burgers of uitstel van projecten.

Het gaat er hierbij om op welk niveau keuzes gemaakt kunnen worden tot het plegen van externe inhuur buiten de gegeven financiële kaders. Anderzijds betreft dit de verantwoording en rapportage achteraf, wanneer externe inhuur daadwerkelijk gepleegd is. De rekenkamer ziet dat in documenten zoals de zomernota, de decemberraportage en in de jaarrekening niet altijd adequaat wordt gerapporteerd op externe inhuur. Dit betreft dan voornamelijk de onderbouwing van gepleegde externe inhuur, de redenen waarom budgetten voor externe inhuur zijn overschreden, en hoe in de toekomst zulke overschrijdingen worden ondervangen of voorkomen. Hierbij is het ook van belang om in de verantwoording te duiden of gestelde doelen die door externe inhuur worden gerealiseerd op schema liggen en op tijd gehaald worden. Dit draagt bij aan de openheid over doelmatige inzet van beschikbare middelen. Zorg daarbij dat de raad ook goed wordt meegenomen in organisatieontwikkelingen, zoals een veranderende visie op externe huur (denk weer aan het principe 'vaste taken uitgevoerd door vaste formatie'), die effect hebben op de mate van externe inhuur. Dit vergroot het begrip van de raad van en voor gemaakte keuzes daarin.

25

Deze aanbevelingen dienen ter verbetering van de informatieplicht richting de raad. Tevens wordt hiermee een transparantere verantwoording richting de inwoners van de gemeente beoogt. Externe inhuur wordt immers gepleegd vanuit publieke middelen: daar hoort een adequate verantwoording bij. Uit verschillende interviews is gebleken dat er in het verleden minder (bestuurlijke) aandacht is geweest voor de besteding van middelen aan externe inhuur, voornamelijk doordat er altijd voldoende middelen beschikbaar waren, ook om overschrijdingen op te vangen. Voldoende middelen mogen echter geen reden zijn voor verminderde aandacht, waarbij zeker het verwachte 'ravijnjaar' voor de gemeentelijke financiële middelen vraagt om intensivering van aandacht rondom de besteding van financiën. 4. Arbeidsmarktstrategie: intensiveer de samenwerking met omliggende gemeenten voor wat betreft de arbeidsmarktstrategie. In de interviews werd de krapte op de arbeidsmarkt genoemd als een van de redenen dat op sommige plekken binnen de organisatie externe inhuur gepleegd moet worden, zodat bijvoorbeeld dienstverlening aan de burgers doorgang kan vinden. Het is de verwachting dat de krapte op de arbeidsmarkt, zeker ook voor de publieke sector, de komende jaren aan zal blijven houden.

Een intensivering van de samenwerking met de gemeenten rondom Someren voor een (gezamenlijke) arbeidsmarktstrategie kan helpen om met deze krapte om te gaan. Bij zo'n gezamenlijke strategie kan aan verschillende mogelijkheden worden gedacht: • Gecombineerde externe inhuur voor gedeelde projecten of gedeelde taken voor verschillende gemeenten. Dit voorkomt dat voor kleinere taken telkens deeltijd-inhuur gepleegd wordt, wat duurder is dan voltijds-inhuur die gedeeld wordt tussen verschillende gemeenten. • Deeltijds inzet van vaste medewerkers van gemeentes onderling (pooling van deskundigheid_. Mogelijk dat medewerkers van de gemeente Someren op een onderwerp deeltijds ingezet kunnen worden bij een andere gemeente op datzelfde onderwerp. Dat vergroot de vastgehouden kennis binnen de organisatie en de regio, en verkleint de noodzaak voor andere gemeenten tot het aangaan van externe inhuur. Eventueel kan door (deeltijd) uitwisseling van kennis en medewerkers tussen gemeenten zelfs met gesloten beurs gewerkt worden. Een gezamenlijke arbeidsmarktstrategie beperkt daarnaast de concurrentie tussen buurgemeenten om dezelfde (schaarse) externe krachten.

26

5.6 Aanbevelingen: strategisch 5. Strategische keuzes: baken de strategische keuzevrijheid rondom externe inhuur af. Deze aanbeveling lijkt deels op de derde aanbeveling over keuzes rondom externe inhuur. Met deze aanbeveling wordt echter specifiek het strategische niveau bedoeld bij het maken van keuzes rondom externe inhuur. Er kan bijvoorbeeld een onderscheid worden gemaakt tussen de vrijheid die de ambtelijke organisatie heeft bij het inzetten van externe inhuur buiten de voorziene financiële kaders. Denk hierbij aan het moeten plegen van onvoorziene externe inhuur om essentiële dienstverlening aan burgers doorgang te laten vinden in geval van (langdurige) ziekte, al dan niet binnen voorafgesproken overschrijdingsmarges. Het college is aan zet wanneer afgesproken (politieke) prioriteiten en beleidsplannen in het gedrang komen, en additionele externe inhuur gepleegd moet worden om deze doorgang te laten vinden. Tot slot kan de raad bijvoorbeeld betrokken worden wanneer prioriteiten zijn veranderd of de actualiteit vraagt om andere keuzes op de inzet van externe inhuur. Natuurlijk kan ook worden gedacht aan het actiever instappen van college en raad bij het maken van keuzes rondom de inzet van externe inhuur. Twee toekomstige ontwikkelingen geven aanleiding om deze strategische inzet te hernieuwen: het aanstaande 'ravijnjaar' en de gemeentelijke verkiezingen.

Het ravijnjaar voor de gemeentelijke financiën vraagt waarschijnlijk om een herprioritering van de inzet van middelen. Hierbij is ook externe inhuur een van de onderdelen die heroverwogen moet worden. Daarnaast geeft een nieuwe politiek-bestuurlijke samenstelling van de gemeente aanleiding tot een heroverweging van prioriteiten, wat ook gevolgen zal hebben voor inzet van externe inhuur.

27

6. Bestuurlijke reactie en nawoord 6.1 Bestuurlijke reactie Onderwerp: Aan: Van: Datum:

Reactie College van B&W op de aanbevelingen van Rekenkamercommissie inzake het onderzoek naar externe inhuur Rekenkamercommissie College B&W 5 augustus 2025

de

Geacht voorzitter en leden van de Rekenkamercommissie, Allereerst danken wij u voor het onderzoeksrapport naar externe Inhuur en de daarin opgenomen bevindingen en aanbevelingen. Wij waarderen de zorgvuldigheid waarmee het onderzoek is uitgevoerd en zien uw aanbevelingen als waardevolle aanknopingspunten om de kwaliteit van onze organisatie verder te verbeteren. Het College herkent en waardeert de positieve constateringen van de Rekenkamer met betrekking tot de ingezette ontwikkelingen binnen de gemeentelijke organisatie. De daling van de externe inhuur in 2024 is mede het resultaat van bewustere keuzes, meer interne regie en de inzet op structurele versterking van de organisatie. De ingezette professionaliseringsslag die momenteel plaatsvindt binnen de ambtelijke organisatie draagt bij aan meer transparantie, betere sturing en een robuustere informatievoorziening rondom inhuur en financiën. Het College deelt de wens om deze ingezette lijn voort te zetten en verder te versterken. Hieronder treft u onze bestuurlijke reactie op de vijf aanbevelingen. 1. Formaliseren van de procedure rondom externe inhuur door het ontwikkelen van een afwegingskader Wij onderschrijven het belang van een scherper proces rondom externe inhuur. Hoewel er reeds kaders bestaan, constateren wij dat deze niet altijd voldoende bekend zijn of consequent worden gevolgd.