Rapport TF, Toekomstbestendig organiseren, opgavegericht werken.pdf

30 juni 2022

HR-traject

31

Advies voor implementatie ‘basis op orde’ De volgorde der dingen 7

Overweeg een gebiedsgerichte aanpak Soesterberg en Soest In Soesterberg zijn er sterke onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten, de particuliere initiatieven en de opgaven voor mobiliteit, riolering, energie en duurzaamheid. In Soest is er een aantal grote eigen projecten en zijn er diverse grotere particuliere initiatieven. Om op de onderlinge afhankelijkheden te sturen en om goede integraliteit te borgen, is een gebiedsgerichte aanpak te overwegen. Dit betekent dat een gebiedscoördinator alle werkzaamheden coördineert en een aantal medewerkers (vanuit projecten, beleid en grondzaken) gericht een deel van hun tijd kunnen besteden aan Soesterberg of Soest. Dit is naar verwachting geen fulltime team, de inzet van projectleiders, (beleids)adviseurs, juristen en ondersteuners wordt bepaald door enerzijds de prioritering, anderzijds door de omvang van de werkzaamheden in de projecten en initiatieven in de gebieden. Het team maakt een werkplan voor de komende jaren met daarin een doorkijk van de doelen, resultaten, type werkzaamheden (kwaliteit) en benodigde inzet (budget en capaciteit) voor het gebied. Alle belangrijke mijlpalen van de gebiedsteams worden via de AO besproken in het Projecten MT voordat het naar het college gaat. Voorop staat dat er vanuit het MT en de AO consequent gehandeld en gestuurd wordt.

HR-traject

De gebiedsgerichte aanpak is een manier van integraal werken en organiseren die kan worden versterkt door een organisatie met een nieuw team Projecten. Het team projecten werkt integraal voor beide gebieden en moet ten dienste staan van alle afdelingen. Door de impact van de grotere projecten op ruimte en samenleving en het gegeven dat deze projecten invulling zullen gaan geven aan de maatschappelijke opgaven pleiten wij ervoor om, het projectenbureau een niveau op te tillen naar afdelingsniveau. Op dit niveau managet het MT de checks en balances tussen inhoud, resultaten, geld en beleid. Binnen de afdeling Projecten vallen vervolgens de gebiedsteams Soesterberg en Soest met elk een gebiedscoördinator aan het hoofd. Overigens kunnen projectleiders in beide teams werken afhankelijk van de prioritering, de benodigde expertise in de projecten en hun competenties. Voor opleiding en coaching is het goed om medewerkers in beide teams ervaring te laten opdoen. Met een afdeling Projecten wordt het MT uitgebreid. Het afdelingshoofd Projecten is opdrachtnemer voor alle projecten (eigen en particuliere initiatieven) die het MT heeft goedgekeurd. De andere afdelingshoofden fungeren als opdrachtgever zodat er een zakelijk gesprek komt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Zoals eerder gesteld zal dat in de praktijk vervuld kunnen worden door een separate Ambtelijk Opdrachtgever die namens hen in gesprek gaat met de afdeling Projecten over de opdrachten. Het afdelingshoofd Projecten vervult een rol als leverancier en is verantwoordelijk voor de kwaliteit en kwantiteit van de afdeling en van de werkwijzen en dat deze consequent worden toegepast. Denkbaar is overigens dat voor kleinere projecten het afdelingshoofd Projecten fungeert als gedelegeerd opdrachtgever namens de AO en dat één van de gebiedscoördinatorrollen door het afdelingshoofd wordt vervuld. Deze organisatie is ondersteunend aan de andere adviezen en zal in combinatie moeten worden opgepakt. Zie de volgende pagina waarin het model is uitgewerkt in een structuur. 30 juni 2022

32

Mogelijk nieuwe governance voor eerste stap Wethouders

College B&W

Management

MT Soest

Afdelingen

Gebiedsteams

Fysiek domein

Sociaal domein

Bedrijfsvoering

Projecten

Soesterberg

Soest

De afdeling Projecten bestaat uit een afdelingshoofd, 2 gebiedscoördinatoren (voor het team Soest kan dit wellicht het afdelingshoofd zijn), diverse projectleiders (senior, medior, junior) en enkele projectondersteuners. De beleidsafdelingen leveren collega's voor de teams voor diverse activiteiten en worden voor deze activiteiten functioneel aangestuurd door de projectleiders. Financiering zal plaats vinden vanuit de projecten. Zie ook het advies van TG in perceel 2. Het verdient aanbeveling om, gezien alle projecten en particuliere initiatieven, bij de afdeling bedrijfsvoering enkele dedicated medewerkers te hebben voor de projecten en gebieden (functionele sturing).

30 juni 2022

33

ADVIES VOOR IMPLEMENTATIE FOCUS OP STAP 1

Waar te beginnen? Expliciete besluitvorming > Stel met elkaar vast in het MT om met de 'Basis op Orde" te beginnen. > Maak er een expliciet besluit van dat dit advies opgevolgd gaan worden en dat er half jaar voor wordt uitgetrokken waarna er geëvalueerd wordt. Stel medewerkers en middelen beschikbaar om adviezen op te volgen en te implementeren > Maak van changing the business, op basis van dit voorliggend advies, een programma met deelprojecten (de onderdelen van het advies gaan over sturing, werkwijze, hr en inrichting). Dit terwijl het werk gewoon door gaat, running the business. > Consulteer de ondernemingsraad in de wijze waarop de adviezen geïmplementeerd kunnen worden. > Stel een ambtelijk opdrachtgever aan op MT niveau die tijd krijgt voor de implementatie net als de programmamanager die de inhoud doet. > Stel voor het uitwerken van het advies een programmamanager aan. Voer het gesprek over wat deze collega niet meer doet. Neem daar de bijbehorende besluiten voor zoals, overdragen van werk, herprioriteren van het werk dat moet gebeuren (bijvoorbeeld later of niet meer). > Deze programmamanager moet kunnen verbinden, organiseren en sturen en verder kunnen kijken dan de eigen afdeling. > Bepaal de opdracht die de programmamanager meekrijgt. De basis hiervoor is in de voorgaande pagina’s uitgewerkt. Dit dient nog van een stappenplan te worden voorzien.

Laat dat plan in het MT vaststellen inclusief benodigde budget. > Bepaal samen met de programmamanager of en in welke vorm deze ondersteuning krijgt in de uitwerking van de opdracht. > 1x per 2 weken wordt de voortgang, uitwerkingen en vraagstukken besproken in het MT van gemeente Soest. 30 juni 2022

35

Starten van de implementatie Stel met de programmamanager een communicatienotitie op Bespreek in de communicatienotitie de communicatiestrategie. > De interne medewerkers. Organiseer interactieve momenten. Enerzijds om de boodschap helder te brengen, anderzijds om het verhaal concreet te verrijken met hun suggesties. Bepaal hiervoor de juiste doelgroepen, communicatieboodschap, en wat welke groep te halen en te brengen heeft. > De partners. Juist om hen te betrekken bij de voortgang van de organisatieontwikkeling.

Ontstaan van eigenaarschap. Elke betrokkene begint vooraan als deze betrokken wordt… Ik wist niet dat er iets aan de hand was

Ik ben ook voor het eerst geïnformee rd

Ik begrijp waarom dit nodig is

Ik geloof ook in waarom dit nodig is

Ik wil een bijdrage hieraan leveren

Ik wil ervoor zorgen dat dit plan slaagt

1. Welke doelgroepen zijn er binnen de gemeentelijke organisatie? 2. Wie op welk moment welke beleving en welke verwachting nodig? 3. Wie op welk moment welke boodschap? 4. Wie op welk moment welke interactie en in welke vorm? 5. Wie op welk moment welke middelen?

Niveau van bereidheid

Onbewust

Bewust zijn

Begripvol

Richten

Mobiliseren

Actie

INFORMEER, BETREK EN ACTIVEER 30 juni 2022

36

Voorbeeld werkwijze gebiedsontwikkeling Producten, rollen en verantwoordelijkheden

> Onderstaand schema is een voorbeeld werkwijze waarmee de gemeente Soest de aanpak van gebiedsontwikkelingen kan verduidelijken en verbeteren richting de eigen organisatie en naar buiten. Kern van het schema is dat specifieke functionarissen op gezette momenten aan zet zijn, vanuit een gedefinieerde rol met bijbehorende verantwoordelijkheden. In iedere fase wordt gewerkt aan een aantal tussenproducten die leiden tot een eindproduct waarover besluitvorming plaatsvindt. Het eindproduct en besluit definieert de overgang naar de volgende fase. Door het uittekenen en vervolgens consequent hanteren van dit werkproces kan de besturing, sturing en planning & control geborgd worden. Dit vraagt wel dat de werkwijze voldoende gedragen en doorleefd wordt in de organisatie; hier moet op worden gestuurd. 3. Voorlopig ontwerp

4. Definitief ontwerp

Verkennen van de wenselijkheid en volwassenheid van een initiatief en bepalen of deze intern als project wordt opgezet.

Onderzoeken van de haalbaarheid op basis van participatie en het bestuurlijk vastleggen van de ruimtelijk kaders, randvoorwaarden en uitgangspunten.

Bepalen van ruimtelijk programma en bijbehorende plan/investeringskosten voor het kostenverhaal.

Uitwerken van het ontwerp ter voorbereiding op de vergunningverlening.

Beoordelen van de aanvraag omgevingsvergunning voor vergunningverlening.

Adviseur ruimtelijke regie

Projectmanager SO

Projectmanager SO (& Vergunningverlener)

Vergunningverlener (& Projectmanager SO)

Vergunningverlener

Projectmanager P&A

Stedenbouw/Planeconomie/Grondzaken/ Vergunningen/ Ketenpartners

Stedenbouw/ Planeconomie/ Grondzaken/ Beheer/ Vergunningen/ Ketenpartners

Planeconomie/Grondzaken/Projecten en Advies/Openbare Ruimte/Ketenpartners

Planeconomie/ Grondzaken/ Ketenpartners

Vergunningen/ Projecten en Advies/ Ketenpartners

Stedelijke Ontwikkeling/ Projecten en Advies/ Initiatiefnemer

Con cept Go/ No go

Wenselijkheidsscan

Contractvorming

Indicatieve Grex Voorovereenkoms t

Projectmanagement

Project MT & Raads- Staf RO gesprek

Concept anterieure ovk.

Actualis atie Grex Ontwerp omgevingsvergunning

DO inrichtingsplan

BSP

Aanvraag omgevingsvergunning

Ontwerp omgevingsvergunning

BSU

Uitvoering

Participatie Omgevin gstafel

Project MT & Raads- Staf RO gesprek

Besluitvorming

VO inrichtingsplan

DO bouwplan

BSV

Particip atie

Intaketafel

Schets inrichtingsplan

PIF

POF

Participatie en communicatie

VO bouwplan

Het in samenhang realiseren van het project en de openbare ruimte.

B&W

Project MT & Staf RO

B&W

Omgevingstafel

Project MT & Staf RO

Project MT & Staf RO

Project MT & Staf RO

B&W

B&W Raad

Project MT & Staf RO

Advies rondes

Juridische toets

Juridische toets

B&W

Financieel

Leges worden in rekening gebracht overeenkomst ig de legesv erordening

Financiël e toets op haalbaarhei d. Financiël e paragraaf in Projectnota.

Doorrekening van het programma en de pl ankosten voor het kostenverhaal. Eventueel taxati e bij grondt ransactie.

Organisatie

Adviseur ruimtelijke regie is eindv erantwoordel ijk v oor deze fase inclusi ef alle product en. Initiatiefnemer dient een initiatief in bij het init iatieven loket van het Di gitaal Stel sel Omgevingswet (DSO). Screeningtafel doet eerste toet s (op voll edigheid) voor de interne behandeling.

Projectmanager SO is eindv erantwoordel ijk v oor deze fase i ncl usief all e producten. Initiatiefnemer dient het schetspl an voor het init iatief in vi a het DSO. Screeningtafel doet een eerste screening voor de interne behandeling. Projectmanager SO coördineert de kennisoverdracht met de Adviseur ruimtelijke regie en organiseert een Omgev ingstafel.

Projectmanager SO is eindv erantwoordel ijk v oor deze fase inclusi ef de gemeent eli jke producten. Initiatiefnemer stel t een VO bouwplan en een schets inrichti ngspl an op in overeenstemming met de Project not a/ de Voorovereenkomst en dient deze in vi a het DSO.

Actualisati e van de grondexploitat ie. Leges worden i n rekening gebracht ov ereenkomstig de legesv erordening. Vergunningverlener is eindv erantwoordel ijk v oor deze fase inclusi ef de gemeent eli jke producten. Initiatiefnemer stel t het DO bouwplan en DO inrichti ngspl an op en dient deze i n via het DSO . Screeningtafel doet een eerste screening voor de interne behandeling.

Leges worden in rekening gebracht overeenkomst ig de legesv erordening.

Bewaken van de real isatie- en beheerkosten.

Vergunningverlener is eindverantwoordelijk v oor deze fase inclusief de gemeentelijke producten. Initiatiefnemer dient een aanvraag omgev ingsvergunning i n via het DSO .

Projectmanager P&A is eindverantwoordelijk v oor deze fase inclusief de gemeentelijke producten. Projectmanager P&A stel t het formul ier Besluit Start Uitvoering (BSU)

30 juni 2022

37

Overdrachtsdossier naar beheerder

Planvorming

Toetsing

Ontwerp Projectnota

Schetsplan

6. Realisatie

Omgevingsvergunning

Beoordelingsbrief

Initiatief

5. Vergunningsaanvraag

Ontwerp omgevingsvergunning

Advies

Projectnota

Uitvoering

Anterieure overeenkomst

2. Schetsplan

Go/No go brief

Doel

1. Initiatief

BIJLAGE 1

ADVIES STAP 2: ONTWIKKELING OPGAVEGERICHT VERTAALD IN CONCRETE TRAJECTEN ALS VERVOLG OP STAP 1

Opgavegericht werken, wat te doen op hoofdlijnen (nadat stap 1 is afgerond)? 1. Door de integrale opgave van de 1.000 woningen in 5 jaar centraal te stellen en de andere opgaven daar ondergeschikt en/of ten dienste van te maken krijg je een prioritering van wat belangrijk is en wat in welke volgorde gebouwd en opgepakt kan worden (bijvoorbeeld: wat kan duurzaam gerealiseerd worden in die woningen, kunnen bestaande woningen van het gas af welke wel/welke niet, waar is behoefte aan welke woningen voor welke bewoners, kan de openbare ruimte rondom die woningen groen en klimaatadaptief zijn? Welke woningen zijn als eerste te realiseren en daar dan de riolering op inrichten, worden er in Soest net zoveel woningen gerealiseerd als in Soesterberg). Kortom: denk na over de vraag: hoe ziet Soest er over 5 jaar uit en waar in de gemeente moet ‘bouwen en wonen’ landen? 2. Maak als gemeente Soest eerst de inhoudelijke keuze voor de maatschappelijke opgave van de 1.000 woningen in 5 jaar (op een duurzame en toekomstbestendige wijze) en bepaal welke doelen waar te realiseren, concreet wat in Soest en wat in Soesterberg. Ontwikkel dus een gebiedsgerichte agenda. Deze agenda ga je met externe partners bespreken.

3. Laat het bestuur zich uitspreken om deze maatschappelijke opgave centraal te stellen, een rol in te nemen, met externe partners dit te willen bespreken, en middelen vrij te maken. Daarbij hoort samen nadenken over de vraag ‘wat voor gemeente wil je zijn’. Denk aan regie voeren door kaders te stellen, proactief door afspraken te maken of reactief door in te gaan op voorstellen van corporaties, ontwikkelaars, bedrijven en particulieren.

5. Deze vier stappen moet je met enerzijds met elkaar willen en anderzijds moet je als gemeente Soest dit voor alle onderdelen gestructureerd aanpakken. Het betekent namelijk iets voor hoe je gaat sturen als MT, of je de organisatie gebiedsgericht gaat inrichten of niet, dat de lijn een andere rol krijgt, hoe de besluitvorming loopt, wie waar over besluit etc.

4. Doordat de opgave met partners besproken wordt, kan het gesprek gevoerd worden wie vanuit welke rol wat bijdraagt. Zoals een bijdrage in aantallen woningen of uitwerking van bepaalde beleidsonderdelen. In de verschillende samenwerkingsvormen ontstaat een beeld wat de opdracht voor de gemeente de komende 5 jaar gaat zijn en welke hoeveelheid werk hierbij hoort. Op basis hiervan kan bepaalt worden wat je zelf wilt doen, wat je wilt uitbesteden, wat je eigen medewerkers wilt laten doen, hoe de teams gaan werken, hoe groot je flexibele schil is etc.

30 juni 2022

39

Traject 1: Besturing Daarvoor is nodig dat de omgevingsvisie wordt uitgewerkt in gebiedsvisies; wat wil je waar realiseren, welke gemeente wil je de komende 5 jaar zijn; een ruimtelijke inrichtingsstrategie helpt daarbij. Kaders

Buiten naar binnen brengen Maatschappelijke opgaven dienen van buiten naar binnen te worden gebracht. Hiervoor is het nodig om veel dichter tegen partners aan te zitten en met elkaar op te trekken. Dit zodat er zicht komt op de vraagstukken die spelen, wie welke rol speelt en wie wat nodig heeft op welk moment. Organisatiemodel Bij de inrichting van de besturing is het de vraag wat de gemeente zelf doet en wat zij aan derden overlaat; welke regie wil zij nemen.

Met een matrix van beleidsterreinen en gebieden kun je aangeven welke doelen en resultaten je de komende 5 jaar wilt laten landen in welke gebieden. Stel daarbij de vraag wat doen we op stadsniveau met een beleidsonderwerp en hoe werkt dat uit in de diverse gebieden. Denk bijvoorbeeld aan bedrijfsterreinen, wat willen we als gemeente, waar verplaatsen we wat heen voor woningbouw en welke schuifruimte levert dat op? Dus als je een ingreep doet op Soesterberg, hoe werkt dat uit voor de rest van de gemeente en kan ik dan nog steeds mijn doelstellingen van woningbouw realiseren? De opgave van woningbouw blijft leidend in deze keuzes (vooropgesteld dat dat het belangrijkste opgave is). Vraag is: ‘Waar wil je welke woningen bouwen voor welke inwoners?’ Het masterplan wonen zou daar antwoord op moeten geven. Via het doorwerken van de matrix ga je alle relevantie beleidsterreinen langs om zicht te krijgen op het werk dat nodig is om de opgave van woningbouw goed te laten landen in de gemeente. Prioritering Een exercitie is om de volgende matrix met elkaar tegen het licht te houden en te kijken waar al voldoende is, wat er nog ontbreekt en tot welke keuzes dat leidt. Daar komen verschillende scenario's uit (moet ik veel ontwikkelen, hebben we daar tijd voor, als ik dat niet overal doe, hoe erg is dat etc.).

Zo ontstaat een beeld wat de prioriteiten gaan zijn voor de gemeente vanuit de verschillende onderdelen die je samen met de woningopgave wilt realiseren omdat je zicht krijgt op je werkvoorraad (voor wonen, duurzaamheid, groen, openbare ruimte etc.). Zie de volgende pagina. Welke stappen moet je gaan zetten? > Breng de belangrijkste partners en belangen in beeld. Bepaal op welke wijze met wie in welk vraagstuk samengewerkt kan worden. > Versterk de strategische slagkracht in gemeente Soest in zowel denkkracht als denktijd. > Bepaal de gebieden, maak een opdrachtomschrijving, een gebiedsvisie en agenda en vertaal dit naar doelstellingen voor de komende jaren inclusief bijbehorende doelen, scope, resultaten, producten. > Organiseer de opgave(n) in programma's, projecten en processen.

> Richt portfoliosturing in. Dit zorgt voor een afstemming van medewerkers, middelen en werkwijzen op de verschillende opgaven (capaciteit toedelen aan je belangrijkste opgaven, inzicht in hoeveel werk en benodigde functies en competenties). > Breng beleidsontwikkeling ten dienste van de prioriteitsstelling welke opgaven dominant zijn (kaders ten dienste van de opgaven). > Breng de ondersteunende processen op orde om de opgaven te kunnen voeden. Denk aan2022 HR-processen, 30 juni financiën en verantwoording.

40

Bepalen van de opgave per gebied Een eerste stap naar prioritering en besturing

Om een eerste aanzet tot prioritering te krijgen, moet je de volgende stappen zetten: 1.

Bepaal voor de woningbouwopgave wat er nodig is: zijn de ambities helder, hebben we onze partners in beeld, zijn de doelen scherp/is er strategisch kader/hebben we gemeentelijke deel van de opgave scherp?

2.

Kijk voor welke andere beleidsterreinen je tegelijkertijd met de woningbouwopgave stappen kunt zetten en beantwoord dezelfde vragen.

3.

Bepaal die opgaven naar gebied, zoals Soest en Soesterberg. Speelt het in meer of mindere mate in dit gebied. In hoeverre kaders nodig vanuit de opgaven. Ontbreken er in gebied nog andere kaders/visies.

4.

Daarmee heb je een beeld over wat de scope is van de totale opgave voor de woningbouw. Vervolgens zul je deze met de partners moeten bespreken om een gezamenlijk beeld te maken en te bepalen wie wat kan doen.

5.

Hieruit volgt dan de opdracht voor de gemeente om de woningbouwopgave te realiseren en heb je een beeld van de werkvoorraad.

De matrix op de volgende pagina is een illustratie waarin de verschillende onderdelen terugkomen.

30 juni 2022

41

Invullen beleidsvraagstukken en bepalen ruimtelijke strategie …. per gebied komende 5 jaar Beleidsterreinen (met bijbehorende richtingen en ambities)

Generiek gemeente niveau

Gebied 1 Soesterberg

Gebied 2 Soest

Woningbouwopgave

1.000

500

500

Energietransitie Verduurzaming bestaande woningen Klimaatopgave Mobiliteit Ondergrond Openbare ruimte (maatschappelijke) voorzieningen in het gebied

Kantoren en bedrijfsterreinen …....

30 juni 2022

Traject 2: Sturing Dus kijkend naar de woningbouwopgave; wanneer komen welke projecten in welke gebieden tot een vergunning, welke participatie is daar voor nodig, welke partijen hebben welke rollen, wat doet de ontwikkelaar, de woningcorporatie, wat doet de gemeente om hen te faciliteren. Kortom, welke stappen zetten we wanneer en wie doet dan wat.

Welke stappen moet je gaan zetten?

Besluitvorming en processen

3. Ontwikkel passende besluitvormingsprocedures hierbij met bijbehorende producten en formats.

De processen om de besluitvorming te ondersteunen moeten worden ingericht. Zodra de aantallen en locaties van de nieuwe woningen zijn bepaald en afspraken zijn gemaakt met partijen over de mijlpalen dan kunnen we het interne proces ook inrichten. Governance

Het is verstandig om verantwoording aan het MT als stuurgroep voor de woningbouwopgave te geven omdat daar alle beleidsonderdelen bij elkaar komen en het zo de mogelijkheid geeft om het integraal aan te sturen. Voor de sturing op de opgaven moet er met externe en interne partijen een goed besluitvormingsproces worden ingericht; uiteraard met de participatie van de bewoners en de politieke verantwoording daarin. Dat vergt een nadere uitwerking van een proces met mijlpalen en betrokkenen (procesarchitectuur). Daarbij moet Soest bedenken samen met de partners wie welke rol in de opgave wilt nemen, hoe er wordt samengewerkt en wie welke activiteiten oppakt.

1. Bepaal het model voor de governance, een suggestie wordt gegeven op pagina 45. 2. Bepaal hoe de sturing en bemensing in samenhang met de gebieden eruit komt te zien.

4. De stuurgroep of MT stelt de gemaakte plannen vast en ziet toe via de AO op de uitvoering. 5. Strategische vraagstukken en besluiten inzake tijd, geld en scope moeten politiek worden afgehecht.

Ten aanzien van de besluitvorming dient voor alle gebiedsontwikkelingsprojecten hetzelfde besluitvormingsproces te worden doorlopen waarbij dezelfde producten op vaste momenten bij de stuurgroep voor de woningbouwopgave langskomen. De stukken worden voorbereid door de projectleiders samen met de gebiedsmanagers (Soest/Soesterberg) via de opgavemanager/AO ingebracht in het MT/Stuurgroep. Driehoek BO, AO, PM Voor de werking van de driehoek, zie pagina 44.

30 juni 2022

43

Traject 2: Sturing

Rollen Om de opgaven goed te kunnen sturen is het verstandig dat Soest een opgavemanager aanstelt. Deze kan een regisseur naar buiten zijn en is naar binnen de ambtelijk opdrachtgever, op een zodanig hoog niveau, dat deze de betrokken afdelingen kan aansturen voor de verschillende programma's, projecten en processen die voor de woningbouwopgave nodig is. Deze kan sturen op medewerkers en middelen; een opgavemanager zonder mandaat is niet gelukkig. Door de rol van ambtelijk opdrachtgever bij de opgavemanager onder te brengen, borg je het sturen op de samenhang van alle werkzaamheden gericht op de woningbouwopgave. .

De opgavemanager kan vanuit het totaaloverzicht van het grotere geheel, heel specifiek sturen op de verschillende opdrachten en werkwijzen die daarbij passen.

Welke stappen moet je gaan zetten?

Zet de opgavemanager voldoende hoog in de organisatie neer. Zowel intern als extern moet deze vaak onderhandelen; denk bijvoorbeeld aan het schakelen met de lijn over de inzet van beschikbare capaciteit en de kwaliteit van de medewerkers. In tegenstelling tot een programmamanager heeft de opgavemanager wel de beschikbare middelen en stuurt deze op de integraliteit (in plaats van het eigen programma en de programmadoelen).

> Breng het ambtelijk opdrachtgeverschap hier onder.

De opgavemanager moet een overall blik hebben en een goede verbinder zijn; en dus de juiste vaardigheden bezitten. Vanuit deze rol staat de opgave centraal en niet de deelbelangen van de diverse afdelingen. De opgavemanager moet in staat zijn en in staat worden gesteld daar boven te hangen. Zij gaan de gesprekken met de partners aan. Naast de opgavemanager als Ambtelijk Opdrachtgever zijn er voor de 2 gebieden, gebiedsmanagers aangewezen, die Soesterberg en Soest aansturen op de integrale woningbouwopgave. Zij sturen in die gebieden teams van projectleiders en beleidsmedewerkers functioneel aan. De lijnafdelingen leveren de medewerkers en zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de medewerkers en het kennisniveau. Uiteraard is de lijn verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling.

> Inrichten van de rol opgavemanager. Deze vult de ‘WAT’-vraag in.

> Wijs per gebied een gebiedsmanager aan waaronder alle projecten vallen inclusief de particuliere initiatieven. Als dit goed werkt brengt dan de projecten voor maatschappelijke voorzieningen, ondergrond, openbare ruimte, mobiliteit en energie hier ook onder. > De projectleiders beschikken over teams die de projecten aan kunnen. > Zorg dat de afdelingen de goede medewerkers aanleveren voor de teams in de gebieden. Zij moeten nadenken over kwaliteit en kwantiteit op basis van de plannen uit de gebieden.

> Versterken van het aantal projectleiders. Deze vullen de ‘HOE’ en ‘WANNEER’-vraag in. > Verder concretiseren van de rollen in taken bevoegdheden in de driehoek bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en programma/projectleider. > De bedrijfsvoering moet ingericht worden op de financiële behoefte vanuit de gebieden. Een integrale gebieds business case kan hierbij helpen. Zie hiervoor advies Twystra Gudde. 30 juni 2022

44

Sturing vanuit een sterke driehoek

Invulling van de driehoek om de opgavemanager de rol van AOG te geven voor de integrale sturing van de opgave.

> Opgave gericht werken vraagt om sturen op prioriteiten en om sturen op samenhang. En hoe beter gestuurd wordt op samenhang, hoe minder middelen en capaciteit verspilt worden. > Succesvolle samenwerking vereist dat elk van de drie sleutelpersonen goed begrijpt in welke wereld de ander zich dagelijks bevindt (de ‘driehoek van de ander’), de bereidheid heeft om door de bril van de ander te kijken en zich door ‘de eigen driehoek’ ondersteund weet om de ander te helpen. > De opgavemanager moet dagelijks schakelen met de lijnorganisatie (medewerkers) en de afdelingen bedrijfsvoering (middelen en instrumenten) om de opgaven succesvol te kunnen managen.

30 juni 2022

45

Traject 3: Werkwijze

Integraal gebiedsgericht werken Om de realisatie succesvol te laten verlopen helpt het om het karakter van de werkzaamheden en de verschillende werkwijzen te laten aansluiten. Vraag is dus wat we in Soest gaan organiseren als programma, project of reguliere werkzaamheden kijkend naar de verschillende opgaven die er liggen.

Eerst moet de scope van de opgave(n) bepaald worden; dus gaan we de komende 5 jaar 1.000 woningen bouwen? Wie heeft daarin welke rol, wie hebben we nodig? Welke onderdelen kunnen we programmeren, welke activiteiten gaat Soest zelf ondernemen, wie zijn daarvoor nodig? Welke andere opgaven gaan we daarin meenemen? En gaan we dat in projecten, programma's of anders organiseren?

Programma’s

Welke stappen moet je gaan zetten?

Op basis van de inventarisatie in traject 1 kunnen we met externe partners bepalen wie wat doet. Dan kunnen we bepalen voor de gebieden welke onderdelen in projecten en programma's worden verdeeld. Zo kunnen de diverse grote particuliere initiatieven ingedeeld worden in projecten in een gebied. Dat leidt tot een scala aan projecten die via een structuur gemanaged worden. Denkbaar is dat bijvoorbeeld de energietransitie als programma wordt gemanaged waarbij in de diverse gebiedsontwikkelingstrajecten de inhoudelijke resultaten worden behaald. De programmamanager energietransitie maakt dan afspraken met de gebiedsmanager en de opgavemanager/AO voor de woningbouw waar welke resultaten geboekt kunnen worden.

> Versterken van het ambtelijk opdrachtgeverschap richting opgavemanager. > Versterken van het aantal projectleiders en programmamanagers. > Projectmatig en programmatisch werken inbedden in de organisatie door gericht opleiden, begeleiden en er tijd voor vrij te maken. Het projectbureau kan hierin helpen met coachen, trainen en de werkwijze up te daten.

Projecten

Vul dit nader in nadat stap 1 ‘Basis op orde’ is uitgevoerd. Beheer Vul dit nader in op basis van de ervaringen in stap 1 ‘Basis op orde’. Hierbij is van belang om oog te hebben voor de beheertaken binnen en gebied of deze veranderen omdat het gebied zich ontwikkeld. Hiervoor is een goede samenwerking tussen beheer en het gebiedsteam nodig.

30 juni 2022

46

Traject 4: HR Verwijzen naar de benchmark Berenschot. Nog aanvullen met welke type medewerkers. Beleidsmedewerkers, projectmedewerkers. gezien de enorme opgave voor P.I. is wel meer projectleiderschap nodig.

Welke stappen moet je gaan zetten?

Cultuur en Samenwerking

2. Benoem benodigde rollen en bijbehorende competenties en vaardigheden voor de gebiedsteams. Maak op basis hiervan HRbeleid, recruiterings- en opleidingsplan.

Voor het werken in de gebiedsteams zijn medewerkers nodig die willen samenwerken en vernieuwen en die verder kunnen kijken dan hun eigen sector en beleidsterrein. Het grotere geheel van het gebied en de stad is leidend in het handelen. Beleidsmakers moeten beleid kunnen gaan toepassen in de gebieden en daar keuzes voor maken. Benodigde medewerkers Na bepaling van de opgaven in de verschillende gebieden en de wijze van samenwerking met alle betrokken partijen moet bedacht worden wat de onderliggende activiteiten zijn, hoe je dat georganiseerd hebt en vervolgens welke medewerkers nodig zijn vanuit de gemeente. De opgavemanager moet met de gebiedsmanagers en de projectleiders een bedrijfsplan maken om de opgaven te realiseren; welk team, welke capaciteiten, welke kwaliteiten etc. Omdat je bij opgavegericht werken integraal gaat werken en in verbinding met de omgeving en de samenwerkingspartners staat vraagt dat om andere kwaliteiten van medewerkers.

Medewerkers leren wat ‘agree tot disagree’ inhoudt en hoe verschil van inzicht naast elkaar kan bestaan en dat er toch besluitvorming plaats vindt. Dat vraagt van iets van elke rol die betrokken is. Medewerkers krijgen tijd voor niet-productieve uren, ook in de financiering. Een groot gedeelte van de organisatie is nu incidenteel gefinancierd. De ambtelijke organisatie verdeelt het werk, niet de wethouders. Het management wijst werk toe. Neem de hele organisatie mee. Ontwikkel hier een stappenplan voor. Elke medewerker maakt fasen door om aan te haken op de ontwikkeling. Elke ontwikkeling vraagt een eigen stappenplan en doorlooptijd.

1. Benoem kritische inhoudelijke functies (bijv. beleidsstrategen, projectleiders, vergunningverleners, vastgoedjuristen, planeconomen).

3. Ontwerp een programma om aan teambegeleiding per gebied te doen. Er is inzicht nodig in elkaars kwaliteiten, valkuilen, en hoe het team zich onder druk gedraagt. Er worden handvatten aangereikt om juist hier mee om te kunnen gaan. 4. Plan het werk 80/20: 80 % productief en 20% voor ontwikkeling van jezelf, je collega's en je team. Gebruik de tijd om na te denken en te reflecteren. 5. Maak als management tijd voor ontwikkeling van jezelf en je medewerkers; doe 60% sturen en 40% ontwikkelen. 6. Bepaal de vaardigheden (zoals leren prioriteren in werk, tijd, en capaciteit) die eenieder (zowel management als medewerkers) dienen te ontwikkelen. Zet hier een opleidingsplan op.

30 juni 2022

47

BIJLAGE 2 AANPAK EN BETROKKEN PERSONEN

Stappenplan hoe dit advies tot stand is gekomen. Oplevering juni 2022

1

2 Startoverleg

5

Gespreks- en interviewronde

Uitwerking besturing, sturing en werkwijze

Sleutelsessie interne spelers

Vertaling naar opgavegericht organiseren

8

7

6 Bestuurlijke werksessie

4

3

Validatiesessie met Taskforce en OG

Afronding advies met voorstel implementatie

30 juni 2022

49

Gespreks- en interviewronde 1 op 1 interviews

Datum

Hans Sluizeman

24/2/2022

ONS, Evert ten Kate

14/3/2022

Reinier Kalt (duo interview)

7/3/2022

Portaal, Stefan Arts & Gaby Bouman

15/3/2022

Mustafa Hamurcu (duo interview)

7/3/2022

LATEI, Ard de Jong

16/3/2022

Nermina Kundić

10/03/2022

Waterschap, Jan Wisse

21/3/2022

Puck Brunet de Rochebrune

14/3/2022

Provincie, Nicolien Hanny

28/3/2022

Lonneke Flierman

15/3/2022

Externe partijen/partners

Sessies en gesprekken Groepsgesprek AMT

15/3/2022

Expertsessie

17/3/2022

Vervolgsessie met AMT

26/4/2022

Klankborden met experts

10/5/2022

Bestuurlijke sessie

17/05/2022

MT-sessies

11 mei en 1 juni 20022

30 juni 2022

50

Beschikbaar gestelde documentatie > Bijlage 6, Masterplan Uitwerking Soesterberg 4 okt. 2010 > Bijlage 7, Notitie Tussenstand Realisatie Masterplan Soesterberg > Bijlage 8, Tussenrapportage HvdH-VBS 2021 > Concernplan 2022 uitgeschreven concept > Handboek projectmatig werken (1) > Omgevingsvisie_Soest_en_Soesterberg > Overdrachtsdocument.2022.versie college-SB.220223

> Soest besturingsfilosofie, versie 1.0 , 11 juni 2021 > 3.1 Memo pilot opgavenoverleg fysieke leefomgeving > Gemeente Soest 12 11

30 juni 2022

51