Rapport TF, Toekomstbestendig organiseren, opgavegericht werken.pdf

Management leeswijzer Selectie van dia’s met sleutelinformatie Dia

Inhoud

4-5

Vraagstelling

6

Aanpak

8

Beelden intern en extern bij functioneren gemeente Soest

10

Beelden bij maatschappelijke opgave gemeente Soest

13

Onderzoeksmodel AT Osborne ‘toekomstbestendig organiseren’

14

Bevindingen huidige organisatie en werkwijze

20

Hoofdkenmerken opgavegericht werken

25

Conclusies opgavegericht werken gemeente Soest

26

Vertaling conclusies naar adviezen (1) ‘basis op orde’ en (2) ‘ontwikkelen naar opgavegericht’

27 – 33

Concrete uitwerking adviesstap 1 ‘basis op orde’

34-36

Advies voor implementatie stap 1 ‘basis op orde’

30 juni 2022

1

TOEKOMSTIG BESTENDIG ORGANISEREN OPGAVEGERICHT WERKEN TASKFORCE BOUWEN EN WONEN (PERCEEL 3) CONCEPT VERSIE 1.1, 15 JUNI 2022 Wim Gideonse, Véronique Kruize, Marko Marskamp

Aanleiding Achtergrond De gemeente Soest maakt een grote ontwikkeling door met de plannen voor Soesterberg en Hart van de Heuvelrug. De nieuwe omgevingsvisie Soest en Soesterberg trekt deze ontwikkeling breder, zowel geografisch als thematisch. In alle drie de plannen staan bouwen en wonen centraal. Tegen deze achtergrond is de taskforce ‘Bouwen en wonen’ ingericht om de woningbouw te versnellen op de korte en lange termijn. Dit vanwege de grote behoefte aan woningen en vanuit de overtuiging dat woningbouw als vliegwiel werkt voor bredere maatschappelijke opgaven en economische ontwikkelingen in de gemeente. Met de omgevingsvisie, de gebiedsontwikkelingen en woningbouw als vliegwiel voor andere ontwikkelingen wordt veel van de gemeentelijke organisatie gevraagd. De gemeente Soest staat de komende decennia voor forse maatschappelijke opgaven rondom bijvoorbeeld het woningtekort, de energietransitie, droogte en de mobiliteitstransitie. Ruimtelijke ontwikkeling organiseren Om de vele opgaven het hoofd te kunnen bieden is de gemeente Soest op zoek naar een geschikte manier van organiseren. Deze manier van organiseren moet aansluiten op de werkwijze van de Omgevingswet. Het moet zorgen voor een goede balans tussen capaciteit, werken aan opgaven en reguliere taken.

Met name in het fysieke domein is er nu een opstapeling van ambities en opgaven merkbaar: de werkdruk neemt toe en er moet vaker ‘nee’ worden gezegd. De organisatie kan niet al haar ambities waarmaken en er is de laatste jaren steeds meer spanning gekomen op de uitvoering van kerntaken.

Om de ruimtelijke ontwikkelingen in gemeente Soest, onderverdeeld naar Soest en Soesterberg, weer beheersbaar te maken en integraal te kunnen organiseren is dit onderzoek gestart naar een andere manier van organiseren en werken. Op basis hiervan wordt een veranderagenda ontwikkeld. Deze veranderagenda richt zich op de besturing, sturing, werkwijze en aanpak om te komen tot een opgavegerichte werkwijze in het fysiek domein. Veel maatschappelijke opgaven hebben een ruimtelijke component en daarmee is er een verbinding met het sociale domein. Op termijn kan deze worden versterkt door gemeentebreed opgavegericht te gaan werken. Integreren van doelen en opgaven Stap voor stap ver komen, zoals de titel van de omgevingsvisie is, gaat niet alleen over stapsgewijs ontwikkelen, maar ook over het zetten van die stappen waar je slim ver mee komt. Het vervlechten van doelstellingen op verschillende terreinen is daarin essentieel. Dit betekent bijvoorbeeld dat de integrale opgave in de omgevingsvisie om 100 tot 200 woningen per jaar te realiseren tot 2030 in samenhang wordt gezien met opgaven rondom duurzaamheid, mobiliteit en het voorzieningenniveau. Aanpak In de afgelopen periode hebben we vele gesprekken met elkaar gevoerd.

Dit, om op basis van een scherpe analyse te kunnen duiden wat er nu speelt, wat waarvoor een oplossing kan bieden en welke stappen op welke wijze nu gezet kunnen worden. Het resultaat hiervan ligt hier nu voor u.

Leeswijzer Dit document is als volgt opgebouwd: > Vraag, verwachting, scope, resultaten en werkwijze: pagina 3 t/m 6. > Beelden externe partners en collega’s gemeente Soest: pagina 7 t/m 11. > Analyse beelden: pagina 12 t/m 18. > Theoretisch kader: pagina 19 t/m 23 > Conclusies, aanbeveling stap 1 en stap 2 pagina 24 t/m 26. > Advies stap 1: De basis op orde pagina 27 t/m 33. > Advies voor implementatie pagina 34 t/m 37. > Bijlage 1, Advies stap 2: Ontwikkelen opgavegericht werken pagina 38 t/m 47. > Bijlage 2, Stappenplan, geïnterviewden en documentatie pagina 48 t/m 52. 30 juni 2022

3

Vraag, verwachting en scope Vraag Het leveren van een advies in welke mate opgavegericht werken een bijdrage kan leveren aan de opgave van bouwen en wonen en de doorwerking daarvan in sturing, werkwijze en aanpak.

Verwachting > Een betere balans tussen capaciteit en opgaven & regulier werk. > Toekomstbestendig organiseren (van buiten naar binnen). > Organisatie waar het (weer) leuk is om te werken.

Scope > Neem implicaties omgevingswet mee. > Start is taskforce ‘Bouwen en wonen’, later eventueel pas verbreden. > Samenhang met de andere percelen en samenwerking.

30 juni 2022

4

Beoogde resultaten Advies om de opgaven in fysieke domein adequaat te organiseren > Opgavegericht werken en organiseervormen. > Sturing en beheersing. > Integrale gebiedsgerichte en omgevingsgerichte aanpak.

> Relatie opgavegericht werken en ‘staande organisatie’.

Benodigde spelregels voor voorgestelde werkwijze

Voorstel hoe de adviezen te implementeren

30 juni 2022

5

Aanpak onderzoek en advies

We doorlopen onderstaand stappenplan om op basis van de opgehaalde informatie, het theoretisch kader en het onderzoeksmodel het afgesproken resultaat op te leveren.

Inzetten van het onderzoeksmodel: ‘richten, inrichten, en verrichten’ om te kijken waar precies de schoen wringt.

Opstellen van een theoretisch kader van ‘opgavegericht werken’. Wat is het wel en wat is het niet, hoe kan je het inzetten?

Analyseren van de informatie op basis van de beschikbare documenten en beelden bij partners en medewerkers.

Op basis hiervan vaststellen wat er scheelt en in welke mate opgavegericht werken de oplossing gaat zijn voor de geconstateerde problemen. We kijken daarbij welke randvoorwaarden nodig zijn om opgavegericht te gaan werken.

30 juni 2022

6

BEELDEN EXTERNE PARTNERS EN COLLEGA'S GEMEENTE SOEST

Hoofdlijnen beelden extern en intern Hoe functioneert de gemeente Soest?

Extern:

Intern:

> Kaders. Partijen missen een integraal beleidskader, dat past bij de antwoorden op verduurzaming, droogte en energie in combinatie met de woningbouwopgave. Ze zien beleid en kaders als onvoldoende toekomstgericht.

> Kaders. Er is geen ruimtelijke strategie die houvast biedt om integrale afwegingen te kunnen maken en de beleidskaders, het tactisch niveau, ontbreken.

> Samenwerking. Partijen willen beter geholpen worden. Ze verwachten een meer proactieve houding van de gemeente. Ze missen de professionele partner waarmee ze snel kunnen schakelen en kansen kunnen benutten. > Kansen. Partijen (ontwikkelaars en woningcorporaties) zien kansen voor meer samenwerking en het samen doen en benadrukken de kwaliteit en de drive van de medewerkers. Partijen zien het potentieel van toekomstbestendige woningen in een aantrekkelijke omgeving.

> Gemeente Soest, samenhang Soesterberg en Soest. Complexiteit en samenhang tussen de projecten in Soesterberg en Soest is groot, maar verschilt. In Soest zijn de initiateven meer verspreid en kleiner, in Soesterberg afhankelijkheden tussen de beschikbaarheid van gronden en de volgorde van ontwikkelingen. Daardoor zijn uitdagingen (bijvoorbeeld voor riolering, mobiliteit, etc.) acuter. > Projectbureau en particuliere initiatieven. De verdeling van het werk is helder. Echter voor het goed kunnen beantwoorden van vraagstukken zijn niet alle kaders voorhanden en de uitwerking kent geen duidelijke prioritering vanuit bouwen en wonen. > Medewerkers. Rennen achter hun eigen staart aan. De rek is eruit. Daarnaast is er aandacht nodig om de medewerkers te ontwikkelen in benodigde competenties en vaardigheden. Daarnaast is er onvoldoende capaciteit en zijn de werkwijzen niet doordacht op hun consequenties. Dat werkte tot 2019 met enkele goede collega's en veel flexibiliteit. Daarna stapeling van ambities en plannen vanuit bestuur en Rijk waardoor het nu niet meer effectief is

> Samenwerken. De besturingsfilosofie biedt veel goede aanknopingspunten. Deze is echter wel opgeschreven, echter nog niet uitgedragen, doorleefd en in zijn consequenties doorgevoerd. 30 juni 2022

8

Verdieping op beelden bij partners Hoe functioneert de gemeente Soest? Op basis van de gesprekken met externe partners is ons beeld dat in de huidige samenwerking de gemeente en partners onvoldoende op elkaar kunnen rekenen in de woningbouwopgave voor de komende jaren. Wel is er bereidheid om deze samenwerking goed samen in te richten. Kaders

Samenwerking

Kansen

> Beeld bij de partners dat bestuurlijke ambities verwateren in een ambtelijk proces met onvoldoende coördinatie om ambities, kaders en belangen af te kunnen wegen.

> Beeld van een reactieve in plaats van een faciliterende of proactieve gemeente. Het contact loopt via de case managers naar de individuele adviseurs en voor hen is het lastig om als team aan het werk te gaan.

> Partners hebben het beeld dat beleidskaders niet actueel zijn voor de ontwikkelingen in de maatschappij en in de markt. Er is geen overkoepelende visie om toekomstgerichte afwegingen te maken.

> Bij partners heerst het beeld dat hun grote projecten niet serieus worden genomen. Hun plannen belanden op dezelfde stapel als de kleine aanvragen voor bijvoorbeeld een dakkapel. Er is nog geen beleid om het ‘juiste’ te doen (bijvoorbeeld duurzaam bouwen versus LIOR; verduurzaming vastgoed).

> Juist nu belangrijk om de korte termijn kansen te benutten en stappen te zetten in het aanpakken van de opgaven. Het vergt durf om niet eerst alles uit te bedenken of te doorgronden voordat je ergens aan begint.

> Onvoldoende duidelijkheid bij partners aan de voorkant wat er wordt verwacht en waaraan hun plannen worden getoetst. Er is geen visie waarop ingespeeld kan worden.

> Partners ‘schuwen’ grote projecten in de gemeente vanwege de doorlooptijd van procedures met de beperkte capaciteit en een stroperige communicatie.

> Partners onderstrepen de potentie van de organisatie en de gemeente om de opgaven aan te pakken. Partners zijn bereid de gemeente hierin te helpen door bijvoorbeeld zelf taken op te pakken (bijvoorbeeld een inrichtingsplan) als daar op dat moment de gemeentelijke capaciteit voor ontbreekt.

> Op inhoudelijke onderwerpen, met uitzondering van de waterketentaak, wordt geen tijd en ruimte genomen om samen te werken. Voor bouwen en wonen is het gevoel dat er niet de tijd is om elkaar op te zoeken, inzicht te geven in elkaars agenda’s en vandaar uit samen te prioriteren en de verwachtingen te managen. Samenwerking met de regio wordt niet actief gezocht.

30 juni 2022

9

Verdieping op beelden binnen de gemeente Hoe functioneert de gemeente Soest? Op basis van de gesprekken en beelden zoals hieronder weergegeven constateren wij dat de huidige organisatie onvoldoende in staat is om integraal aan de slag te gaan met de maatschappelijke vraagstukken die op de gemeente afkomen. Het fundament moet daarvoor eerst verder op orde worden gebracht. Daarna kunnen de grote lijnen worden uitgezet. Kaders > De omgevingsvisie is op dit moment nog erg ruim en dient nader te worden uitgewerkt in omgevingsprogramma’s zodat het echt handvatten kan bieden om voor deelgebieden keuzes te maken. > Behalve een uitgewerkt plan voor de energietransitie en het masterplan ‘Wonen in Soest’ zijn er geen uitgewerkte plannen om grote maatschappelijke opgaven aan te pakken. Voor Bouwen en Wonen zijn nog geen nader gedefinieerde beleidsdoelstellingen geformuleerd.

> Veel beleid is op dit moment niet actueel en er is geen capaciteit om beleid te evalueren of (door) te ontwikkelen. Voor de basistaken zijn niet alle systemen op orde. Het ontbreekt aan een groter inhoudelijke kader met concrete doelstellingen waaraan de projecten een bijdrage leveren en er is een onvoldoende uitgewerkt planningsproces met producten en mijlpalen voor gebiedsontwikkelingsprojecten. Gemeente Soest, samenhang Soesterberg en Soest > Door de grote (woningbouw) focus op Soesterberg stapelen de problemen elders in de gemeente zich op. Dit betekent dat de organisatie vaker ‘nee’ moet verkopen en de opgaven in andere delen en op andere beleidsterreinen voor zich uit schuift. Dit is het meest nijpend in het fysieke domein.

> Er is een verschil in complexiteit en samenhang tussen de projecten in Soesterberg en Soest. In Soesterberg zijn er diverse onderlinge afhankelijkheden tussen de volgorde der projecten en is de ondergrond meer bepalend voor de

succesvolle aanpak dan in Soest. In Soest is de diversiteit aan initiatieven groter qua spreiding, omvang en initiatiefnemers.

kerntaken en een beperkt aantal projecten wordt het werk meer routine, terwijl de uitdaging voor veel medewerkers zit in het tactische en strategische werk.

> Gemeente Soest is vooral een beheergemeente die goed projecten kon doen. Op dit moment voelt men zich onvoldoende toegerust om de stapelende ambities het hoofd te kunnen bieden. Programmatisch werken is nog niet geland binnen de gemeente Soest.

> Medewerkers hebben het gevoel achter hun eigen staart aan te rennen en niet toe te komen aan de uitdagingen waar ze voor staan. Hierdoor vertrekken goede medewerkers. De rek lijkt uit de organisatie te zijn. Er is energie nodig om de nodige verandering in gang te zetten en door te maken.

Projectbureau en particuliere initiatieven > De verdeling tussen het projectbureau en particuliere initiatieven is op zich helder. Echter, het zorgt er niet voor dat de belangrijkste projecten bovenaan staan als prioriteit. In Soesterberg geeft dat onvoldoende overzicht over de volgorde der dingen. > De toedeling van de particuliere initiatieven aan medewerkers werkt onvoldoende effectief. Er zijn te weinig medewerkers om ze op te pakken waardoor er wachtlijsten zijn en collega's intern niet alle vragen kwijt kunnen. Daarnaast hebben diverse particuliere initiatieven de kenmerken van (grotere) projecten. Medewerkers die dat nu doen zijn onvoldoende toegerust hiermee aan de slag te gaan; het ontbreekt aan een gestructureerde aanpak met mijlpalen, producten en overleg met externe partijen. Dergelijke particuliere initiatieven vragen om een meer integrale projectaanpak met bijbehorende teams en projectleiders.

Medewerkers > Ambtelijk wordt tegengas gegeven op de bestuurlijke ambities met: ‘nee, tenzij’. Door het terugvallen op de

> De grote lijnen en de planhorizon ontbreken waardoor het lastig is te prioriteren en om de bijdrage aan het grotere geheel te zien. Van oudsher zijn medewerkers vooral bezig met het eigen vak en veld. Integraliteit aanbrengen ontbreekt nog. Net als het denken in scenario’s. Grote wens voor prioritering in werk en werkzaamheden. Samenwerken > Extra capaciteit is volgens betrokkenen slechts deels een oplossing. Uiteindelijk draait het volgens hen om goed samenwerken, gezamenlijk afwegingen maken en elkaar betrekken. Capaciteit gaat wel voor "lucht" zorgen en dat meer zaken kunnen worden opgepakt. > Behoefte om meer verantwoordelijkheid laag in de organisatie te beleggen. Binnen de teams zeker het inzicht en de drive voor een gezamenlijke aanpak. > Vanuit de besturingsfilosofie staat vertrouwen, samen en leren centraal. Dit verdient nog aandacht om te laten landen in de organisatie, manieren van werken daarop te 30 juni 2022 introduceren en medewerkers toe te rusten in competenties en vaardigheden.

10

Beelden bij maatschappelijke opgaven Wat zijn de maatschappelijke opgaven die op de gemeente afkomen? Wij constateren dat een gezamenlijk beeld ontbreekt. Daarom hanteren wij een werkdefinitie van de integrale opgave op basis van de gesprekken en documenten (omgevingsvisie): “Hoe gaat Soest 1.000 woningen realiseren in de komende 5 jaar, het karakter van de plaats behouden en toekomstbestendig maken (met het oog op duurzaamheid, energie, klimaat en mobiliteit).” Partners

Gemeente

Duiding opgaven

> Het realiseren van de woningbouw in Soest wordt door partners als één van de belangrijkste maatschappelijke opgaven gezien. Zij benadrukken dat hieraan moet worden gewerkt in combinatie met andere grote opgaven rondom de energietransitie en klimaatadaptatie.

> Op basis van de omgevingsvisie zijn de belangrijkste maatschappelijke opgaven: het realiseren van woningen, de verduurzaming daarvan, de energietransitie en het behoud van het groene karakter/polderlandschap.

> Duidelijk is dat een gezamenlijke duiding van de opgaven met de betrokken spelers die daarbij horen op dit moment ontbreekt. En deels zijn er wel opdrachten die nu lopen vanuit de gemeente en die afgeleid zijn van die opgaven. Vanuit opgavegericht werken is het wenselijk dat de spelers daarbij actief worden betrokken.

> In deze combinaties moeten duidelijke keuzes worden gemaakt over het verduurzamen van de woningen, het tegelijkertijd wel/niet realiseren van de energietransitie, de inrichting van de openbare ruimte en het oplossen van de klimaatadaptatie/droogte voor Soesterberg.

> Dit laatste wordt zo ook door de bestuurders beleefd, ook na de verkiezingen. > Concreet gaat het om 500 woningen realiseren in Soesterberg en 500 in Soest. Er is hier een evenredige verdeling tussen. Wel hebben beide gebieden eigen kenmerken. Zo is het voor Soesterberg eenvoudiger om een kritiek pad en volgorde der dingen aan te wijzen vanwege de afhankelijkheden die er zijn. In Soest is hier veel minder sprake van, echter is er weer sprake van afwezigheid van partners om in de vraagstukken op te trekken.

30 juni 2022

11

ANALYSE BEELDEN

Richten, inrichten, verrichten Vragen voor de analyse, beelden concreet vertalen Wat zijn de maatschappelijke thema’s en uitdagingen voor gemeente Soest? (Waarom, de doorkijk maken) 1. Welke opgaven hebben hoe impact op elkaar? 2. Welke ambities en doelen spelen een rol binnen de opgaven? 3. Langs welke principes werkt gemeente Soest?

Richten

Hoe gaan we dat organiseren? (Hoe, huidige situatie) 4. Op welke manier worden nieuwe ontwikkelingen vorm gegeven? 5. Op welke manier wordt er met reguliere zaken omgegaan? 6. Welke positie neemt gemeente Soest ten opzichte van betrokken partijen in? 7. Wat is de rol- en taakopvatting van gemeente Soest? 8. Hoe en met wie werken we hierin samen?

Inrichten

9. Hoe vertalen we opgaven naar een veranderagenda en hoe geven we daar sturing op?

Verrichten

Wat doen we dan met wie op welke wijze? (Wat, huidige situatie) 10. Wat verwachten we van mensen (competenties, vaardigheden en ontwikkelbaarheid) 11. Hoe past de organisatie en structuur van gemeente Soest hierbij? 12. Hoe zien de financiën eruit? Welke impact is er op de investeringsagenda? 13. Welke middelen staan hier tegen over / zijn nodig? 14. Welke cultuur past hierbij? 30 juni 2022

13

Hoofdlijnen resultaten analyse Richten, verrichten en inrichten Richten

Inrichten

Verrichten

▪ De omgevingsvisie is te ruim om nu keuzes te kunnen maken.

▪ Geen gezamenlijk sturing op de opgaven. Nu erg lijn (sectoraal) georiënteerd.

▪ Er is sprake van duidelijke onderbemensing en uitholling taken.

▪ Er worden geen prioriteiten gesteld; 'alles lijkt belangrijk'. Er is onvoldoende focus en er worden geen prioriteiten en afwegingen gepresenteerd. Werk stapelt zich op.

▪ Er is geen strategie over wie zijn de partners, hoe kunnen we daar nu slim mee samenwerken en wat leggen we dan waar neer.

▪ Competenties om projectmatig te werken ontbreken bij deel van de medewerkers die 'projecten' doen.

▪ Ruimtelijke strategie en tactisch niveau van beleid ontbreekt. Geen capaciteit voor het ontwikkelen en uitvoeren van nieuw beleid (v.b. energietransitie). ▪ Geen expliciete keuze tussen Soesterberg en Soest en geen helder beeld hoe de twee verschillen. ▪ Huidige organisatie-inrichting zorgt niet voor verbinding intern en vertalen van buiten naar binnen. Opgavenoverleg, waterketen en Energietransitie zijn positieve uitzonderingen. ▪ Kaders sluiten niet aan op nieuwe opgaven en wensen partners. ▪ De besturingsfilosofie biedt goede handvatten, maar staat aan het begin van de implementatie. ▪ Het handboek Projectmatig werken moet geüpdatet worden en vervolgens doorleefd worden.

▪ Geen duidelijke taakverdeling in projecten en eenduidig gebruik van formats en werkwijzen. ▪ Georganiseerd besluitvormingsproces om opgaven te realiseren ontbreekt. ▪ Er is geen denktijd voor medewerkers om zaken uit te denken en strategisch af te wegen. ▪ Beperkt inzicht in de samenhang tussen de verschillende beleidsterreinen en wat de consequenties onderling zijn. ▪ Er is onvoldoende strategisch vermogen beschikbaar om beleid te maken. ▪ Er ontbreken heldere criteria voor het prioriteren van werk en hoe dit wordt opgepakt.

▪ Wens vanuit teams om vraagstukken integraal en gezamenlijk aan te vliegen, nu nog vooral vanuit eigen vak.

▪ Werkwijze en ervaring met programmatisch werken niet aanwezig. ▪ Alles is belangrijk en daardoor onrust in het werken. Hiermee is er altijd het gevoel om achter zaken aan te hollen. ▪ Uitdaging zit in het afstemmen tussen de afdelingen onder de tijdsdruk; de structuur wordt over het algemeen niet als probleem ervaren. ▪ Enthousiaste en gedreven medewerkers zorgen dat dingen snel voor elkaar komen. In het harde lopen verliezen medewerkers echter hun rolvastheid en eigen werk uit het oog. ▪ Door de hoge werkdruk in de afgelopen jaren is hier en daar de rek uit de organisatie. Om veranderingen te kunnen doorvoeren is het belangrijk de energie weer te herstellen. Wens om weer prettig te werken en elkaar te zien. 30 juni 2022

14

Richten – Waarom, de doorkijk maken Wat zijn de maatschappelijke thema’s en uitdagingen voor gemeente Soest? 1. Wat zijn de maatschappelijke opgaven van gemeente Soest?

2. Welke ambities en doelen spelen een rol binnen de opgaven?

▪ Op dit moment spelen er meerdere opgaven, waarbij er nu nog geen prioriteit tussen de opgaven is geduid. Dat maakt focus en inzet van medewerkers lastig.

▪ Op dit moment worden ambities en daarmee werk gestapeld. Door het ontbreken van prioritering in de opgaven is het lastig keuzes maken welke randvoorwaarden wanneer op orde moeten komen.

▪ In het verlengde van deze opgaven wordt gesproken over het realiseren van een vitaal en gezond Soest (sociale verbinding). ▪ De behoefte intern is om samen integraal afwegingen te maken en te sturen op de relevante opgaven. De omgevingsvisie geeft nu te weinig richting. Het duidt wel welke omgevingsprogramma’s als eerste moeten worden uitgewerkt. ▪ Gezamenlijk beeld van de opgaven en van de spelers ontbreekt. Vanuit het perspectief van de taskforce Bouwen en wonen is het wenselijk om de woningbouw als integrale opgave te stellen waarmee ook aan andere opgaven kan worden gewerkt zoals energietransitie, duurzaamheid en mobiliteit.

▪ Er is behoefte aan het ontwikkelen en evalueren van (tactisch) beleid op het vlak van wonen, werklocaties, duurzaamheid, mobiliteit en zorg. Dit lukt nu niet door te weinig capaciteit en doordat beleidscollega's vele ondersteunende werkzaamheden doen. ▪ Bij de woningbouwopgave is er de ambitie om het voorzieningenniveau mee te laten groeien. Hier ontbreekt nu de capaciteit voor. ▪ Voor de energietransitie is nog onvoldoende beleid ontwikkeld zoals de Transitievisie Warmte. Er is geen capaciteit voor de uitvoering en het meedenken met partners. ▪ Beheer van de capaciteit van de riolering in Soesterberg. Het waterteam en de externe inhuur zijn dit nu aan het uitwerken en vorm geven. Deze opgave kan samengaan met de integrale opgave voor woningbouw. ▪ De wens met de taskforce Bouwen en wonen om lopende initiatieven/projecten vlot te trekken door keuzes te maken wie wat doet (grootte en type programma's en projecten) en in welke volgorde. Er worden nu geen keuzes gemaakt.

3. Langs welke principes werkt gemeente Soest? ▪ De omgevingsvisie is vastgesteld. Deze is nog erg ruim en verdient nadere uitwerkingen in concrete doelen, prioriteiten en waar de opgaven moeten landen. Dit moet nog gebeuren in de omgevingsprogramma’s. ▪ De besturingsfilosofie is gebaseerd op richting geven, ruimte bieden, resultaten bepalen en reflectie omarmen. De kernwaarden zijn vertrouwen, samen en leren. Deze zijn nog niet verder concreet uitgewerkt in hun consequenties. ▪ Nog onvoldoende voorbeelden in de organisatie te vinden waarin de besturingsfilosofie aandacht krijgt. Bijvoorbeeld, vertrouwen gaat over ruimte geven aan verantwoordelijkheid laag in de organisatie en ontwikkeling van medewerkers vrij vorm geven. Dit wordt erkend en is recent geïntroduceerd. ▪ De besturingsfilosofie wordt uitgewerkt en er loopt een MD-traject. Echt elkaar vertrouwen en loslaten lijkt nog lastig voor het management. ▪ Het handboek Projectmatig werken biedt handvatten voor een werkwijze, maar onduidelijk is in hoeverre het wordt toegepast voor de verschillende projecten. De vraag is of dit document uit 2014 nog relevant is en/of aansluit bij de daadwerkelijke wijze van werken. Actualisatie staat gepland.

30 juni 2022

15

Inrichten – Hoe gaan we dat organiseren? Huidige situatie 4. Op welke manier worden nieuwe ontwikkelingen vorm gegeven? ▪ Er is onvoldoende tijd om nieuwe ontwikkelingen vorm te geven en samen boven de materie te hangen. Het is nu reactief ingericht. ▪ Primaire sturing is sectoraal en niet integraal, dan wel afgestemd met collega's binnen de eigen afdeling. ▪ De woningbouwopgave lijkt prioritair (kan als integrale opgave gesteld worden), maar een doorwrochte keuze hiervoor is nog niet gemaakt. Er is tevens onvoldoende inzicht in waar deze plaats moet vinden en hoe. Deze visie wordt medevormgegeven vanuit de taskforce Bouwen en wonen en staat op de planning met het omgevingsprogramma wonen. ▪ Er wordt geen expliciete keuze tussen Soest en Soesterberg gemaakt. Medewerkers doen dat wel impliciet in hun tijdsbesteding. ▪ In de uitvoering zijn alle bouwplannen even belangrijk, waardoor partners moeten wachten. Er wordt niet projectmatig gewerkt. ▪ De samenhang tussen de verschillende beleidsgebieden en de consequenties die ze onderling hebben is nog onvoldoende in beeld (bijvoorbeeld woningen en voorzieningen).

▪ Het participatieproces voor de energietransitie wordt als voorbeeld gezien en gevoeld. Goed bestuurlijk opdrachtgeverschap, vanaf het begin dit onderwerp met elkaar kunnen opbouwen, voldoende budget om de participatie te organiseren. Wel stokt de uitvoering en wachten de partners op opvolging ▪ Het ontbreekt aan voldoende beleidsvisies om afwegingen te maken op hoofdlijnen en een continue koers te varen. ▪ Complexiteit neemt toe doordat vraagstukken steeds meer met elkaar samenhangen. Er zijn onderlinge kansen tussen de vraagstukken. Medewerkers zien dat en willen daar ruimte voor maken, echter ontbreekt het ze aan tijd. ▪ De omgevingsvisie dient nog vertaald te worden naar concretere omgevingsprogramma’s en gebiedsagenda's. Op dit moment wordt een eerste aanzet gedaan met startnotities, maar is het tevens de vraag of er voldoende capaciteit is voor het vervolg. ▪ Aandacht voor Soesterberg haalt inzet weg bij de beleidsontwikkeling, de gemeentelijke kerntaken en de rest van Soest. ▪ Geen duidelijke criteria en werkwijzen voor keuzes tussen kleine, grote en complexe particuliere initiatieven. Alles is belangrijk waardoor er lange wachtlijsten zijn, dit ten ontevreden van inwoners, professionele partners en collega’s.

▪ Gemeente Soest is beheer-georiënteerd en niet ontwikkelingsgericht. Het projectbureau is klein voor een dergelijke gemeente en voldoende strategische capaciteit ontbreekt. ▪ Op dit moment ontbreekt het aan helder overzicht welke projecten en particuliere initiatieven er lopen, hoe de vakdisciplines met elkaar interacteren en welke ontwikkelingen wanneer plaats moeten vinden.

▪ Er is de wens geuit om van reactief naar meer proactief aan de voorkant te komen van ontwikkelingen. Vakdisciplines merken dat zij vanuit het verleden onvoldoende strategisch mee kunnen sturen. Hiervoor ontbreken nu de beleidsvisies om op in te haken. ▪ Vanuit de teams is er de behoefte om de start van werkzaamheden zo integraal mogelijk in te richten. Nu is het lastig om wensen en beleidskaders hierin een plek te geven. ▪ Gemeente Soest is een lijn georiënteerde organisatie en de structuur is zo opgebouwd. Hiërarchisch met verschillende lagen. Sturing is functioneel en taakgericht. Met de werkdruk ontstaat de neiging om in de eigen koker te blijven.

30 juni 2022

16

Inrichten – Hoe gaan we dat organiseren? Huidige situatie 7. Wat is de rol- en taakopvatting van gemeente Soest? 5. Op welke manier wordt er met reguliere zaken omgegaan?

6. Welke positie neemt de gemeente Soest ten opzichte van betrokken partijen in?

▪ In de loop der jaren is steeds meer capaciteit van zowel beleid als uitvoering, noodgedwongen, verschoven naar de inzet voor particuliere initiatieven en projecten terwijl men daar niet voor is uitgerust en de skills ontbeert. Door deze verschuiving neemt de druk op de uitvoering van reguliere werkzaamheden, veelal uitvoering van wettelijke taken, verder toe.

▪ Er is geen ruimte in de waan van de dag om partners, provincie of buurgemeenten actief op te zoeken. Wanneer partners worden gevraagd om inbreng is het onduidelijk wat hiermee wordt gedaan.

▪ Gevolg is dat beleidskaders niet meer (tijdig) worden geactualiseerd (zodat de ‘kaders’ telkens opnieuw moeten worden uitgevonden) en de uitvoering van de reguliere werkzaamheden raakt steeds verder onder druk. Veel (tactisch) beleid is verouderd.

▪ De gemeente heeft (formeel) een actieve rol in het programma Hart van de Heuvelrug en een faciliterende rol in het Masterplan Soesterberg. Hoe de gemeente haar rol elders in de gemeente ziet is onduidelijk.

▪ Huidige taakopvatting is door tijdsdruk beperkt tot wettelijke taken, reguliere processen en inzet op aantal lopende projecten.

▪ Behoefte van partners is naar een proactieve gemeente. Zij zien veel mogelijkheden tot samenwerking en zijn bereid zaken uit handen te nemen in zowel Soest als Soesterberg. Daarvoor ontbreekt nu bij de gemeente de mindset om mee te denken, eerder reactief: risicomijdend, niet reageren en terugvallen op de routines.

8. Hoe en met wie werken we hierin samen?

▪ Medewerkers zoeken elkaar onvoldoende op en werken veel vanuit de eigen vakdiscipline. De behoefte is er wel samen op te trekken. Men voelt niet altijd de ruimte of de tijd ontbreekt. ▪ De samenhang van beleid en realisatie is onvoorspelbaar. Visies en beleid nodigen of dagen partners niet uit. Terwijl zij dat wel nodig hebben, zowel de provincie, als de ontwikkelaars als de corporatie.

▪ Er is nog niet nagedacht hoe en op welke wijze met partners samengewerkt kan worden. Er worden hierdoor kansen gemist.

▪ De gemeente Soest heeft vooral een reactieve en toetsende rol. Het gesprek hoe de rol in het huidige tijdframe eruit kan zien ontbreekt. Wel is er de wens om meer proactief te worden. ▪ Het ontbreekt aan een expliciete keuze en visie welke rol de gemeente wil spelen in de ontwikkeling van de gemeente zelf. Zo kan de gemeente meer regie nemen door kaderstellend bezig te zijn en de invulling aan de markt te laten. Dat gebeurt nu onvoldoende.

▪ Inzicht in de agenda van externe partijen zoals ontwikkelaars, woningcorporaties en defensie (deels) ontbreekt. Collega gemeenten en provincie kunnen echter werk uit handen nemen, maar nu zit de gemeente in overlevingsstand. ▪ De samenwerking functioneert goed zodra er een directe functionele reden is zoals in de waterketen. ▪ Door werkdruk lastig om als team aan de slag te gaan. Samenwerking met partners loopt via projectleiders naar individuele adviseurs, wat integrale afwegingen beperkt. ▪ Partners zijn bereid om de samenwerking met de gemeente goed in te richten en taken te verdelen. Zij zien de potentie van de medewerkers en de gemeente, maar ‘schuwen’ momenteel de lange doorlooptijden.

30 juni 2022

17

Verrichten – wat, doen we met wie op welke wijze? Huidige situatie 10. Wat verwachten we van mensen (competenties, vaardigheden en ontwikkelbaarheid)

Kaders voor toetsing ontbreken soms of zijn verouderd, werkwijze nog niet goed gestructureerd, houding en verwachtingen nog niet eenduidig tussen management en Omgevingstafel; escalatie nog niet ingeregeld.

▪ Besturingsfilosofie spreekt over richting geven, ruimte bieden, resultaten bepalen en reflectie omarmen. Goede basis en wordt net uitgerold. De wens is er om verantwoordelijkheid laag in de organisatie te beleggen en integraal te werken door medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid te laten nemen.

▪ De structuur wordt over het algemeen niet als een probleem ervaren; voor integraal werken is verregaande afstemming tussen 'samenleving' en 'fysiek' wel nodig.

▪ MD traject ingezet voor doorwerking van de besturingsfilosofie. Nu lijkt loslaten en vertrouwen geven nog een uitdaging. Hierbij is lef nodig; diverse leiderschapsissues om patronen te doorbreken.

▪ Grondzaken is op dit moment bij Samenleving ondergebracht. Dit wordt als onhandig ervaren in relatie tot de samenwerking van de verschillende teams binnen Ruimte.

▪ Op dit moment zijn medewerkers overbelast, in de modus overleven. Diverse voorstellen nodig om structureel tekort op te lossen, zo wordt dit advies meegenomen in de kadernota.

12. Hoe zien de financiën eruit? Welke impact is er op de investeringsagenda?

▪ Beperkt inzicht aan de voorkant in de beschikbare/benodigde capaciteit voor een project, een opgave of op de lange termijn voor een afdeling. Bijvoorbeeld een Strategisch Personeelsplan nodig voor alle afdelingen.

▪ Financieel beleid voor projecten en particuliere initiatieven is verouderd. Dit door onderbezetting. De projectadministratie en personeelsbestand is niet actueel/compleet. 13. Welke middelen staan hier tegen over / zijn nodig?

11. Hoe past de organisatie en structuur van gemeente Soest hierbij? ▪ De bestuurlijke portefeuilles zijn dominant sectoraal. Projectwethouders dienen zich bewust te zijn van samenhang van gemeentelijke opgaven. ▪ Er is onvoldoende tijd om ambtelijk opdrachtgeverschap goed vorm te geven. Hiervoor is externe inhuur aangetrokken om dit beter te kunnen doen.

▪ Het handboek projectmatig werken uit 2014 biedt een goede basis, maar is in de laatste jaren niet geactualiseerd (actualisatie staat gepland). Het wordt niet doorleefd en men wordt er niet in getraind. Dit verdient aandacht als je opgave-programma-project naast elkaar gaat zetten.

14. Welke cultuur past hierbij? ▪ De medewerkers zijn enthousiast, gedreven en pragmatisch. De positieve kant hiervan is dat dingen worden opgelost en voor elkaar komen. In het harde lopen verliezen medewerkers hun rolvastheid en eigen werk uit het oog. ▪ De valkuil van de grote betrokkenheid is dat men op korte termijn problemen duikt en het ingewikkeld is om proactiviteit te ontwikkelen, zowel in strategisch vooruitkijken als in inhoudelijk zaken goed uitwerken. Nu ontbreekt die denkruimte voor de grote lijnen. ▪ Er is sprake van een managementparadox. De besturingsfilosofie is vertrouwen geven. Het vraagstuk is hoe kan ik dan als manager verantwoordelijkheid nemen. Nu wordt er nog sectoraal en vooral vanuit initiatieven van het management gestuurd. Hierdoor kunnen medewerkers onvoldoende groeien en vertrouwen genieten in hun vak uitoefening. Management lijkt in control te willen zijn en dus niet de voorwaarden te scheppen voor 'loslaten’. ▪ Het beperkte vertrouwen heeft een negatief effect op de daadkracht van de organisatie. Belangrijk dat er op de verschillende lagen steun is voor het werk dat wordt verricht en de afwegingen die worden gemaakt. ▪ Door de hoge werkdruk in de afgelopen jaren is hier en daar de rek uit de organisatie. Om veranderingen te kunnen doorvoeren is het belangrijk de energie weer te herstellen. Wens om weer prettig te werken en elkaar te zien.

▪ Werking Omgevingstafel nog onvoldoende effectief.

18

THEORETISCH KADER OPGAVEGERICHT WERKEN IN DE KERN

Opgavegericht werken in de kern Aandachtspunten

Beeld op de toekomst

> Het is mensenwerk.

Plan dat tot (exacte) uitvoering wordt gebracht

> Vraagt zowel iets van het bestuur als de ambtelijke organisatie. > Werkt niet voor alles, kiezen wanneer je het inzet. > Vraagt om ‘adaptief en flexibel’ en ‘leren en bijsturen’.

Kenmerkend

Leidende principes & contextuele ethiek

1. Maatschappelijke opgaven centraal, van buiten naar binnen werken.

KPI’s, regels & gedragscodes

2. Werken in polycentrische (machts)verhoudingen met externe belanghebbenden. 3. College bepaalt een beperkt aantal integrale opgaven (denk aan 2 of 3 voor fysieke domein). 4. Vertaling naar een overzichtelijk aantal gemeente/ambtelijke opdrachten (denk aan 10 tot 15). Mensen

5. Sturing vanuit bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtnemer (besturingsdriehoek).

Human resources

6. Bijdragen vanuit vele domeinen en disciplines ambtelijke organisatie. Opgaven

Programma’s

Projecten

20

Beheer

Opgavegericht werken uitwerken en concreet vertalen Redeneren vanuit de integrale opgave als principe voor prioriteren en samenwerken Theoretische definitie opgave gericht werken Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten (VPNG): “Een leidend principe op houding en gedrag van alle bij (maatschappelijke) vraagstukken betrokken partijen, ongeacht de organisatiestructuur waarin ze dat doen: een besturingsfilosofie waarbij de opgave, de bedoeling daarvan, voorop staat.” Maatschappelijke opgaven centraal, van buiten naar binnen werken > Een opgave is een maatschappelijk vraagstuk dat om een antwoord vraagt, vaak als onderdeel van een groter geheel zoals een transitie. Het brengt samenhang en complexiteit van de vraagstukken tot uiting. > In gemeente Soest spelen meerdere vraagstukken zoals het woningvraagstuk, de verduurzaming, de mobiliteitsvraagstukken, de droogteproblematiek. > Bij opgavegericht werken stelt de gemeente de oplossingen van de integrale opgave centraal in haar handelen en stelt zij zich op als samenwerkingspartner van de maatschappij; van buiten naar binnen. Gelijktijdig wordt in samenhang aan de verschillende oplossingen gewerkt.

Werken in polycentrische (machts)verhoudingen met externe belanghebbenden > Een opgave vraagt om een gezamenlijke aanpak van alle betrokken partijen zoals de raad, andere overheden, bedrijven, instellingen en/of (groepen) burgers. > Bij een opgave is er een impliciete gemeenschappelijke opdracht aan de betrokken spelers in een netwerk; iets dat het collectief te doen heeft. Iedere speler heeft daarbinnen een eigen verantwoordelijkheid om te komen van opgave naar een haalbaar en gedragen antwoord. De gemeente is één van de spelers in dat collectief. Belangen, intenties en commitment van alle betrokken spelers spelen hierbij een grote rol.

> In verbinding met anderen pak je de opgave aan waarbij ieders belang wordt meegenomen en gewogen. Daarbij ontwikkel je je naar een proactieve gemeente die effectief gebruik maakt van de kracht van de samenleving bij het werken aan de opgaven en pas je steeds de gemeentelijke structuren hier zo goed mogelijk op aan. > De gemeente staat niet in zijn eentje voor deze opgaven er zijn meerdere partners die betrokken zijn bij het vraagstuk en die als ze hun krachten bundelen en de vraagstukken centraal stellen tot oplossingen kunnen komen. Daarbij is een weging van de verschillende opgaven en hoe ze met elkaar interveniëren van belang. > Iedere partner heeft een rol bij het vinden van antwoorden, ook de gemeente. Belangrijk is om te bepalen wat die rol is. Met andere woorden: de opgave vertaalt zich voor iedere partner in een opdracht. Die opdrachten zijn weer afhankelijk van de fase waarin de opgave zit. > Wat de gemeente betreft is het dus steeds de vraag: Welke rol heeft de gemeente in deze opgave en in deze fase en hoe vertaalt zich dat in wat de gemeente gaat doen (de opdracht). > Dat wat de gemeente gaat doen (de opdracht) kan dus per fase van een vraagstuk verschillen. Het kan zijn dat de gemeente in het vraagstuk eerst een kaderstellende rol heeft. En dat als de kaders helder zijn, die rol veel meer faciliterend of coördinerend wordt.

College bepaalt een beperkt aantal integrale opgaven (denk aan 2 of 3 voor fysieke domein) > Er is sprake van een bestuurlijk – ambtelijk samenspel in een gedeeld beeld van de opgaven te hebben, de samenhang daartussen, de partners die bij deze opgaven betrokken zijn, de rol van de gemeente en hoe zich dit vertaalt in wat er gedaan moet worden. > De omgevingsvisie is hierbij een belangrijk instrument. Wat zijn de beoogde ontwikkelingen en wat moet waar landen binnen de gemeente? > Gebruikelijk is, om vanuit de omgevingsvisie een vertaling te maken naar gebieden en gebiedsgericht werken. In de gebieden kunnen de opgave en de maatschappelijke vraagstukken goed bepaald worden. Elk gebied heeft zijn eigen kenmerken. > De andere as is die van de inhoudelijke beleidsthema’s. Wat willen we nu per beleidsthema bereiken. Wat zijn de strategische kaders? Welk niveau willen we bereiken in de gemeente en wat is van toepassing per gebied? > Vervolgens kan de afweging gemaakt worden, wat is de samenhang in welk gebied en in welk gebied is er welke samenhang, wat is de logische volgorde der dingen om te doen. Wat kan tegelijk worden opgepakt en wat juist niet? Globaal kenmerkt gemeente Soest zich naar 2 gebieden, te weten Soesterberg en Soest. 30 juni 2022

21

Opgavegericht werken uitwerken en concreet vertalen Sturing vanuit bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtnemer (besturingsdriehoek) > Door met elkaar een keuze te maken welke opgaven aangepakt worden, ontstaat een prioritering waardoor er gestuurd kan worden op de doelen, resultaten en randvoorwaarden (medewerkers, middelen en tijd). In de driehoek moet elke speler de rol pakken die daar bij past. > In Soest zal de opgavemanager op het niveau van het MT moeten landen zodat er integraal gestuurd kan worden voor de opgaven. Er is altijd vanuit het sociale domein een raakvlak te managen met het fysieke domein (100 woningen betekent zoveel voorzieningen etc.). Vertaling naar een overzichtelijk aantal gemeente/ambtelijke opdrachten (denk aan 10 tot 15) > Het werken aan de maatschappelijke opgaven zie je terug in de sturing, besturing en werkwijze van de organisatie. > Binnen een gemeente gaat een collega pas aan de slag met het werken aan een opgave als er een opdracht is. Deze opdracht maakt medewerkers en middelen vrij om aan de integrale opgave te werken. In zekere zin bevriest ’de opdracht’ de perceptie van ‘wat dat gedeelte van de opgave inhoudt en wat eraan gedaan moet worden’ voor de gemeente.

> Omdat het per fase kan verschillen is het belangrijk om juist met jaarplannen te werken. Dit dwingt je tot een jaarlijkse herijking van de vraagstukken, positie van de partners en je eigen rol. Bijdragen vanuit vele domeinen en disciplines ambtelijke organisatie > Afhankelijk van de (deel)opdracht is het de vraag hoe je dat wat de gemeente oppakt organiseert: > Als er beleidskaders nodig zijn, is er procesregie nodig. > Indien de doelen helder zijn en we weten welke effecten we willen bereiken is programmatisch werken in beeld, waar projecten en activiteiten in de lijn in samenhang worden aangestuurd om die effecten te bereiken > Als we concrete resultaten willen bereiken binnen een bepaalde tijd en scope dan inrichten als project. > De lijn levert bestaande producten en diensten en verbetert werkprocessen.

Een sterke besturingsdriehoek

30 juni 2022

22

Het vormgeven van werkwijzen

De gemeente voert een paraplu aan taken uit. Van belang is om telkens goed te kijken, welk organiseervorm nodig is, om een taak uit te voeren. De kenmerken van een taak zijn hierin bepalend. Er is geen ‘one-size-fits-all’ en er is altijd een combinatie van vormen.

Opgaven

Programma’s

Projecten

Beheer

Realiseert

(Tijdelijke) Antwoorden op complexe maatschappelijke vraagstukken

Visie op basis van (conflicterende) doelen

Nieuwe producten of diensten

Levert bestaande producten of diensten

Kadering

Gemeentelijke positie op basis van ambitie en richting college

Gericht op verandering bekwaamheden in de organisatie inclusief baten

Gebonden aan scope en afbakening, doorlooptijd en capaciteit

Gebonden aan scope en capaciteit

Stakeholders intern

Veel wisselende interne stakeholders waarbij visie en beleid voortdurend in ontwikkeling is en blijft

Vaste interne stakeholders, realisatie van visie en concretiseren van beleid

Vaste interne stakeholders, toepassen van beleid

Vaste interne stakeholders, toepassen van beleid

Stakeholders extern

Stappen in en uit het netwerk, cocreëren in polycentrische machtsverhoudingen

Vast netwerk, polycentrische machtsverhoudingen

Vast netwerk met inzichtelijke belangen

Vast netwerk met heldere belangen

Vaste machtslijnen en posities

Vaste machtslijnen en posities

Oplossingen

Contextueel en situationeel, tijdelijke oplossingen in tijdelijke situaties

Doelgeleid

Doelgericht en SMART

SMART en KPI’s

Organisatie

In programma’s, projecten en lijnactiviteiten

Programmateam, projecten en werkgroepen

Projectteam en werkgroepen

Lijnteams 30 juni 2022

23

CONCLUSIES OP BASIS VAN HET ANALYSEMODEL EN THEORETISCH KADER

Vraag en conclusies Vraag Het leveren van een advies in welke mate opgavegericht werken een bijdrage kan leveren aan de (integrale) opgave van bouwen en wonen en de doorwerking daarvan in sturing, werkwijze en aanpak. Conclusies 1. De gemeente Soest is nog niet klaar om opgavegericht te werken. De randvoorwaarden zijn hier onvoldoende voor ingevuld. Eerst moet er meer 'de basis op orde' zijn: > De gemeente is niet naar buitengericht om samen met partners de opgaven te bepalen. Partners zien wel kansen. Om opgavegericht te kunnen werken moet samen met de partners de opgaven en rolinneming bepaald worden. Hier moeten medewerkers voor vrij gemaakt worden. > Opgaven zijn nog niet intern gedefinieerd in beleidsdocumenten met doelen en resultaten. Het zit wel in hoofden van diverse medewerkers en zeker bij bestuur. De belangrijkste beleidskaders moeten eerst op orde zijn en passen bij de maatschappelijke vraagstukken die opgepakt worden; denk aan woonvisie, duurzaamheidsvisie, mobiliteitsvisie, visie op ondergrond (riool, water/droogte). > In de huidige besturing, sturing, aanpak en werkwijze zijn nog diverse professionaliseringsslagen te maken als het gaat om projecten, procedures en werkverdeling.

> Medewerkers zijn overbelast, hebben geen tijd voor ontwikkeling en komen niet toe aan hun eigenlijke werk. 2. Wel kan opgavegericht werken gemeente Soest helpen om de buitenwereld naar binnen te brengen (de maatschappelijke opgave centraal) en daarmee prioriteit in het werk aan te brengen (wat, wanneer te doen en waarom) en daarmee een betere balans te verkrijgen in capaciteit en kwaliteit. > Concreet is de belangrijkste maatschappelijke (integrale) opgave vanuit 'Bouwen en Wonen" om circa 1.000 woningen in de komende 5 jaar in Soest en Soesterberg te realiseren. Beide gebieden zijn verantwoordelijk voor het realiseren van ongeveer 500 woningen. Daarom is het nodig om het werk dat verricht moet worden voor beide gebieden goed te organiseren. > Met het bouwen van de woningen kan tegelijkertijd een sprong gemaakt worden voor duurzaamheid, energietransitie, mobiliteit en klimaatadaptatie; het is een integrale opgave. Door deze vraagstukken te kaderen binnen de woningbouwopgave ontstaat er prioriteit in het werken. 30 juni 2022

25

Vertaling conclusies naar advies

1

STAP

STAP

In twee stappen naar opgavegericht werken

2

1. Basis op orde en no-regret maatregelen

2. Ontwikkelen naar opgavegericht werken

> Stel criteria op voor de verdeling van en de volgorde waarin (particuliere) initiatieven worden behandeld, pak de grotere initiatieven projectmatig aan en zorg dat er voldoende medewerkers zijn met bijbehorende projectcompetenties.

> Stel de integrale opgave centraal en prioriteer hiermee aan welk beleid en welke projecten als eerste wordt gewerkt. Gebruik de opgave voor het afwegen en het meekoppelen van vraagstukken in projecten.

> Organiseer versneld het strategische/tactische niveau van beleid voor de bouw- en woonopgave als brug tussen de ambities, strategie en projecten.

> Bepaal hoe en waar je de integrale opgave laat landen en maak dit duidelijk naar je partners. Geef aan welke rol zij hierin kunnen spelen en hoe je wilt samenwerken.

> Richt een besluitvormingsproces voor gebiedsontwikkelingen in (zowel de eigen projecten als de particuliere initiatieven) waarbij duidelijk is wie verantwoordelijk is voor welke producten, hoe hier op gestuurd wordt en wanneer hier besluiten over genomen worden. Sluit hierbij aan op het gedachtegoed van de Omgevingswet door gebiedsgericht te werken en dit integraal aan te sturen en in te richten via projecten en programma's, inclusief passend ambtelijk opdrachtgeverschap.

> Maak de organisatie bewust van de integrale opgave en maak duidelijk naar het bestuur, het MT, de projectmanagers en anderen hoe de sturingslijnen lopen en wat de besluitvormingsprocessen zijn.

> Zorg voor voldoende capaciteit en kwaliteit (projectmedewerkers, ondersteuners en beleidsmedewerkers) om de basis op orde te brengen en om de (nader te prioriteren) programma’s/ projecten te kunnen bemensen. > Evalueer deze onderdelen voor dat je met stap 2 begint.

30 juni 2022

26

ADVIES STAP 1: BASIS OP ORDE VERTAALD IN CONCRETE STAPPEN

Hoofdlijnen ‘basis op orde’ Gewenste situatie en onderdelen om daar te komen Reactief

Actief

Proactief

Co-creëren

Gewenste ontwikkeling in de rol van de gemeente van reactief naar actief. Gewenste situatie met deze stap: 1. De werkvoorraad wordt beheersbaar, er zijn beleidskaders en er ontstaat een beeld bij de invulling en werkwijze van de belangrijkste projecten en particuliere initiatieven. medewerkers kunnen hun eigenlijke werk weer doen en weten wat ze van hun collega’s kunnen verwachten. In de werkdag ontstaat ruimte om elkaar op te zoeken en af te stemmen met verschillende disciplines voor het integraal aanpakken van projecten en beleid. 2. Met een heldere interne werkverdeling en het prioriteren van de (voor bouwen en wonen) belangrijkste projecten en beleidsterreinen wordt actief nagedacht over de ontwikkeling van de Soest en Soesterberg. Met een duidelijk werkproces en de nodige kaders komt de gemeente meer aan de voorkant van initiatieven en projecten en ontstaat ruimte voor samenwerking met partners. Besturing

Sturing

Werkwijze

HR-traject

Concretiseren ambities Aanpak werkvoorraad

Strategisch/tactisch beleid Rollen en rolvastheid

Werkwijze gebiedsontwikkelingen Criteria voor prioritering

Capaciteit over de hele breedte Ontwikkeling en reflectie

30 juni 2022

28

Advies voor implementatie ‘basis op orde’

De volgorde der dingen: onderstaande onderdelen staan in volgorde van belangrijkheid 1

Maak de werkvoorraad van projecten inzichtelijk en prioriteer in de particuliere initiatieven Maak inzichtelijk wat de woningproductie is met de lopende projecten en initiatieven in Soesterberg en Soest voor de komende jaren. Hoe verhoudt dat zich tot de productie in de afgelopen jaren? Prioriteer vervolgens in de particuliere initiatieven door ‘bouwen en wonen’ criteria vast te stellen en initiatieven versneld te behandelen, denk hierbij aan: omvang, impact op omgeving, complexiteit, politieke uitstraling, risico's en bijdrage aan (andere) beleidsdoelen. Dergelijke particuliere initiatieven dienen projectmatig te worden opgepakt. Stem deze prioritering af met de voorraad van eigen projecten en projecten waarbij de gemeente faciliteert. Met de prioritering ontstaat inzicht welke collega's met bijbehorende 'projectmatig werken' kwaliteiten kunnen worden ingezet, waar een tekort is en welke behoefte er is aan beleidsmedewerkers, juristen en andere adviseurs in de projectteams om voor realisatie te zorgen. Deze medewerkers moeten de stakeholders meenemen in het proces. Door de medewerkers consequent in te zetten ontstaat er intern duidelijkheid wie waarvan is en naar buiten toe is er een professioneel aanspreekpunt voor de grotere partijen. Dit geldt voor zowel Soesterberg als Soest.

2

Besturing

Definieer één werkwijze gebiedsontwikkeling voor Soest en Soesterberg Actualiseer de werkwijze projectmatig werken en breidt deze uit tot een eenduidige werkwijze met rollen, verantwoordelijkheden en producten voor projecten en particuliere initiatieven. Geef hierin duidelijk de rol van het MT, college en raad aan, ook voor een gestructureerd besluitvormingsproces. Leg vast wanneer een initiatief als project wordt opgestart, hoe een projectleider wordt aangesteld en dat er een projectplan met planning, producten, benodigde capaciteit en kwaliteit en bestuurlijke mijlpalen wordt opgesteld (inclusief de procedure voor scopewijzigingen). Beschrijf de werkwijze wanneer welke collega's van beleid, grondzaken en planjuristen aan de voorkant worden ingezet om de kwaliteit van de producten en het integrale proces te borgen. Manage de werkwijze in de aansturing van de projectleiders en de toetsende adviseurs. Gebruik de mandaten en verantwoordelijkheden in het aansturen en bewaken van de verschillende rollen. Dat geldt ook voor het ambtelijk en bestuurlijke samenspel bij deze projecten. Stem af wat er in de omgevingstafel gebeurt en wat niet. Hanteer duidelijke procedures en besluitvormingsstappen.

Werkwijze

Verwijs in de werkwijze naar formats voor de verschillende producten en hoe deze gearchiveerd moeten worden. Het consequent hanteren van de werkwijze maakt de onderlinge verwachtingen intern duidelijk en maakt ook extern duidelijk wat het proces is, wie het aanspreekpunt is en waarop getoetst wordt. Zo draagt de werkwijze bij aan efficiënt en klantgericht werken. Dat zorgt voor een cultuur van samenwerking en met elkaar de projecten realiseren. Begeleiding en opleiding horen hierbij. Kanttekening is de wijze van financiering van projecten. Er moet voldoende ruimte zijn voor ontwikkeling en samenwerking. Een voorbeeld van een dergelijke werkwijze staat op pagina 37. 30 juni 2022

29

Advies voor implementatie ‘basis op orde’ De volgorde der dingen 3

Maak van de Startnotities wonen, werken, mobiliteit en riolering een beleidsproject Er is een ‘korte klap’ nodig om toekomstgericht aan gebiedsontwikkelingen te werken en het gat tussen strategie (omgevingsvisie) en de projecten te dichten. De ambities uit de omgevingsvisie moeten vertaald worden naar een tactisch niveau over het "hoe". Op welke wijze en waar gaan de ambities landen over de woningbouwopgave, de energietransitie, de mobiliteitsopgave en de werkgelegenheid. Een goede stap is om de al geplande startnotities voor wonen, werken, mobiliteit en riolering uit te gaan werken. Belangrijk is dat er capaciteit vrij gemaakt wordt om het tactische beleid te ontwikkelen, dat kaders stelt en richting geeft voor de integrale opgave ‘bouwen en wonen’. De ‘winkel blijft open’ . Zorg daarom dat er ondersteuning is voor de huidige beleidsmedewerkers waardoor ze weer aan hun taken toe komen. Stel daarom een team samen dat de beleidsdoelen integraal bepaalt voor duurzaamheid, mobiliteit, werklocaties, energie, klimaat, openbare ruimte en ondergrond voor de komende 5 jaar. Maak hierin de integrale opgave ‘bouwen en wonen’ centraal (o.b.v. omgevingsvisie 1.000 woningen in 5 jaar). Stel vervolgens enkele personen aan om de doelen uit te werken als kaders en neem de kaders mee in de omgevingstafel (als je gaat toetsen), de gebiedsvisies en de gebiedsagenda’s.

Dat betekent dat er voor lopende zaken inhuur moet worden ingezet anders kunnen de eigen beleidsmedewerkers niet op korte termijn worden vrijgemaakt.

4

Sturing

Stuur de integrale opgave integraal op MT niveau aan Positioneer het ambtelijk opdrachtgeverschap op MT niveau voor de integrale sturing vanuit de nieuwe kaders voor zowel de particuliere initiatieven als de eigen projecten in Soesterberg en Soest. Op dit moment wordt een visie en plan ontwikkeld voor het ambtelijk opdrachtgeverschap (AO) binnen de gemeente Soest. Voor de positie van het AO is het MT wenselijk, gezien de onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten waarmee de opgaven gerealiseerd moeten worden. Met name de grotere en complexere projecten vragen de (integrale) aandacht van het hele MT en daarmee ook het college. Concreet, de projecten kunnen maandelijks in een ‘Projecten MT’ door het MT worden behandeld. Belangrijke mijlpalen gaan via het MT naar het college dat integraal op de projecten en bijbehorende opgaven moet sturen; liefst via een apart agendaonderdeel. Op MT niveau worden afspraken gemaakt over de sturing op prioritaire kaders en projecten. Dit biedt inzicht in de capaciteit en in de werkvoorraad in projecten en beleid. Zo kan het MT zelf de consequenties duiden van verschillende (strategische) keuzes voor woningbouw, maatschappelijke voorzieningen, mobiliteit, energietransitie, verduurzaming en economie. Deze consequenties moeten vervolgens richting het bestuur duidelijk worden gemaakt.

Een type dashboard met daarop de lopende programma’s en projecten, de beoogde resultaten, de ingezette capaciteit en de financiële status kan het Projecten MT hierin helpen. Gezien de behoefte aan dagelijkse aansturing en de span of control is een aparte Ambtelijk Opdrachtgever namens het MT te overwegen. Daar worden nu goede ervaringen mee opgedaan. De gemeentesecretaris is dan het hoogste escalatieniveau. De AO zorgt dat de projectleiders met alle betrokken afdelingen afstemmen. De AO stuurt op scope, tijd en financiën en verzorgt de verantwoording en besluitvorming naar het MT. Het afdelingshoofd Projecten zorgt ervoor dat de werkwijze van projectmatig werken consequent wordt toegepast. Zie ook 7. 30 juni 2022

Sturing

30

Advies voor implementatie ‘basis op orde’ De volgorde der dingen 5

Zorg voor structurele capaciteit binnen de afdeling Ruimte De huidige ambities en alle geplande projecten, met daarbij de werkvoorraad aan particuliere initiatieven, vragen om meer projectleiders, beleidsmakers, juristen en ondersteuners. Hanteer bij het maken van de capaciteitsplanning een onderscheid tussen de benodigde projectmedewerkers, toetsende adviseurs en beleidsmakers en zet hun kwaliteit zo optimaal mogelijk in. Dit betekent een groei aan projectmedewerkers, maar ook bij beleid zodat de beleidsmakers tijd en ruimte hebben om aan de voorkant van projecten mee te denken over eisen. De toetsende rol van de gemeente in de vergunningverlening blijft een aparte rol (bevoegd gezag). Met meer capaciteit in de volle breedte en met duidelijke rollen kunnen medewerkers weer hun eigen werk doen en hun rol aanhouden zoals deze in de werkwijze voor gebiedsontwikkeling is/wordt gedefinieerd. Op dit moment is de capaciteit tijdelijk verhoogd maar gezien alle projecten en ambities is een structurele hogere inzet nodig. Ook daarmee komt de basis weer meer op orde. De werkwijze en de HR visie om mensen in hun kracht te zetten, zijn belangrijk voor het fundament om te groeien in capaciteit en daarmee ook te ontwikkelen als organisatie. Deze capaciteit is nadrukkelijk nodig om de huidige beheerorganisatie op orde te krijgen.

6

HR-traject

Zorg goed voor de medewerkers Zet medewerkers in hun kracht in hun eigen rol en met werkpakket dat past bij hun kwaliteiten. Dit begint bij projectleiders in te zetten voor projecten, juristen voor planprocessen, beleidsmedewerkers voor beleid en hen de ondersteuning bieden zodat ze zich kunnen richten op hun kerntaken. Zorg met begeleiding en opleiding voor de ontwikkeling van de medewerkers in hun rol. Het bieden van ontwikkelruimte bijvoorbeeld à 20% betekent dat je geen volledige bezetting van je medewerkers kunt verwachten. Formeel is hier al tijd voor gereserveerd. In de praktijk wordt hier nog geen sturing op gegeven. Naast ontwikkeling geeft het medewerkers de tijd elkaar op te zoeken en boven hun eigen werk ‘te hangen’. Juist uit onderzoek blijkt dat het kwalitatief beter werk op levert in minder tijd. Het managen dat medewerkers geen overvolle bezetting hebben, helpt om het werk weer leuk te maken. In de lijn betekent dit dat de werkvoorraad van medewerkers weer beheersbaar moeten worden. Voor bijvoorbeeld de collega's die werken aan projecten vergt dit ook een andere financiering omdat je tijd voor ontwikkeling moet maken en daarmee niet 100% gefinancierd kan worden door de projecten.