Bijlage begroting 2026
Tekst van het document
BEGROTING 2026
OVERZICHT
Inleiding
Onvoo Koersa Totaal
Lasten begroting 2026
Lenige organisatie
Lasten begroting 2026
Voor u ligt de begroting 2026 van Gemeenschappelijke regeling Peelgemeenten (hierna: GR Peelgemeenten). De huidige tijd brengt ons nieuwe uitdagingen. In onze samenleving spelen grote vraagstukken die niet eerder zo actueel en
2.1 Kwaliteit Inwonersreis
tegelijkertijd zo complex waren. De zorgvraag stijgt, domeinoverstijgend samenwerken is noodzakelijk maar niet eenvoudig; we staan aan de vooravond van grootschalige transformatie waarbij zorg en sociaal domein hand
2.2 De tevreden en trotse medewerker
Lasten begroting 2026 Directe lasten 12.316.000 Overhead 3.571.500 Onvoorzien 71.500 Koersagenda 255.500 Totaal 16.214.500
in hand zullen gaan. De lokale gebiedsteams spelen hierin een grote rol. Een groot deel van de vragen van onze inwoner, zowel generieke vragen als meer specialistisch en gericht op alle leeftijdsgroepen, zullen in
2.3 Organisatie in control
Lasten begroting 2026
de gebiedsteams én het voorliggend veld opgelost moeten gaan worden.
Koers Samenwerken door Samen Werken
■ Directe salariskosten Lasten 2026 kosten Overige directe ■ begroting Overhead ■ Directe lasten ■ Doorontwikkeling gebiedsteams Overhead
niet meer aankunnen en de financiële middelen voor lokale
■ Koersagenda Onvoorzien ■ Onvoorzien Koersagenda
gemeenten zullen daarbij de komende jaren schaarser worden.
Totaal
Het bestaande (meer specialistische) zorglandschap zal de vraag
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
Wij hebben ten aanzien van deze grootschalige ontwikkelingen binnen het sociaal domein een belangrijke sleutel in handen; dat is de sleutel van SAMENWERKEN.
3.1 Faciliteren en organiseren van de koers
Baten begroting 20262026 Baten begroting
In de Peelgemeenten hebben wij hiervoor de afgelopen jaren het fundament gelegd. GR Peelgemeenten voert voor de vijf gemeenten de taken uit op het gebied van Wmo, Jeugd en BMS én is daarnaast aanjager en facilitator voor de gezamenlijke koers
Baten begrot Bijdrage Aste Bijdrage Deu Bijdrage Gem Bijdrage Laar Bijdrage Som Overige bate Totaal 16.21
3.2 Werkagenda 2025-2029 Met elkaar voor elkaar
Samenwerken door Samen Werken van voor en door de vijf Peelgemeenten. De koers zorgt ervoor dat de thema’s die bij iedere peelgemeente vaak dezelfde zijn, gezamenlijk opgepakt worden in plaats van vijf keer lokaal. Dit brengt een besparing van capa-
Financiën, paragrafen en bijlagen
citeit met zich mee. De verdere verdieping en versteviging van deze samenwerking zal maken dat wij in de Peelgemeenten de uitdagingen die op ons afkomen aankunnen.
■ Bijdrage A ■ Bijdrage D ■ Bijdrage G ■ Bijdrage L ■ Bijdrage S ■ Overige ba ■ Dekking ui
■ Directe salariskosten ■ Overige directe kosten ■ Overhead ■ Doorontwikkeling gebiedsteams ■ Koersagenda ■ Onvoorzien
4. Financiële begroting 2026
5. Paragrafen
6. Bijlagen
Baten begroting 2026 Bijdrage Asten
2.627.600
Bijdrage Deurne
3.327.400
Bijdrage Gemert-Bakel
3.436.700
Bijdrage Laarbeek
3.598.000
Bijdrage Someren
3.165.500
Overige baten Totaal
59.300 16.214.500
LENIGE ORGANISATIE
2.1 Kwaliteit Inwonersreis
2. De Lenige organisatie De lenige organisatie staat voor onze interne ambitie. Een ambitie die gaat over het flexibel in spelen op actuele ontwikkelingen. Over een tevreden en
2.2 De tevreden en trotse medewerker
trotse medewerker door het centraal stellen van leren en ontwikkelen van onze medewerkers. En ook over een organisatie in control, door continu te investeren in onze systemen en processen. Zo garanderen wij een hoogwaardige dienstverlening aan onze inwoners in de Peelgemeenten. Dit heeft vorm gekregen door integraal samen te werken (op schaalniveau van onze eigen organisatie) vanuit drie programma’s: (1) Kwaliteit Inwonersreis, (2) De
2.3 Organisatie in control
2.1 Kwaliteit Inwonersreis
tevreden en trotse medewerker en (3) Organisatie in control. De programmatische aanpak staat in het teken van het verbinden van onze interne ambitie aan korte termijn doelen en concrete inspanningen.
Wendbare bedrijfsvoering ten behoeve van de dienstverlening
belangrijke randvoorwaarde. Doorontwikkeling van de toezichtsketen
GR Peelgemeenten geeft enerzijds uitvoering aan de dienstverlening op
(contractmanagement, toezicht, beleid, kwaliteit) ziet toe op duidelijk-
Als organisatie maken wij ons sterk voor de dienstverlening op het gebied
het gebied van het sociaal domein en anderzijds werken we samen met
heid in rollen, taken en verantwoordelijkheden om zo integraal te komen
van de Wmo, Jeugdwet, Bijzondere Bijstand, Minimabeleid, Schuld-
de vijf peelgemeenten en regiopartners aan een aantal opgaves rondom
tot zichtbare resultaten passend bij onze organisatiefilosofie.
dienstverlening en Inburgering. Binnen deze dienstverlening stellen wij
het sociaal domein, met de Koers ‘Samenwerken door Samen werken’.
steeds de inwoner centraal. De reis van de inwoner begint altijd lokaal.
Bij het uitvoeren van ons werk (uitvoerend dan wel strategisch) zijn we
De deskundige medewerkers van de lokale toegang inventariseren wat de
steeds gericht op de reis van de inwoner, want we streven ernaar om
hulpvraag van de inwoner is en hoe deze inwoner zijn reis het best kan
hoogwaardige dienstverlening aan inwoners te (blijven) bieden. Het fun-
vervolgen om snel passende zorg en ondersteuning te krijgen. Vanuit het
dament dat hieronder ligt is Bedrijfsvoering en Advies en Excellent Werk-
excellent werkgeverschap zorgen wij ervoor dat de medewerkers zich
geverschap.
vaardig, vitaal en gesteund voelen, zodat zij de gewenste kwaliteit kunnen bieden. Binnen deze context staan een aantal belangrijke ontwikke-
Kenmerkend voor bedrijfsvoering en advies bij GR Peelgemeenten is de
lingen centraal waarop wij als organisatie samen met de gemeenten anti-
faciliterende rol waaraan invulling wordt gegeven. Wij faciliteren tijde-
ciperen.
lijke en vaste teams in de regio Peelgemeenten op het gebied van syste-
2.1.1 Dienstverlening voldoet aan vastgestelde kwaliteits- en service normen (PDCA) Betrouwbare en bestendige dienstverlening Vanuit de landelijke overheid wordt via diverse akkoorden en programma’s richting gegeven aan een stelselwijziging in de (jeugd)zorg en benodigde transformatie. Bij ongewijzigd beleid wordt de zorg onbetaalbaar en er is (nu al) te weinig personeel om het werk te doen. Om de ambities te realiseren, wordt veel verwacht van het sociaal domein en de gebiedsteams. Door zorg en ondersteuning integraal, dichterbij mensen te organiseren en gemeenschappen en netwerken in wijken en buurten te versterken kan een doorontwikkeling in de integrale toegang plaats vinden. Doel hiervan is om de ervaring van de inwoner te verbeteren: de inwoner zo snel mogelijk de juiste zorg of ondersteuning te bieden vanuit een integrale benadering: zoveel als nodig, niet meer dan noodzakelijk. Door kwaliteitsverbetering te realiseren vanuit onze gezamenlijke visie, kunnen wij toewerken naar een model en samenstelling van het gebiedsteam waar de inwoner positief over is en medewerkers efficiënt en doelmatig met elkaar
men, processen en inzet van expertise op het gebied van bedrijfsvoering en advies. We vormen een stevig fundament voor de dienstverlening en de regionale samenwerking, waardoor GR Peelgemeenten in staat is om aan te sluiten op diverse schaalgroottes vanuit een passende balans tussen standaardisatie en maatwerk. Daarnaast zijn wij voortdurend gericht op investeren in systemen en processen, innovatie en ontwikkeling, waarmee we hoogwaardige dienstverlening faciliteren. De processen, systemen en werkwijzen ten behoeve van het uitvoeren van onze taken op het gebied van Wmo, Jeugdwet en BMS zijn de afgelopen jaren zorgvuldig opgezet en ingebed. Kijkend naar de klantreis vanuit het PDCA-model (Plan Do Check Act) zien we, passend bij de stabiliserende fase van onze organisatie, vooral ruimte voor verbetering op de onderdelen Check en Act. We gaan hiermee aan de slag door ons nog meer integraal te organiseren rondom de belangrijkste vraagstukken binnen onze eigen organisatie, die in navolgende paragrafen worden toegelicht.
2.1.2 Contractmanagement en toezicht
2.1.3 Organiseren nieuwe dienstverlening aan de inwoner Als zes organisaties hebben we de krachten gebundeld en geven we samen vorm en inhoud aan de grote maatschappelijke opgaven, gebundeld in de Koers Samenwerken door Samen Werken. De wereld om ons heen staat niet stil en vraagt continu om aanpassing van onze samenwerking, niet alleen in de Koers, maar ook krachtenbundeling ten aanzien van onze uitvoeringstaken (dienstverlening). Onderstaande paragrafen gaan in op de inbedding van nieuwe uitvoeringstaken inburgering, leerplicht en toezicht en de ontwikkeling inzake de verplichte GR-vorming Een 10 voor de Jeugd. Taak inburgering Vanaf juli 2024 wordt de taak Inburgering uitgevoerd door GR Peelgemeenten. Het verder inbedden van dit taakveld in systemen en processen als onderdeel van de inwonersreis vraagt aandacht. Taak Leerplicht Ook heeft het DB op advies van de Managers sociaal domein begin 2024 ingestemd met het nader uitwerken van de samenwerking op het taakonderdeel Leerplicht. Waarbij we het beleggen van de uitvoering van de Leerplichtwet incl. beleidscapaciteit bij GR Peelgemeenten onderzoeken. Taak calamiteiten toezicht WMO en Jeugd Met ingang van januari 2025 hebben we ook het WMO-toezicht op calamiteiten en geweldsincidenten in eigen beheer.
Het verder inbedden van dit taakveld in systemen en processen als onderdeel van de inwonersreis en in samenwerking met Een 10 voor de Jeugd vraagt aandacht.
samenwerken. Het is daarin belangrijk om de aansturende rol goed belegd
Passend bij de context van onze organisatie ligt de focus van de taak toe-
te hebben en dat de ondersteunende rollen, in samenspraak met lokaal en
zicht op preventie, oftewel het voorkomen van zorgfraude door aanbie-
Doorontwikkeling gebiedsteams
regionaal beleid, de benodigde doorontwikkeling tot stand brengen.
ders. Met als doel om vanuit samenwerking en vertrouwen met aanbie-
De komende jaren wordt er vanuit de koers samengewerkt aan sterke
ders in gelijkwaardige dialoog te komen tot betere zorg. Vanuit deze
toekomstbestendige gebiedsteams, waarmee mogelijk ook nieuwe taken
insteek is de verbinding tussen toezicht en contractmanagement een
in het gebiedsteam worden belegd. Er wordt verwacht dat de lokale
LENIGE ORGANISATIE
2.1 Kwaliteit Inwonersreis
2.2 De tevreden en trotse medewerker
2.3 Organisatie in control
teams in algemeenheid meer basishulp gaan bieden vanuit een brede
pen. Dus als wij iets invoeren, wat betekent dit voor de klant, wat bete-
blik met extra aandacht voor inwoners en gezinnen met levenslange en/
kent dit voor de kosten en hoe zorgen wij ervoor dat de medewerkers
of levensbrede beperkingen. Dit vraagt om domeinoverstijgend samen-
die dit uit moeten voeren zich geëquipeerd voelen om dit duurzaam te
werken, waarin GR Peelgemeenten één van de samenwerkende partijen
doen. Dit dient meer planmatig te gebeuren, vanuit de regionale visie.
is, die samen met de vijf gemeenten voorop loopt in deze ontwikkeling.
Nu worden initiatieven soms op kleine schaal geïmplementeerd, zonder
2.1.4 W ij werken open, transparant en veilig samen rondom de inwoner In een tijd waarin de zorgvraag toeneemt en het arbeidspotentieel schaars is, is het belangrijk om de goede keuzes te maken. Het perspectief van de inwoner wordt daarin steeds belangrijker, want uiteindelijk doen wij alles voor die inwoner. Uit recent onderzoek is duidelijk geworden wat inwoners belangrijk vinden als het gaat om zorg en ondersteuning. Ook is duidelijk geworden dat zij zelf graag een rol willen spelen, maar dat zij daar de juiste support bij nodig hebben. Het is dus belangrijk om inwoners meer te betrekken in de te maken keuzes, hen goed te ondersteunen in hetgeen zij zelf willen en kunnen doen. Daarnaast is het belangrijk om het inwonersperspectief mee te nemen in de doorontwikkeling van de dienstverlening. De Nieuwe Route Binnen De Nieuwe Route krijgt het beleid rondom huishoudelijke ondersteuning opnieuw vorm en inhoud. De Nieuwe Route is een innovatief participatietraject, waarbij alle betrokkenen (inwoners, zorgaanbieders etc.) meepraten over een toekomstbestendig beleid rondom huishoudelijke ondersteuning. De uitwerking start in 2025, maar loopt door in 2026.
Kwaliteitsverbetering inwonersreis In de zoektocht van de inwoner bij een hulpvraag, doorloopt elke inwoner een aantal stappen, waarin meermaals contact is met een professional uit het gebiedsteam of een professional die de inwoner thuis of in groepsverband ondersteunt. Er wordt steeds gekeken welke stappen in dit proces beter kunnen in de dienstverlening of het (preventief) toezicht. Beter betekent in dit geval óf een betere kwaliteitsbeleving bij de inwoner en/of een goedkopere efficiëntere vorm. Om hierin te blijven ontwikkelen is het belangrijk om de plan-do-check-act-cyclus te doorlo-
dat echt goed gekeken wordt of dit bijdraagt aan de beweging. Als het bijdraagt, dan is het slim om het regionaal uit te rollen. Als het niet bijdraagt, dan is het verstandig ermee te stoppen en niet elders hetzelfde opnieuw te proberen. Deze regionale kwaliteitsontwikkeling wordt voornamelijk gesteund en begeleid door bedrijfsvoering, die zich daarin dichtbij de gebiedsteams positioneert. Kwaliteit dichtbij / bijdragen aan sterke lokale gebiedsteam In 2023 is het initiatief kwaliteit dichterbij de gebieden gestart, waardoor alle inspanningen en activiteiten die voortkomen uit de koers en het (lokaal) beleid op een haalbare en realistische manier kunnen indalen in de lokale gebiedsteams. De medewerkers van kwaliteit dichtbij ondersteunen de gebiedsmanagers lokaal bij de doorontwikkeling van het gebiedsteam en zorgen regionaal voor de juiste samenhang. Begin 2025 is in afstemming met het Dagelijks Bestuur dit initiatief geëvalueerd. De evaluatie laat zien dat de ingezette beweging onomkeerbaar is. In navolging van kwaliteit dichtbij maakt Bedrijfsvoering en Advies ook op andere onderdelen de beweging naar voren door ons dichter bij de lokale gebieden te organiseren. Daarmee leveren we een bijdrage aan het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening, administratieve lastenverlichting en het beheersbaar houden van (stijgende) zorgkosten.
LENIGE ORGANISATIE
2.1 Kwaliteit Inwonersreis
2.2 De tevreden en trotse medewerker
2.3 Organisatie in control
2.2 De tevreden en trotse medewerker
aanjaagt en stimuleert. Naast het werken vanuit menselijke inzichten
complexe context.
zal ons talentmanagement steeds meer datagedreven worden. Onze huiDe laatste jaren hebben wij het excellent werkgeverschap in de steigers
dige TMA-portal biedt hierin mogelijkheden en zal, in combinatie met
Deze beweging zal komende jaren van ons vergen dat wij in functies op
gezet, vanuit de overtuiging dat wij alleen maar hoogwaardige dienst-
andere HR-data, een belangrijkere rol gaan spelen in onze strategische
gebied van Jeugd (en Wmo) verder gaan differentiëren, zorgdragen voor
verlening kunnen bieden als wij optimale ondersteuning en aandacht
personeelsplanning en – ontwikkeling.
nog meer gespecialiseerde begeleiding en opleiding van onze professio-
geven aan onze medewerkers en ze de ruimte geven om te leren en ontwikkelen. We hebben bewust gekozen voor een programmatische aanpak om in een dynamische omgeving flexibel de juiste strategie te bepalen afgestemd op onze organisatiedoelstellingen. We hebben belangrijke stappen gezet om meer vanuit de talenten van medewerkers te werken. Door de implementatie van de Talenten Motivatie Analyse (TMA) krijgen we beter inzicht in de talenten en drijfveren van onze medewerkers. Daarnaast hebben we een nieuwe gesprekscyclus geïntroduceerd die beter aansluit bij onze lenige organisatie en gericht is op de groei en ontwikkeling van onze medewerkers. We bieden een uitgebreid workshopprogramma aan dat bijdraagt aan de vitaliteit en het welzijn van onze medewerkers. Door het uitdragen van deze aanpak positioneren we ons steeds zichtbaarder op de arbeidsmarkt als aantrekkelijke werkgever, wat helpt om tijdig goede, deskundige nieuwe collega’s aan te trekken.
Toekomstbestendige en weerbare jeugdprofessionals Bij het gespecialiseerd aanbod bestaan wachtlijsten, de jeugdzorgbeschermingsketen kan slimmer georganiseerd worden, de gespecialiseerde zorg is niet altijd doelmatig en er zijn onvoldoende goedkopere alternatieven. Zolang er geen passend aanbod gevonden is, voelen onze jeugdprofessionals zich verantwoordelijk. Dit vraagt veel van onze jeugdprofessionals die werkzaam zijn in de toegang. Als gevolg van de Hervormingsagenda Jeugd en de druk op de jeugdzorg, staat de weerbaarheid van Jeugdprofessionals onder druk. Handelen in onveilige situaties, verantwoord loslaten, borgen van veiligheid, administratieve ondersteuning op locatie, duidelijkheid over taken, rollen en (financiële) waardering zijn thema’s die aandacht verdienen en een doorontwikkeling behoeven.
Verankeren van de Talentgedreven Organisatie Wij zijn erin geslaagd om jeugdprofessionals aan ons te binden, die De volgende stap is de doorontwikkeling naar een talentgedreven orga-
bevlogen en kundig zijn en voldoen aan de eisen die de beroepscode
nisatie. Er worden TMA-competentieprofielen opgesteld die ons onder-
stelt. Daardoor hebben wij momenteel veel kennis en expertise beschik-
steunen bij een gerichtere en effectievere werving & selectie, evenals
baar in de regio, die wij nog beter (voor Asten, Someren en Laarbeek)
bij verdere doorontwikkeling van onze medewerkers. We investeren in
kunnen en willen gebruiken. Dit doen wij deels datagestuurd. Data geeft
het begeleiden en ontwikkelen van onze leidinggevenden, zodat zij de
ons steeds meer inzicht in de route die kinderen en hun ouders afleggen
talenten van onze medewerkers nog beter kunnen herkennen, waarde-
en helpt ons om alternatieven te ontwikkelen.
ren en benutten. Door talentgericht leiderschap bouwen we met elkaar verder aan een stevige cultuur van continu leren, experimenteren en
De komende jaren zal de focus liggen op het ontwikkelen van groepsge-
ontwikkelen met een grote eigen verantwoordelijkheid van medewer-
richte interventies van enkelvoudige veelvoorkomende problematiek en
kers voor hun persoonlijke groei. De TMA-coaches worden verder onder-
het meer zelf hulpverlenen, zodat er een transitie plaatsvindt van indi-
steund en gefaciliteerd in hun professionele ontwikkeling en worden ste-
vidueel gespecialiseerd naar meer groepsgericht en lichtere vormen van
viger gepositioneerd in onze organisatie. Daarnaast zal er nog meer
hulpverlening. Dit vraagt enerzijds tijd en ruimte voor de jeugdprofessi-
gewerkt gaan worden vanuit rollen om antwoord te kunnen geven op de
onals om deze ontwikkeling van de grond te krijgen, maar anderzijds is
steeds complexere en snel veranderende omgeving. Er wordt een leer-
het noodzakelijk dat wij als werkgever zorgdragen voor de jeugdprofes-
platform gelanceerd dat iedereen toegang biedt tot leer- en ontwikkel-
sional zodat deze in de diverse rollen (intaker, hulpverlener, beschikker
bronnen, inzicht geeft in rollen en functies, en leren en ontwikkelen
en regisseur) zich staande houdt en op zijn/haar ‘best’ kan zijn in de
nals en verdere doorontwikkeling en standaardisatie van administratie en werkprocessen op regionaal niveau door zullen moeten voeren. Roldifferentiatie, deskundigheidsbevordering met aandacht voor specialisaties en SKJ, domeinoverstijgend samenwerken met bijvoorbeeld onderwijs, veilige publieke taak en waardering zijn belangrijke thema’s waar wij voor staan en aan werken.
LENIGE ORGANISATIE
2.1 Kwaliteit Inwonersreis
2.2 De tevreden en trotse medewerker
2.3 Organisatie in control
2.3 Organisatie in control 2.3.1 Beheersbaar houden van de zorgkosten De afgelopen jaren hebben we (aangejaagd door informatie gedreven werken) zichtbare stappen gezet ten aanzien van onze Dashboards, die
• Investeren in AI-geletterdheid om onze medewerkers de benodigde
2.3.4 Digitaal inwonersportaal
vaardigheden, kennis en inzichten bij te brengen en bewustzijn over data- en AI-geletterdheid te creëren.
Een digitaal inwonersportaal is een digitale toegang tot zorg en ondersteuning, waarin de inwoner ook inzicht krijgt in de status van de afhan-
Inzet van systeemtechnologie (AI)
deling van hun hulpvraag. Dit verbetert de communicatie tussen inwoners en de gemeente en versterkt het vertrouwen in de dienstverlening.
veel informatie en inzicht bieden. Onze zorgkosten zijn inzichtelijk via
We gaan in 2026 door met de inzet van nieuwe systeemtechnologie, zoals
dashboards, die gebouwd zijn door middel van een BI-tool. Vanuit meer-
Veilige inlogmethoden zorgen ervoor dat persoonlijke gegevens goed
generatieve AI. We onderzoeken mogelijke toepassingen op onze digitale
dere gemeenten en regio’s worden wij door deze dashboards gezien als
beschermd zijn. Deze ontwikkeling bevordert zelfredzaamheid en geeft
werkomgeving. Niet vanwege de hype, maar als kans om te begrijpen wat
voorbeeld, waarmee we voorop lopen. De dashboards zijn vertaald in de
inwoners meer controle over hun situatie. Voor de GR Peelgemeenten
deze technologie kan bieden en hoe we deze kunnen inzetten om onze
zorgkostenrapportages (verdiepende inzichten), die periodiek worden
draagt een goed ingericht inwonersportaal bij aan een optimale werkom-
activiteiten, processen en dienstverlening te verbeteren en waarde toe te
gedeeld met gemeenten. Met als doel zo een gezamenlijk beeld (GR en
geving. Het vermindert administratieve lasten en zorgt voor een efficiën-
voegen. We zijn in 2025 gestart met een meerjarige aanpak waarbij we via
gemeenten) te krijgen- en houden van onze zorgkosten. De volgende fase
tere afhandeling van aanvragen. Vanuit het werkgeverschap wordt gefa-
diverse inspanningen en pilots op basis van actuele use-cases ervaring op
richt zich op het integraal duiden van de (stijgende) zorgkosten. Waarbij
ciliteerd dat ook de professional zich kan verhouden tot deze nieuwe rol
gaan doen met nieuwe technologieën. Deze aanpak loopt in 2026 door.
en inbreng van de inwoner, zodat de doorontwikkeling hand in hand gaat.
diverse expertises worden ingezet om gebiedsteams te ondersteunen bij het maken en bespreken van analyses en het maken van onderbouwde keuzes. Dit moet leiden tot beheersbare zorgkosten, een gezamenlijke werkwijze in data-analyse en leren van elkaar. Daartoe gaan we inzetten op het ontwikkelen en implementeren van een gestructureerde werkwijze om data-analyse in de gebieden vorm te geven en onderdeel te laten worden van de P&C cycli zorgkosten. Op deze manier worden sturingsmogelijkheden op lokaal en regionaal niveau vergroot.
2.3.2 Digitale Transformatie
2.3.3 Bedrijfsvoering GR Jeugdregio een 10 voor de jeugd GR Peelgemeenten levert een bijdrage aan de GR-vorming Een 10 voor de Jeugd. Er is een wetswijziging in ontwerp (Wet verbetering beschikbaarheid zorg voor jeugdigen) waarin het wordt verplicht om als jeugdhulpregio samen te werken middels een gemeenschappelijke regeling. ‘Een 10 voor de Jeugd’ werkt momenteel met een privaatrechtelijke samenwerkingsovereenkomst. De insteek is zo laagdrempelig als mogelijk de samenwerkingsovereenkomst overzetten naar een gemeenschappelijke regeling. Daarbij willen we behouden wat werkt, en door ontwikkelen
We zetten bewust en ambitieus in op digitale transformatie met als doel
waar verbetering mogelijk is. Er is al voorkeur uitgesproken voor het
hoogwaardige en hedendaagse dienstverlening te blijven bieden aan de
vormgeven van de samenwerking in een openbaar lichaam, en deze zo
inwoners, onze dienstverlening te verbeteren en toekomstbestendig te
licht als mogelijk vorm te geven, in die zin dat er geen personeel in dienst
maken. Dit zetten we in 2026 voort door onder andere de inzet van een
komt van het openbaar lichaam, maar de deelnemende gemeenten en/of
inwonersportaal en nieuwe systeemtechnologie (zoals AI). Ook in 2026
een ander openbaar lichaam van enkele deelnemers mensen of middelen
brengen we onze digitale transformatie verder langs de vragen: ‘Kan
leveren voor de uitvoering van de gemandateerde of gedelegeerde taken
het?’; ‘Mag het?’; ‘Willen we het?’; en ‘Hoe doen we het dan?’. Concrete
en de bedrijfsvoering. GR Peelgemeenten levert personele capaciteit aan
inspanningen die hieronder vallen zijn onder andere:
Een 10 voor de Jeugd voor het uitvoeren van Jeugd, toezicht en bedrijfs-
• Onderzoeken hoe Copilot van M365 kan bijdragen aan efficiëntie, kos-
voeringstaken. Een 10 voor de jeugd heeft met name interesse in de
tenbesparing en verbeterde dienstverlening, en welke kaders daar-
manier waarop GR Peelgemeenten inzicht geeft in de zorgkosten door
voor nodig zijn.
middel van dashboards (die gebouwd zijn in een BI-tool). Maar ook van
• Samenwerken met externe experts om AI-prototypes te ontwikkelen
andere systemen en processen (bijvoorbeeld de teamsomgeving en het
(op basis van use-cases), bijvoorbeeld voor het verminderen van zorg-
programmatisch werken) is het wenselijk dat deze door GR Peelgemeen-
kosten of werklast.
ten gefaciliteerd blijven worden.
De Koers Samenwerken door Samen Werken is de strategische koers van de zes gemeentelijke organisaties in het sociaal domein. Dit heeft vorm gekregen door opgavegericht en programmatisch samen te werken aan maatschappelijke opgaven. Uit de Terugblik op de afgelopen vier jaar Koers is gebleken dat Samenwerken werkt! Aanleiding om deze manier van samenwerken een vervolg te geven en verder door te ontwikkelen. Dit doen we vanuit de gezamen-
3.2 Werkagenda 2025-2029 Met elkaar voor elkaar
lijke ambitie: We streven naar een gezonde Peelregio en gaan uitdagingen aan door samen te werken. Het uitgangspunt is kwalitatief goede, toegankelijke, beschikbare en betaalbare zorg en ondersteuning, nu én in de toekomst. De inwoner staat hierbij centraal’.
Lande lijke e
nr eg ion ale
on tw ik
ng
z
ni g
te
u
n
n ge lin ke
va
or
e n o n d e rs
3.1 Faciliteren en organiseren van de Koers door de GR 3.1.1 Werken vanuit het inwonersperspectief (Koerskompas)
ng
z
g
te
u
n
or
ni
va
Goedschaligheid
Parallel aan de nieuwe werkagenda starten we met het monitoren van de e n o n d e rs
impact van de Koers op de dienstverlening aan onze inwoners. Het ontwikkelen van het Koerskompas vond plaats in 2024. Vanaf 2025 wordt het Koerskompas vast onderdeel van de monitoring en verantwoording van de
Inwoner
Koers. De ontwikkelingen van het project maatschappelijke kosten- en batenanalyse (MKBA) uit de huidige Koersagenda zijn hiermee volledig
te
z
g
te
u
n
or
ni
va
e n o n d e rs
ng
u
z
g
e n o n d e rs
en erk
n
or
ni
va
ng
geïntegreerd in de reguliere bedrijfsvoering.
nw me Sa
KOERS
3. Koers Samenwerken door Samen Werken
3.1 Faciliteren en organiseren van de koers
Vanaf 2025 wordt het Koerskompas vast onderdeel van de monitoring en
Regionale samenwerkingsverbanden en ontwikkelingen Belangrijke samenwerkingsverbanden voor het sociaal domein in onze regio zijn: Een 10 voor de Jeugd, 21 voor de jeugd, Peel Duurzaam Gezond, Metropool Regio Eindhoven en de samenwerking met Senzer en de GGD. De vertaling en implementatie van bovenstaande ontwikkelingen doen we in de werkagenda 2025-2029. Op die manier bundelen we alles wat er op ons afkomt en kunnen we het overzien, organiseren en prioriteren. Verschillende landelijke en regionale ontwikkelingen brengen ook incidentele middelen met zich mee. In het programmabureau zorgen we ervoor dat deze middelen ook beschikbaar komen voor onze eigen gemeenten.
3.1.3 Professionele organisatie programmabureau
verantwoording van de Koers. Naast het meten van de kwantitatieve
Momenteel wordt een start gemaakt met de doorontwikkeling van het
effecten (verminderde uitgaven, onderlinge vergelijkbaarheid gemeen-
programmabureau waarmee we de regionale programma’s van de vijf
ten etc.) is er vanuit de vorige agenda ook de nadrukkelijke wens om het
gemeenten en GR Peelgemeenten faciliteren. Hiermee zorgen we voor
kwalitatieve effect te meten: wat merken de inwoners van inspanningen
een toekomstbestendig programmabureau waarmee we regionale ont-
die worden gedaan?
wikkelingen zoals IZA, GALA en Hervormingsagenda Jeugd kunnen organiseren en vertalen naar onze eigen uitvoering.
De komende jaren vindt verdere ontwikkeling van het Koerskompas plaats. Het kompas geeft waardevolle informatie waarmee we de pro-
Duidelijk is geworden dat deze methodische en programmatische aanpak
gramma’s direct en doorlopend kunnen toetsen. De toetsvraag is dan of
nog verder doorontwikkeld kan worden, maar zeker ook noodzakelijk is
de voorgestelde inspanningen voldoende in lijn liggen met de genoemde
om de samenwerking te blijven faciliteren en organiseren. Deze manier
kaders en uitgangspunten. Het regelmatig toetsen geeft ruimte om orga-
van samenwerken binnen complexe situaties met verschillende stakehol-
nisch en direct bij te sturen en te reageren op (on)verwachte gebeurte-
ders werkt om gezamenlijke ambities waar te maken. Opgavegericht en
nissen of gewijzigde maatschappelijke opgaven of inzichten.
programmatisch werken is de methode om dit te structureren en grip te
3.1.2 Goedschaligheid en samenwerken in de regio In de koers wordt alles samengebracht: van het inwonersperspectief tot het beleid van lokale gemeenten tot regionale afspraken in samenwerkingsverbanden tot de landelijke akkoorden en wetgeving. Het lenig schakelen op al deze schaalniveaus noemen we ‘goedschaligheid’. Landelijke akkoorden en wetgeving Belangrijke landelijke akkoorden die op dit moment een rol spelen zijn: de Hervormingsagenda Jeugd, Integraal Zorgakkoord, Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA). Toekomstscenario Jeugd en het richtinggevend kader voor de Toegang.
houden op de voortgang. Het programmabureau is de organisatorische eenheid die de expertise heeft en borgt om nu en in de toekomst opgavegericht en programmatisch samen te kunnen blijven werken. Een goed georganiseerd programmabureau vormt samen met bedrijfsvoering, advisering en dienstverlening het fundament om samenwerking binnen de goedschaligheid te borgen, te verankeren en verder te professionaliseren. Hierbinnen maken we vanuit samenwerking met elkaar slimme keuzes als het gaat om vorm, inhoud, beheersbaarheid, slagkracht, efficiency en effectiviteit en de manier waarop we dit binnen de samenwerking kunnen faciliteren.
KOERS
3.1 Faciliteren en organiseren van de koers
3.2 Werkagenda 2025-2029 Met elkaar voor elkaar
3.2 Werkagenda 2025-2030: Met elkaar voor elkaar
1
Passende Zorg en Ondersteuning In het programma Passend aanbod Zorg en Ondersteuning werken we aan
Zelf- en Samen redzaamheid
Maatschappelijke ontwikkelingen vanuit lokaal, regionaal en landelijk
de Transformatie in het Sociaal Domein en de zorg. Dit is het richtingge-
worden voor de vijf Peelgemeenten en de GR samengebracht in de werk-
vend programma gericht op samenwerking, effectieve taakverdeling en
agenda 2025-2029: Met elkaar voor elkaar. De komende jaren gaan we
professionalisering in de hele lijn, van subsidies in het voorliggend veld
samen aan de slag met drie programma’s:
tot en met gecontracteerde zorg. Het doel is transformatie in het Sociaal Domein, gericht op samenwerking, effectieve taakverdeling en professio-
Zelf- en samenredzaamheid
nalisering in de hele lijn, van subsidies in het voorliggend veld tot en met
Een stevige sociale basis is cruciaal voor het welzijn van de inwoner en de
gecontracteerde zorg.
sociale cohesie. Het bevordert niet alleen persoonlijke ontwikkeling,
2 Sterke gebiedsteams: Van Basis naar Beter
maar ook sociale stabiliteit en veerkracht. Hiermee gaan we aan de slag
In de eerste helft van 2025 worden deze programma’s verder uitgewerkt
in het programma Zelf- en samenredzaamheid. Dit is het richtinggevend
in concrete programmaplannen voorzien van een helder en realistisch
programma dat draait om het samenwerken met de gemeenschap, wij-
tijdspad. Hierbij stellen we ons de vraag: Waarmee maken we de meeste
ken en inwoners. Het doel is het verstevigen van de sociale basis in onze
impact in het sociaal domein? We leggen alle initiatieven langs de volgen-
vijf Peelgemeenten en het faciliteren van sociale cohesie in wijken en
de meetlat: In hoeverre draagt het bij aan de beschikbaarheid, toegan-
dorpen.
kelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid van zorg- en dienstverlening. Met deze impactanalyse kunnen we gerichte keuzes maken over wat we wel
Sterke gebiedsteams: Van Basis naar Beter
en niet doen in het programma. Na de zomer van 2025 gaan we aan de
Met het programma ‘Van Basis naar Beter’ willen we de kracht van onze
slag met de uitvoering. Deze meerjarige programma’s vormen de basis
gebiedsteams verder benutten en versterken en kansen die er liggen in
tot 2029. Het jaar 2029 staat in het teken van evalueren en opzetten van
beeld brengen en oppakken, zodat de dienstverlening aan onze inwoners
de volgende periode.
toegankelijk, beschikbaar, kwalitatief goed en betaalbaar is en blijft. Hoofddoelstelling: • We streven naar de doorontwikkeling & verbetering van de dienstverlening aan de inwoners, via de lokale gebiedsteams. Subdoelen: • Ontwikkeling en verbetering van het eigen (hulpverlenings)aanbod in gebiedsteams • Domein overstijgende samenwerking rondom de inwoner • Een eenvoudig systeem met de inwoner als uitgangspunt
3 Passende Zorg en Ondersteuning
FINANCIËLE BEGROTING
4. Inleiding financiële begroting 2026
4. Financiële begroting 2026
De basis voor de begroting van 2026 is de begroting van 2025 na eerste wijziging. De eerste wijziging van begroting 2025 ligt gelijktijdig ter besluit vorming voor met de begroting van 2026. Indien de zienswijze en het vaststellingsproces leidt tot mutaties van de begrotingswijziging 2025, leidt dit automatisch tot mutaties van de begroting 2026.
5. Paragrafen
De verschillen tussen de begroting 2025 na wijziging en de begroting 2026 ontstaan vanuit incidenteel begrote kosten in 2025 en loon- en prijsontwikkelingen 2026.
6. Bijlagen
In navolgende taartdiagrammen is te zien hoe de lasten en de baten van de begroting 2026 zijn onderverdeeld.
4.2 Overzicht lasten en baten
4.3.2 Toelichting baten
4.2 overzicht lasten en baten Begroting 2026 Lasten Directe lasten Overhead Onvoorzien Koersagenda Totaal lasten Baten Bijdragen gemeenten Bijdragen projecten Overige bijdragen Totaal baten Mutaties reserves Totaal resultaat
Realisatie 2024
Begroting 2025 na wijziging
Begroting 2026
MJR 2027
MJR 2028
MJR 2029
10.938.873 3.113.986 0 570.129 14.622.988
12.148.800 3.482.500 70.000 529.900 16.231.200
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
13.631.393 1.085.058 85.084 14.801.535 320.130 498.677
15.673.400 220.900 57.000 15.951.300 279.900 0
16.155.200 0 59.300 16.214.500 0 0
16.155.200 0 59.300 16.214.500 0 0
16.155.200 0 59.300 16.214.500 0 0
16.155.200 0 59.300 16.214.500 0 0
4.3.1 incidentele lasten en baten
4.3 Toelichting lasten en baten Incidentele lasten en baten
Begroting Begroting 2026 Begroting 2026 MJR '27-'29 MJR '27-'29 2026 Incidenteel Structureel Incidenteel Structureel De opzet van de lasten en baten volgt de opzet zoals deze is vastgesteld in de Financiële Verordening 2024 van de totaal Directe lasten 204.300 12.111.700 204.300 Dit12.111.700 GR Peelgemeenten. De begroting van 2026 is 12.316.000 opgesteld conform het principe van kostprijsmodel. betekent Overhead 3.571.500 59.200 3.512.300 59.200 3.512.300 dat er over het totaal van alle directe kosten een opslag voor overhead en innovatie wordt berekend. OnderOnvoorzien 71.500 0 71.500 0 71.500 Koersagenda 255.500 0 255.500 0 255.500 staand worden eerst de verschillende onderdelen toegelicht. Vervolgens wordt aangegeven263.500 welke mutaties hebTotaal lasten 16.214.500 263.500 15.951.000 15.951.000 Bijdragen gemeenten 16.155.200 263.500 15.891.700 263.500 15.891.700 ben plaats gevonden ten opzichte van begroting 2025 na wijziging. Bijdragen projecten 0 0 0 0 0 Overige bijdragen 59.300 0 59.300 0 59.300 4.3.1 Toelichting lasten Totaal baten 16.214.500 263.500 15.951.000 263.500 15.951.000 Mutaties reserves 0 0 0 0 0 Totaal resultaat 0 0 0 0 0
Directe lasten
Deze bestaan uit kosten die op basis van de formatie worden toegerekend aan gemeenten en kosten die op basis van de verdeelsleutel inwoners per gemeente worden toegerekend. Naast kosten dienstverlening bestaand deze voornamelijk uit overige personele kosten en inhuur en uit bijdragen voor Senzer (DVO bijzondere bijstand), Bizob (inkoop en contractmanagement) en inkoop jeugd (inkooporganisaties Een 10 voor de Jeugd en 21 voor de jeugd). Overhead Over alle directe kosten wordt een opslag van 29% voor overhead berekend. Onvoorzien Voor onvoorzien wordt een vast bedrag geraamd, dat met ingang van 2026 geïndexeerd wordt met de prijsindex. Koersagenda De kosten van de Koersagenda bestaan uit de structurele kosten die voor de Koersagenda beschikbaar zijn. Daarnaast worden hier evt. incidentele uitgaven opgenomen die gedekt worden vanuit de bestemmingsreserve Koersagenda.
Bijdragen gemeenten De bijdragen gemeenten zijn gebaseerd op de directe kosten, overhead én bijdrage voor de Koers. De verdeelsleutels betreffen de formatie per gemeente, en voor het overige de inwoners per gemeente. Overige bijdragen De overige bijdrage betreft de bijdrage voor beschermd wonen. Bijdragen projecten De bijdragen projecten betreffen bijdragen die GR Peelgemeenten ontvangt uit projectinkomsten en die samen hangen met de salariskosten projecten. Deze projectinkomsten kunnen afkomstig zijn van de gemeenten, van derden (subsidies) of gedekt worden uit de overhead. In de primitieve begroting van 2026 zijn deze inkomsten niet van toepassing.
4.3.3 Toelichting ontwikkeling lasten De lasten dalen in totaliteit met € 16.700. Onderstaand worden de voornaamste wijzigingen toegelicht. Directe lasten -/- € 167.200 De directe lasten stijgen enerzijds door autonome loon- en prijsontwikkelingen, zoals opgenomen in de Kadernota 2026 (438K). Daarnaast ontstaan verschillen doordat de gebiedsteammanager van Someren in 2026 is opgenomen voor een heel jaar in plaats van een gedeelte van het jaar in 2024 (€ 41K). Hiertegenover staan lagere kosten herstelplan inburgering (€ 140K) en lagere projectkosten (€ 171 K). Overhead -/- € 89.000 Op basis van het kostprijsmodel wordt op de directe lasten een opslag berekend van 29% voor overhead. Deze kosten stijgen mee met de kostenverhoging van de directe kosten. Onvoorzien -/- € 1.500 De post onvoorzien stijgt door autonome loon- en prijsontwikkelingen, zoals opgenomen in de Kadernota 2026. Koersagenda € 274.400 Het begrotingsonderdeel Koersagenda betreft het budget dat beschikbaar is om met de 6 organisaties (GR Peelgemeenten en de 5 peelgemeenten) de opgaves zoals benoemd zijn in de werkagenda op te pakken. De kosten koersagenda 2026 betreffen de structurele bijdrage voor de koersagenda.De kosten van de koersagenda dalen in 2026 met € 274.400. Dit komt omdat in 2025 ook de incidentele kosten van het programma van basis naar beter zijn opgenomen.
Deze werden in 2025 gedekt uit de bestemmingsreserve koersagenda. In 2026 zijn (nog) geen incidentele kosten geraamd.
FINANCIËLE BEGROTING
4.2 overzicht lasten en baten Begroting 2026
4. Financiële begroting 2026
Lasten Directe lasten Overhead Onvoorzien Koersagenda Totaal lasten Baten Bijdragen gemeenten Bijdragen projecten Overige bijdragen Totaal baten Mutaties reserves Totaal resultaat
5. Paragrafen
6. Bijlagen
Realisatie 2024
Begroting 2025 na wijziging
Begroting 2026
MJR 2027
MJR 2028
MJR 2029
10.938.873 3.113.986 0 570.129 14.622.988
12.148.800 3.482.500 70.000 529.900 16.231.200
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
12.316.000 3.571.500 71.500 255.500 16.214.500
13.631.393 1.085.058 85.084 14.801.535 320.130 498.677
15.673.400 220.900 57.000 15.951.300 279.900 0
16.155.200 0 59.300 16.214.500 0 0
16.155.200 0 59.300 16.214.500 0 0
16.155.200 0 59.300 16.214.500 0 0
16.155.200 0 59.300 16.214.500 0 0
Begroting Begroting 2026 Begroting 2026 2026 Incidenteel Structureel totaal 12.316.000 204.300 12.111.700 3.571.500 59.200 3.512.300 71.500 0 71.500 255.500 0 255.500 16.214.500 263.500 15.951.000 16.155.200 263.500 15.891.700 0 0 0 59.300 0 59.300 16.214.500 263.500 15.951.000 0 0 0 0 0 0
MJR '27-'29 Incidenteel
MJR '27-'29 Structureel
204.300 59.200 0 0 263.500 263.500 0 0 263.500 0 0
12.111.700 3.512.300 71.500 255.500 15.951.000 15.891.700 0 59.300 15.951.000 0 0
4.3.1 incidentele lasten en baten
4.3.4 Toelichting ontwikkeling baten
Incidentele lasten en baten
De ontwikkeling van de lasten wordt vertaald in een ontwikkeling van baten. De baten stijgen in totaliteit met € 263.200. Onderstaand worden de voornaamste wijzigingen toegelicht. Bijdragen gemeenten € 481.800 De bijdragen gemeente stijgt in totaliteit met € 482 K, wat voornamelijk veroorzaakt wordt door de autonome loon- en prijsontwikkeling (€ 569 K). Daarnaast wordt de wijziging veroorzaakt doordat de kosten van de gebiedsteammanager van Someren in 2026 een heel jaar is opgenomen (€53K). Hiertegenover staat een daling, doordat in 2025 een incidentele bijdrage voor herstelplan inburgering is opgenomen (-/ €140K)
Directe lasten Overhead Onvoorzien Koersagenda Totaal lasten Bijdragen gemeenten Bijdragen projecten Overige bijdragen Totaal baten Mutaties reserves Totaal resultaat
Bijdragen projecten -€ 220.900
Incidentele lasten
In 2026 zijn minder inkomsten geraamd uit de projecten Peel Duurzaam Gezond en de projectinkomsten van de
De incidentele lasten bestaan uit de loonkosten, inclusief overhead, van 1 fte kwaliteit en 1 fte flexpool jeugd
puma’s komen te vervallen.
(plustaak). Samen is dit € 263.500. Omdat er nog geen besluit is genomen per wanneer en op welke wijze deze
Overige bijdragen € 2.300
incidentele inzet gestopt of vervangen kan worden, is deze meerjarig als incidentele inzet in de begroting opge-
Dit betreft de bijdrage uit beschermd wonen.
nomen.
4.4 Bijdragen gemeenten
Incidentele baten De incidentele baten bestaan uit de inkomsten van de gemeenten voor deze incidentele inzet. Daarbij wordt de
De totalen per gemeente per begrotingsjaar zijn als volgt. Bijdragen gemeenten
Begroting 2025 na wijziging
Begroting 2026
MJR 2027
MJR 2028
MJR 2029
Bijdrage Asten Bijdrage Deurne Bijdrage Gemert-Bakel Bijdrage Laarbeek Bijdrage Someren TOTAAL
2.545.580 3.264.216 3.377.750 3.484.539 3.001.332 15.673.417
2.627.600 3.327.400 3.436.700 3.598.000 3.165.500 16.155.200
2.627.600 3.327.400 3.436.700 3.598.000 3.165.500 16.155.200
2.627.600 3.327.400 3.436.700 3.598.000 3.165.500 16.155.200
2.627.600 3.327.400 3.436.700 3.598.000 3.165.500 16.155.200
5.2 weerstandsvermogen Risico
Kans
Kans / Risico Kans financieel Risico-bedrag Score klasse gevolg (gemiddeld) incidenteel elkaar gescheiden Ziekteverzuimen structureel van Groot 4 /zijn. 4 70% € 400.000 € 280.000 16 Beveiliging van data / privacy Gemiddeld 3/4 50% € 400.000 € 200.000 12 Kwetsbaarheid organisatie Klein 2/3 30% € 200.000 € 60.000 6 4.3.5 Incidentele lasten enKlein baten Niet-functioneren 2/3 30% € 200.000 € 60.000 6 Totaal berekend risico GR Peelgemeenten € 600.000 Risico’s bij lokale gemeenten Op basis van het BBV (notitie structurele en incidentele baten en lasten 2024) dient een overzicht van de incidenJ uridische risico’s Groot 4/2 70% € 90.000 € 63.000 8 tele baten en lasten per begrotingsonderdeel te1worden opgenomen in de jaarrekening. In onderstaand overzicht Inkoop en contractbeheer Zeer klein /3 10% € 200.000 € 200.00 3 berekend risico bijhoe lokale € 63.000 isTotaal inzichtelijk gemaakt degemeenten begrote lasten en baten zijn verdeeld naar incidenteel en structureel. Per onder-
In de bijlagen staan de bijdragen per gemeente, onderverdeeld naar de verschillende beleidsvelden, waarbij
werp worden de incidentele kosten toegelicht. In totaliteit zijn de incidentele baten gelijk aan de incidentele 5.3 kengetallen Kengetallen Realisatie uitgaven. Daarmee is de begroting structureel Begroting sluitend.
Netto schuldquote
2024
2025 na 1e wijz
-6,9%
-2,2%
Begroting 2026
MJR 2027
MJR 2028
MJR 2029
-2,3%
-2,4%
-2,4%
-2,4%
fte kwaliteit over 5 gemeenten verdeeld en de fte flexpool jeugd als plustaak alleen over 3 gemeenten. In de specificatie van de bijdragen van de gemeenten zijn deze incidentele bijdragen apart in beeld gebracht.
PARAGRAFEN
4. Financiële begroting 2026
5. Paragrafen Zowel in de begroting als in de jaarrekening worden, cf. artikel 9 van het BBV, in afzonderlijke paragrafen de beleidslijnen vastgelegd met betrekking tot relevante beheersmatige aspecten. De voorgeschreven paragrafen zijn niet allen van toepassing op GR Peelgemeenten. De volgende paragrafen worden
5. Paragrafen
6. Bijlagen
beschreven: • Weerstandsvermogen en risicobeheersing;
• Verbonden partijen;
• Financiële kengetallen;
• Bedrijfsvoering;
• Financiering;
• Openbaarheidsparagraaf.
5.2 Weerstandsvermogen en risicobeheersing
In 2024 is het ziekteverzuim lichtelijk gedaald ten opzichte van 2023; van 5,1% in 2023 naar 4,5% in 2024. Mogelijk
Het weerstandsvermogen kan worden omschreven als de mate waarin de organisatie in staat is om niet structure-
dat bij voortzetting hiervan in een volgende risicoberekening de kans naar beneden bijgesteld kan worden.
le financiële tegenvallers op te vangen zonder dat dit gevolgen heeft voor de uitvoering van de taken. Op 9 december 2019 is door het algemeen bestuur de “Nota weerstandsvermogen en risicobeheer GR Peelgemeenten
Beheersmaatregelen:
2019” vastgesteld. Met het vaststellen van de nota Weerstandsvermogen is ingestemd met het instellen van een
Het terugdringen van het ziekteverzuim heeft de aandacht binnen GR Peelgemeenten. Door extra inzet op ziek-
algemene reserve die als dekking (buffer) dient voor het opvangen van de risico’s. In de nota uit 2019 is boven-
teverzuimbegeleiding en zo nodig (tijdelijke) werkaanpassing wordt getracht dit risico te beheersen. Ook door
dien vastgesteld ernaar te streven de ratio weerstandsvermogen op minimaal 1 te houden. Dit betekent dat het
een intensieve samenwerking met de Arboarts wordt ingezet op het verlagen van het ziekteverzuim. Daarnaast
weerstandsvermogen minimaal even hoog is als het berekende financieel risico.
verwachten we een blijvend effect van het continu werken aan Excellent Werkgeverschap en investeren in leren en (talent)ontwikkelding. Zo werken we vanuit eigen verantwoordelijkheid en initiatief, en investeren we in
In februari 2024 is door het AB besloten, op basis van een nieuwe risico inschatting, het minimum van de Algeme-
vitaliteit en gezondheid.
ne reserve te bepalen op € 600.000 en het maximum op € 1.200.000. Om de algemene reserve op het minimumniveau van € 600.000 te brengen, heeft het AB besloten dit aan te vullen vanuit toekomstige rekeningresultaten,
2. Beveiliging van data/ privacy (risicoscore 12: ‘oranje’)
zolang deze positief zijn. Een eventueel negatief rekeningresultaat wordt dan niet uit de reserve gedekt, maar
Binnen het sociaal domein wordt veel gewerkt met gegevens van personen. Daaronder vallen ook gevoelige gege-
verhaald op de deelnemende gemeenten.
vens zoals medische gegevens. Dit brengt bijvoorbeeld een risico van een datalek met zich mee. Het vormt een inbreuk op de privacy van de burgers en kan leiden tot negatieve publiciteit, imagoschade en eventuele boetes.
Per 31-12-2024 bedraagt de algemene reserve € 556 K Dit is inclusief de toevoeging aan de reserve van € 139 K
Onder de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) zijn organisaties verplicht om hun organisatie zo in te
zoals is besloten bij het vaststellen van de jaarrekening 2024.
richten dat de privacyregels structureel worden nageleefd, en dat organisatie dit kan verantwoorden en bewijzen. Als de beveiliging van persoonsgegevens niet op orde is, kan de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) een boete
Voor de begroting 2026 is aangesloten bij de risico inventarisatie zoals die begin 2024 is gedaan en is opgenomen in
opleggen. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat betrokkenen een claim indienen voor compensatie voor gele-
de jaarrekening 2024. Deze inventarisatie heeft de risico’s opgeleverd benoemd onder de punten 1 t/m 7.
den schade. In Nederland heeft dat zich tot nu toe nog niet voorgedaan. Tenslotte is er nog imagoschade, het herstellen hiervan kost tijd en geld. Een financiële vertaling hiervan is echter lastig te maken. Vanwege het toe-
Het totaal berekende risicobedrag is € 600 K. De beschikbare weerstandscapaciteit (de algemene reserve) is per
nemend aantal incidenten in den lande en de toenemende afhankelijkheid van externe softwarebedrijven, is de
31-12-2024 € 556 K. Dit levert een ratio op van 0,9 en komt daarmee dicht bij het minimum van 1. Dit betekent dat
risicoklasse verhoogd. De kans op boetes/imagoschade wordt als gemiddeld (klasse 3) geschat met een inschat-
de omvang van de risico’s iets hoger is dan de beschikbare middelen. Het verschil van afgerond € 44 K vormt een
ting van het risicobedrag, gelet op de omvang van de begroting op gemiddeld € 400.000 (risicoklasse 4).
risico voor de gemeenten die in de gemeentelijke jaarrekeningen een plaats moet krijgen. Beheersmaatregelen: 1. Ziekteverzuim (risicoscore: 16: ‘rood’)
Binnen GR Peelgemeenten zijn een functionaris gegevensbescherming en een privacy officer werkzaam met als
Ziekteverzuim is iets dat bij elke organisatie voorkomt, een ziekteverzuim van circa 5,5% wordt binnen de sector
belangrijke taak de bewustwording van het belang van beveiliging van persoonsgegevens. Dit gebeurt bijvoor-
overheid als gemiddeld gezien. Het verzuimpercentage ligt bij Peelgemeenten lager dan het landelijke gemiddel-
beeld door het bespreken van cases waar de beveiliging van gegevens in het geding is. Op deze manier kan de
de, namelijk 4,5%. Ziekteverzuim kan leiden tot inhuurafhankelijk van de duur van het verzuim en van de func-
organisatie leren van de gemaakte fouten. Daarnaast zijn er ook technische maatregelen genomen (bijvoorbeeld
tie. Niet iedereen hoeft direct te worden vervangen, maar de kosten van inhuur zijn hoger dan de kosten van
ZorgMail) om de privacygevoelige data zo goed mogelijk te beveiligen. Met externe partners worden specifiek op
ambtelijk personeel. Zeker in deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt.
dit gebied concrete afspraken gemaakt.
Daarom heeft GR Peelgemeenten een flexpool opgezet in tijden van ziekte, tot maximaal 5%, om zelf de tekorten
3. Kwetsbaarheid organisatie (risicoscore 6: ‘oranje’)
op te kunnen vangen. Het budget voor inhuur is daarmee verlaagd. Op basis van handhaving van de kans- en risi-
De formatie van een aantal bedrijfsvoeringsfuncties is beperkt en het zijn ook veelal eenmansposten/duofunc-
coklasse en verhoging van het risicobedrag als gevolg van uitbreiding van de personele kosten, is het bedrag geschat
ties. Het risico bestaat dat de werklast (te) hoog wordt, dat werknemers hierdoor wegvallen of dat expertise
op € 280.000.
verloren gaat bij vertrek van een medewerker, met kosten voor inhuur als gevolg. Het risico bij ziekte en de hierbij behorende kosten zijn al meegenomen in het risico van ziekteverzuim. Bij vertrek van werknemers op
PARAGRAFEN
4. Financiële begroting 2026
5. Paragrafen
6. Bijlagen
kwetsbare posities is vervanging op korte termijn nodig; (tijdelijke) inhuur kan dan een oplossing zijn. De financi-
financiële omvang wordt, op basis van betaalde dwangsommen in voorgaande jaren, geschat op gemiddeld €
ële omvang van dit risico is relatief gelijk gelaten als de risicoanalyse van 2019. Hiermee valt dit risico in klasse 3
90.000 (risicoklasse 2). Betaalde boetes worden afgehandeld via de zorgkosten en vormen daarmee geen financi-
en bedraagt gemiddeld € 200.000. De kans dat het zich voor doet, wordt inmiddels, als gevolg van groei van de
eel risico voor de GR maar wel voor de afzonderlijke gemeenten.
organisatie met 75%, lager ingeschat dan destijds, tot een klein risico van 30% (kansklasse 2). Beheersmaatregelen: Beheersmaatregelen:
De beheersmaatregelen zijn vooral gelegen in een goede interne organisatie. Binnen GR Peelgemeenten wordt de
Maatregelen om de kwetsbaarheid van de organisatie risico te verminderen zijn bijvoorbeeld het hebben van
betaling van dwangsommen en proceskostenveroordelingen zoveel mogelijk tegengegaan door zoveel mogelijk
actuele beschrijvingen van werkprocessen en -instructies. Daarnaast wordt de werkzaamheden zoveel zodanig
tijdig handelen en het zo goed mogelijk inschat ten van de juridische haalbaarheid van procedures. In het nog
verdeeld dat de medewerkers bekend zijn met alle aspecten van het werk en elkaar makkelijker kunnen vervan-
niet ontgonnen sociale domein (denk met name ook aan het thema uren versus resultaat) zijn juridische procedu-
gen. Voor bepaalde functies kan ook bewust worden gekozen om deze via inhuur in te vullen of via outsourcing.
res (en betaling van proceskosten) evenwel inherent aan het werk en zullen dus ook altijd blijven.
4. Niet-functioneren (risicoscore 6: ‘oranje’)
6. Inkoop en contractbeheer (risicoscore 3: ‘groen)
Het risico bestaat dat mensen op een positie belanden waarvoor zij niet geschikt zijn:
Voor de uitvoering van de zorgtaken binnen het sociaal domein wordt op verschillende niveaus samengewerkt. Onjuiste inkoop kan leiden tot schadeclaims en mogelijk opnieuw doorlopen van de aanbestedingsprocedure
mismatch. De inschatting, op basis van eigen ervaringscijfers, is dat hooguit 1 fte van het personeel in een
gemiste kansen qua prijs/kwaliteitverhouding. Een belangrijke partner voor GR Peelgemeenten is het Bureau
niet-geschikte functie komt. Het niet-functioneren van mensen kost geld door bijvoorbeeld een lager productivi-
Inkoop Zuidoost Brabant (Bizob). Bizob regelt in samenwerking met de aangesloten partijen de inkoop en aanbe-
teit of omdat iemand anders moet worden ingehuurd. De kosten hiervan worden berekend op basis van de gemid-
stedingen voor het sociaal domein. GR Peelgemeenten regelt dit voor de deelnemende gemeenten; de contrac-
delde personeelskosten per fte (€ 80.000 per fte). Daarnaast kunnen er kosten zijn voor outplacement of het
ten staan dan ook op naam van de betrokken gemeenten. Het inkooprisico voor de zorgkosten ligt dan ook niet bij
betalen van een transitievergoeding. Het totale financiële effect, zoals berekend in 2009, is vermeerderd met de
GR Peelgemeenten, maar bij de afzonderlijke gemeenten.
relatieve groei van de organisatie. Daarmee is risicoklasse 3 gebleven (gemiddeld € 200.000). De kans dat dit scenario optreedt wordt als klein (klasse: 2, 30%) geschat.
Naast de inkoop van zorg, heeft GR Peelgemeenten te maken met inkoop op het gebied van automatisering (onderdeel van de uitvoeringsorganisatie). Voor dit onderdeel ligt het risico bij GR Peelgemeenten. Ook op dit
Beheersmaatregelen:
terrein wordt samengewerkt met Bizob. Door deze samenwerking is het inkooprisico zeer klein. Het inkoopvolu-
Maatregelen om niet-functioneren te beheersen liggen op het terrein van het personeelsbeleid. Indien een der-
me is jaarlijks gemiddeld € 100.000, met een inschatting dat dit risico zeer klein is.
gelijke situatie zich voordoet, wordt een persoon zo goed en zo snel mogelijk begeleidt naar een nieuwe baan binnen of buiten de Peelgemeentenorganisatie.
Contractbeheer omvat het beheren (fysiek en/of digitaal) van contracten binnen de organisatie, zodat de juiste informatie op het juiste tijdstip op de juiste plaats beschikbaar is. Bij GR Peelgemeenten is het aantal contracten
5. Juridische risico’s (risicoscore 8: ‘oranje’)
gering en zijn met betrekking tot het contractbeheer en management duidelijke afspraken gemaakt over het
Als er niet voldoende personele capaciteit is om de aanvragen voor de verschillende voorzieningen (Wmo, Jeugd
proces en de verantwoordelijkheden. Het risico van slecht contractbeheer en management wordt daarom ook als
en BMS) af te handelen, ontstaan er mogelijk achterstanden in de werkvoorraad. Dit kan leiden tot een over-
zeer klein ingeschat (kansklasse en risicoklasse 1).
schrijding van de termijnen met het risico op het betalen van boetes. De risico’s voor GR Peelgemeenten zijn dus heel klein. Daarom wordt in de risicoberekening het risico op inkoop Daarnaast zijn er, inherent aan het verstrekken en beëindigen van voorzieningen, werkzaamheden in het kader
en contractbeheer volledig bij de gemeenten gerekend. Het blijft echter een dermate laag risico dat er geen
van bezwaar en beroep. Door drukke werkzaamheden en (lokale) mogelijkheden tot tijdig plannen van hoorzit-
prioriteit aan toegekend hoeft te worden (risico groen).
tingen, kunnen termijnen om tot een tijdig besluit op bezwaar te komen onder druk komen staan. Overschrijding van termijnen kan leiden tot ontvangst van zogenoemde ingebrekestellingen en het moeten betalen van dwang-
Beheersmaatregelen:
sommen. Daar waar een bezwaar- of beroepschrift (bij rechtbank) leidt tot gegrondverklaring, kunnen gemeen-
Door de samenwerking met Bizob in het inkoopproces worden de risico’s verminderd en wordt de kwaliteit van
ten gehouden zijn tot vergoeden van proceskosten. De kans dat dit zich voordoet is groot (kansklasse: 4). De
het inkoopproces verbeterd en daarmee van de in te kopen producten.
PARAGRAFEN
4. Financiële begroting 2026
5. Paragrafen Bijdragen gemeenten
6. Bijlagen
Bijdrage Asten Bijdrage Deurne Bijdrage Gemert-Bakel Bijdrage Laarbeek Bijdrage Someren 5.3 Financiële kengetallen TOTAAL
7. Overige Op een aantal onderdelen in de risicoanalyse wordt het risico verwaarloosbaar klein ingeschat. Dit betreft de
Begroting 2025 na wijziging
Begroting 2026
MJR 2027
MJR 2028
MJR 2029
2.545.580 3.264.216 3.377.750 3.484.539 3.001.332 15.673.417
2.627.600 3.327.400 3.436.700 3.598.000 3.165.500 16.155.200
2.627.600 3.327.400 3.436.700 3.598.000 3.165.500 16.155.200
2.627.600 3.327.400 3.436.700 3.598.000 3.165.500 16.155.200
2.627.600 3.327.400 3.436.700 3.598.000 3.165.500 16.155.200
5.2 weerstandsvermogen
Deze paragraaf bevat de financiële kengetallen die elke gemeente of gemeenschappelijke regeling Score verplicht Risico Kans Kans / Risico Kans financieel Risico-bedrag
volgende vier onderdelen:
gevolg (gemiddeld) moeten opnemen. Omdat de kengetallen voorklasse grondexploitatie en belastingcapaciteit niet van toepassing zijn Ziekteverzuim Groot GR Peelgemeenten, zijn deze niet opgenomen. 4 / 4
a. Uitvoering taken door andere gemeenten (risicoscore: 2) Een aantal taken, zoals de personeels salarisadministratie en de financiële administratie, worden voor GR Peelgemeenten uitgevoerd door één van de deelnemende gemeenten. De risico’s voor niet goed uitvoeren worden verminderd doordat in toenemende mate met Dienstverleningsovereenkomsten gewerkt wordt. b. ICT-voorzieningen (risicoscore: 1) Uitval en/of storingen vormen een bedreiging voor de bedrijfsvoering en daarmee de dienstverlening. De impact van de storing hangt voor een groot deel af van de duur (in tijd) van de storing. De inschatting is dat een kortdurende storing (minder dan een halve dag) niet tot extra kosten leidt. c. Politiek-bestuurlijke risico’s (risicoscore: PM) GR Peelgemeenten heeft als samenwerkingsverband te maken met vijf gemeenten en daarmee ook met vijf gemeentebesturen. Het risico bestaat dat het lokaal belang boven het regionale belang gaat. Door regelmatig in dialoog te gaan met het lokale bestuur over ontwikkelingen die spelen bij GR Peelgemeenten wordt geprobeerd
70% € 400.000 € 280.000 16 Beveiliging van data / privacy Gemiddeld 3/4 50% € 400.000 € 200.000 12 Kwetsbaarheid organisatie Klein 2/3 30% € 200.000 € 60.000 6 Niet-functioneren Klein 2 / 3de financiële 30% € 200.000 € 60.000 6 Kengetallen kunnen helpen bij de beoordeling van positie van een gemeente en maken het mogelijk Totaal berekend risico GR Peelgemeenten € 600.000 om gemeenten onderling te vergelijken. Doordat GR Peelgemeenten een uitvoeringsorganisatie is die middels Risico’s bij lokale gemeenten bevoorschotting door de deelnemende gemeenten, hierdoor geen schulden heeft en doordat J uridische risico’s wordt gefinancierd Groot 4/2 70% € 90.000 € 63.000 8 Inkoop en contractbeheer Zeer klein 1/3 10% € 200.000 € 200.00 3 GR Peelgemeenten behalve het rekeningresultaat geen eigen vermogen heeft, hebben de financiële kengetallen Totaal berekend risico bij lokale gemeenten € 63.000
een beperkte waarde. 5.3 kengetallen Kengetallen
Realisatie 2024
Begroting 2025 na 1e wijz
Begroting 2026
MJR 2027
MJR 2028
MJR 2029
Netto schuldquote
-6,9%
-2,2%
-2,3%
-2,4%
-2,4%
-2,4%
Netto schuldquote, gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen Solvabiliteitsratio Structurele exploitatieruimte