Toekomstvisie Twee29 en Meerjarenbegroting 2021-2024 RWA
Tekst van het document
“Vitaal in de toekomst”
RWA MEERJARENPLAN EN MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024 inclusief
Toekomstvisie TWEE29
Juli 2020
INHOUDSOPGAVE 1.
Management samenvatting ............................................................................................................. 3
2.
RWA/Amfors .................................................................................................................................... 5
3.
4.
5.
6.
2.1.
Missie en visie ...................................................................................................................... 5
2.2.
Uitgangspunten ................................................................................................................... 7
Toekomstvisie TWEE29 .................................................................................................................... 8 3.1.
Aanleiding ............................................................................................................................ 8
3.2.
Strategisch denkkader ......................................................................................................... 8
3.3.
Megatrends ....................................................................................................................... 10
3.4.
Het effect van de trends op RWA/Amfors ......................................................................... 10
3.5.
Ontwikkeling ondersteunende organisatie ........................................................................ 15
3.6.
Financieel ........................................................................................................................... 16
3.7.
Algemene conclusies toekomstvisie .................................................................................. 18
RWA Meerjarenbegroting 2021 – 2024 ......................................................................................... 19 4.1.
Vitaal Vakmanschap ........................................................................................................... 19
4.2.
Innovatie (Inclusive Fieldlab) ............................................................................................. 27
4.3.
Duurzaamheid (Milieu) ...................................................................................................... 29
Ontwikkelingen binnen de business units ...................................................................................... 30 5.1.
Productiebedrijf ................................................................................................................. 30
5.2.
Metafors ............................................................................................................................ 31
5.3.
Eemfors .............................................................................................................................. 32
5.4.
Cleanfors ............................................................................................................................ 33
5.5.
Werksupport ...................................................................................................................... 34
Financiële begroting RWA.............................................................................................................. 35 6.1.
Begroting RWA................................................................................................................... 35
6.2.
Weerstandsvermogen ....................................................................................................... 37
6.3.
Gemeentelijke Bijdrage...................................................................................................... 38
6.4.
Financiering ....................................................................................................................... 39
6.5.
Risico’s ............................................................................................................................... 41
6.6.
Voorzieningen .................................................................................................................... 42
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 2
1.
Management samenvatting
Hoewel het onmogelijk is om de komende 10 jaar exact te voorspellen, ontwikkelen de maatschappij en de arbeidsmarkt zich langs verschillende trends. RWA/Amfors ziet dat drie van deze trends (demografie, technologie en milieu) van groot belang zijn voor de toekomstige ontwikkeling van de organisatie. Daarom zijn deze trends dan ook gekozen als uitgangspunt in het duiden van toekomstige maatschappelijke veranderingen en de gevolgen hiervan voor RWA/Amfors. Toekomstvisie – Aanvullend op de RWA Meerjarenbegroting kijken we deze keer ook verder dan de gebruikelijke vier jaar de toekomst in. Op verzoek van zowel de Raad van Commissarissen als Bestuur/Aandeelhouders wordt een toekomstvisie (TWEE29) geschetst, waar de organisatie zich over tien jaar bevindt. Aan de hand van de drie megatrends wordt, op basis van de huidige beleidskaders, een beeld geschetst hoe de organisatie zich de komende tien jaar ontwikkelt. De speerpunten uit de toekomstvisie zijn vanzelfsprekend verwerkt in de voorliggende Meerjarenbegroting. Voor de leesbaarheid en consistentie en om de Meerjarenbegroting als zelfstandig document te kunnen lezen is er sprake van overlap in tekstpassages. Meerjarenbegroting 2021 – 2024 Maatschappelijk In de voorliggende Meerjarenbegroting vertalen wij de trends naar een drietal speerpunten voor de komende periode: 1.
Vitaal Vakmanschap vanuit de megatrend demografie (vergrijzing); 2. Sociale en technische Innovatie vanuit de megatrend technologie; 3. Duurzaamheid vanuit de megatrend milieu. Vitaal vakmanschap – Als gevolg van de stijgende leeftijd en de progressieve ontwikkeling van de beperkingen, is de vitaliteit van onze medewerkers van steeds groter belang. Via Vitaal Vakmanschap, een programma vanuit het Inclusive Fieldlab, werken wij er de komende jaren aan om onze medewerkers zo gezond en vitaal mogelijk hun werk te laten doen. Hiermee werken de Sw-medewerkers op hun meest optimale trede op de werkladder op een passende werkplek uitgaande van hun mogelijkheden en rekening houdend met hun beperkingen. Innovatie – Via de sociale en technische innovaties uit het Inclusive Fieldlab, realiseert de organisatie de komende jaren mogelijkheden om voor de Sw-medewerkers hun werkplek nu en in de toekomst passend te houden en te maken. Met het programma “Coachen op de Werkplek” zetten we verdere stappen in de professionalisering en verbetering van de dienstverlening door de leidinggevenden. De komende jaren ligt de focus ook op het opschalen van het Fieldlab naar een praktijk- en kennisplatform. Duurzaamheid – Ook RWA/Amfors wil haar steentje bijdragen aan een beter milieu.
Op weg naar een energie neutrale organisatie in 2029 zal de komende periode aandacht worden besteed aan het verduurzamen van de organisatie. Onder meer door het voorzien van 3000 m2 dak van zonnepanelen, door het verder scheiden van afvalstromen en door bij de vervanging van machines en voertuigen, waar mogelijk te kiezen voor milieu vriendelijke varianten. RWA/Amfors streeft er naar een duurzame organisatie en duurzame werkgever te zijn.
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 3
Meerjarenbegroting 2021 – 2024 Financieel Begroting RWA – Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verwachte resultaten bij RWA en Amfors en het verloop van de Gemeentelijke Bijdrage over de periode 2021 - 2024. Resultaten (x € 1.000) RWA resultaat Amfors Resultaat Bijdrage gemeenten
2020* -5.757 2.055 3.719
2021 -5.401 2.039 3.362
2022 -5.195 1.999 3.196
Tabel 1: Resultaten en bijdragen gemeenten 2020-2024
2023 -5.007 1.906 3.102
2024 -4.893 1.815 3.078 *RWA MJB 20-23
Risico’s – Het is van belang een goed inzicht te hebben in mogelijke risico’s voor de organisatie. Om de stabiliteit in het resultaat te verbeteren en de sociale doelstellingen nu en op lange termijn te behalen. In onderstaande tabel zijn de voornaamste risico’s benoemd inclusief inschatting en stand van zaken. Risico
RWA / Amfors
Kwetsbaarheid ondersteunende organisatie
Amfors
Privacywetgeving
Politieke ontwikkelingen Landelijke uitstroom is lager dan geprognotiseerd Economisch klimaat
Effect op operationeel resultaat PM
Inschatting
Midden
RWA/ Amfors
PM
Laag
RWA/ Amfors RWA
PM
Laag
+/-250K
Midden
Amfors
PM
Midden
Actie/ stand van zaken Aandacht voor continuïteit en back-up kritische functies Maatregelen zijn geïmplementeerd. Continue aandacht voor bewustwording Handhaven huidige niveau WSW subsidie? Publicatie mei circulaire 2021 afwachten Anticiperen op de ontwikkeling van de economie en ontwikkeling Sw-medewerkers Tabel 2: Risico’s
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 4
2.
RWA/Amfors 2.1.
Missie en visie
Missie - “Samen maken wij werken bereikbaar” Visie – RWA/Amfors richt zich als maatschappelijke organisatie op mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, met als doel hen zo volwaardig mogelijk te laten participeren in de maatschappij. Bij voorkeur buiten de muren van Amfors en anders in een zo regulier mogelijke, passende werkomgeving binnen. Wij stimuleren de arbeidsontwikkeling van onze medewerkers zodanig, dat zij op een passende werkplek duurzaam, maximaal en op eigen kracht kunnen werken. Dit tegen acceptabele maatschappelijke kosten. De infrastructuur en aanwezige expertise op het gebied van re-integratie en arbeidsontwikkeling, die is opgebouwd binnen Amfors, kan ook worden ingezet voor niet-Sw-doelgroepen. De missie en visie van RWA/Amfors vertalen zich in een hoofddoelstelling: Passend en duurzaam werk, tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten, op de meest optimale trede van de werkladder, uitgaande van de mogelijkheden en rekening houdend met de beperkingen van de individuele medewerker. Alle afwegingen en daaruit voortvloeiende besluiten zijn ondersteunend aan deze hoofddoelstelling. Hiertoe onderhouden we als RWA/Amfors een goede relatie met de deelnemende gemeenten en het bedrijfsleven en zorgen we voor een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering bij onze business units.
Kernkwadrant en Kernwaarden – In de missie, visie en hoofddoelstelling staat het bestaansrecht van RWA/Amfors beschreven. Dit vraagt om kwaliteiten, keuzes en kernwaarden, zoals weergegeven in onderstaand kernkwadrant. PRET – Bij het realiseren van de hoofddoelstelling hanteren wij een viertal kernwaarden. Een Positieve werksfeer, Respect, Enthousiasme en Teamspirit. Wij werken in een open en positieve werksfeer waarin iedereen zich met respect behandeld voelt en kan groeien en zich kan ontwikkelen naar het beste van zijn of haar kunnen. Daarbij hebben wij respect voor elkaar, maar ook voor de omgeving waarin we werken. Werkplezier en productiviteit gaan hand in hand. Medewerkers nemen eigen verantwoordelijkheid en voelen zich samen met elkaar eigenaar van de zaken waaraan men werkt. Dit creëert de teamspirit die de basis vormt voor het succes dat we met elkaar bereiken. Met de vruchtbare mix van deze ingrediënten realiseren we een prettige en gezonde werkomgeving.
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Figuur 1: Kernkwadrant
Pagina 5
Welzijn – Binnen het dagelijks leven heeft de term welzijn primair betrekking op de brede waaier van aspecten van de gezondheid. Dit wordt ook wel kwaliteit van leven genoemd en duidt op een brede waardebepaling van het welzijn van individuen en gemeenschappen. Tot de standaardindicatoren van welzijn behoren niet alleen materieel bezit, maar ook de woonomgeving, lichamelijke en geestelijke gezondheid, onderwijs, recreatie, sociale contacten en werkgelegenheid. RWA/Amfors focust zich bij welzijn op dat laatste punt. Zoals hierna beschreven heeft werk een directe relatie met de lichamelijke en geestelijke gezondheid en draagt op die manier ook bij aan het welzijn. Werk – “Werk bepaalt de structuur van je dag. Werk bepaalt voor een groot deel je eigenwaarde en door te werken ben je ook “sociaal interactief”: je verkeren met anderen en dat is belangrijk. Op persoonlijk vlak is de betekenis van werk dus groot. Verwachting is dat het maatschappelijk belang van werk de komende jaren alleen maar zal toenemen. Dit om het huidige welvaartsniveau te behouden, meer mensen moeten meer uren en meer jaren gaan/blijven werken” (Prof. dr. Paul Schnabel, kroonlid van de SER, oud-directeur van het SCP en hoogleraar aan de universiteit van Utrecht). Visie op leren en ontwikkelen – In de visie op leren en ontwikkelen ligt een sterke nadruk op het ontwikkelen van arbeidsvaardigheden.
Als basis hanteren we hierbij het 70:20:10-model van Charles Jennings. In dit model staat het leren op de werkplek centraal: 70% van het leren gebeurt door te doen en te ervaren op de werkplek, 20% door coaching en begeleiding en 10% door het formele leren (trainingen en opleidingen). De werkplek zien wij als de krachtigste leeromgeving voor onze medewerkers. De medewerker wordt hier op passende wijze begeleid door zijn leidinggevende en volgt de benodigde trainingen en opleidingen. Figuur 2: 70:20:10 Model
Samenwerking – Samen wil ook zeggen samen met gemeenten en met bedrijven uit de regio. RWA/Amfors speelt een belangrijke rol binnen de regionale arbeidsmarkt en werkt hierin samen met tal van partijen. In het kader van het zoveel mogelijk detacheren van medewerkers buiten Amfors zoeken we continue naar geschikte nieuwe samenwerkingspartners. Ook wordt de mogelijkheid van uitbreiding bij bestaande klanten met regelmaat besproken. De deelnemende gemeenten blijven voor RWA/Amfors een belangrijk samenwerkingspartner in het realiseren van de hoofddoelstelling. Figuur 3: Partnerships
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 6
2.2.
Uitgangspunten
In lijn met de missie en visie van RWA/Amfors richten we ons op de kern van onze werkzaamheden: het ontwikkelen en begeleiden van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Dit vertaalt zich in vier uitgangspunten: 1. Sociale onderneming gericht op Sw-medewerkers – De organisatie is ingericht op het stimuleren en begeleiden van de ontwikkeling van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Onze primaire doelgroep is de Sw-medewerker. 2. Medewerkers “werken naar vermogen”. Dat wil zeggen dat we rekening houden met de mogelijkheden en de beperkingen. Waar mogelijk buiten de muren van Amfors en zoveel als kan in regionale samenwerkingsverbanden, maar ook binnen de muren op de meest passende werkplek en de meest optimale trede op de werkladder. 3. Balans arbeidsontwikkeling & productie – De ontwikkeling van de Sw-medewerker staat centraal. Dit vereist in toenemende mate tijd en aandacht voor begeleiding, terwijl de productie en het operationele resultaat daar niet onder mogen lijden. 4. Daling aantal Sw-medewerkers – De Sw-populatie van Amfors daalt in 2021 naar 976 medewerkers (834 SE) Deze uitgangspunten vormen de basis voor zowel de Meerjarenbegroting als de Toekomstvisie TWEE29.
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 7
3.
Toekomstvisie TWEE29 3.1.
Aanleiding
Op basis van de keuze van de deelnemende gemeenten dat de focus van RWA/Amfors zich primair op de Swdoelgroep richt, krimpt de organisatie. Om het mogelijke effect hiervan op langere termijn in beeld te brengen is op verzoek van het Bestuur RWA en de Raad van Commissarissen Amfors een toekomstvisie opgesteld. Deze visie, TWEE29, schetst verwachte invloedrijke trends die de komende tien jaar relevant zijn voor RWA/Amfors. Tien jaar vooruitkijken in een samenleving die onderhevig is aan grote technologische en geopolitieke ontwikkelingen is bijzonder complex. Dit visiedocument is daarom geen blauwdruk van een toekomstig RWA/Amfors, maar geeft inzicht in de koers die de organisatie beoogt om binnen de vastgestelde kaders optimaal in te spelen op deze ontwikkelingen. Bij het opstellen van de visie zijn de uitgangspunten afgestemd met zowel de Raad van Commissarissen Amfors als het RWA Bestuur. Tevens zijn ook de Ondernemingsraad en de Wsw Clientenraad geconsulteerd en is overlegd met een vertegenwoordiging van de regionale beleidsambtenaren Sociaal Domein. Ook de klanten van Amfors hebben input gegeven op hun beeld bij de ontwikkeling naar de toekomst toe.
In de uitwerking van de toekomstvisie zijn diverse rapporten over de ontwikkelingen in het Sociaal Domein betrokken, zoals ook de recente evaluatie op de invoering van de Participatiewet door het Sociaal Cultureel Planbureau eind 2019 (zie figuur 4).
Figuur 4: SCP conclusies evaluatie P-wet
De belangrijkste conclusies uit de diverse rapporten zijn mede bepalend voor de inschatting hoe de ontwikkeling van RWA/Amfors zich de komende tien jaar kan manifesteren en waar de focus op dient te liggen. Deze conclusies, maar ook de Berenschot landkaart en Regionale trendrapportages banenafspraak van het UWV laten zien dat, ondanks het gunstige economische tij, mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt nauwelijks tot geen baat hebben gehad bij de invoering van de Participatiewet. Regionaal is sprake van een ander beeld. Uit het jaarplan van het Werkgeverservicepunt blijkt dat de banenafspraken voor de regio worden behaald. Door de Rijksoverheid is een forse bezuiniging gerealiseerd met de invoering van deze wet. 3.2.
Strategisch denkkader
Als denkkader voor het bepalen van de uitgangspunten van de toekomstvisie is de strategische driehoek van publieke waarde van Richard Moore gekozen. Dit model stelt dat, om als organisatie publieke waarde te creëren, drie onderdelen tegelijkertijd van belang zijn: de Legitimerende omgeving, de Operationele capaciteit en de Publieke waarde propositie. In andere woorden respectievelijk: steun uit je omgeving, voldoende kennis, ervaring en middelen, en een duidelijk doel van je toegevoegde maatschappelijke waarde als organisatie. MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 8
Naar RWA/Amfors vertaald betekent dit dat wij een organisatie zijn met een duidelijke maatschappelijke missie: het ontwikkelen van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt naar zo regulier mogelijk en passend werk ten dienste van participatie en zelfontplooiing. Hiermee streeft Amfors naar zowel directe als indirecte sociale impact. Namelijk: Amfors biedt een oplossing voor mensen die niet zelfstandig regulier werk kunnen vinden, of op een andere wijze een grotere afstand tot de reguliere arbeidsmarkt hebben: wij voorzien mensen van werk (directe impact). Het belang van werk – Onderzoek wijst uit dat het hebben van werk op verschillende gebieden waarde toevoegt. Zo draagt werk bij aan (gelijk)waardigheid van mensen door het leveren van een maatschappelijke bijdrage, vergroot het sociale- en financiële zekerheid, resulterend in toenemende onafhankelijkheid en voldoening, en leren mensen maatschappelijke vaardigheden door te werken. Daarnaast bevordert werk sociale cohesie en integratie van werkenden, nemen stigma’s rondom mensen met een beperking af en kan het in nieuwe contacten en vriendschappen resulteren. Om het huidige welvaartsniveau te behouden, zal het maatschappelijk belang van werk de komende jaren alleen maar toenemen (Paul Schnabel).
Voor de huidige Sw-doelgroep draagt RWA/Amfors hierdoor bij aan het voorkomen of verminderen van de sociaaleconomische gevolgen en maatschappelijke kosten van werkloosheid (zoals eenzaamheid, uitsluiting, structurele armoede, criminaliteit etc.). Dit kan worden gedefinieerd als indirecte impact. Strategische driehoek – Het waarmaken van deze sociale missie, en het nastreven van hierboven genoemde impactdoelen, vergt een balans van een aantal randvoorwaarden. De strategische driehoek van professor Moore (Harvard) geeft deze goed weer. Toegepast op Amfors is dit model als volgt in te vullen: Legitimerende omgeving: steun uit de omgeving: de stakeholders en politieke besluitvormers waarvan de steun een noodzakelijke voorwaarde is om te kunnen bestaan. • Gemeenten: ambtelijk & politiek • Rijksoverheid • Burgers uit de deelnemende gemeenten • Cliëntenraad. • Publieke opinie • Klanten
Figuur 5: strategische driehoek
Publieke waarde propositie: wat wil je bereiken, en waar geef je prioriteit aan: welke impact wil je hebben? • Door medewerkers te leren werken met nieuwe, innovatieve technieken en methodieken bevordert Amfors de toekomstbestendigheid van haar medewerkers. • Amfors biedt medewerkers zinvol werk: zij zijn trots op het werk dat zij doen. Operationele capaciteit: benodigde capaciteit om te kunnen leveren: d.w.z. voldoende kennis, gekwalificeerde mensen en genoeg middelen:. • Amfors biedt werk en ondersteuning aan een groep mensen met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten; • Amfors heeft de infrastructuur om (beschut) werk te bieden aan circa 1200 medewerkers; • Amfors heeft jarenlange kennis en ervaring om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te ontwikkelen en begeleiden naar zo regulier mogelijk, passend werk;
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 9
3.3.
Megatrends
Hoewel het onmogelijk is om de komende 10 jaar exact te voorspellen ontwikkelen de maatschappij en de arbeidsmarkt zich langs verschillende trends. Zo hebben op de arbeidsmarkt van 2029 naar verwachting evenveel vrouwen als mannen betaald werk, heeft drie op de vier werkenden een deeltijdbaan en is de helft van de beroepsbevolking hoogopgeleid. Daarnaast groeit de ongelijkheid, nemen mismatch en tekorten op de arbeidsmarkt toe en stijgt de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking naar 45 jaar. Om zicht te krijgen op voor ons belangrijke trends en ontwikkelingen heeft een uitgebreide verkenning plaatsgevonden. Organisaties, als het Sociaal en Cultureel Planbureau, PwC, de Universiteit van Amsterdam, Nesta signaleren omwentelingen van sociaal economische en technologische aard. Uit een breed scala aan ontwikkelingen is gekozen voor een focus op een drietal megatrends die RWA/Amfors naar verwachting het meest raken: a. Demografie (de wijziging in omvang, verdeling en leeftijdsprofiel van de bevolking); b. Technologische ontwikkeling (snelle voortgang van technologische innovatie); c. Milieu (CO2, stikstof en klimaatmaatregelen). De toekomst van werk en maatschappij worden gevormd door een aantal algemene (mega)trends. RWA/Amfors ziet dat drie van deze trends (demografie, technologie en milieu) van groot belang voor de toekomstige ontwikkeling van de organisatie.
Om deze reden zijn deze trends dan ook gekozen als uitgangspunt in het duiden van toekomstige maatschappelijke verandering en de gevolgen voor Amfors. 3.4.
Het effect van de trends op RWA/Amfors
a. Demografie Nederland vergrijst en zo ook de Nederlandse beroepsbevolking. Van gemiddeld 41 jaar in 2018 naar 45 jaar in 2029. Als gevolg van de invoering van de Participatiewet in 2015 stromen er vanaf dat moment geen nieuwe medewerkers meer in bij RWA/Amfors en stijgt de gemiddelde leeftijd van de Sw-medewerkers sterker dan die van de Nederlandse beroepsbevolking. De concrete gevolgen van deze trend op de organisatie worden hieronder uiteengezet. Leeftijd - In 2019 hebben de Sw-medewerkers van RWA een gemiddelde leeftijd van 51 jaar. De komende 10 jaar neemt de vergrijzing van het personeelsbestand toe en stijgt de gemiddelde leeftijd van Sw-medewerkers naar 55 jaar in 2029. Samenstelling personeelsbestand – Ten gevolge van een sterkere vergrijzing door gebrek aan nieuwe instroom verandert de samenstelling van het personeelsbestand van RWA. Figuur 1 geeft hier een grafische weergave van. in 2029 is 40% van het Sw-personeel 60+ ten opzichte van ruim 20% in 2019.
9% 15%
14%
22%
32%
16%
40%
21% 34%
21%
34%
20%
32% 24%
26%
20%
14%
12%
2009
2014
<25 of (leeg)
17%
25-34
26%
9%
16% 4%
14%
2020
2024
2029
35-44
45-54
55-60
60+
Tabel 3: Samenstelling personeelsbestand Amfors op leeftijd
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 10
Krimp - De omvang van het personeelsbestand van RWA neemt af, de komende 10 jaar met gemiddeld 5% per jaar. In 2014 werkten er nog 1332 medewerkers met een Sw-indicatie. In 2019 is dit aantal gedaald naar 1056. Naar verwachting zet deze daling zich bij gebrek aan nieuwe instroom door tot circa 650 medewerkers in 2029. Met een kleinere en ouder wordende doelgroep zal Amfors nog kritischer moeten kijken naar het aannemen en afstoten van werksoorten en klanten, om zo constant en passend mogelijk werk voor haar medewerkers te blijven waarborgen. Om als organisatie zo goed mogelijk in te spelen op deze trend kiest RWA/Amfors voor investeren in duurzame inzetbaarheid. De komende jaren is dit thema derhalve één van de speerpunten van RWA/Amfors. Dit krijgt invulling in het programma Vitaal Vakmanschap, waarin op innovatieve wijze, samen met medewerkers, wordt gewerkt aan het behouden en vergroten van vitaliteit en ontwikkeling in de breedste zin van het woord. 1600 1400 1200
1358 1206
1332 1162
1000
1026
800
876
849
600
721
400
641
537
200 0 2009
2014
2020
Medewerkers
2024
2029
SE Tabel 4: Verloop aantal Sw-ers
b. Technologische ontwikkeling De tweede megatrend die naar verwachting grote impact heeft op Amfors is de snelle voortgang van technologische innovatie. Deze trend, ook wel slimme automatisering genoemd, omvat een scala aan verschillende factoren en effecten. Slimme automatisering is op te delen in drie ontwikkelingen: automatisering, robotisering, en de opkomst van Artificiële Intelligentie (AI). Hoewel deze drie ontwikkelingen allen ingrijpende veranderingen van de arbeidsmarkt met zich meebrengen, verschilt het tijdpad van impact tussen deze ontwikkelingen. De grootste veranderingen vinden plaats op korte (komende 5 jaar), middellange (komende 10 jaar) en lange termijn (komende 15 jaar en verder) ten gevolge van automatisering, robotisering, en AI respectievelijk. Gezien de scope van dit visiedocument en de daarnaast nog veelal onbekende en daarmee onvoorspelbare effecten van AI, worden de verwachte effecten van de ontwikkeling van AI buiten beschouwing gelaten. Korte termijn – Naar verwachting heeft automatisering op korte termijn een groot effect op werk dat bestaat uit eenvoudige computer-taken en gestructureerde data analyse. Vooral (financieel) administratief werk voldoet aan deze eisen. In de periode van nu tot 2025 loopt 40% van de banen in de financiële administratie risico op verdwijning ten gevolge van automatisering.
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 11
Middellange termijn – Over grofweg tien jaar neemt de invloed van robotisering naar verwachting toe. Werk voor kassapersoneel in supermarkten verdwijnt door de opkomst van zelfscan kassa’s. Albert Heijn test nu al met een kassaloze supermarkt en verwacht deze rond 2029 op grote schaal te introduceren. Deze casus is een voorbeeld van een ontwikkeling die plaatsvindt op het raakvlak tussen automatisering en robotisering, kenmerkend voor ontwikkelingen in deze middellange termijn. Rond 2030 heeft deze ontwikkeling vooral effect op banen in de (machinale)assemblage, waar 60% risico loopt om te verdwijnen. Deze effecten zijn het grootst voor laag/praktisch opgeleide mannen en het kleinst voor mensen met een hoog opleidingsniveau. Lange termijn – Op lange termijn, naar verwachting rond 2035, is dit effect vooral te merken in banen in transport en magazijnwerk. 45% van deze banen loopt risico om te verdwijnen ten gevolge van deze ontwikkelingen. Een van de verklaringen hiervoor is te vinden in de (door)ontwikkeling van zelfrijdende auto’s en andere vervoersmiddelen.
2025
2029
2030
2035 Figuur 6: arbeidsmarktontwikkelingen
Nieuwe banen en groei – Technologische innovatie, met name automatisering en robotisering, heeft zoals hierboven weergegeven een ingrijpend effect op de arbeidsmarkt van de toekomst. Het spreekwoordelijke mes snijdt echter aan twee kanten. Hoewel sommige banen verdwijnen en anderen veranderen ten gevolge van automatisering en robotisering, veroorzaakt deze ontwikkeling een stijging van de algehele productiviteit. Hierdoor groeit de economie en ontstaat een vraag naar nieuwe banen. Deze toename in nieuwe banen vindt plaats in het onderwijs en de gezondheidszorg, mede ten gevolge van een vergrijzende populatie, maar ook in de dienstensector. Werk in persoonlijke diensten, denk aan banen in de schoonmaak en als conciërge, neemt naar verwachting toe als gevolg van een groeiende economie. Naar verwachting zijn deze effecten het sterkst merkbaar aan de onder- en bovenkant van het opleidingsniveau. Toekomstbestendigheid van werk en werknemers – De effecten van bovengenoemde technologische ontwikkelingen zijn omvangrijk en ingrijpend. Technologische ontwikkelingen beïnvloeden het werk van nu en de toekomst en veroorzaken tegelijkertijd maatschappelijke en sociale veranderingen. Om als organisatie en als sociale werkgever zo goed mogelijk in te spelen op deze ontwikkelingen ziet RWA/Amfors een tweeledige rol.
Het toekomstbestendig maken van werkzaamheden en het toekomstbestendig maken van medewerkers. Hieronder volgt een toelichting op beide punten. 1. RWA/Amfors gaat in de komende jaren meer investeren in het automatiseren van (complexe) werkprocessen. Dit levert een bijdrage aan de productiviteit en biedt daarnaast meer ruimte voor passend werk voor onze medewerkers. 2. RWA/Amfors haar sociale missie is om medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt zo goed mogelijk te laten participeren op deze arbeidsmarkt. In een arbeidsmarkt (en samenleving) die dermate snel ontwikkelt ten gevolge van technologische vooruitgang is het des te belangrijker om grip te krijgen en te houden op deze ontwikkelingen. Dit wordt digitale inclusie genoemd. Amfors heeft het Inclusive Fieldlab opgericht om beter aan te sluiten bij externe ontwikkelingen. Door het toepassen van nieuwe technologieën en methodieken, in samenwerking met onze medewerkers, werken wij aan hun toekomstbestendigheid en die van hun werk.
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 12
Figuur 7: De Cobot
Nesta beschrijft 4 manieren hoe technologie mensen kan voorbereiden op de veranderende wereld van werk: 1. Door het vergroten van lange termijn aanpassingsvermogen; 2. Door het vergroten van de horizon door het meemaken van nieuwe ervaringen; 3. Door het vergroten van toegang tot leren een doorgroeimogelijkheden; 4. Door het vergroten van motivatie om te leren. Het Inclusive Fieldlab heeft als doel om inclusieve innovatie (binnen Amfors) aan te jagen. Dat wil zeggen, innovaties die aansluiten bij onze mensen en die hun kansen en mogelijkheden vergroten, nu en in de toekomst. Op deze manier werken wij actief aan het betrekken van onze medewerkers bij deze veranderingen. Zo zorgen wij niet alleen dat onze medewerkers een plek hebben in de maatschappij/arbeidsmarkt van nu, maar ook in de toekomst. Communicatie – Een van de belangrijkste succesfactoren voor de programma’s uit het Inclusive Fieldlab is passende en stimulerende communicatie. Veranderingen zijn juist voor onze doelgroep vaak complex en kosten energie van iedereen die er mee gemoeid is. De ervaring leert dat een positief gevoel van autonomie en grip op de verandering faciliterend werkt en dat hiermee draagvlak voor veranderingen ontstaan. Hierbij is het essentieel dat de informatie en communicatie hierover aansluit op de ontvanger.
Om de impact van dit organisatie brede programma (en in het bijzonder de innovaties binnen het Inclusive Fieldlab) inzichtelijk te maken voor alle managementlagen van Amfors is een format ontwikkeld in de vorm van praktische infographics. Figuur 8 geeft een voorbeeld van één van deze infographics welke is gemaakt voor het project Coachen op de Werkplek. Deze kaart met een korte samenvatting van de relevante zaken uit dit project dient als praktisch geheugensteuntje voor de deelnemers aan het traject. Figuur 8: Infographic Coachen op de Werkplek
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 13
c. Duurzaamheid (Milieu) In een tijd waar klimaatverandering een steeds belangrijker en urgenter thema wordt, neemt ook RWA/Amfors haar verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een duurzame toekomst. Deze verantwoordelijkheid ziet RWA/Amfors tweeledig: als organisatie (duurzame bedrijfsvoering en operatie) en als werkgever (medewerkers informeren en aanmoedigen tot duurzamer gedrag). Hieronder worden beide aspecten uitgebreid toegelicht. • Duurzame organisatie Het beperken van de CO2 uitstoot is één van de stappen die RWA/Amfors hiertoe reeds onderneemt. Hiernaast werkt RWA/Amfors met zoveel mogelijk milieuvriendelijke materialen en wordt verantwoord omgegaan met energie. Om deze eerste stappen kracht bij te zetten en om steeds duurzamer te opereren als organisatie formuleert Amfors een ambitieus lange-termijn doel. RWA/Amfors streeft er daarom naar om in 2029 energieneutraal te opereren. RWA/Amfors is goed op weg. Sinds 2014 is al meer dan 200 ton CO2 minder uitgestoten. Om het einddoel te bereiken moeten echter nog een aantal stappen worden gezet. Stappen die soms een investering en soms aanpassingsvermogen en flexibiliteit van medewerkers en organisatie zullen vereisen, maar die op lange termijn bijdragen aan de toekomstbestendigheid en de maatschappelijke missie van de organisatie. De veelzijdigheid van mogelijke interventies binnen deze doelstelling is groot.
Hierom kiest RWA/Amfors er voor om haar acties te kaderen binnen de thema’s verminderen en verbeteren. Om een voorbeeld te geven: wij kunnen de impact van onze organisatie op het milieu verkleinen door minder energie te verbruiken (denk aan verbeterde isolatie, vervanging van lampen door LED, en een kleiner en schoner wagenpark) en door betere energie te gebruiken (d.w.z. volledig groene stroom).
Figuur 9: Scheiden van afval
Een belangrijke stap in het verder verminderen van CO2 uitstoot is de deelname aan de CO2 Prestatieladder, een landelijk erkend MVO instrument. Als sinds 2014 ondersteunt dit instrument Amfors bij het in kaart brengen van haar impact op het milieu en het formuleren van relevante acties om deze impact te beperken. Om Betere energie te gebruiken is bij de vervanging van het dak van de productiehal in 2019 rekening gehouden met de mogelijkheid om zonnepanelen op het dak aan te brengen. Momenteel loopt een subsidieaanvraag met als doel om de zonnepanelen in 2021 te plaatsen. In de periode tot de realisatie van de zonnepanelen wordt de switch naar volledig groene stroom voorbereid. Deze verduurzamingsslag stelt Amfors in staat om haar uitstoot substantieel te reduceren en mogelijk zelfs groene stroom terug te leveren aan het energienet. Hiermee zetten we een belangrijke stap in de realisatie van onze klimaatdoelstellingen en doen wij dit binnen financieel verantwoorde kaders. Ook het energieverbruik van het machine en wagenpark wordt gemonitord. De komende jaren wordt bij het vervangen van voertuigen en machines gekeken naar de mogelijkheden van meer duurzame oplossingen. Figuur 10: Zonnepanelen
Eenzelfde aanpak geldt voor de afvalstromen binnen het bedrijf. Zo krijgt groenafval van Eemfors momenteel nog geen nuttige bestemming. Om deze reden wordt gesproken met Warmtebedrijf Amersfoort, over de mogelijkheden op zowel duurzaam als financieel vlak. MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 14
Hiernaast is Amfors gestart met een project om betere afvalscheiding en verwerking te introduceren in de organisatie. Door slimme afvalscheiding kunnen meer materialen gerecycled worden en komt er minder laagwaardig restafval in verbrandingsovens terecht. Ten slotte wordt gekeken naar milieuvriendelijke producten bij het vervangen van bedrijfskleding en kiezen we voor het aanbod in het bedrijfsrestaurant voor leveranciers met een meer biologisch assortiment. • Duurzame werkgever Naast dat Amfors het belangrijk vindt om haar bedrijfsvoering milieuvriendelijk te maken, ziet Amfors ook de mogelijkheid om haar medewerkers te ondersteunen in de complexe maatschappelijke duurzaamheidstransitie die plaatsvindt. Abstracte termen als duurzaamheid zijn niet altijd even veelzeggend voor onze medewerkers, en manieren om bij te dragen aan een beter milieu niet altijd bekend of toegankelijk. Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers begrijpen wat deze maatschappelijke veranderingen inhouden en hoe zij zelf bij kunnen dragen aan een duurzamere samenleving. De eerste stap die Amfors hierin zet is gericht op communicatie en informatie.
Door heldere en eenvoudige communicatie over lopende projecten binnen dit thema beogen wij medewerkers te betrekken bij ontwikkelingen en informatie te geven over het (duurzame) doel, de gevolgen voor hen, mogelijke voordelen (denk aan kostenbesparing door lager energieverbruik of extra isolatie) en de (mogelijke) manieren waarop zij zelf een steentje kunnen bijdragen. Een concreet voorbeeld hiervan is afvalscheiding. Alleen het neerzetten van verschillende afvalbakken zal niet voldoende zijn om mensen zo ver te krijgen het afval volledig en goed te scheiden. Hier is begrip van het probleem, bewustwording van de oplossing die recycling en scheiding biedt, en een daadwerkelijke gedragsverandering voor nodig. Naast afvalscheiding binnen Amfors gaan wij het gesprek aan met medewerkers om in kaart te brengen wat zij zelf al doen binnen dit thema en welke stappen zij hier nog in kunnen zetten. Het programma Coachen op de Werkplek biedt hierin ook mogelijkheden. De veranderingsgerichte aanpak van deze gespreksmethodiek biedt mogelijkheden om dit complexe thema bespreekbaar te maken. Door onze medewerkers nauw te betrekken bij deze ontwikkelingen binnen RWA/Amfors beogen wij hen waar nodig meer grip te geven op het thema duurzaamheid en concrete handvatten te bieden om hier ook buiten het werk aan bij te dragen.
Het in kaart brengen van kennis en behoeften van medewerkers is belangrijk binnen dit thema. Hiervoor worden gesprekken gevoerd met medewerkers en leidinggevenden. Uiteindelijke bewustwordings- en veranderprojecten worden gevormd aan de hand van deze input en relevante publicaties zoals het WRR rapport “Weten is nog geen doen. Een realistisch perspectief op redzaamheid”. In de loop van 2020 wordt een uitgebreide programmaopzet geformuleerd om de hierboven beschreven stappen verder te concretiseren. 3.5.
Ontwikkeling ondersteunende organisatie
Met de daling van het aantal Sw-medewerkers daalt ook de omvang van de ondersteunende organisatie. Van 105 FTE in 2020 naar circa 60 FTE in 2029. De ondersteunende organisatie is verantwoordelijk voor de dagelijkse begeleiding en ontwikkeling van de Sw-medewerkers. Daarnaast draagt Staf & Ondersteuning zorg voor alle ondersteunende en centrale activiteiten, zoals Personeelszaken, Opleidingen, Facilitaire diensten, Financiën en ICT. De omvang van de ondersteunende organisatie, die de komende jaren verhoudingsgewijs mee daalt met het aantal Sw-medewerkers, zal vrijwel volledig op natuurlijke basis plaatsvinden. Door keuzes voor passende werksoorten en op termijn logische clustering van activiteiten binnen units kan, ondanks daling van het aantal professionals, de benodigde ondersteuning met de juiste kwaliteit geleverd blijven worden. MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 15
Met de vereenvoudiging van de organisatiestructuur en verdere digitalisering en uniformering van de diverse bedrijfsprocessen worden belangrijke stappen gezet. Om ook in komende jaren de gevraagde dienstverlening te blijven leveren met een organisatie die meebeweegt met het Sw-bestand. 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
2020
2024
2029
Totaal niet Sw-personeel
Tabel 5: daling omvang ondersteunende organisatie in FTE
3.6.
Financieel
In de onderstaande tabel zijn de verwachte resultaten uit de RWA Meerjarenbegroting 2021 – 2024 geëxtrapoleerd naar 2029. Hiermee ontstaat een beeld hoe de organisatie zich de komende tien jaar, binnen de gestelde kader en met de huidige uitgangspunten, naar verwachting financieel zal ontwikkelen. X€1000
2020
2024
2029
Omzet
18.086
15.531
12.669
Grond- en hulpstoffen/Uitbesteed werk
-3.669
-3.535
-3.465
Netto omzet
14.418
11.996
9.204
Personeel
7.706
5.928
4.349
Huisvesting/Machines/Vervoer
3.274
2.976
2.501
Overige kosten
1.383
1.277
1.102
Netto Kosten
12.363
10.181
7.951
Amfors Resultaat
2.055
1.815
1.252 Tabel 6: Amfors resultaten
RWA kosten
29.072
25.351
20.658
Rijkssubsidie
23.298
20.458
16.814
RWA Resultaat
-5.774
-4.893
-3.843
Exploitatieresultaat
-3.719
-3.078
-2.591 Tabel 7: RWA resultaten
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 16
Teruggerekend naar SE’s zien we dat de netto omzet naar verwachting verder stijgt en het resultaat per SE een lichte stijging laat zien. Als gevolg van de loonprijs ontwikkeling (LPO) zal de gemeentelijke bijdrage per SE de komende jaren stijgen. Dit aangezien in de begrotingen rekening wordt gehouden met een LPO van 2 procent. Laten we deze buiten beschouwing, dan daalt de gemeentelijke bijdrage per SE. Amfors in €
2020
2024
2029
Toelichting
Resultaat Amfors
2.055.000
1.815.000
1.252.000
Netto Omzet per SE
17.228
17.563
18.380
Resultaat per SE
2.456
2.657
2.500
innovatie
Tabel 8: Amfors resultaat per SE
RWA in €
2020
2024
2029
Toelichting
Resultaat RWA
-/- 5.774.000
-/-4.893.000
-/-3.843.000
o.b.v. LPO 2%
Gemeentelijke Bijdrage per SE
4.245
4.269
4.825
o.b.v. LPO 2% Tabel 9: Gemeentelijke Bijdrage per SE
Kansen en risico’s – In de doorkijk naar de toekomst zijn ook een aantal kansen en risico’s benoemd die waar ze zich aandienen op passende wijze worden opgepakt. Zowel kansen als risico’s zullen dan in de jaarlijkse op te stellen begrotingen nader worden uitgewerkt en/of toegelicht. • • • • •
Re-shoring Inclusive Fieldlab Automatisering & Robotisering binnen Amfors Meer aandacht voor duurzaam/sociaal ondernemen Nieuwe diensten
• • • •
Economische crisis Kwetsbaarheid organisatie door krimp Gezondheidsrisico’s ouderdom Politieke instabiliteit Figuur 11: Kansen en Risico’s
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 17
3.7.
Algemene conclusies toekomstvisie
Voor een goed beeld van de toekomst van RWA/Amfors op langere termijn is gekeken naar de meest relevante megatrends: demografie, technologie en milieu. Deze zijn vertaald naar de drie speerpunten, vitaal vakmanschap (duurzame inzetbaarheid), innovatie en duurzaamheid die de richting van de organisatie voor de komende tien jaar bepalen. De organisatie maakt optimaal gebruik van de bestaande mogelijkheden en aanwezige expertise in het begeleiden en ontwikkelen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. We zetten in op Vitaal Vakmanschap en maken daarbij gebruik te maken van de sociale en technische innovaties uit het Inclusive Fieldlab. Op deze wijze creëren we nieuwe kansen voor onze Sw-medewerkers om zo lang en gezond mogelijk te blijven functioneren naar het beste van hun kunnen. Daarbij spant RWA/Amfors zich ook in om de klimaatdoelstellingen (zoals CO2 reductie) met diverse maatregelen te vertalen naar een energie neutrale organisatie in 2029. De omvang van de ondersteunende organisatie krimpt mee met die van de Sw-populatie. De daling in omvang kan door verdere automatisering en digitalisering en vereenvoudiging van de organisatiestructuur op passende wijze worden opgevangen. Momenteel heeft RWA/Amfors de infrastructuur om circa 1200 mensen te ontwikkelen en begeleiden naar hun beste kans op de arbeidsmarkt.
Als gevolg van de krimp neemt deze capaciteit de komende jaren af. Kijkend naar de doelstellingen op het gebied van vitaliteit en innovatie, zal het huidige model bij ongewijzigde omstandigheden zeker de komende tien jaar nog houdbaar blijken. Daarbij zal in 2025 in de RWA Meerjarenbegroting 2026 – 2029 een evaluatie worden uitgevoerd op de verwachtingen en aannames versus realiteit van dat moment.
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 18
4.
RWA Meerjarenbegroting 2021 – 2024
Met de focus op vitaal vakmanschap, innovatie en duurzaamheid geeft RWA/Amfors invulling aan de uitdagingen voor de komende tien jaar. Deze drie onderwerpen vormen van ook de drie focuspunten van de voorliggende Meerjarenbegroting 2021 – 2024 die in de volgende hoofdstukken nader worden toegelicht en uitgewerkt. 4.1.
Vitaal Vakmanschap
RWA/Amfors wordt de komende jaren geconfronteerd met een verder krimpend en vergrijzend personeelsbestand. De gemiddelde leeftijd stijgt de komende jaren met gemiddeld 0,5 jaar per kalenderjaar (2019: 50 jaar en 2024: 52,5 jaar). De gezondheidsrisico’s en ondersteuningsbehoeften nemen toe, waardoor medewerkers kwetsbaarder worden. Vanuit het besef dat onze medewerkers ons belangrijkste kapitaal zijn, is er bij RWA/Amfors continu aandacht voor de inzetbaarheid van de medewerkers. Wij doen dit vanaf 2020 in een programma onder de naam Vitaal Vakmanschap. Vitaal vakmanschap maakt het mogelijk dat onze medewerkers -nu en in de toekomst- hun vak blijven uitoefenen. Wij laten onze medewerkers ervaren dat ze invloed hebben op dat wat hen overkomt. Het programma versterkt de gezondheid en het vertrouwen dat men heeft in hun eigen vakmanschap. Het doel van dit programma is dat onze Sw-medewerkers over vijf jaar minstens zo vitaal zijn als ze dat nu zijn, of dat er zelfs sprake is van een verbetering in de vitaliteit. In de realisatie van dit doel zien wij een aantal dimensies waarop wij dit inzichtelijk maken, te weten, werkplezier, perceptie op de eigen gezondheid en verzuim. Belangrijke thema’s hierbij zijn organisatiecultuur, werksituatie, loopbaan en vitaliteit.
Figuur 12. Vitaal Vakmanschap
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 19
Mobiliteit op de werkladder – De doelstelling is om iedere Sw-medewerker te bewegen naar een zo regulier mogelijke passende werkplek waar men werkt naar vermogen'. Zo kan iedere medewerker een vakman of -vrouw zijn op de best passende werkplek. In samenwerking met werkgevers worden functies aangepast/gecreëerd die passen bij de medewerkers uit de doelgroep. Hiermee wordt het aanbod aan passende externe werkplekken en daarmee de mogelijkheden voor (groeps-)detacheringen vergroot. De inspanningen op het gebied van ontwikkeling en de afstemming tussen aanbod, wens & ambitie en vaardigheden & beperkingen, moet resulteren in een groei van de Sw-medewerkers op de werkladder. Figuur 13: Werkladder
Om deze doelstelling van binnen naar buiten te realiseren blijven we kiezen voor werksoorten waarbij het mogelijk is om een mix van sterkere en zwakkere Sw-medewerkers in groepsverband te laten werken. Hierdoor blijven we voorzien in passend werk, krijgt de transitie geleidelijk vorm, voorkomen we onrust onder onze Sw-medewerkers en zijn de (frictie)kosten beperkt. De verwachting is dat voor 30 procent van onze Sw-medewerkers een beschermde/interne voorziening noodzakelijk blijft. Daarmee blijven we circa 10 procent onder het branchegemiddelde. Daar waar de stap naar buiten gezien de beperking niet meer mogelijk blijkt, wordt (al dan niet tijdelijk) binnen de eigen bedrijven een passende werkplek gezocht. In het realiseren van de passende werkplek komt het in toenemende mate voor dat medewerkers tijdelijk op een andere trede op de werkladder werkzaam zijn. In onderstaande tabellen zijn deze aantallen niet zichtbaar. Ander gezegd, er is meer beweging op de werkladder dan uit de cijfers blijkt. 100% 80%
37%
37%
38%
38%
39%
29%
29%
29%
28%
28%
34%
34%
34%
34%
34%
2020
2021
2023
2022
2024
60% 40% 20% 0% Intern
Werken op locatie
Extern Tabel 10: Aandeel Intern, WOL en extern
Onderstaande tabel geeft de formatie weer zoals deze is begroot volgens de systematiek van de werkladder en zoals deze zich naar verwachting zal ontwikkelen. Sinds 2015 is er geen nieuwe instroom meer in de Wsw en kent Amfors een dalend werknemersbestand. Amfors zet in op passend werk voor alle Sw-medewerkers, rekening houden met zowel mogelijkheden als beperkingen. Amfors kent van oorsprong een hoger aandeel Werken op Locatie, met de eigen bedrijven Eemfors en Cleanfors. De verdeling per werktrede ladder is om die reden ook afwijkend van die in de branche.
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 20
SE aantal per werkladdertrede Begeleid werken Individuele detachering Groepsdetachering Werken op locatie Beschermd/Intern
2020 39 169 114 258 297
2021 39 163 110 242 281
2022 38 157 103 228 267
SE Totaal
876
834
793
2023 38 150 98 213 253
2024 38 146 94 200 242
753
721
Tabel 11: Geprognotiseerde SE-formatie
100% 90% 80% 70%
5%
5%
5%
5%
5%
6%
19%
20%
20%
20%
20%
17%
13%
13%
13%
13%
13%
19%
29%
29%
29%
28%
28%
19%
34%
34%
34%
34%
34%
39%
2020
2021
2023
2022
2024
Branche ('18)
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Beschermd intern
Werken op locatie
Individuele detachering
Begeleid werken
Groepsdetachering
Tabel 12: Verdeling op de werkladder
Ontwikkeling – De missie en visie van RWA/Amfors vertalen zich in een hoofddoelstelling: Passend en duurzaam werk, tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten, op de meest optimale trede van de werkladder, uitgaande van de mogelijkheden en rekening houdend met de beperkingen van de individuele medewerker. Een passende werkplek voor iedere medewerker is daarvoor het belangrijkst. Op deze werkplek werkt hij of zij naar vermogen en draagt hij of zij bij aan een gezond financieel resultaat voor RWA/Amfors. Het werken binnen de eigen business units is daarbij een middel om de arbeidsontwikkeling van de individuele medewerker te blijven stimuleren en is geen doel op zich.
Figuur 14: Passend werk
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 21
Om werk passend te maken voor de doelgroep worden aanbod, wens & ambitie en vaardigheden & beperkingen, zo goed mogelijk op elkaar afgestemd. Dit betekent voor Amfors dat we Sw-medewerkers stimuleren en ondersteunen om de benodigde vaardigheden te ontwikkelen. In het kader van de wens en ambitie van medewerkers is het belangrijk dat de verwachtingen ten aanzien van een realistische werkplek op de juiste wijze worden gemanaged. Inzake het aanbod worden samen met en bij reguliere werkgevers passende werkplekken gecreëerd. Voor het inzicht krijgen in de mogelijkheden en beperkingen van de medewerker wordt gebruik gemaakt van de resultaten uit de talent scan. Dit instrument dient ter ondersteuning van de begeleiding en adviseert leidinggevende en Sw-medewerker over de ontwikkelmogelijkheden en over noodzakelijke werkaanpassingen. Om medewerkers ook in de toekomst van een passende werkplek te blijven voorzien, wordt jaarlijks binnen Amfors een Personeelsschouw uitgevoerd. Per medewerker wordt een begeleidingsplan opgesteld voor het komende jaar. Dit gebeurt door de unitmanager, de P&O adviseur en de praktijkbegeleider. De uitkomsten worden periodiek besproken met de directie. Middels de Personeelsschouw zijn personeelswisselingen tussen de verschillende units beter voorspelbaar en kan worden bijgehouden hoe begeleidingsintenties vorderen gedurende het jaar.
Bovendien is het een hulpmiddel om boven de dagelijkse begeleiding uit te stijgen en naar de toekomst te kijken. Het is daarmee een hulpmiddel om nu en in de toekomst op effectieve wijze te sturen op een optimale bezetting van de organisatie, de verschillende units en de diverse afdelingen. Met de resultaten uit de Personeelsschouw kunnen de stafafdelingen een betere inschatting maken van de benodigde capaciteit voor ondersteuning.
Figuur 15: Strategische personeelsplanning
Het streven blijft om Sw-medewerkers zoveel mogelijk naar een plek buiten de muren van Amfors te ontwikkelen. Wij noemen dit de arbeidsmarktgerichte ontwikkeling. Om deze kansen zo optimaal mogelijk te maken stemt Amfors haar opleidingen en ontwikkelprogramma’s zo goed mogelijk af op de reguliere arbeidsmarkt. Amfors richt zich hierbij voornamelijk op de ontwikkeling van de algemene werknemersvaardigheden. Deze zijn gebaseerd op de competenties zoals vastgesteld door SBCM (A&O Fonds SW). Voor die medewerkers waarvoor de stap naar buiten gezien de mogelijkheden en beperkingen een te grote stap blijkt, is ontwikkeling gericht op het functioneren op de eigen werkplek (eventueel gebruik makend van inclusieve technologie). Amfors werkt hierbij ook samen met het Werkgeversservicepunt van de deelnemende gemeenten om een beperkt aantal mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt uit de nieuwe doelgroepen van de Participatiewet via trajecten naar werk te leiden. Op trajectbasis nemen deze kandidaten deel aan de opleiding en ontwikkelprogramma’s van Amfors.
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 22
Voor het goed functioneren op welke werkplek dan ook, is het van belang dat medewerkers beschikken over de benodigde algemene werknemersvaardigheden. Sociale vaardigheden, computervaardigheden, motivatie en leerhouding worden in onze maatschappij steeds belangrijker om goed te kunnen functioneren binnen het reguliere bedrijfsleven. RWA/Amfors blijft focussen op programma’s die de ontwikkeling van deze vaardigheden ondersteunen. Hiervoor worden de lopende programma’s gecontinueerd. Daar waar nodig worden nieuwe programma’s toegevoegd (zoals over werkplezier, assertiviteit en om gaan met geld). Ook de beheersing van taal is en blijft hierbij een belangrijk element. De komende jaren blijft RWA/Amfors zich ook inzetten voor taalontwikkeling en worden de reeds ontwikkelde programma’s gecontinueerd. Middels taalambassadeurs willen we taalontwikkeling nog meer onder de aandacht brengen. Tevens worden de leidinggevenden tools aangereikt om taalontwikkeling te ondersteunen en stimuleren op de werkvloer. Van doel naar impact – RWA/Amfors heeft de uitdaging om de Sw-medewerkers de komende jaren vitaal en inzetbaar te houden, zodat zij zo gezond mogelijk en met de benodigde energie hun werk kunnen blijven uitvoeren. Om die reden ligt de focus voor de komende jaren sterk op het onderwerp vitaliteit.
RWA/Amfors wil een werkomgeving creëren waarin medewerkers zich uitgenodigd voelen om zelf actief aan de slag te gaan met hun ontwikkeling en gezondheid. Uiteindelijk is ons doel om gezonde medewerkers te hebben, die met plezier hun vak blijven uitoefenen. Nu, en in de toekomst. Dit is een grote doelstelling, die meer weg heeft van een gedragsverandering dan een concreet oplosbaar probleem. Om ons proces hierbij te volgen, gebruiken we onderstaand model. In de vorm van projectteams, verschillende activiteiten en deelprojecten, ontstaan direct meetbare resultaten: bijvoorbeeld het aantal deelnemers aan een training of het veranderde assortiment in het bedrijfsrestaurant. Op de langere termijn is het doel dat alle activiteiten samen de gewenste impact bereiken. De deelresultaten versterken elkaars impact. De uiteindelijke impact is niet altijd te vatten in meetbare doelen, maar wel in merkbare doelen: bijvoorbeeld als het gaat om sfeer of de gesprekken die je hoort op de afdelingen.
Input
Activiteiten
Output
Outcome
Bijvoorbeeld: - Tijd - Budget - Projectteam
Over: - Bewegen - Voeding - (Ont)spanning - Samenwerken - Werkplezier - Voldoende werk
Bijvoorbeeld: - 30 medewerkers volgen training over (ont)spanning en samenwerken.
Bijvoorbeeld: - Medewerkers hebben kennis over ontspannen werken.
- Frisdrank met veel suiker is weg uit het bedrijfsrestaurant.
- Medewerkers drinken minder suikerdrankjes.
= direct meetbaar
Impact Bijvoorbeeld: - Medewerkers blijven gezond aan het werk, en hebben een lager verzuim.
= indirect meetbaar
Figuur 16: Kellogg Logic model (2004)
Verandering vanuit vertrouwen – Amfors streeft met dit programma naar een blijvende gedragsverandering bij de medewerkers. In de praktijk blijken veel gezondheidsprogramma’s weinig effectief, of worden deze alleen gebruikt door al gezonde medewerkers. Veel van de initiatieven sluiten onvoldoende aan bij de perspectieven van werknemers met een lager opleidingsniveau. Dit probleem is groter naarmate de niveauverschillen binnen een organisatie groter zijn. MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 23
Dit wordt veroorzaakt doordat de initiatieven vaak gericht zijn op het geven van informatie over gezondheidsrisico’s en bewustwording over leefstijl, in de veronderstelling dat kennis leidt tot gedragsverandering. In de praktijk is de relatie tussen kennis en gedragsverandering echter veel gecompliceerder, zowel voor hoger als praktisch opgeleide medewerkers. Veranderen van gedrag en leefstijl, zeker onder de groep praktisch geschoolde medewerkers, is een voortdurende uitdaging.
Bovendien ervaren onze Sw-medewerkers vaak een gevoel van tekortschieten als het aankomt op gezondheid. Ze hebben al een beperking en vaak meerdere gezondheidsklachten. Door te starten met erkenning dat gezond leven een strijd kan zijn, ontstaat een basis van betrokkenheid en vertrouwen. Het programma Vitaal Vakmanschap – wordt uitgevoerd vanuit het Inclusive Fieldlab van Amfors. De wijze waarop het programma wordt opgezet, is een innovatieve en experimentele manier om een vitaliteitsprogramma vorm te geven met de Sw-doelgroep. Dit gebeurt in samenwerking met onderzoekers van de Universiteit Maastricht. Zij werken aan een grootschalig onderzoek met de titel “Health in Action”, gefinancierd door SBCM en ZonMw. Zij onderzoeken het succes van een etnografische en participatieve werkwijze rondom gezondheid op de werkvloer. RWA/Amfors is als onderzoek partner betrokken bij Health in Action, omdat Amfors deze werkwijze toepast in het programma Vitaal Vakmanschap. De zorgen, ervaringen en cultuur van medewerkers worden als uitgangspunt genomen om aan gezondheid te werken. De programmaleider werkt voor een periode van drie maanden mee op één van de productieafdelingen. Door letterlijk naast elkaar te werken, ontstond een vertrouwensband met de medewerkers. In veel informele gesprekken werd ontdekt welk perspectief Swmedewerkers hebben op gezondheid (=etnografisch).
Vanuit de onderzoeksperiode zijn verschillende hoofdthema’s ontstaan. Deze thema’s vormen de basis voor toekomstige acties. Medewerkers blijven betrokken bij het bedenken, uitvoeren en evalueren van de gezondheids-bevorderende activiteiten (=participatief). De Universiteit Maastricht volgt het proces van Amfors tijdens alle fasen van Vitaal Vakmanschap. De onderzoekers ondersteunen Amfors in het proces, geven begeleiding vanaf de zijlijn en er vindt kennisdeling plaats. Andere partners in dit project zijn diverse Sw-bedrijven in Nederland, die via SBCM samenkomen in de leerkring Duurzame Inzetbaarheid. Hier worden ervaringen gedeeld en wordt samen gezocht naar passende methoden om vitaliteit en ontwikkeling op de werkplek te stimuleren. Figuur 17: Aankondiging meewerken op de vloer
MEERJARENBEGROTING 2021 – 2024
Pagina 24
Hoofdthema’s – Vanuit de onderzoeksfase op de productieafdeling werd veel duidelijk over het perspectief van medewerkers op gezondheid, beperkingen en de combinatie met werken. De belangrijkste onderdelen waardoor medewerkers zich goed voelen op hun werkplek, zijn als volgt: 1. Sfeer op de afdeling: Bijvoorbeeld: de samenwerking met collega’s, het krijgen van waardering, aandacht vanuit de praktijkbegeleider en acceptatie op de afdeling. 2. Werkinhoudelijke zaken: Bijvoorbeeld: het hebben van passende taken, goede fysieke werkomgeving, voldoende werk, voldoende uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden. 3. Persoonlijke omstandigheden: Bijvoorbeeld: fysieke en mentale gezondheid, stijgende leeftijd, zelfwaardering, mantelzorg en een stabiele thuissituatie.
Focus voor de komende jaren – De hoofdthema’s zijn vertaald naar een aantal concrete actiepunten voor het komende jaar/de komend jaren. De ervaring heeft geleerd dat voor alle initiatieven op het gebied van vitaliteit een goede sfeer op de afdeling essentieel is. Met een goede sfeer wordt het draagvlak gecreëerd om de gewenste resultaten te behalen. Een goede sfeer is de basis voor elke werkdag. Het voornemen is dan ook om te investeren in de sfeer op de afdelingen. Concrete actiepunten worden uitgezet in de vorm van programma’s. Een voorbeeld hiervan is de training “Fluitend naar je werk” die in 2020 van start is gegaan. In deze door Amfors ontwikkelde training gaat het over werkplezier, (ont)spanning, samenwerken en invloedsmogelijkheden. De training wordt eerst aangeboden in pilotvorm bij het Productiebedrijf, waarna verdere uitrol per unit of afdeling zal plaatsvinden. Andere projecten zijn: • Bewegen op de werkvloer: In 2020-2021 onderzoeken we de mogelijkheden om dagelijks meer afwisselend te bewegen in het Productiebedrijf. Door middel van korte momenten met plezier en muziek hoopt RWA/Amfors dat dit niet alleen meer vitaliteit geeft, maar ook meer verbinding schept tussen medewerkers. • Gecombineerde leefstijlinterventie: In 2020-2021 onderzoekt Amfors de mogelijkheden om deze interventie aan te bieden aan medewerkers met overgewicht (BMI > 25).
De interventie wordt vergoed door de basisverzekering. Volwassen werken twee jaar lang aan duurzame gedragsverandering, door middel van maandelijkse groepsbijeenkomsten en ondersteuning van een leefstijlcoach. • Gezond bedrijfsrestaurant: In samenwerking met Albron wordt kritisch gekeken naar het bedrijfsrestaurant. Niet alleen qua aanbod, maar ook als het gaat om het overtuigen en ondersteuning van de medewerkers in het maken van gezonde keuzes. Hierbij hoort ook een gezonder assortiment bij de nieuwjaarsborrel en in het kerstpakket. • Coachen op de Werkplek: In 2019-2020 hebben alle leidinggevenden training gevolgd op het gebied van coaching op de werkplek. Een verdiepende stap op deze training is om het onderwerp Vitaliteit in deze motiverende coaching gesprekken terug te laten komen. De motiverende gespreksmethode is uitermate geschikt om medewerkers aan te moedigen om zelf actief aan de slag te gaan met gezondheid en vitaliteit. Bovendien gaan beide projecten uit van duurzame gedragsverandering door intrinsieke motivatie en eigen verantwoordelijkheid. In 2020-2021 onderzoekt Amfors hoe beide projecten elkaar kunnen versterken. Er wordt gedacht aan aanvullende trainingen of intervisie tussen praktijkbegeleiders. In eerste instantie ligt de aandacht voor 2021 op sfeer, voeding en beweging.