Bijlage 2 - Fusierapport DEF

FUSIERAPPORT Besturenfusie

Stichting OSG Singelland & Stichting Burgemeester Harmsmaschool

Drachten-Gorredijk 4 februari 2021

1

INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1

Inleiding en leeswijzer

3

Hoofdstuk 2

Aanleiding, motieven en regionale ontwikkelingen

6

Hoofdstuk 3

Demografische gegevens

7

Hoofdstuk 4

Meerwaarde, kansen en risico’s

9

Hoofdstuk 5

Bestuur en Organisatie

11

Hoofdstuk 6

Onderwijs en Identiteit

16

Hoofdstuk 7

Personeel

21

Hoofdstuk 8

Financiën en Huisvesting

27

Hoofdstuk 9

Fusietoets en Achterbanraadpleging

33

Hoofdstuk 10 Tijdpad

35

Hoofdstuk 11 Eindconclusies en vervolgstappen

36

Bijlagen 38 1. Schoolportretten 2. Statuten (los bijgevoegd) 3. Harmonisatievoorstellen arbeidsvoorwaarden en personele regelingen (los bijgevoegd) 4. Fusie-effectrapportage 5. Aanbevelingen Financiën en Huisvesting

2

HOOFDSTUK 1

INLEIDING EN LEESWIJZER

Inleiding In juni 2020 hebben de besturen van Stichting OSG Singelland (hierna: OSG Singelland) en Stichting Burgemeester Harmsmaschool (hierna: BHS) het gezamenlijke intentiebesluit genomen om onderzoek te doen naar de meerwaarde en de gevolgen van een bestuurlijke fusie. Dit besluit is gebaseerd op de navolgende omstandigheden en overwegingen. Omstandigheden en doelstelling • • • •

Het voortgezet onderwijs in Friesland wordt in verschillende regio’s als gevolg van de bevolkingskrimp geconfronteerd met een terugloop van het aantal leerlingen. Door deze ontwikkelingen komt ook het voortgezet onderwijs in het voedingsgebied van de besturen onder druk te staan als het gaat om de levensvatbaarheid, continuïteit, spreiding en diversiteit van de onderwijsvoorzieningen. Intensieve samenwerking geeft goede waarborgen voor het behoud van de diversiteit van het onderwijsaanbod en de keuzevrijheid van ouders en leerlingen, alsmede voor de werkgelegenheid van het personeel. Het is van groot belang om met behoud van het karakter van het openbaar onderwijs in de regio zowel op stichtingsniveau als op schoolniveau ook in de toekomst een gevarieerd en kwalitatief hoogwaardig onderwijsaanbod te kunnen blijven verzorgen.

Overwegingen • • • • • •

Deze gedeelde omstandigheden en doelstelling kan, door het bundelen van kennis en middelen, beter onder één bestuur gerealiseerd worden dan in de huidige bestuurlijke situatie. Vanuit één bestuur kan beter ingespeeld worden op de gevolgen van krimp, waarbij een grotere bestuurlijke schaal waarborgt dat kleinschalig georganiseerd onderwijs op de huidige vestigingen mogelijk blijft. De positie van het voortgezet onderwijs in het werk- en voedingsgebied van beide stichtingen kan het beste versterkt worden door het onderwijsaanbod onder één bestuurlijke verantwoordelijkheid en regie samen te brengen. Beide besturen hechten, ook na een bestuurlijke fusie, aan een goede samenwerking met in ieder geval de direct aangrenzende schoolbesturen ter bevordering van de instandhouding van een breed onderwijsaanbod en ter voorkoming van ongewenste concurrentie. Beide organisaties zijn in gezond en kunnen vanuit kracht opereren om tijdig te kunnen anticiperen op ongewenste situaties; bovendien kunnen de beide organisaties zich versterken door in de gefuseerde stichting gebruik te maken van elkaars kroonjuwelen. Bundeling van de krachten zal tevens bijdragen aan: o Versterking van de beleids- en bestuurskracht. o Versterking van het personeelsbeleid en –beheer. o Vergroting van de doelmatigheid. o Verevening en beperking van (financiële) risico’s.

Ter uitvoering van het intentiebesluit zijn de besturen onder meer overeengekomen dat door middel van werkbijeenkomsten met eigen deskundigen de meerwaarde en de gevolgen van een bestuurlijke fusie in beeld worden gebracht op de terreinen: Onderwijs & Identiteit, Personeel en Financiën & Huisvesting. De regiegroep, bestaande uit beide bestuurders aangevuld met twee externe adviseurs, heeft voor deze werkbijeenkomsten een onderzoeksopdracht geformuleerd. De uitwerking hiervan

3

moet, indien de besturen op basis van de bevindingen uit het onderzoek elk voor zich tot de conclusie komen dat een besturenfusie zinvol en wenselijk is, uiteindelijk leiden tot een fusierapport en de wettelijk verplichte fusie-effectrapportage. In het voorliggende rapport wordt per onderdeel ingegaan op de aspecten haalbaarheid (meerwaarde, kansen en risico’s) en gevolgen. Het rapport wordt afgesloten met het hoofdstuk Conclusies en Aanbevelingen. Vanaf begin 2021 is het rapport formeel in procedure gebracht. Dit betreft de bestuurlijke besluitvorming, de statutair vereiste goedkeuring door de beide Raden van Toezicht, de wettelijk vereiste instemming door de beide medezeggenschapsraden, het op grond van de CAO-VO vereiste overleg met de vakbonden, de wettelijk verplichte uitvoering van de fusietoets en de goedkeuring van de nieuwe statuten door de gemeenteraden Opsterland en Smallingerland. Leeswijzer Bij de samenstelling van het rapport is zoveel mogelijk de opbouw van het format voor de wettelijk verplichte fusie-effectrapportage gevolgd (zie ook hoofdstuk 9: Fusietoets en Achterbanraadpleging). Dit betekent dat de inhoud van het fusierapport en de fusie-effectrapportage op onderdelen grote overeenkomsten vertonen. De fusie-effectrapportage moet worden gezien als een samenvatting van het fusierapport.

Het fusierapport heeft uitsluitend een interne functie ten behoeve van de bestuurlijke besluitvorming, de statutair vereiste goedkeuringen en de wettelijke uitoefening van de medezeggenschap. De fusie-effectrapportage heeft vooral een externe functie in het kader van de uitvoering van de fusietoets door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en de bijbehorende advisering door de Colleges van Burgemeester en Wethouders van de betrokken gemeenten aan de minister. Hoofdstuk 1 omvat de inleiding en de leeswijzer. Hoofdstuk 2 beschrijft de aanleiding en de motieven voor de fusieplannen. Hoofdstuk 3 bevat de demografische gegevens waarnaar in de hoofdstukken wordt verwezen. Hoofdstuk 4 beschrijft de meerwaarde en kansen zoals in de werkbijeenkomsten zijn besproken Hoofdstuk 5 beschrijft de gevolgen op het gebied van bestuur en organisatie. Hoofdstuk 6 beschrijft de gevolgen ten aanzien van onderwijs en identiteit. Hoofdstuk 7 beschrijft de gevolgen voor het personeel. Hoofdstuk 8 beschrijft de gevolgen op het gebied van financiën en huisvesting. Hoofdstuk 9 beschrijft de wet- en regelgeving met betrekking tot de fusietoets. Hoofdstuk 10 beschrijft het tijdpad, zoals dat gevolgd wordt vanaf begin 2021. Hoofdstuk 11 omvat de conclusies en aanbevelingen.

In het fusierapport hebben we ervoor gekozen te spreken van besturenfusie als het gaat om de fusie tussen de beide stichtingen. We geven hiermee aan dat het niet gaat om een institutionele fusie tussen scholen. Wij speken van juridische fusie om aan te geven hoe we de besturenfusie technisch realiseren. Ook het woord school kan tot misverstanden leiden. In de wet staat dat met school het brinnummer wordt bedoeld (de bekostigingseenheid). Vervolgens kent een school één of meer vestigingen. OSG Singelland spreekt echter van scholen als het gaat om vestigingen. Vandaar dat wij in dit fusierapport spreken van scholen i.p.v. vestigingen. Tenslotte: zoals hiervoor aangegeven is het fusierapport samengevat in de fusie-effectrapportage en zijn de aanbevelingen uit de werkbijeenkomsten verwerkt in het transitieplan 2021-2023. Voor wat betreft de besluitvorming geldt, dat het voorgenomen fusiebesluit, het fusierapport (inclusief de vijf bijlagen) en de fusie-effectrapportage (bijlage 4) voorgelegd worden aan de raden van toezicht en de medezeggenschapsorganen (interne besluitvorming) en dat (in het kader van externe besluitvorming) het voorgenomen fusiebesluit en de fusie-effectrapportage ter advies worden 4

voorgelegd aan de vier betrokken gemeenten en de statuten (bijlage 2) ter goedkeuring worden voorgelegd aan de gemeenteraden van Opsterland en Smallingerland. Het transitieplan kent een eigen intern overleg- en besluitvormingstraject, dat ingaat na afronding van de besluitvorming van de besturenfusie. De besturen gaan ervan uit dat aan de hand van dit fusierapport de definitieve besluitvorming kan plaatsvinden en hiermee de basis wordt gelegd voor een succesvolle bestuurlijke fusie van OSG Singelland en BHS.

Drachten-Gorredijk, 4 februari 2021. drs. P. Schram Bestuurder Stichting OSG Singelland

mr. I.J. Voetelink Directeur-bestuurder Stichting Burgemeester Harmsmaschool

5

HOOFDSTUK 2 AANLEIDING, MOTIEVEN EN REGIONALE ONTWIKKELINGEN

Aanleiding en motieven Zoals aangegeven in hoofdstuk 1, wordt het voortgezet onderwijs in het voedings- en werkgebied van OSG Singelland en BHS geconfronteerd met een daling van het aantal leerlingen en fluctuaties in de leerlingenstromen. Daarnaast realiseren de besturen zich dat er tegelijkertijd sprake is van een toenemende druk op het onderwijs, zowel vanuit de overheid als vanuit de samenleving. De overheid verwacht van het onderwijs adequaat in te kunnen spelen op uiteenlopende maatschappelijke ontwikkelingen en garant te staan voor een hoge onderwijskwaliteit. De samenleving (ouders en leerlingen, vervolgonderwijs, maatschappelijke instellingen en bedrijfsleven) verwacht een gevarieerd, actueel en hoogwaardig onderwijsaanbod van de scholen, zodat er volop keuze is en een goede aansluiting op het vervolgonderwijs en de arbeidsmarkt. Tenslotte doet de krapte op de arbeidsmarkt (het lerarentekort) een nog sterker beroep op de onderwijsorganisaties om een goede en aantrekkelijke werkgever te zijn. Dit alles vraagt extra inzet en inspanning, terwijl tegelijkertijd de daling van het aantal leerlingen op termijn zorgt voor minder inkomsten.

De bestuurders en toezichthouders van OSG Singelland en BHS zijn tot de conclusie gekomen dat de positie van het voortgezet onderwijs in het voedings- en werkgebied van hun scholen dan ook het beste versterkt kan worden door het onderwijsaanbod onder één bestuurlijke verantwoordelijkheid en regie samen te brengen. Bestuurlijke schaalvergroting leidt tot een grotere en financieel solide rechtspersoon met meerdere scholen voor voortgezet onderwijs. Dit biedt de beste garantie om de continuïteit van het onderwijsaanbod te waarborgen en biedt ruimere mogelijkheden voor personele mobiliteit. Daarnaast is er de kans om de bedrijfsvoering verder te professionaliseren en adequaat in te spelen op actuele en toekomstige huisvestingsvraagstukken. Ook biedt bestuurlijke schaalvergroting de mogelijkheid om een impuls te geven aan innovatie, professionalisering en leiderschapsontwikkeling. Met bundeling van de bestuurlijke krachten wordt in het belang van de leerlingen het beste van twee werelden gecombineerd en worden via een bestuurlijke fusie de sterke punten van beide organisaties samengebracht en verder uitgebouwd. Bij de realisatie van de beoogde bestuurlijke fusie zijn twee elementen voor OSG Singelland en BHS van essentieel belang.

1) Hoewel de context van beide organisaties verschillend is, leeft nadrukkelijk de wens om bij de realisatie van de fusieplannen uit te gaan van gelijkwaardigheid van beide partijen. 2) Er wordt voldoende tijd genomen om een besturenfusie op een zorgvuldige en verantwoorde wijze tot stand te brengen; mede daarom zal worden gewerkt met een transitiefase van anderhalf jaar, te rekenen vanaf de fusiedatum. Regionale ontwikkelingen Beide besturen hechten aan een goede samenwerking met andere schoolbesturen en de instandhouding van een breed onderwijsaanbod in de regio. OSG Singelland en BHS hebben subsidie aangevraagd en gekregen voor Fase 1 van de Subsidieregeling incidentele middelen leerlingendaling. Er wordt nu gewerkt aan de planvorming voor Fase 2 van deze regeling. Deze tweede fase is bedoeld voor een regionaal plan van aanpak van de gevolgen van de leerlingendaling door bijvoorbeeld samenwerking met het toeleverende basisonderwijs, andere scholen voor voortgezet onderwijs en/of samenwerking met het middelbaar beroepsonderwijs in het kader van doorlopende leerlijnen.

6

HOOFDSTUK 3

DEMOGRAFISCHE GEGEVENS

Inleiding In dit hoofdstuk worden de demografische gegevens gepresenteerd die in de werkbijeenkomsten zijn gebruikt voor de uitwerking van de opdracht. In de gevallen waarin dit van toepassing is, wordt in de desbetreffende hoofdstukken verwezen naar deze data. Prognose leerlingenaantallen Voor de ontwikkeling van de leerlingenaantallen op de betrokken scholen is gebruikgemaakt van de reeds beschikbare prognoses die zijn opgesteld door DUO. 1 Leerlingenprognoses worden gebaseerd op informatie die op enig moment bekend is. In de gehanteerde DUO-prognose zijn de telgegevens van 1 oktober 2019 gebruikt en vervolgens gecorrigeerd op basis van de leerlingentelling 1 oktober 2020, die zijn aangeleverd door de scholen zelf.2 Dus voor het jaar 2020 zijn de werkelijk ingeschreven leerlingen gebruikt op basis waarvan vanaf 2021 een gecorrigeerde prognose is gemaakt. Omdat prognoses zijn gebaseerd op historische informatie, zijn onvoorziene ontwikkelingen in de toekomst er niet in verwerkt. Naarmate de prognose betrekking heeft op jaren die verder in de toekomst liggen, kan het aantal onvoorziene ontwikkelingen die niet in de prognose zijn meegenomen, toenemen. De onzekerheid over de betrouwbaarheid van het geprognotiseerde leerlingenaantal neemt dus toe naarmate het jaar verder in de toekomst ligt. Toch bevatten prognoses waardevolle informatie voor het maken van toekomstbeleid.

Tijdig een trend signaleren van een daling van de leerlingenaantallen is noodzakelijk om het onderwijs duurzaam en toekomstbestendig te kunnen inrichten. Daarom is ervoor gekozen om de prognose tot en met 2031 op te nemen. Figuur 3.1 geeft voor de periode 2021-2031 de DUO-prognose weer van het totaal aantal leerlingen van de betrokken scholen op stichtingsniveau. Op het moment dat dit fusierapport is afgerond, waren de prognoses van DUO, gebaseerd op de leerlingtelling van 1 oktober 2020 nog niet beschikbaar. Vanwege de tegenvallende aanmelding op de BHS voor het schooljaar 2020-2021 hebben we in de DUO-prognose de daadwerkelijke aanmelding voor dit schooljaar verwerkt in de prognoses; deze werkelijk getelde leerlingenaantallen op peildatum 1 oktober 2020 worden weergegeven onder 2020 en daarmee worden voor de periode 2021 tot en met 2031 de gecorrigeerde DUO-prognoses weergegeven. 3500 3000 2500

-14%

2000 1500 1000

-21%

500

0 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 Singelland

Burgemeester Harmsmaschool

Figuur 3.1 Prognose leerlingenaantallen 2021-2031 totaal OSG Singelland en BHS

1 Openbare data van DUO: data.duo.nl 2 De rekenmethode die hiervoor is gehanteerd is afgestemd met DUO en bestaat uit het toepassen van de absolute daling

van de leerlingenaantallen op de meest actuele leerlingaantallen.

7

In tabel 3.1 zijn de gevolgen van de demografische krimp zoals die uit de prognoses blijken per school uitgewerkt. Instelling

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

3215

3092

3046

3019

2993

2974

2948

2912

2857

2813

2794

2773

Van Haersmasingel 37 (04YE00) 803

772

760

753

747

742

735

726

712

701

696

690

Schoolstraat 101 (04YE01)

250

239

236

234

231

230

228

225

220

217

215

213

Langelaan 18 (04YE02)

461

443

436

432

428

425

421

416

408

401

398

395

Torenstraat 28 (04YE03)

1276

1229

1211

1201

1191

1184

1174

1160

1139

1122

1115

1107

Zetveld 38 (04YE08)

155

149

147

145

144

143

142

140

137

135

134

133

De Ring 4 (04YE09)

213

205

202

200

199

197

196

193

190

187

186

185

Minnertshof 17 (04YE11) 57 Stichting Burgemeester Harmsmaschool (01WM) 482 Hendrik Ringenoldusstrjitte 3 (01WM00) 482

55

54

54

53

53

52

52

51

50

50

50

481

493

470

462

441

418

403

390

387

385

382

481

493

470

462

441

418

403

390

387

385

382

Stichting OSG Singelland (04YE)

2020

2031

Verschil Verschil 2026 2031 t.o.v. t.o.v. 2020 2020 -8%

-14%

-13%

-21%

Tabel 3.1 DUO-prognose aantal leerlingen betrokken scholen 2020-2031 in cijfers en procentuele daling ten opzichte van 2020

Figuur 3.1 en tabel 3.1 laten zien dat beide stichtingen te maken krijgen met een behoorlijke daling van het aantal leerlingen tot en met 2031. Voor OSG Singelland wordt een daling van ca. 14% verwacht tot en met 2031 en voor BHS een daling van ca. 21%. Voor de BHS geeft de bovenstaande, geactualiseerde DUO-prognose een sterkere daling te zien dan de oorspronkelijke DUO-prognoses en de prognose die de Gemeente Opsterland in april 2019 heeft laten uitvoeren door Postmus Advies. Postmus Advies prognosticeert in 2026 nog een groei van 2% (t.o.v. 2020) en een daling van 11% in 2031 (t.o.v. 2020). Eén van de redenen voor het verschil in prognose tussen de geactualiseerde DUO-prognose en die van die Postmus Advies is de daadwerkelijke aanmelding voor het schooljaar 2020-2021: Postmus Advies gaat uit van een aanmelding van 148 leerlingen, terwijl de daadwerkelijke aanmelding beduidend lager lag, namelijk 89. In de DUO-prognose tikt deze lagere aanmelding door over de komende jaren, terwijl er in 2020 sprake kan zijn geweest van een incidentele dip in de aanmelding, die zich in de komende jaren kan herstellen. Deze dip in de aanmelding wordt geweten aan een geweldsincident in de periode van aanmelding en organisatorische onrust omtrent de roosters.

Overigens is in de geactualiseerde DUO-prognose geen rekening gehouden met een mogelijk herstel in de aanmeldingen, terwijl dit herstel wel voor de hand ligt op basis van contacten met de basisscholen.

8

HOOFDSTUK 4 MEERWAARDE, KANSEN EN RISICO’S Inleiding Bij de uitwerking van de opdrachten in de werkbijeenkomsten Onderwijs & Identiteit, Personeel en Financiën & Huisvesting is ook de meerwaarde van een besturenfusie voor de beide organisaties beschreven en zijn de kansen en risico’s geïnventariseerd. In dit hoofdstuk worden de meerwaarde en kansen voor de leerlingen, ouders en medewerkers en de risico’s uit de werkbijeenkomsten samengebracht. Meerwaarde en kansen 1. De scholen van OSG Singelland kennen een eigen onderwijskundig profiel; er is binnen de stichting sprake van eenheid in verscheidenheid. De afzonderlijke scholen werken elk aan het verder ontwikkelen van hun profiel. Ook op de BHS wordt gewerkt aan de doorontwikkeling van het onderwijskundige profiel waarbij eigenaarschap bij de leerling in zijn/haar leer- en ontwikkelproces centraal staat. In het verder ontwikkelen van onderwijskundige vernieuwing kunnen beide partijen van elkaar leren. 2. OSG Singelland en BHS delen samen een belangrijk voedingsgebied in de regio Opsterland, Drachten, Heerenveen en Ooststellingwerf. Het samengaan van BHS en OSG Singelland biedt kansen om de leerlingen in Opsterland thuisnabij onderwijs te blijven bieden in de eerste twee of drie leerjaren en eindonderwijs vmbo (zie ook 3 en 4). 3.

OSG Singelland en BHS kunnen samen werken aan goede doorlopende leerlijnen vanuit de onderbouw en leerjaar 3 en de BHS kan hierdoor een steviger vmbo tl-havo-profiel krijgen. 4. BHS kent een vmbo-aanbod in de bovenbouw dat minder breed is dan OSG Singelland VHS: door samen te gaan kan het brede aanbod van beide scholen gezamenlijk in stand gehouden worden. 5. BHS en OSG Singelland VO Surhuisterveen zijn beide kleine scholen in een plattelandsregio: beide kunnen van elkaar leren hoe je daarin als kleine school goed te profileren en te positioneren (zie ook 6). 6. Samenwerking biedt ook de mogelijkheid om een positieve stimulans te geven aan verdergaande samenwerking op bijvoorbeeld het niveau van vakgroepen. In de praktijk is dit wellicht niet altijd even gemakkelijk, maar het biedt wel degelijk mogelijkheden voor bijvoorbeeld het opstellen van de PTA’s, het maken van de schoolexamens en het inrichten van een beroepscommissie voor de examens. Daarnaast ligt er voor kleine en eenmanssecties ruimte om werk en ervaringen uit te wisselen. 7. Met het oog op het vervolgonderwijs vanuit het vmbo kunnen de beide scholen nauwer samenwerken met het regionale mbo, het bedrijfsleven en School Lyndensteyn. 8.

De scholen kunnen, mede met het oog op de gevolgen van de daling van het aantal leerlingen, met een sterk verhaal naar buiten treden: met de nieuwe stichting worden de scholen ingebed in een grotere organisatie, waarbinnen het onderwijs kleinschalig blijft georganiseerd. Dit garandeert een versterking van het regionale aanbod van openbaar voortgezet onderwijs, borgt zowel het specifieke aanbod van de scholen van OSG Singelland als dat van de BHS en biedt perspectieven voor verdere samenwerking met het vervolgonderwijs. 9. De fusie biedt kans voor de beide organisaties om de bedrijfsvoering efficiënter en effectiever in te richten en tegelijkertijd de kwaliteit en continuïteit ervan te verhogen en te borgen, zowel op stichtingsniveau en schoolniveau: de opgebouwde en nog te ontwikkelen deskundigheid van de stafmedewerkers kan breder ingezet worden. Mede daardoor zal de kwetsbaarheid van bepaalde stafonderdelen verminderen. 10. Bestuurlijke schaalvergroting biedt de kans om een aantrekkelijk werkgever te blijven inclusief primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en personele regelingen. 11. Een fusie biedt meer ruimte en mogelijkheden voor het waarborgen van de werkgelegenheid van het personeel waaronder het optimaliseren van flankerend personeelsbeleid zoals

9

mobiliteitsregelingen en biedt daarnaast meer mogelijkheden voor een flexibele schil die zowel in kwalitatief als kwantitatief opzicht kan worden ingezet ten behoeve van de werkgelegenheid van medewerkers in vaste dienst. 12. Bestuurlijke schaalvergroting biedt meer mogelijkheden om in het geval van vacatures kleinere vacatures te bundelen. Hierdoor ontstaat een betere c.q. aantrekkelijkere vacature. Gelet op de krappe arbeidsmarkt voor sommige vakgebieden heeft dat een directe relatie met de kwaliteit van het onderwijs. 13. De door OSG Singelland en BHS opgedane kennis en ervaring bij de opvang van de gevolgen van krimp kunnen worden gebundeld en vormen zo een meerwaarde voor de nieuwe fusieorganisatie als geheel. 14. Bij een bestuurlijke fusie tussen OSG Singelland en BHS blijft de financiële positie van de gefuseerde stichting gezond en kunnen financiële en personele risico’s voor de twee afzonderlijke organisaties worden verkleind. Het weerstandsvermogen is, gelet op de risico’s (m.n. leerlingendaling in Friesland) van voldoende omvang om die risico’s op te vangen en tijdig bij te sturen, waardoor het bestuur ook op de langere termijn goed in staat is om aan haar personele en financiële verplichtingen te voldoen. Risico’s 1.

Zowel BHS als OSG Singelland hebben nu en de komende jaren te maken met een daling van het aantal leerlingen als gevolg van demografische krimp (zie hoofdstuk 3). Dit kan op termijn consequenties hebben voor de ontwikkeling en organisatie van het onderwijsaanbod, mede gelet op de landelijke trend dat steeds minder leerlingen kiezen voor het beroepsgericht vmbo (selectieve krimp). 2. De reeds ingezette daling van het aantal leerlingen (en daarmee een daling van de financiële middelen) zet zich de komende jaren nog door. Dit heeft gevolgen voor de inzet van personeel en voor de huisvesting (overmaat aan vierkante meters). 3. Als gevolg van de demografische krimp vraagt ook de zorg voor een sluitende exploitatie op termijn om blijvende aandacht. 4. BHS deelt niet alleen voedingsgebied met OSG Singelland, maar ook met de VO-scholen in Heerenveen en het Stellingwerf College in Oosterwolde: dit vraagt extra aandacht als het gaat om een goede in-, uit- en doorstroom van leerlingen vanuit BHS. 5. Een belangrijk aandachtspunt is dat bij interne mobiliteit rekening gehouden moet worden met cultuurverschillen. Hierbij gaat het om verschillen tussen zowel de BHS en Singelland als de scholen van OSG Singelland onderling. 6. De huisvesting van BHS vraagt om een flinke investering de komende jaren.

Het bestuur van BHS is in gesprek met de gemeente Opsterland om de financiering van de noodzakelijk geachte (ver)nieuwbouw rond te krijgen. Deze (ver)nieuwbouw is urgent voor de BHS. Bij OSG Singelland is het gewenst te investeren in de huisvestingssituatie van enkele schoolgebouwen.

10

HOOFDSTUK 5 BESTUUR EN ORGANISATIE Inleiding Door de regiegroep is onderzoek gedaan naar de meerwaarde, de kansen, de risico’s en de gevolgen van een bestuurlijke fusie op het terrein van Bestuur & Organisatie. Bij de uitwerking heeft op onderdelen afstemming plaats gehad met de leden van de werkbijeenkomsten, de beide medezeggenschapsraden en de beide Raden van Toezicht. Tevens heeft de regiegroep de adviezen van de drie werkbijeenkomsten meegenomen in de uitwerking van de opdracht. De werkbijeenkomsten hebben alle drie geleid tot een positief advies ten aanzien van de realisatie van de fusie met als belangrijkste argument dat deze voor de toekomst van de beide stichtingen een goed en passend antwoord is op de uitdagingen waar OSG Singelland en BHS de komende jaren voor staan. De door de werkbijeenkomsten geformuleerde aanbevelingen en aandachtspunten worden nader uitgewerkt in het nog op te stellen Implementatieplan. Ook uit het onderzoek van de regiegroep is gebleken dat er geen belemmeringen zijn om een bestuurlijke fusie te realiseren. Er is overeenstemming over de rechtsvorm na fusie (stichting) en het bestuursmodel (organieke scheiding van bestuur en intern toezicht door middel van een College van Bestuur en een Raad van Toezicht). Ook is er overeenstemming over de (technische) wijze waarop een bestuurlijke fusie tot stand komt.

Er is gekozen voor een juridische fusie met toepassing van het Burgerlijk Wetboek. Dit betekent dat Stichting BHS door (zijwaartse) fusie opgaat in Stichting OSG Singelland en er geen lege Stichting BHS overblijft. De besturenfusie biedt ook goede mogelijkheden om de medezeggenschapsstructuur te vereenvoudigen en tegelijkertijd de medezeggenschap van ouders, personeel en leerlingen verder te versterken. Tenslotte biedt de besturenfusie een kans om de ondersteunende diensten samen te voegen en daarmee te komen tot bundeling van de beschikbare expertise op de verschillende beleidsterreinen (o.a. financiën, personeel, huisvesting, ICT, kwaliteit en communicatie) en daarmee de beoogde versterking van de beleidskracht. Bestaand onderwijsaanbod Alvorens nader in te gaan op de gevolgen eerst een overzicht van de scholen van de beide stichtingen. Voor het onderwijsaanbod op de scholen wordt verwezen naar hoofdstuk 5 en voor een korte profielschets van de scholen naar bijlage 1.

Stichting OSG Singelland (werkgeversnummer 13586) is het bevoegd gezag van OSG Singelland (brinnummer 04YE) met zes vestigingen (de beide vestigingen in Burgum worden als één vestiging beschouwd): • 04YE00: Van Haersmasingel 37 in Drachten • 04YE03: Torenstraat 28 in Drachten • 04YE08: Zetveld 38 in Drachten • 04YE09: De Ring 4 in Drachten • 04YE01: Schoolstraat 101 (+ 04YE11: Minnertshof 17) in Burgum • 04YE02: Langelaan 18 in Surhuisterveen Stichting Burgemeester Harmsmaschool (werkgeversnummer 41752) is het bevoegd gezag van de Burgemeester Harmsmaschool (brinnummer 01WM) met één vestiging: • 01WM00: Hendrik Ringenoldusstrjitte 3 in Gorredijk. Missie en visie In de transitiefase na afronding van het besluitvormingstraject over de bestuurlijke fusie, zal voor de nieuwe organisatie een nieuw strategisch beleidsplan worden opgesteld. Hierin komen de

11

kernwaarden terug van waaruit in beide organisaties nu reeds wordt gewerkt. Mede gelet op de maatschappelijke opdracht en de ontwikkelingen binnen het werkgebied van de nieuwe stichting (o.a. demografische krimp) is een belangrijke opdracht het waarborgen van de diversiteit, de keuzevrijheid en de omvang en kwaliteit van het onderwijsaanbod. Intern, maar zeker ook extern, ligt er de uitdaging om zoveel mogelijk synergie te genereren in de samenwerking tussen alle betrokkenen. • Intern: scholen, bestuur, centraal bureau en intern toezicht. • Extern: het leggen van verbinding met de maatschappelijke omgeving en het realiseren van ketensamenwerking. Rechtsvorm en bestuursmodel Beide besturen werken met de stichtingsvorm. In beide stichtingen zijn bestuur en intern toezicht organiek gescheiden door middel van een College van Bestuur en een Raad van Toezicht. In beide organisaties fungeert de bestuurder tevens als directeur in de zin van artikel 32, lid 2, van de Wet op het voortgezet onderwijs. OSG Singelland Het wettelijk toezicht conform artikel 42b van de Wet op het voortgezet onderwijs wordt uitgeoefend door de gemeente Smallingerland. Het bestuur van OSG Singelland wordt statutair uitgeoefend door een bestuurder. Het intern toezicht wordt uitgeoefend door een Raad van Toezicht die statutair bestaat uit vijf of zeven leden.

Momenteel bestaat de Raad van Toezicht uit zeven leden met drie leden op bindende voordracht van de ouderraad. BHS Het wettelijk toezicht conform artikel 42b van de Wet op het voortgezet onderwijs wordt uitgeoefend door de gemeente Opsterland. Het bestuur van BHS wordt statutair uitgeoefend door een bestuurder. Het intern toezicht wordt uitgeoefend door een Raad van Toezicht die statutair bestaat uit zeven leden, waarvan maximaal 2 leden zijn benoemd op bindende voordracht van het ouderdeel van de medezeggenschapsraad, 1 lid op bindende voordracht van het personeelsdeel van de medezeggenschapsraad en maximaal 4 leden op bindende voordracht van de Raad van Toezicht. Inrichting bestuur en intern toezicht Raad van Toezicht De Raad van Toezicht zal statutair blijven bestaan uit minimaal drie en maximaal zeven leden. Naast het inhoudelijke profiel van de toezichthouders en de bepalingen in artikel 42b van de Wet op het voortgezet onderwijs, vormt ook hun binding met het openbaar voortgezet onderwijs in de vier betrokken gemeenten een belangrijk aandachtspunt. De mogelijkheid wordt opengehouden om na de realisatie van de bestuurlijke fusie gedurende de transitiefase te werken met een aangepaste bemensing van de Raad van Toezicht. Per 1 augustus 2021 bestaat de RvT uit de volgende personen: dhr. J. Rijnhart, mw. T. Stoker, dhr. O. van der Galiën en mw. A.

Janssen (allen uit de RvT van OSG en Singelland) en dhr. E. Vriesen, mw. T. Haseloop-Amsing en dhr. S. Lageveen (uit de RvT van BHS). Bestuur Het bestuur van de nieuwe Stichting OSG Singelland zal worden uitgeoefend door een eenhoofdig College van Bestuur, zijnde de huidige bestuurder, de heer P. Schram. De directeur-bestuurder van de Burgemeester Harmsmaschool zal na de realisatie van de bestuurlijke fusie verantwoordelijk blijven voor de directievoering van de BHS.

12

De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd in het managementstatuut en voor de directeur van de BHS is gedurende de transitieperiode sprake van een versterkt mandaat. Medezeggenschap Voor de inrichting van de nieuwe medezeggenschapsstructuur is een aantal aspecten van belang. Voorop staat dat, in lijn met de bedoelingen van de wetgever, de medezeggenschap van ouders, leerlingen en medewerkers zoveel mogelijk wordt versterkt. Daarnaast is het de bedoeling om, met toepassing van het principe medezeggenschap volgt zeggenschap, de medezeggenschap zoveel mogelijk te beleggen op schoolniveau (dus op vestigingsniveau). Er moet immers een goede balans zijn tussen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directeuren en de advies- en instemmingsbevoegdheden van de medezeggenschapsorganen van die scholen (vestigingen). Op stichtingsniveau is de zeggenschap statutair toegekend aan de bestuurder en is deze de gesprekspartner voor de nieuw te vormen gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (hierna: GMR). Op school- of vestigingsniveau gaat het om de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zoals deze via het managementstatuut zijn toegekend aan een rector en/of directeur. Na de fusie ontstaat een organisatie met wettelijk gezien twee scholen (brinnummers) en in totaal zeven vestigingen.

Deze vestigingen profileren zich als zelfstandige scholen en daarom zal voor alle vestigingen de term medezeggenschapsraad worden gebruikt. Dit geldt ook voor de zes vestigingen (scholen) van OSG Singelland hoewel het wettelijk gezien deelraden zijn. De BHS kent als zelfstandige school wettelijk al een medezeggenschapsraad. De zeven medezeggenschapsraden krijgen het recht om kandidaten voor te dragen of aan te leveren voor de GMR. Waar nodig mandateren medezeggenschapsraden, dan wel de afzonderlijke geledingen daarbinnen, hun wettelijke en reglementaire advies- en instemmingsbevoegdheden aan de deelraad van de onderscheiden vestigingen, dan wel de afzonderlijke geledingen daarbinnen. Door deze mandatering ontstaat er in de praktijk medezeggenschap op twee niveaus. • Medezeggenschap op stichtingsniveau via een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. • Medezeggenschap op ‘schoolniveau via een medezeggenschapsraad (in feite een gemandateerde deelraad). Een uitzondering hierop vormen de bevoegdheden ten aanzien van “overdracht van de school of een onderdeel daarvan, respectievelijk fusie van de school met een andere school, dan wel vaststelling of wijziging van het beleid ter zake, alsmede sluiting van de school”. De uitoefening van deze specifieke bevoegdheden blijft voorbehouden aan de medezeggenschapsraden die zijn gekoppeld aan de brinnummers.

Voor het overige leidt de medezeggenschapsraad van het brinnummer OSG Singelland die zijn bevoegdheden heeft gemandateerd aan de zes deelraden, in de praktijk dus medezeggenschapsraden, een ‘slapend’ bestaan. Samengevat ontstaat in de praktijk de navolgende situatie. • OSG Singelland: een ‘slapende’ wettelijke MR met zes gemandateerde deelraden die ‘medezeggenschapsraden’ worden genoemd. • BHS: een wettelijke MR. • BHS en OSG Singelland: een GMR. In totaal kent de nieuwe stichting op school (brinniveau) c.q. vestigingsniveau (schoolniveau) dus zeven ‘actieve’ medezeggenschapsorganen met allemaal dezelfde bevoegdheden. De intentie is om de medezeggenschapsorganen zo goed mogelijk in positie te brengen en de medezeggenschap van ouders, leerlingen en personeel zoveel mogelijk te versterken. Binnen de context van OSG Singelland en de BHS bestaat dus verschil tussen de formele wettelijke regels en de concrete invulling daarvan in de praktijk. Op schoolniveau wordt de rol van de huidige

13

twee medezeggenschapsraden na fusie vervuld door zeven deelraden (wettelijke benaming) die in de praktijk medezeggenschapsraad worden genoemd. Om een zorgvuldige implementatie van deze medezeggenschapsstructuur mogelijk te maken kan vanaf de realisatiedatum van de bestuurlijke fusie gedurende anderhalf jaar met een overgangsmodel worden gewerkt. Realisatie besturenfusie Realisatie van een bestuurlijke fusie betekent dat alle betrokken scholen onder één bevoegd gezag en dus binnen één rechtspersoon worden samengebracht. Voor de (technische) realisatie van de fusie zijn er vier opties. 1) ‘Opwaartse bestuursoverdracht’ waarbij OSG Singelland en BHS hun scholen met toepassing van de Wet op het voortgezet onderwijs overdragen aan een nieuw opgerichte stichting. Daarna worden de beide dan ‘lege’ stichtingen ontbonden. 2) ‘Zijwaartse bestuursoverdracht’ waarbij BHS met toepassing van de Wet op het voortgezet onderwijs wordt overgedragen aan OSG Singelland – of omgekeerd. De statuten van de ‘ontvangende partij’ worden gewijzigd en de ‘lege’ stichting van de ‘overdragende partij’ wordt ontbonden. 3) ‘Opwaartse juridische fusie’ waarbij OSG Singelland en BHS met toepassing van het Burgerlijk Wetboek door juridische fusie opgaan in een nieuwe stichting en er geen ‘lege’ stichtingen overblijven. 4) ‘Zijwaartse juridische fusie’ waarbij BHS door juridische fusie opgaat in OSG Singelland.

De statuten van OSG Singelland worden gewijzigd en er blijft geen ‘lege’ stichting BHS over – of omgekeerd. Bij de keuze van de uiteindelijke fusievorm hebben twee aspecten een rol gespeeld. • De wens om aan te sluiten bij de gelijkwaardigheid van beide partijen. • De pragmatische overweging om te zorgen voor een zo gering mogelijke financieeladministratieve belasting van de beide organisaties. Alles afwegende, is gekozen voor variant 4: zijwaartse juridische fusie waarbij de BHS door juridische fusie invoegt in OSG Singelland. De statuten van OSG Singelland worden gewijzigd en er blijft geen lege stichting BHS over. Deze keuze heeft de navolgende consequenties en praktische voordelen. a. De huidige Stichting OSG Singelland blijft bestaan. Er zal alleen een beperkte statutenwijziging nodig zijn, bijvoorbeeld betreffende de naamgeving vanwege de verandering van het werkgebied en het feit dat de stichting door de fusie vanwege het wettelijk toezicht te maken krijgt met twee gemeenten (Smallingerland en Opsterland). b. Bij een zijwaartse juridische fusie blijft er bij BHS geen lege stichting over en eindigt per de fusiedatum de verantwoordelijkheid van de ‘oude’ Raad van Toezicht. c. Er kan gebruik worden gemaakt van het bestaande werkgeversnummer van OSG Singelland.

Hierdoor hoeft bij de Algemeen Burgerlijke Pensioengroep geen nieuw werkgeversnummer te worden aangevraagd en blijft na fusie deze stichting onder de bestaande registratienummers bekend bij allerlei instanties, zoals de Belastingdienst, het UWV, OCW/DUO, etc. d. Het dienstverband van de werknemers van BHS gaat van rechtswege over naar Stichting OSG Singelland. Zij behoeven niet te worden ontslagen en herbenoemd. e. Deze werkwijze heeft voor het personeel van de BHS geen gevolgen voor zaken als pensioenopbouw, diensttijdopbouw en primaire arbeidsvoorwaarden. Voor zover er tussen de huidige twee stichtingen sprake is van verschillen in secundaire en/of

14

tertiaire arbeidsvoorwaarden worden deze in overleg met de vakbonden geharmoniseerd (zie verder hoofdstuk 6). f. Door de fusiehandeling gaat het integrale vermogen van BHS over naar OSG Singelland, daarmee is de kans op ‘losse eindjes’ gering en worden er geen activa en passiva vergeten. g. Bij juridische fusie dient op grond van het Burgerlijk Wetboek een fusiebesluit te worden opgesteld, dat ter inzage moet worden gelegd bij de Kamer van Koophandel. Deze terinzagelegging moet gepubliceerd worden in een landelijk verspreid dagblad. Naamgeving nieuwe stichting De nieuwe stichting zal worden aangeduid als ‘Stichting OSG Singelland voor openbaar voortgezet onderwijs in de gemeenten Smallingerland, Opsterland, Tytsjerksteradiel en Achtkarspelen’. In de oorspronkelijke naam van de stichting is nu dus Opsterland toegevoegd aan de drie overige gemeenten. Statuten nieuwe stichting Behalve aanpassing van de naam zijn de statuten van OSG Singelland aangepast vanwege het feit dat deze stichting het bevoegd gezag wordt van twee scholen (OSG Singelland en BHS) en het feit dat het wettelijk toezicht door twee gemeenten zal worden uitgeoefend, namelijk Smallingerland en Opsterland.

Op grond van artikel 42b, lid 7, van de Wet op het voortgezet onderwijs en de statuten van beide stichtingen kunnen de huidige statuten slechts worden gewijzigd na instemming van de gemeenteraad van de desbetreffende gemeenten. De conceptstatuten zijn in bijlage 2 opgenomen. Ondersteunende diensten In verband met de bestuurlijke fusie worden de ondersteunende diensten van OSG Singelland en BHS geïntegreerd. Na de definitieve besluitvorming over de bestuurlijke fusie zullen plannen worden gemaakt voor de kwalitatieve en kwantitatieve bezetting van deze diensten en de wijze van aansturing. Tenslotte zal worden vastgesteld welke diensten in eigen beheer worden uitgevoerd en welke diensten worden uitbesteed aan derden. Voor de begeleiding van de transitie naar de gewenste situatie zal zo nodig externe expertise worden ingehuurd. Het tempo waarin deze transitie kan plaatsvinden is in bepaalde gevallen mede afhankelijk van de looptijd van bestaande contractuele verplichtingen met externe dienstverleners. Binnen OSG Singelland is de ondersteuning ondergebracht in OSA (Ondersteuning, Service en Advies). Hieronder vallen ICT, financiën, huisvesting, facilitair, leerlingenadministratie, personeels- en Salarisadministratie en kwaliteitszorg. De controller heeft een eigenstandige functie. Roostering en een deel van de leerlingenadministratie worden ingezet vanuit de scholen.

Het streven is om door middel van OSA de scholen te ontzorgen. Zaken die noodzakelijkerwijs op de scholen uitgevoerd moeten worden, blijven ook op de scholen. Maar wanneer het efficiënter is om zaken centraal op te pakken, worden die ondergebracht in OSA. Binnen de BHS zijn bovengenoemde beleidsterreinen ook aanwezig, waarbij sprake is van combinatiefuncties. Een aantal functies wordt uitgevoerd door dezelfde functionaris. Na de definitieve besluitvorming over de bestuurlijke fusie zal in het Implementatieplan de kwalitatieve en kwantitatieve bezetting van de ondersteunende diensten en de wijze waarop deze worden aangestuurd nader worden uitgewerkt. Ook zal daarin worden vastgesteld welke diensten in eigen beheer worden uitgevoerd en welke diensten worden uitbesteed aan derden. Voor de begeleiding van de transitie naar de gewenste situatie zal zo nodig externe expertise worden ingehuurd. Het tempo waarin deze transitie kan plaatsvinden is in bepaalde gevallen mede afhankelijk van de looptijd van bestaande contractuele verplichtingen met externe dienstverleners. Een overzicht van de langlopende contract-trajecten is voor zowel de BHS als voor OSG Singelland opgenomen in de Jaarrekening van de beide organisaties.

15

HOOFDSTUK 6

ONDERWIJS EN IDENTITEIT

Inleiding Om beter geïnformeerd te worden over het onderwijs is op 2 september 2020 een schoolbezoek langs drie scholen georganiseerd: OSG Singelland VHS Drachten, OSG Singelland VO Surhuisterveen en Burgemeester Harmsma School. Aan dit schoolbezoek hebben docenten en de leden van de werkbijeenkomst Onderwijs en Identiteit deelgenomen. Naar aanleiding van dit bezoek zijn drie opbrengsten benoemd. • Herkenning en erkenning van de kracht van kleinschaligheid in schoolcultuur. • De mogelijkheden verkennen tot samenwerking wat betreft de beroepsgerichte profielen. • Door de kennismaking met de ander, leren we onszelf ook beter kennen, wat leidt tot reflectie en aanzet tot interne kwaliteitsverbetering. Na dit schoolbezoek zijn de werkbijeenkomsten van start gegaan met de opdracht. Van de afzonderlijke scholen is een portret gemaakt. Deze portretten zijn opgenomen in bijlage 1. Missie en visie BHS en OSG Singelland delen een vergelijkbare missie en visie. Beide besturen gaan voor thuisnabij, openbaar onderwijs, waarbij door een bundeling van elkaars krachten de kwaliteit van het openbaar onderwijs in de regio verder versterkt zal worden. Voor BHS geldt: • De individuele leerling moet in de gelegenheid zijn zich optimaal en veelzijdig te ontwikkelen. Dit betekent leren actief en zelfstandig te werken, ervaren waar de eigen ambities en interesses liggen en leren keuzes te maken.

• BHS is dé school waar je samen leert, laat zien wat je kunt, krijgt wat je nodig hebt, jezelf kan en mag zijn, keuzes maakt als het jou past en waar je jouw talent vindt. Voor OSG Singelland geldt: • Singelland stimuleert op alle mogelijke manieren en in de meest brede zin van het woord talent in ontwikkeling. Singelland wil een leeromgeving bevorderen waarin leerlingen - zoveel mogelijk op hun eigen manier - boven zichzelf uitstijgen, hun (onbekende) capaciteiten (verder) leren ontdekken en laten zien dat ambitie, doorzetten en meters maken de basis vormen voor persoonlijke groei en maatschappelijk succes. • Talent in ontwikkeling – Elk talent telt. Ambities onderwijs In tabel 5.1 zijn de ambities van BHS en OSG Singelland naast elkaar gezet. Wat opvalt is de grote overeenkomst tussen de beide organisaties. Bij Singelland is de ambitie verwoord in het zes-puntenplan (S6PP). BHS

OSG Singelland

Buitenschools leren maakt structureel onderdeel uit van ons onderwijs

Scholen in de regio werken samen aan hun maatschappelijke opdracht

We ontwikkelen meer maatwerk in het primaire proces

Met maatwerk kan meer ruimte aan talentontwikkeling en persoonlijke kwaliteiten van leerlingen worden gegeven: alle leerlingen presteren in eigen tempo en naar eigen kunnen, van praktijkonderwijs tot en met vwo

Versterking van ons pedagogisch- didactisch handelen in de leerlingbegeleiding en leerlingenzorg

Idem

Herziening en actualisering onderwijscurriculum

Idem

Ontwikkeling van het techniekonderwijs in het kader van regiovorming Sterk Techniekonderwijs

Idem

16

De leerling maakt keuzes wanneer het hem of haar past.

Idem

De leerling krijgt wat hij/zij nodig heeft en wordt breed gevormd.

Leerlingen krijgen gelijke kansen

Leerlingen op de BHS kunnen examenvakken afronden op een hoger niveau; voorts kent de school het turbotraject en stromen de leerlingen soepel door naar het vervolgonderwijs

Leerlingen ontvangen aan het einde van hun schoolloopbaan op Singelland een diploma en een plusdocument en stromen soepel door naar het vervolgonderwijs

Tabel 5.1: Ambities onderwijs BHS en OSG Singelland

Onderwijsaanbod Uiteraard bestaan er grote verschillen tussen het onderwijsaanbod van de beide schoolorganisaties. OSG Singelland kent een volledig aanbod van praktijkonderwijs tot en met vwo op de scholen, terwijl BHS enkel eindonderwijs vbo en mavo mag aanbieden. In tabel 5.2a is het onderwijsaanbod op schoolsoortniveau per vestiging weergegeven en in tabel 5.2b staan de basis- en kaderberoepsgerichte leerwegen vermeld. Verklaring van de kleuren: Singelland groen = actief Singelland oranje = wel licentie, maar niet actief BHS blauw = actief BHS oranje = wel licentie, maar niet actief BHS grijs = actief, maar alleen in de onderbouw Leerwegen

BHS OB

OSG Singelland BB

OB

BB

De Venen

De Venen

Vmbo-basis

VHS Drachten VO Surhuisterveen Burgum

VHS Drachten VO Surhuisterveen

Vmbo-kader

VHS Drachten VO Surhuisterveen Burgum

VHS Drachten VO Surhuisterveen

VMBO theoretisch

VHS Drachten VO Surhuisterveen Burgum

VHS Drachten VO Surhuisterveen Burgum

HAVO

Burgum Drachtster Lyceum

Burgum Drachtster Lyceum

Atheneum

Drachtster Lyceum

Drachtster Lyceum

Gymnasium

Drachtster Lyceum

Drachtster Lyceum

ISK

ISK

Praktijkonderwijs

VMBO gemengd

ISK

Tabel 5.2a: Onderwijsaanbod schoolsoorten

Profielen Basis/ Kader

BHS

Singelland

17

Zorg en Welzijn

VHS Drachten VO Surhuisterveen

Economie en Ondernemen

VHS Drachten

Bouwen, Wonen, Interieur

VHS Drachten VO Surhuisterveen

Produceren, Installeren en Energie

VHS Drachten

Horeca, bakkerij en recreatie

VHS Drachten

Dienstverlening & producten

VHS Drachten VO Surhuisterveen

Media, vormgeving en ICT

VHS Drachten

Mobiliteit en transport

VO Surhuisterveen

Tabel 5.2b: Onderwijsaanbod profielen basis en kader

Analyse van de kansen en de risico’s Om de mogelijke kansen en risico’s inzichtelijk te maken bij een bestuurlijke fusie kan gebruik worden gemaakt van een sterkte-zwakte analyse (SWOT). In een dergelijke analyse worden de sterktes en zwaktes in combinatie met de kansen en bedreigingen geanalyseerd. Hieruit ontstaan aandachtsgebieden in de vorm van kans- en risicovelden. Aan de hand hiervan kan een confrontatiematrix worden gemaakt, waaruit strategische inzichten kunnen worden benoemd en onderbouwd. Hiermee geeft de SWOT- analyse een beeld van de strategische vraagstukken die in een bestuurlijke fusie aan de orde kunnen komen. Hierna zal achtereenvolgens de SWOT- analyse en de confrontatiematrix van Singelland en de BHS worden uitgewerkt. De uitkomst van de confrontatiematrix wordt vervolgens vertaald in enkele strategische vragen. Deze inzichten zijn in hoofdstuk 4 over meerwaarde, kansen en risico’s van de bestuurlijke fusie samengevat. OSG SINGELLAND Voor Singelland is onderstaande sterkte-zwakte analyse opgesteld. Sterktes

Zwaktes

S1: Zorgstructuur (Matrix, Schakel, leerlingbegeleiding) S2: Aandacht voor ruggengraat3

Z1: Maatwerk als onderdeel van onderwijskundig handelen Z2: Aansluiting onderwijsketen

Kansen

Bedreigingen

K1: Digitalisering K2: Sectoroverstijgend denken (PO-VO/ VO-MBO) K3: (toenemende vraag naar) Maatwerk K4: Zoeken naar een meer ‘eigen gezicht’.

B1: Teruglopend aantal leerlingen B2: Toenemende concurrentie B3: Voor m.n. de vmbo-vestigingen: daling van het aantal leerlingen BB & KB.

Tabel 5.3a: SWOT-analyse Singelland

Vervolgens zijn in de confrontatiematrix punten toegekend aan strategische vraagstukken die zichtbaar worden vanuit de SWOT- analyse, de zogenaamde issues. Er worden 5 punten toegekend aan het belangrijkste issue, 3 punten aan de op één na belangrijkste en 1 punt aan het op twee na belangrijkste issue.

3 Ruggengraat staat voor: ontdekken wie je bent en hoe je in de wereld staat, ontdekken wat je talenten zijn en ontdekken

hoe je je talenten kunt ontwikkelen.

18

Kansen K1 Sterktes

Zwaktes

K2

K3

S1

K4

5

S2

5

3

Z1 Z2

Bedreigingen

5 3

5

3

B1

B2

B3

3

3

1

3

3

3

3

3

3

Tabel 5.3b: Confrontatiematrix OSG Singelland

Als we nu de issues die in de confrontatiematrix prioriteit hebben gekregen omzetten in strategische vragen, komen we voor OSG Singelland tot de volgende vragen. 1) Hoe kan OSG Singelland haar sterkte inzetten om op kansen in te spelen? a. Op welke wijze kan OSG Singelland haar kennis en ervaring rondom zorg omzetten naar aandacht voor alle leerlingen om zo meer maatwerk te kunnen bieden? b. Op welke wijze kan OSG Singelland haar aandacht voor ruggengraat gebruiken om de overgang naar het MBO te versoepelen? 2) Hoe kan OSG Singelland haar zwakte aanpakken om op kansen in te spelen? a. Hoe kan OSG Singelland haar onderwijskundige profilering versterken om te kunnen voldoen aan de toenemende vraag naar maatwerk in het onderwijskundig handelen? b. Hoe kan OSG Singelland de aansluiting met de onderwijsketen intensiveren om zo het sectoroverstijgend denken te verdiepen.

BHS Voor BHS is de onderstaande sterkte-zwakte analyse opgesteld. Sterktes

Zwaktes

S1: Heterogene brugklas (kansrijk onderwijs) S2: Sectoroverstijgend denken (VO-MBO) S3: Maatwerk S4: Kleinschaligheid

Z1: Kwaliteitsdenken in primaire proces Z2: Informele cultuur

Kansen

Bedreigingen

K1: Digitalisering K2: Doorontwikkeling en groei breed onderwijsaanbod onderbouw

B1: Teruglopend aantal leerlingen met eveneens gevolgen voor de deelname aan het TL-havo-aanbod, waardoor de heterogeniteit in onderbouw kan afnemen

Tabel 5.3C: SWOT-analyse BHS

Vervolgens zijn in de confrontatiematrix punten toegekend aan strategische vraagstukken uit de SWOT- analyse, de zogenaamde issues. Er worden 5 punten toegekend aan het belangrijkste issue, 3 punten aan de op één na belangrijkste en 1 punt aan het op twee na belangrijkste issue. Kansen

S1

Bedreigingen

K1

K2

B1

5

5

3

S2 Sterktes

Zwaktes

S3

5

5

S4

3

5

Z1

5

5

Z2

Tabel 5.3d: Confrontatiematrix BHS

19

Als we nu de issues die in de confrontatiematrix prioriteit hebben gekregen omzetten in strategische vragen, komen we voor de BHS tot de volgende vragen. 1) Hoe kan de BHS haar sterkte inzetten om op kansen in te spelen? a. Op welke wijze kan de BHS haar heterogene brugklassen inzetten om de digitalisering verder vorm te geven? b. Hoe kan de BHS haar kennis rondom maatwerk inzetten om de digitalisering verder vorm te geven? c. Hoe kan de BHS haar kennis en ervaring rondom heterogene brugklassen inzetten om doorontwikkeling en groei te realiseren ten aanzien van een breed onderwijsaanbod in de onderbouw? 2) Hoe kan de BHS haar sterkte inzetten om bedreiging af te wenden? a. Hoe kan de BHS haar kleinschaligheid inzetten om haar school aantrekkelijk te maken voor TL-havo-leerlingen? b. Hoe kan de BHS haar kennis rondom maatwerk inzetten om haar school aantrekkelijk te maken voor TL-havo-leerlingen? c. Hoe kan de BHS haar brede onderwijsaanbod inzetten om een aantrekkelijke school te worden voor TL-havo-leerlingen? 3) Hoe kan de BHS haar zwakte aanpakken om op kansen in te spelen? a. Op welke wijze kan de BHS het kwaliteitsdenken in het primaire proces vergroten door gebruik te maken van de mogelijkheden die de digitalisering biedt? 4) Hoe kan de BHS haar zwakte aanpakken om bedreiging af te wenden? a.

Hoe kan de BHS haar kwaliteitsdenken versterken om zo een aantrekkelijke school te zijn voor TL-havo-leerlingen?

20

HOOFDSTUK 7

PERSONEEL

Inleiding De demografische krimp in de regio (zie hoofdstuk 3) heeft uiteraard ook gevolgen voor de personeelsomvang van de beide stichtingen. Deze staan echter los van de fusie. Wel kan de fusie ertoe bijdragen om deze gevolgen te beperken door bijvoorbeeld het clusteren van vacatures en beleidsrijke arbeidsmobiliteit. Omvang personeel

aantal fte 393,49

370,75

84,1 2017

358,33

72,25

355,06

61,71

2018

2019 SL

61,67 2020

BHS

Tabel 6.1: Personeelsomvang in fte

De formatieve inzet bij de BHS is in 2020 gelijk gebleven aan de inzet in 2019. Dit wordt veroorzaakt door: • De inzet vanwege incidentele middelen zoals STO (Sterk Techniek). • Het project herinrichting ondersteuningsstructuur middels tijdelijke inleen. • Het voorsorteren op geplande pensionering van docenten. • De formatieve frictie vanwege implementatie nieuwe lessentabel in schooljaar 2019-2020 resp. 2020-2021. De eventuele formatieve overcapaciteit in 2021-2022 kan worden opgevangen door: • Het benutten van de grote flexibele schil OP. • Het bevorderen van voortijdig vertrek in het kader van duurzaam personeelsbeleid. Leeftijdsopbouw medewerkers OSG Singelland

21

55-67 45-54 35-44 25-34 15-24 0

20

40

60

80

100

120

140

160

Tabel 6.2: aantal medewerkers in leeftijdsopbouw (peildatum: 1 oktober 2020)

BHS

Tabel 6.3: aantal medewerkers in leeftijdsopbouw (peildatum: 1 oktober 2020)

Verdeling vaste en tijdelijke dienstverbanden OSG Singelland

Tabel 6.4: verdeling vaste en tijdelijke dienstverbanden (peildatum: 1 oktober 2020)

22

OSG Singelland hanteert voor de flexibele schil een norm van 15% voor OP. Voor OOP (leerlingbegeleiding en bedrijfsvoering) is geen norm. BHS

VAST/TIJDELIJK vast

tijdelijk

19%

81%

Tabel 6.5: verdeling vaste en tijdelijke dienstverbanden (peildatum: 1 oktober 2020)

De BHS heeft voldoende flexibele schil en heeft vooralsnog geen norm vastgesteld. Functiemix OSG Singelland

Tabel 6.6: Functiemix (peildatum: 1 oktober 2020)

BHS De BHS hanteert vrijwel volledig de Cao-VO maar kent een eigen salaris-Cao. Dit betekent dat de BHS een eigen invulling geeft aan de functiemix. Zij passen namelijk geen functiedifferentiatie toe. Er is sprake van één beschreven functie voor docenten. Het herijken van de salaris-Cao is een eigenstandig proces dat al voor de voorgenomen fusie in gang is gezet. Inmiddels is hier in overleg met de vakbonden de onderstaande uitwerking over afgesproken. Deze uitwerking en de functiemix zoals OSG Singelland die voert kunnen (eventueel gefaseerd) in elkaar worden gevoegd. CAO BHS en Functiemix OSG Singelland, in samenhang nader bekeken De BHS kent de Cao BHS en heeft daarover, ruim voordat er sprake was van een mogelijke fusie, een aantal keren met de vakbonden gesproken, in bijzijn van de MR. Ook is er een werkconferentie

23

geweest waarin een peiling is gehouden onder de medewerkers. Uit deze peiling werd duidelijk dat collega’s gehecht zijn aan het behoud van de Cao BHS. Feit is echter dat de Cao BHS wel salaristechnisch is uitgevoerd maar niet overeenkomstig de beleidsinhoud. In de afgelopen jaren zijn er diverse organisatiewijzigingen doorgevoerd zonder daarbij de samenhang met de taak en functie docent Cao BHS in ogenschouw te nemen. OSG Singelland heeft jaren geleden al de functiemix ingevoerd. De afgelopen tijd is er actief onderzoek gedaan en gesproken over hoe om te gaan met de Cao BHS in relatie tot de fusie met OSG Singelland. Alle mogelijkheden zijn verkend en uitvoerig bediscussieerd. Hierbij is ook expertise van buitenaf betrokken, zodat zoveel mogelijk meningen en mogelijkheden op tafel konden komen. De fusie biedt de BHS, als gelijkwaardige fusiepartner van OSG Singelland, de mogelijkheid om als zelfstandige school zijn eigenheid te behouden en de onderwijskundige visie te blijven uitvoeren. Als zelfstandig schoolbestuur verder gaan is eenvoudigweg geen optie, gelet op de demografische ontwikkelingen (zie hoofdstuk 3) De BHS heeft de ruimte om op zoveel mogelijk punten zijn eigen koers te blijven varen. Kijken we naar de Cao BHS dan is dit een punt waarop toch een concessie gevraagd wordt van de BHS.

Het is ingewikkeld en bewerkelijk en wellicht haast onmogelijk, om deze na de fusie in stand te houden. Een soepele overgang wordt als volgt gerealiseerd. • Werknemers in dienst van de BHS op de fusiedatum behouden al hun rechten met betrekking tot de Cao BHS, dus ook het uitzicht op het eindbedrag. • Werknemers die in dienst komen op of na de fusiedatum stromen automatisch in de functiemix van OSG Singelland. • De functiemix van OSG Singelland (gesprekkencyclus en procedure) wordt in gezamenlijkheid onder de loep genomen en waar nodig aangescherpt, verbeterd en/of vernieuwd. • Voor OOP-ers op de BHS geldt dat het functiebouwwerk al jaren niet up to date is. OSG Singelland heeft een functiemix voor OOP-ers waarbij elke functie verschillende trapjes heeft waardoor doorgroeimogelijkheden voor OOP-ers aanwezig zijn als zij dat willen. Dit functiebouwwerk wordt voor de fusiedatum in gesprekken met OOP-ers op de BHS geïmplementeerd. Concreet betekent dit dat een docent die nu werkzaam is op de BHS het Entreerecht op een LCfunctie in de functiemix van OSG Singelland krijgt. Elke docent die nu in de LC BHS € 4566,- zit wordt ingeschaald in LC 10 € 4473,- met een bruto toelage van € 93,- tot € 4566,- (peildatum 17 november 2020). Alle bedragen worden geïndexeerd. Ook de bindingstoelage blijft behouden.

Docenten die nog niet de max hebben bereikt en in de LB schaal zitten worden in de LC schaal geplaatst op basis van het huidige salaris en krijgen hun periodiek zoals gebruikelijk in augustus. Vervolgens is er twee jaar de tijd om te bekijken waar de voorkeur van de docent naar uit gaat. Zij kunnen kiezen voor een LC-functie in de functiemix waarbij ze doorgroeien via LC 11 naar LC 12. Ze moeten dan binnen twee jaar aantonen dat ze voldoen aan de functieomschrijving Docent LC. Voor de docent die niet de ambitie heeft om door te groeien naar een LC-functie volgens de functiemix, ligt de keus om in de LB schaal geplaatst te worden met bijbehorende functieomschrijving. Vanzelfsprekend komt deze docent dan in LB 12 € 4301,- met een bruto toelage van € 265,- tot € 4566 en behoud van de bindingstoelage. Voorbeeld 1: Docent BHS nu: LC BHS € 4566,Docent op fusiedatum: LC 10 + bruto toelage Binnen twee jaar keuze LC of LB: LC: plaatsing in LC 11 en doorgroei naar LC 12 LB: plaatsing in LB 12 + toelage naar € 4566,Voorbeeld 2: Docent BHS nu: LB5

24

Docent op fusiedatum: LB 6 (periodiek) Binnen twee jaar keuze LC of LB LC: plaatsing in naastgelegen trede + bonustrede, doorgroei tot LC 12 LB: doorgroeien tot LB 12 + toelage Voor LB docenten geldt dat zij ook na die twee jaar nog mogen opteren voor een LC-functie. Bijvoorbeeld een startende docent die nu in LB 3 zit en nog studerende is kan na vijf jaar en inmiddels in LB 8 besluiten dat de tijd rijp is voor een LC-functie. In feite is dit de gebruikelijke procedure van de functiemix. Werkgelegenheid Voor het behoud van werkgelegenheid is onderdeel 17.1 Werkgelegenheidsbeleid van de Cao-VO van toepassing. Bij geen van beide organisaties is een sociaal statuut opgesteld. Uit de leerlingprognoses (zie hoofdstuk 3) blijkt dat beide organisaties te maken krijgen met een daling van het aantal leerlingen tot en met 2031: voor OSG Singelland wordt een daling van ca. 14% verwacht tot en met 2031 en voor BHS een daling van ca. 21%. Het beleid is erop gericht de werkgelegenheid waar mogelijk te waarborgen, in eerste instantie van de medewerkers in vaste dienst. Hiervoor wordt een flexibele schil van tenminste 15 % OP als norm aangehouden. De norm voor OOP (zowel personeel leerlingbegeleiding als bedrijfsvoering) moet nog worden gedefinieerd.

De neerwaartse trend in de leerlingprognoses en de daaruit voortvloeiende consequenties voor de omvang van de formatie (de ratio aantal leerlingen/aantal fte’s) maken het noodzakelijk dat er een strategisch HRM beleid wordt gevoerd, inclusief een kwalitatieve personeelsplanning en het uitvoeren van mobiliteitsregelingen. Daarbij is het van belang om onderscheid te maken tussen de korte en de lange termijn. De korte termijn is gericht op acties richting en gedurende het volgend schooljaar waaronder het beëindigen van de contracten voor bepaalde tijd c.q. het niet omzetten van contracten naar een dienstverband voor onbepaalde tijd, tenzij in verband met de continuïteit en/of de kwaliteit van hetzij het onderwijs hetzij de organisatie het niet-beëindigen van een contract voor bepaalde tijd c.q. het omzetten naar een dienstverband voor onbepaalde tijd noodzakelijk is. Voor de langere termijn worden flankerende maatregelen genomen ter voorkoming van gedwongen ontslag. • Mobiliteitsregelingen (zoals generatiepact en deeltijdpensioen). • Strategisch hrm, waaronder kwalitatieve personeelsplanning. • Loopbaanbeleid. • Detachering. • Om- en bijscholing. • Duurzame inzetbaarheidsregelingen.