10. Bijlage 3 Meerjaren-Herstelplan-Grip-op-de-toekomst

Huidige tweehoofdige RvB1 is passend bij omvang van de problematiek en veranderopgave. Wanneer de organisatie in een stabiel duurzame situatie komt brengen we dit op termijn terug naar één bestuurder

RvT O.b.v. bevindingen in het inspectierapport en het benodigde herstel van vertrouwen van stakeholders zijn we in de afrondende fase van aanstelling nieuwe RvT-leden om effectief toezicht te houden op de voortgang van het herstelplan in deze uitdagende periode “De inspectie hoort onvoldoende terug wat de rol van de RvT gaat zijn in het zicht houden op het verbetertraject. In reflectie op de bevindingen erkent de RvT de problemen en cultuur die er heeft geheerst maar kunnen zij niet duidelijk aangeven wat zij nu concreet anders gaan doel in hun rol” (IGJ, januari 2024).

1) Bezoldiging van de huidige bestuurders voldoet aan de Wet Normering Topinkomens (WNT)

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Management

✔ Vervangen ingehuurde regiodirecteur Noord-Limburg door directeur met vaste aanstelling om te bouwen aan lange termijn (werving gestart per januari 2024)

Versterken laag van teamcoördinatoren om dagelijkse sturing te verbeteren (deels al actief, deel werving gestart) Aanstellen van programma-manager (incl. benodigde ondersteuning) om 1) herstelplan te realiseren (o.a. concretiseren van plannen), 2) te monitoren en 3) overkoepelende cultuuromslag te faciliteren

Financiële expertise concerncontroller in ✔ Aanstellen loondienst om kennis op lange termijn binnen de organisatie te houden Inzetten tijdelijke extra capaciteit financiële afdeling voor verbetering van stuurinformatie en uitvoering benodigde checks en balances (o.a. check op dubbele facturatie, inbaarheid facturen, aansluiting IC's, etc.) Werven van specifieke financiële expertise rondom herstructurering (o.a. extra focus op kasstromen) voor de financiële afdeling

55

3 Financiële en operationele sturing 1.

Om financieel en operationeel goed te kunnen sturen richten we een PDCA-cyclus in met heldere stappen Stap

Stappen in de sturing 1

Strategische doelen 1 vaststellen (Plan)

Onvoldoende eenduidig beleid (o.a. aankoop deelnemingen zonder strategische fit) in de afgelopen jaren maakt het voor de organisatie lastig om de strategische doelen te overzien en ernaar te handelen

✓ Herijken van strategie, maken van (moeilijke) keuzes en deze d.m.v. het herstelplan doorleven met de organisatie om duidelijk richting te geven

2 Begroten (Plan)

Meerdere opeenvolgende jaren lijkt begroting te optimistisch ingestoken waarbij verbetering wordt ingerekend zonder concrete plannen

Opstellen van begroting o.b.v. realistisch ambitieniveau voor operationele KPI's en uitgewerkte operationele verbeterplannen – voor zover mogelijk in huidige onzekere situatie, met vooralsnog beperkte controle over de cijfers

3 Uitvoeren (Do)

Medewerkers leveren zorg aan cliënten met grote bevlogenheid, maar de kaders waarbinnen zijn niet altijd helder en de uitvoering verschilt ook tussen de regio's. Ook borging van plannen krijgt soms onvoldoende aandacht

❑ Versterken van de executiekracht van de organisatie (o.a. TC’s), stellen van duidelijke kaders binnen de belangrijkste processen

Analyseren afwij4 kingen (Check)

Beperkte, minder betrouwbare en soms lastig toegankelijke stuurinformatie voor management en medewerkers. Voor zover data wel toegankelijk was werd deze soms in onvoldoende mate gebruikt om tot inzichtelijke stuurinformatie te komen

❑ Uitwerken van benodigde stuurinformatie en inrichten van bijbehorende dashboards en omringende processen

5 Bijsturen (Act)

Bijsturen is nu afhankelijk van ervaring van betrokken manager. Deze kan onvoldoende terugvallen op "standaard" aanpak en KPI's o.b.v. stuurinformatie en heeft in sommige gevallen een te grote ‘span of control’. Voor zover informatie wel beschikbaar was werd er soms in beperkte mate mee gestuurd

❑ Inzetten teamcoördinatoren (deels al aangesteld en deels nog te werven) om op dagelijkse basis tijd en aandacht te creëren voor operationele sturing

6 Evalueren (Act)

Doordat er beperkt werd geanalyseerd en bijgestuurd was er van evalueren weinig sprake. Daarbij ervaarden sommige medewerkers een onrustige en onprettige organisatiecultuur waardoor er weinig ruimte werd ervaren om ‘kritisch’ te zijn

❑ Focus leggen op constructief aanspreken (en actief vragen om inspraak vanuit RvB), actief bijstellen van ambitieniveau in begrotingsronde waar noodzakelijk

5

4 Analyseren van afwijkingen en vervolgens bijsturen is essentieel voor operationeel herstel

Maandelijks Jaarlijks

Verbetermaatregelen

2 3

6

Huidige knelpunten

56

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3 Financiële en operationele sturing 1.

Goede sturing vraagt om 3 typen informatie op 4 niveaus – m.n. databeschikbaarheid en -kwaliteit vragen aandacht Voor goede sturing zijn drie verschillende typen stuurinformatie noodzakelijk op vier niveaus

We beseffen dat we stuurinformatie moeten aanscherpen en hebben een helder beeld van de te ondernemen stappen

Type informatie

Observaties over stuurinformatie ▪

Proces

Operationeel

Resultaat

Monitoren van borging in processen en uitvoering van taken/projecten

Meten medewerkerstevredenheid en voortgang maatregelen voordat het financiële effect zichtbaar is

Monitoren of maatregelen leiden tot financiële resultaten en gewenste kwaliteit

Niveau

Niveau 1 (concern - maandelijks) Managementrapportage en liquiditeitsprognose Niveau 2 (regio - maandelijks) Rapportage per product, inclusief inzicht in onderdelen met de grootste uitdagingen Niveau 3 (team - wekelijks) Dashboarding met inzicht in operationele KPI's (o.a. productiviteit, bed-/stoelbezetting, verzuim, wachtlijst, instroom, uitstroom) Niveau 4 (medewerker - wekelijks) Dashboarding met inzicht in productiviteit, uitnutting arrangementen

▪ ▪ ▪

Betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de informatievoorziening lijkt laag en er is onvoldoende ervaring en capaciteit om de organisatie goed aan te sturen De beschikbare informatie (m.n. de maandrapportage) is beperkt (deelnemingen ontbreken) We zien onvoldoende heldere kaders over registratie van data, waardoor uniformiteit en vergelijkbaarheid over de regio’s minder makkelijk is Er is geen volledige set aan heldere, uniforme en beknopte KPI's

Verbeteracties over stuurinformatie (H1 2024) ❑ Opstellen van heldere informatiestromen (wie krijgt welke informatie op welk niveau) en overlegstructuren (welke informatie bespreken we wanneer met wie) ❑ Opstellen van integrale rapportages, gevoed door Business control (reguliere data) en PMO / programmamanager (specifiek omtrent herstelplan) om de resultaten van de organisatie en realisatie van het hersteltraject te monitoren ❑ Stellen van duidelijke kaders over registratie van data, inclusief het aanspreken van medewerkers indien hiervan wordt afgeweken ❑ Vaststellen van uniforme set aan KPI's (mogelijk wel verschillen tussen producten) waarmee de organisatie kan worden aangestuurd Acties onder verantwoordelijkheid van concern controller – tegelijkertijd gebruiken we de huidige stuurinformatie om operationele sturing te intensiveren

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

57

3 Financiële en operationele sturing 1.

O.b.v. benodigde informatie passen we onze maand- /kwartaalrapportages aan Onze maandrapportage bouwen we op vanuit totaaloverzicht met inzichten en bespreekpunten en verdieping op resultaat, operationeel en proces – kwartaalrapportage bevat additionele informatie • In het totaaloverzicht richten we ons op de belangrijkste inzichten en bespreekpunten op resultaat, operationeel en proces: waar moeten we met betrokkenen het gesprek over voeren? Totaaloverzicht

• Daarnaast besteden we aandacht aan successen om de energie te behouden voor de ingezette beweging en de cultuurverandering aan te wakkeren • De verdieping op resultaat, operationeel en proces geven additionele richting aan het gesprek en geven de betrokkenen de handvatten om op de juiste draaiknoppen te sturen

Verdieping op resultaat, operationeel en proces

Add. indicatoren in kwartaaloverzicht

• Operationeel sturen we op KPI’s (m.n. productiviteit en verzuim)

Nader uit te werken

Met oog op transparantie en efficiëntie delen we deze rapportage ook met bepaalde externen ter bespreking •

Met het herstelplan zetten we in op volledige transparantie en gezamenlijke verantwoordelijkheid om de jeugdhulp en GGZ in de regio in stand te houden – Mutsaers heeft hierbij een grote opgave maar we moeten het samen doen met alle stakeholders

•

De lijn van transparantie willen we de komende jaren doortrekken – daarom gebruiken we de interne rapportages ook om extern de voortgang in het herstel te bespreken met bepaalde partijen

•

Zo kunnen we met elkaar in gesprek blijven over de voortgang, maar ook over de onzekerheden waar we de komende jaren mee te maken gaan krijgen (zoals onverwachte tegenvallers)

Additionele KPI's op kwartaalbasis (o.a. kwaliteit, cliënttevredenheid, overheadbesparing in FTE’s, deze zijn niet eenvoudig op maandbasis beschikbaar) geven een breder beeld van de organisatie en daarmee aanknopingspunten om op te sturen

58

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

4 Cultuur 1.

We scherpen onze kernwaarden aan om een cultuur te creëren die als basis dient voor de beoogde veranderingen Kernwaarden na recente aanscherping Kernwaarden

Toelichting

Plaats maken

‘Mutsaers maakt plaats voor mensen die in hun ontwikkeling bedreigd worden. Ze leert jongeren en volwassenen hun eigen plaats in de samenleving (weer) in te nemen. Zorgt dat hun omgeving, ouders en de samenleving hen ruimte geven zich te ontwikkelen. Mutsaers activeert samenwerking’

Gehoord worden

‘Mensen zijn uniek in hun vraagstelling. Daarin worden ze door Mutsaers gehoord. Zij hebben recht op hun eigen plaats en eigen ontwikkeling. Begeleiding en ondersteuning is gericht op het bekrachtigen van mensen. Gaat altijd in dialoog. Maakt plaats voor hun ontwikkeling. Geeft invloed. Reflecteert op toegevoegde waarde en verantwoordt die aan de cliënt’

Trots op eigen werk

‘Medewerkers staan voor cliënten en hun vraagstelling. Zij willen echte toegevoegde waarde leveren. Willen steeds beter presteren. Zijn ondernemend en daarop aanspreekbaar (toetsbaar). Zij tonen durf om voor de cliënt en zichzelf op te komen. Ze leveren een actieve bijdrage aan een gezonde ontwikkeling (ook financieel) van de organisatie’

Zelf organiseren

‘Mutsaers werkt als eenheid maar geeft veel ruimte en verantwoordelijkheid aan de kleinste organisatorische eenheid: team en teamcoördinator. Het gezamenlijke richtsnoer is: toegevoegde waarde bieden voor de kwaliteit van de relatie cliënt – hulpverlening. Ondernemerschap en samenwerking zijn belangrijke sturingscriteria’

Wij spreken aan

‘Dit betreft niet alleen goede resultaten, maar ook dat we maatschappelijk positie kiezen. Het laatste is van belang omdat de kwetsbare groep mensen waarmee wij werken zich maatschappelijk maar weinig gehoord weet. Medewerkers voelen en maken zich verantwoordelijk in situaties waarin dat niet vanzelfsprekend is’

Wij zijn aanspreekbaar

‘Wij zijn aan te spreken op onze resultaten. Dit betreft niet alleen de cijfermatige bedrijfsresultaten maar m.n. ook aard en wijze van bejegening. Openstaan voor kritiek en bieden van transparantie zijn hierbij geen loze begrippen. Ext. toetsingen en int. monitoring vinden regelmatig plaats en worden ook gepubliceerd’

Belangrijkste uitingen in de praktijk Andere tone at the top – RvB zoekt intern en extern samen-werking en verbinding op (i.p.v. conflict), biedt ruimte voor andere meningen en benadrukt de waarde van iedere medewerker in het traject rondom herstel Meer betrokkenheid van medewerkers – medewerkers hebben inspraak in de ontwikkelingen binnen de organisatie en worden proactief gevraagd om mee te denken over de toekomst (o.a. meerdere werksessies rondom het herstelplan) Transparantie naar interne en externe partijen – we communiceren openlijk over onze uitdagingen en gaan o.b.v. volledig inzicht in de situatie het gesprek aan om er gezamenlijk uit te komen Duidelijke keuzes en richting – we durven (pijnlijke) keuzes te maken waar we onze toegevoegde waarde zien in de maatschappij en handelen hiernaar, met als doel om op lange termijn tot een gezonde, duurzame bedrijfsvoering te komen

59

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

6. Vastgoed- en investeringsagenda

60

Door portfoliokeuzes, voorgenomen verkoop vastgoed en opzeggen huurcontracten krimpt het vastgoedportfolio Door portfoliokeuzes (-26), huuropzegging (-3) en voorgenomen verkoop vastgoed (-4) krimpt het vastgoedportfolio in lijn met de reductie in activiteiten

Overdracht huurcontracten voor af te stoten activiteiten a.g.v. portfoliokeuzes De activiteiten die we willen herplaatsen als gevolg van de portfoliokeuzes maken volledig gebruik van gehuurde panden (huur-en servicekosten p/j ~€1m). De insteek is de huurcontracten zoveel mogelijk over te dragen aan de nieuwe zorguitvoerder. Deelnemingen hebben in de meeste gevallen1 zelf de huurcontracten afgesloten, we onderzoeken in hoeverre Mutsaers toch aansprakelijk is voor de verplichtingen van de deelnemingen uit de huurcontracten.

1

1 1

1

1

1

3

1

1 4 2 1 4

1

1 1

1

1

Voor de verschillende acties hebben we een stappenplan opgesteld

15 9

1

Voornemen tot verkoop vastgoed De waarde van het eigen vastgoed is €35,4m2 (o.b.v. taxaties uit 2022) met een boekwaarde van €8,1m. Onderzocht wordt of een deel (van de (over)waarde) van het vastgoed kan worden ingezet om financieel gezond(er) te worden en zorgcontinuïteit te borgen. Aangezien de Rabobank voor hun financiering een hypothecaire inschrijving heeft op het vastgoed kan de Mutsaersstichting pas grond en of gebouwen verkopen na instemming van de Rabobank. Voor meer details zie verderop in dit hoofdstuk

1 Legenda

2

Overdracht huurcontracten a.g.v. portfoliokeuzes Voornemen tot verkoop vastgoed Afbouwen huurlocaties (om exploitatiekosten te verlagen) Overig vastgoed (geen wijziging)

2 2

Afbouwen huurlocaties (om exploitatiekosten te verlagen) Een aantal van onze huidige huurlocaties zijn (op termijn) niet meer nodig. We gaan in gesprek met verhuurders over (mogelijk eerdere) opzegging huurcontracten. Dit betreft Bogert 1 Eindhoven (huurkosten €0,2m p/j, einde contract aug-27), Kasteel Traverse 90 Helmond (huurkosten €0,1m p/j, einde contract apr30) en Generaal de Bonsweg 1 Velp (huurkosten €8k p/j, einde contract sep-24)

1

1 Aantal panden Eigendom Huur

1

2 1

1

1

Overig vastgoed (geen wijziging) Alle overige vastgoedobjecten (huur en eigendom) behouden we. Als onderdeel van het plan gaan we in 2024 voor alle zorglocaties onderzoeken of de locatie aansluit bij de te leveren zorg. Voor de panden in eigendom hebben we een recent meerjaren-onderhoudsplan (MJOP) opgesteld en voor de huurpanden hebben we voor de financiële doorrekening een hoogover inschatting gemaakt van de jaarlijkse investeringen. Voor meer details zie verderop in dit hoofdstuk

1) Uitzondering hierop zijn de huurcontracten aangaande Bogert 10 en 1 (Eindhoven) en Helmond; 2) Waardes op basis van taxatierapport 2022 en één pand o.b.v. koopprijs 2022. Wessem is uitgesloten van de waarde na taxatie i.v.m. brand in 2021

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Er is beperkt sprake van achterstallig onderhoud, waardoor investeringen zich beperken tot regulier onderhoud (~€1m p/j) Het reguliere jaarlijkse investeringsniveau in ons eigen vastgoed is €0,6m, in de huurpanden €0,2m en in ICT €0,2m

De vastgoedinvesteringen in eigen panden zijn gebaseerd op een recent (jan-24) MJOP, ICT plannen zijn t/m 2026 in detail uitgewerkt en investeringen huurpanden betreft een hoogover inschatting Vastgoedinvesteringen (eigen panden en huur)

In- en desinvesteringen €m

1,6 0,2 0,2 1,2

Naast regulier onder (€0,5m) een eenmalige investering in de realisatie van de Wijnbergschool (€0,7m) 0,2

• Voor onze eigen panden ontbrak een (recent) MJOP. Daarom hebben we in dec-23 / jan-24 voor al onze panden een MJOP op laten stellen door een externe partij1. Hieruit blijkt dat er beperkt sprake is van achterstallig onderhoud

€3,2m

• Voor de huurpanden ontbreekt een MJOP en hebben we een ‘hoogover’ inschatting gemaakt o.b.v. het aantal vierkante meters, uitgaande dat een huurder 20% van de investeringslasten draagt

€0,8m

• In 2024 zijn we contractueel verplicht om €0,7m te investeren in de infrastructurele voorziening voor de Wijnbergschool

M.n. investering in infrastructuur (€0,2m) en vernieuwen cliënt portaal (€0,1m)

0,1 0,2

0,6 -0,1

Totaal 2024-2027 €m

0,1

0,5

0,9 0,2 0,2 0,5

€0,6m

• Afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in ons applicatielandschap door de implementatie van een nieuw client registratie systeem (CRS) en overgang naar één boekhoudsysteem -€11,5m

-1,1 Verwachte verkoop Berg en Terblijt

-9,6

Verwachte verkoop van een aantal panden in Venlo en terrein Wessem

-10,4 2024

2025

2026

Vastgoed - Eigen panden

ICT

Vastgoed - Huurpanden

Verkoop vastgoed

ICT-investeringen

2027 Nettoinvesteringen

1) MJOP-totaal., 2) Nelissen ingenieursbureau B.V.

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

• Voor 2024 was ons initiële budget €0,4m, maar gezien de situatie waarin we ons bevinden hebben we voorlopig investeringen in o.a. e-health, flex vergaderplekken en nazorg CRS uitgesteld of afgeschaald • Voor 2027 hebben we nog geen detailuitwerking van de ICT-investeringen en gaan we uit van het gemiddelde van 2024-2026 Verduurzaming (Green Deal) • Volgens een extern bureau2 kan Mutsaers voldoen aan de CO2 doelstellingen van de Green Deal als 1) Mutsaersoord wordt afgestoten, 2) Carré wordt gesloopt, 3) Wijnberg gedeeltelijk wordt gesloopt, 4) tijdelijke huisvesting wordt gesloten (kan na opening Wijnbergschool in 2024) en 5) gebouw van dagbesteding wordt gesloopt (is al gedaan t.b.v. de nieuwbouw Wijnberg). Daarom is geen rekening gehouden met additionele duurzaamheidsinvesteringen. We zien echter nog wel een risico als bovenstaande maatregelen niet volledig kunnen worden uitgevoerd en/of meer of eerder actie nodig is

• We gaan ook in gesprek met verhuurders over verduurzaming 62

We onderzoeken of we (deel van) (over)waarde vastgoed kunnen inzetten om financieel gezond(er) te worden en zorgcontinuïteit te borgen Een aantal van onze panden staat (deels) leeg en zou verkocht kunnen worden met een verwachte opbrengst van €11,5m…

…de uiteindelijk keuze moet voldoen aan een aantal principes waarbij financiële gezondheid en zorgcontinuïteit centraal staan

• Op dit moment zijn er meerdere panden/locaties die deels of volledig leeg staan of waarvan op korte termijn activiteiten verplaatst kunnen worden en deze panden zodoende verkocht kunnen worden (zie bijlage voor een totaaloverzicht). We hebben besloten om geen nieuwbouw te realiseren in Wessem, daarom is Wessem ook opgenomen als mogelijk te verkopen locatie

• Voor de keuze rondom de mogelijke verkoop van ons vastgoed staat een aantal onderwerpen centraal:

• O.b.v. taxaties uit 2022 zou de opbrengst €11,5m zijn bij een verkoop van voorgenomen panden/locaties (zie bijlage). In de meerjarenbergroting nemen we de verkoop van één pand mee in 2025 (Berg en Terblijt verkoop voor €1,1m) en de rest in 2026 (€10,4m), waarbij we hopen een verkoop eerder te realiseren

3. De primaire motivatie voor verkoop van vastgoed is om onze financiële ratio’s te verbeteren en een liquiditeitsbuffer op te bouwen

• Met de verwachte verkoopopbrengsten 2026 kan de schuld bij de Rabobank mogelijk worden afgelost, waardoor rentelasten dalen

5. Gezien de omvang en de impact zullen we ruim de tijd nemen om te komen tot een onderbouwde beslissing

• Door de verkoop moet nieuwe kantoorruimte worden gehuurd, waarvoor we €0,2m p/j aan kosten meenemen vanaf H2-26

6. We laten ons ten alle tijden door een professionele partij bijstaan

1. De verkoop moet tegen een marktconforme waarde plaatsvinden 2. De opbrengst moet ten goede komen aan zorgcontinuïteit

4. De verkoop mag niet ten koste gaan van onze cliënten

7. Rabobank zal moeten instemmen met de verkoop van het vastgoed

• Als alternatief voor bovenstaand verkooptraject zijn we in gesprek met de gemeente Venlo voor een mogelijke verkoop van het vastgoed gelegen aan de Postweg Hetgeen mogelijk eerder wordt gerealiseerd dan de verkoop die nu in 2026 is opgenomen. Voor een waardebepaling laten we op dit moment taxaties uitvoeren door twee onafhankelijke partijen (uitkomst verwacht in apr-24). Deze taxaties zullen aan de basis liggen van de verkennende gespreken 63

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Concept-routekaart: we zijn gestart met het vastgoedplan en rationaliseren van het vastgoed 2024

Informatievoorziening

Vastgoedbeleid en aansturing

Overig

Afbouwe Voornemen tot n huurverkoop locaties vastgoed

Port-foliokeuzes

Onderwerp

2025

Huurcontracten onderdeel werkgroep Buro Maks en Hai-5 Overdragen huurcontracten

Berg en Terblijt Grond en pand in Venlo

Wens om huurcontracten mee over te dragen bij overdracht / verkoop Oog en ZorgOkee

Uitzoeken aansprakelijkheid Mutsaers voor contracten deeln.

Verzoek college sanering

Regiodirecteur

Aanstellen gevolTaxatie en start verkoop machtigde Overleg Rabobank over toestemming verkoop en verkoopopbrengst

Taxatie van vastgoed in Venlo

Overleg Venlo en Rabobank

Coördinator facilitair en vastgoed

Mogelijke besluitvorming

RvB

Overleg met gemeente Venlo Overleg met verhuurder over opties tot opzeggen huur /afkoop contract

Alternatief: vinden onderhuurder

Overig vastgoed

Opstellen MJOP vastgoed in eigendom (gereed)

In kaart brengen huurdersverplichtingen m.b.t. investeren

Versterken vastgoed team

Coördinator facilitair en vastgoed Coördinator facilitair en vastgoed

Opstellen investeringsplan (incl. fin. Doorrekening)

Verdere versterking Start coördinator vastgoed 1 april 2024 van het team

RvB

Toetsing vastgoed met zorgaanbod

Inventarisatie of huidige portefeuille nog passend is bij het zorgaanbod

Herzien vastgoedbeleid

Beoordeling en mogelijk herzien (besluitvorming) processen en beleidsbepaling o.a. i.r.t. zorgvisie

Huurrechtenen plichten in kaart brengen

Concretiseren plannen duurzaamheid

Verantwoordelijke

Onderzoeken huurcontracten begeleiding groep en kleinschalig wonen

Bogert 1 & Kasteel Traverse 90

Vullen AFAS met vastgoed informatie

2026

AFAS (vastgoed) is operationeel

Coördinator facilitair en vastgoed Implementatie en inbedding vastgoedbeleid in organisatie

Coördinator facilitair en vastgoed

Wens om huurcontracten mee over te dragen bij overdracht / verkoop

Coördinator facilitair en vastgoed

Informatie toevoegen en applicatie optimaal operationeel hebben

Coördinator facilitair en vastgoed

Recent vastgestelde duurzaamheids-beleid, CO2- reductieplan en CO2-routekaart verder concretiseren

Plannen omzetten naar planning, tijdslijnen en acties

Opstellen business case t.b.v. financiering

Veiligstellen financiering

Start uitvoer

Coördinator facilitair en vastgoed 64

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

7. Voorlopige financiële meerjarendoorrekening

65

Zonder liquiditeitssteun verwachten we in mei-24 een liquiditeitstekort De ontwikkeling van de liquiditeit op maandbasis laat, in lijn met de liquiditeitsprognose, een tekort zien in mei-24

Liquiditeitsprognose Mutsaersstichting 2024 en 2025 (in €m)

8,0 6,0

• We hebben o.a het operationeel herstel, de portfoliokeuzes, de werkkapitaal ontwikkelingen, de timing van aflossingen, de investeringen, etc. uitgezet per maand voor 2024 en 2025

Wij stellen een transitievergoeding in tranches voor. Met betalingen van €6,0m, €2,6m, €1,5m, €0,7m en €0,5m in mei-24, sep-24, dec-24, jan-25 en december-25, respectievelijk

5,4 4,0

4,0

2,6

2,5

• Gegeven deze ontwikkeling hebben we een optie-analyse opgesteld waaruit blijkt dat de alternatieven a) een fusie of b) een faillissement de minst wenselijke opties zijn en een faillissement daarbij hogere (maatschappelijke) kosten met zich meebrengt voor gemeenten (b) (zijn bijlage voor meer details)

2,0 (2,0) (4,0) (6,0) (8,0) (10,0)

• Hier blijkt, net als uit de liquiditeitsprognose feb-24, een verwacht liquiditeitstekort in mei-24

Rekening houdend met intramaand volatiliteit (-€1,8m), gelden kassiersfunctie (-€1,1m) en R/C (+€0,5m) wordt minimale liquiditeitsruimte van €2,4m verondersteld

(7,7) (8,8)

(12,0)

• Deze optie-analyse is besproken met een aantal wethouders in Noord- en Midden-Limburg en die zijn gevraagd om een strakke aansturing van het besluitvormingsproces vanuit de regievoerder, snelle mobilisatie van de achterban en toekenning van (liquiditeits)steun en het komen tot principeafspraken over het vervolg, waarbij eind maart een uitspraak wordt gedaan over: • Het besluitvormingsproces aan gemeentelijke kant, inclusief duiding van de belangrijkste milestones en timing;

Liquiditeit (excl. ask) RC limiet RC limiet

Liquiditeit (incl. ask) RC limiet incl. volatiliteit en kassiersrekening

1) T/m jun-24 lijkt er geen of beperkt sprake van overtollige liquiditeit bij deelnemingen. Voor de periode erna moeten we een verdere analyse op de intramaand swings en benodigde liquiditeit bij deelnemingen nog uitvoeren

• De toekenning van overbruggingsfinanciering om gecontroleerde implementatie van het voorkeurscenario te realiseren. Uitgaande van besluitvorming per sep-24 en een implementatietijd van 2-3 maanden, vooralsnog geraamd op €10,2m (hierbij wordt niet uitgegaan van onvoorzien vertrek van personeel en/of cliënten, etc.) 66

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

We realiseren zelf een ombuiging van €10m – compensatie van inflatie en CAO-stijging is nodig voor een gezond rendement Ombuigingsopgave Nettoresultaat €m

1

Hoofdstuk 3 (Operationele) verbeterplannen

2 Hoofdstuk 3

3

Hoofdstuk 2 Strategische opties

(Operationele) verbeterplannen

4

5

Hoofdstuk 3 (Operationele) verbeterplannen

7,8

(6,8)

(3,8) (3,8)

Prognose 2023 genormaliseerd nettoresultaat

Indexatie effect

Hoofdstuk 3 (Operationele) verbeterplannen

4,4

1,0 1

Verbetering tarieven na 2025

’Steady-state’ nettoresultaat

(2,3)

2,2

0,8

6

(1,4) Afschrijvingen, huur en rente

Structurele kostenstijging o.a. versterking organisatie

Portfoliokeuzes

Operationele verbetering

Totale ombuiging €10m

Veiligheidsmarge i.v.m. risico’s en uitdagingen realisatie ombuiging

1 Indexatie effect –O.b.v. tariefafspraken en kostenstijgingen 2024 (CAO en inflatie) en historische cijfers (~1% tekort per jaar) is de aanname gemaakt dat de tarief indexatie jaarlijks onvoldoende is om de kostenstijgingen volledig te dekken

2 Afschrijvingen, huur en rente - Door o.a. verkoop vastgoed dalen de afschrijvingslasten, dit wordt deels ongedaan gemaakt door inrekenen huurlasten. Met de verkoop van vastgoed kan de schuld aan Rabobank (deels) worden afgelost (aanname 2026) en dalen rentelasten

3 Portfoliokeuzes – Wij verwachten dat elders onderbrengen en/of stoppen met activiteiten in Noord-Brabant, begeleiding groep (NL) en (kleinschalig) wonen (ZL) kan leiden tot €2,2m resultaatverbetering. Dit veronderstelt wel dat we overhead kunnen afschalen (ook door verminderde complexiteit) in lijn met omzet (zie onderstaand)

4 Operationele verbetering – De reeds gerealiseerd besparingen op algemene kosten (€2,0m) i.c.m. de nog te implementeren verbetermaatregelen t.a.v. het primaire proces zoals verhoging productiviteit, verlaging ziekteverzuim en inzet PNIL (€5,0m) en verdere reductie overhead (€0,8m) moeten een zelfstandige ombuiging van €7,8m opleveren

5 Veiligheidsmarge i.v.m. risico’s en uitdagingen realisatie ombuiging – we hebben onszelf en de organisatie een zeer ambitieuze doelstelling opgelegd m.b.t. de te realiseren ombuiging (portfoliokeuzes en operationeel herstel). Gegeven (onvoorziene) risico’s, het hoge ambitieniveau, het historische trackrecord rondom realisatie van verbetermaatregelen en de nog te versterken executiekracht van de organisatie achten we een volledige realisatie van de gestelde ambitie onzeker. Hierom hebben we een veiligheidsmarge van ~25% van de ombuiging opgenomen (€2,3m)

6 Verbetering tarieven – voor 2026 en verder gaan we ervanuit dat we passende tarieven ontvangen bij nieuwe aanbestedingen, anders schrijven we niet in 1) Met het plan realiseren we op termijn een genormaliseerd nettoresultaat van ca. €1,5%, wat licht afwijkt van 2% doelrendement zoals geformuleerd in probleemanalyse

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

67

Back-up: meerjarenprognose van de winst- en verliesrekening Winst- en verliesrekening Mutsaersstichting – Geconsolideerd €m

Aannames

€ in m

2020 Act.

2021 Act.

2022 Act.

2023 Prog.

2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

2027 Prog.

Omzet exclusief tariefverbetering Omzet uit tariefverbetering Omzet

57,3 57,3

63,6 63,6

70,8 70,8

69,8 69,8

71,6 71,6

61,0 61,0

62,3 3,8 66,1

63,5 4,4 67,9

Personeelskosten Overige bedrijfskosten Kosten

(41,7) (13,5) (55,2)

(52,7) (14,0) (66,7)

(60,8) (15,3) (76,1)

(61,8) (12,6) (74,4)

(63,0) (11,7) (74,7)

(52,0) (9,9) (61,9)

(53,5) (10,3) (63,8)

(55,1) (10,7) (65,7)

Genorm. EBITDA

2,0

(3,1)

(5,3)

(4,6)

(3,2)

(0,9)

2,3

2,2

Afschrijvingen Bijzondere waardeverminderingen Financiële baten en lasten Belastingen Genorm. nettoresultaat

(1,2) (0,0) 0,0 (0,1) 0,8

(1,6) 0,0 0,0 (0,0) (4,7)

(2,0) (0,1) (7,4)

(2,0) (0,2) (6,8)

(1,5) (0,1) (4,8)

(1,4) (0,1) (2,5)

(1,3) (0,1) 1,0

(1,2) 1,0

Buitengewone baten en lasten Normalisaties Eenmalige bijdrage (ask) Vergoeding transitiekosten (ask) Transitiekosten Nettoresultaat

0,3 -

5,1 -

2,4 -

1,1

0,4

(5,1)

(0,8) (7,6)

(0,0) 6,6 3,6 (3,6) 1,7

(0,1) 0,8 0,4 (0,4) (1,7)

10,0 0,3 (0,3) 11,0

1,0

1,4%

KPI's Nettoresultaat als % van de omzet

1,9%

0,6%

-7,2%

-11,0%

2,4%

-2,8%

16,6%

Genorm. nettoresultaat als % van de omzet

1,4%

-7,4%

-10,5%

-9,8%

-6,7%

-4,1%

1,5%

1,4%

Personeel als % van de omzet

72,8%

82,8%

85,9%

88,5%

88,0%

85,3%

80,9%

81,1%

Overige bedrijfskosten als % van de omzet

23,6%

22,1%

21,6%

18,1%

16,4%

16,2%

15,6%

15,7%

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Indexatie • Voor 2024 gaan we qua tarieven uit van de vastgestelde indexatie (~6%) binnen de bestaande contracten, stijging van loonkosten conform CAO-afspraken 2023 en 2024 (9%) en voor stijging overige kosten inflatie volgende MEV van CPB (3,5%). In de periode erna (2025-2027) rekenen we met +2% hogere tarieven en +3% hogere kosten (‘kosteninflatie’) • Om het verschil te compenseren gaan we uit van een tariefsverbetering vanaf 2026 (nieuwe aanbesteding), waardoor netto de stijging van de tarieven gelijk is aan de stijging van de kosten. • Daarnaast is de ‘ask’ voor de tariefswijzigingen voor crisis en ambulante behandeling in Noord-Limburg (totaal +€0,7m) ook meegenomen in de omzet vanaf 2026 Operationeel herstel • Het financiële effect van het operationeel herstel door o.a. verbetering productiviteit en lagere overhead wordt gedurende 2024-2026 ingerekend, zie nadere duiding verbetering operationele KPI’s in de toelichting op de verbeterplannen Afstoten deelnemingen en verkoop vastgoed • We gaan er vooralsnog vanuit dat de deelnemingen tegen de vermogenswaarde worden overgedragen (i.e. geen boekwinst of verlies) • Door het afstoten deelnemingen daalt de omzet in totaal met €16,1m, de personeelskosten met €15,7m en overige kosten (incl. afschrijvingen) met €2,6m.

Naargelang de geplande timing van het afstoten van de deelnemingen en activiteiten worden de omzet en kosten niet meer meegerekend in de geconsolideerde cijfers • De boekwinst/ verlies van de vastgoedverkoop is opgenomen als buitengewone baten/ lasten in 2025 en 2026 68

Met liquiditeitssteun en voorgenomen verkoop vastgoed zouden de kasstromen voldoende moeten zijn om financierings- en investeringslasten te dekken Liquiditeitsbrug over de lange termijn (in €m) Liquiditeit €m 5,4

1 0,4

3

2

11,8

4

(1,9)

(1,4) (4,8)

11,8

11,7 (5,1)

(4,2) (4,6) Liquiditeit dec-23 EBITDA en Werkkapitaal ombuigingsmaatregelen

Aflossingen en rente

Reguliere investeringen

Liquiditeit na financiering en reguliere investeringen

Verkoop vastgoed en deelnemingen (Oog en Zorgokee)

Afrekening MGR Transitiekosten gemeente Venlo

Gevraagde steunbijdrage

Liquiditeit dec-27

1 EBITDA en werkkapitaal - De operationele kasstroom wordt gedreven door bedrijfsresultaat (‘EBITDA’) en werkkapitaal. In de EBITDA is het operationeel herstel, de portfoliokeuzes en indexatie tarieven vanaf 2026 verwerkt 2 Aflossingen en rente – Op de langlopende financiering van de Rabobank zit een jaarlijkse aflossing van €0,3m en een bullet aflossing van €2,5m in 2032. We gaan er echter vanuit dat bij de verkoop van ons vastgoed in 2026 de lening volledig wordt afgelost (aanname) 3 Afrekening MGR gemeente Venlo – Mutsaers moet in 2024 €1,9m aan teveel ontvangen voorschotten terugbetalen aan de gemeente Venlo 4 Transitiekosten – De transitiekosten bestaan uit een ‘hoogover’ inschatting van de reorganisatiekosten voor 41 FTE (€0,5m), advieskosten voor het herstelplan, historisch onderzoek, juridische kosten en due dilligence onderzoek (overdracht zorgactiviteiten o.a. Buro Maks en Hai 5) en ondersteuning verbetering productiviteit (€3,0m), het tijdelijk opzetten van een project management organisatie (€0,8m) en kosten/uitgaven voor het afstoten van de deelnemingen (€0,9m) (voor meer details zie bijlage). Ons verzoek is om deze kosten vergoed te krijgen

69

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: meerjarenprognose van de kasstromen Kasstroomoverzicht Mutsaersstichting – Geconsolideerd €m

Aannames

in €m

2020 Act.

2021 Act.

2022 Act.

2023 Prog.

2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

2027 Prog.

'24-'27 Totaal

Genorm. EBITDA excl. tariefsverbetering Tariefsverbetering Genorm. EBITDA incl. tariefsverbetering

2,0 n.a. 2,0

(3,1) n.a. (3,1)

(5,3) n.a. (5,3)

(4,6) (4,6)

(3,2) (3,2)

(0,9) (0,9)

(1,5) 3,8 2,3

(2,3) 4,4 2,2

(7,8) 8,2 0,4

Δ Voorzieningen Belastingen Eenmalige baten en lasten (normalisaties) Eenmalige bijdrage (ask) Vergoeding transitiekosten (ask) Transitiekosten Werkkapitaal Operationele kasstroom

0,2 (0,1) 0,5 n.a. n.a. 1,5 4,1

0,2 (0,0) 5,7 n.a. n.a. 2,5 5,2

1,0 2,4 n.a. n.a. 0,3 (1,6)

(1,2) (0,8) 6,3 (0,4)

6,6 3,6 (3,6) (3,5) (0,1)

0,8 0,4 (0,4) 0,2 0,1

0,3 (0,3) 2,3

2,2

7,4 4,3 (4,3) (3,3) 4,5

Investeringen Desinvesteringen Cash impact portfoliokeuzes Kasstroom voor financieringslasten

(4,5) (0,3)

(4,3) 0,9

(7,4) (9,0)

(0,6) (0,9)

(1,6) (0,9) (2,5)

(1,0) 1,1 0,3 0,5

(0,8) 10,4 11,9

(0,9) 1,3

(4,2) 11,5 (0,6) 11,2

Ontvangen en betaalde interest Aflossingen langlopende leningen Netto kasstroom

(0,0) (0,3)

(0,0) 0,9

(0,1) (0,0) (4,4)

(0,2) (0,3) (1,3)

(0,1) (0,3) (2,9)

(0,1) (0,3) 0,1

(0,1) (4,0) 7,9

1,3

(0,3) (4,5) 6,4

Kasstand BP Netto kasstroom Kasstand EP

10,6 (0,3) 10,3

10,3 0,9 11,1

11,1 (4,4) 6,8

6,8 (1,3) 5,4

5,4 (2,9) 2,5

2,5 0,1 2,6

2,6 7,9 10,5

10,5 1,3 11,8

5,4 6,4 11,8

Intramaandvolatiliteit Gelden t.b.v. kassiersfunctie RC-faciliteit Headroom

(1,8) (1,1) 0,5 7,9

(1,8) (1,1) 0,5 8,7

(1,8) (1,1) 0,5 4,4

(1,8) (1,1) 0,5 3,0

(1,8) (1,1) 0,5 0,1

(1,8) (1,1) 0,5 0,2

(1,8) (1,1) 0,5 8,1

(1,8) (1,1) 0,5 9,4

(1,8) (1,1) 0,5 9,4

KPI's Totale ask Liquide middelen / omzet per maand

n.a.

n.a.

n.a.

-

10,2

1,2

0,3

-

11,7

2,2x

2,1x

1,1x

0,9x

0,4x

0,5x

1,9x

2,1x

n.a.

Werkkapitaal •

Investeringen

•

De investeringen bestaan uit reguliere investeringen in vastgoed en ICT. In 2024 zijn we contractueel verplicht we €0,7m investeren in de infrastructurele voorziening voor de Wijnbergschool, hetgeen een eenmalige investering betreft. Na verkoop vastgoed in 2025 en 2026 bouwen de investeringen proportioneel af is onze aanname, maar houden we wel rekening met €0,2m extra huurkosten per jaar

Desinvesteringen •

We verwachten in 2025 het pand in Berg en Terblijt te verkopen en in 2026 additioneel vastgoed. We hebben de aanname gedaan dat de financiering in 2026 volledig wordt afgelost (en dus niet bij verkoop Berg en Terblijt. Dit laatste is onderdeel van de ‘ask’ richting Rabobank)

Rentelasten • Conform kredietdocumentatie rekenen we 3,05% voor lineaire deel van de financiering en 3,15% voor het aflossingsvrije deel van de langlopende financiering Deconsolidatie deelnemingen •

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

We gaan er vanuit dat het werkkapitaal in 2024-2027 nagenoeg gelijkt blijft m.u.v.: 1) inhaal crediteurenstretch dec-23 in 2024 (-€0,9m), 2) terugbetaling teveel ontvangen voorschot gemeente Venlo in 2024 (-€1,9m), 3) incidenteel hoge crediteurenpost Kracht van Dichtbij (€0,7m) en 4) afloop overige kortlopende activa in 2025 (€0,2m). We gaan er vanuit dat de tijdelijke extra bevoorschotting van jan-24 (€0,9m) in dec-24 weer wordt terugbetaald

Wij hebben verondersteld dat de overdracht van deelnemingen tegen de netto vermogenswaarde plaatsvindt. Voor Buro Maks en Hai-5 is sprake van een negatief eigen vermogen (i.e. een bruidsschat van €0,9m in 2024) en voor Oog en Zorgokee geldt dat we een verkoopopbrengst van €0,3m in 2025 aannemen 70

Verkoop van vastgoed en steun van de gemeente dragen bij aan het verwacht herstel van ratio’s Solvabiliteit komt in 2026 >20% na verwachte verkoop vastgoed

Current ratio verbetert vanaf 2026, maar herstelt zich niet tot 1,0x voor 2027

Weerstandsvermogen verbetert naar gestelde eis in 2026

Geconsolideerd – solvabiliteit

Geconsolideerd – current ratio

Geconsolideerd – weerstandsvermogen

Eigen vermogen als % van balanstotaal per jaareinde

Vlottende activa en liquide middelen t.o.v. kortlopende schulden

44%

46%

1,0x

0,9x

0,5x

20%

16%

17%

15%

Minimale ratio conform contracten1

Minimale ratio conform contracten1

Eigen vermogen als % van de omzet

1,0x

Minimale ratio conform contracten1

0,4x

0,3x 7%

2% 2023 Prog.

2%

2% 2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

2027 Prog.

2023 Prog.

2024 Prog.

1) De gestelde ratio’s zijn niet voor alle contracten gelijk. Op deze pagina zijn de meest gangbare gepresenteerd

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2025 Prog.

2026 Prog.

2027 Prog.

1% 2023 Prog.

1% 2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

2027 Prog.

71

Back-up: meerjarenprognose van de balans Balans Mutsaersstichting – Geconsolideerd €m

Aannames Voorziening

Dec20 Act.

Dec21 Act.

Dec22 Act.

Dec23 Prog.

Dec24 Prog.

Dec25 Prog.

Dec26 Prog.

Dec27 Prog.

Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Totaal vaste activa

0,9 7,6 0,6 9,1

0,6 10,2 0,6 11,3

0,4 15,8 0,5 16,7

0,3 14,5 0,5 15,3

0,2 14,3 0,5 15,0

0,0 12,8 0,5 13,3

0,0 12,0 0,5 12,4

0,0 11,6 0,5 12,1

Onderhanden werk Debiteuren en overige vorderingen Liquide middelen Totaal vlottende activa

1,8 6,1 10,3 18,2

5,3 11,1 16,5

6,8 6,8 13,5

0,3 2,8 5,7 8,8

0,3 3,1 2,2 5,6

0,3 1,4 2,1 3,8

0,3 1,4 9,9 11,7

0,3 1,4 11,3 13,0

Totaal activa

27,4

27,8

30,3

24,1

20,6

17,1

24,1

25,0

Totaal eigen vermogen

12,0

12,3

7,3

(0,4)

1,4

(0,3)

10,6

11,6

Langlopende schuld Rabobank

Overige kortlopende schulden Totaal kortlopende schulden

13,9 13,9

13,8 13,8

15,6 15,6

18,2 18,2

13,9 13,9

12,7 12,7

12,7 12,7

12,7 12,7

•

Voorzieningen Langlopende schulden bestaand Langlopende schulden nieuw Langlopende schulden totaal

1,5 -

1,7 -

2,7 4,7 4,7

1,8 4,5 4,5

1,0 4,2 4,2

0,7 4,0 4,0

0,7 -

0,7 -

Totaal passiva

27,4

27,8

30,3

24,1

20,6

17,1

24,1

25,0

in €m

KPI's -

-

(4,7)

(4,5)

(4,2)

(4,0)

-

-

10,3

11,1

6,8

5,7

2,2

2,1

9,9

11,3

10,3

11,1

2,0

1,2

(2,1)

(1,9)

9,9

11,3

Solvabilitieit (Eig. verm./Totale activa) - min. 20%

44%

44%

24%

(2%)

7%

(2%)

44%

46%

Current ratio ((Vlot. ac.+ liq.)/Vlot. pas.) - min. 1,0x

1,3x

1,2x

0,9x

0,5x

0,4x

0,3x

0,9x

1,0x

Weerstandsvermogen (Eig. Verm./Omzet) - min. 15%

21%

19%

10%

(1%)

2%

(1%)

16%

17%

Liquide middelen Nettoschuld Financieringsratio's

Naast deconsolidatie deelnemingen daalt naar de voorziening voor langdurig zieken1 in 2024 en 2025

Subsidie cruciale jeugdzorg •

De subsidie cruciale jeugdzorg is verwerkt als een subsidie via de W&V en daarom niet opgenomen in de balans als schuld eind 2024, we gaan er vanuit dat terugbetaling mede wordt gefinancierd vanuit de steun van gemeentes in 2025 (daarmee impliciet onderdeel ‘ask’) Mutsaers heeft in jun-2022 een hypothecaire lening afgesloten bij de Rabobank. Hiervan is €2,5m lineair (3,05% rente) en €2,5m aflossingsvrij (3,15% rente). We veronderstellen dat deze leningen vooralsnog in stand worden gehouden (‘ask’) en de reguliere aflossingen doorlopen tot aan verwachte verkoop vastgoed in 2026

Deconsolidatie deelnemingen •

Netto schuld Langlopende schulden

•

De balansen van de deelnemingen zijn gedeconsolideerd in lijn met de timing beschreven op de vorige pagina

Afschrijvingstermijn • Regulier onderhoud eigen vastgoed – 10 jaar • ICT – 5 jaar • Regulier onderhoud huurpanden – 8 jaar

1) Afloop gaat deels via het werkkapitaal 72

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Het herstelplan kent een aantal risico’s, daarom vragen we om een ‘stroppenpot’ om eventuele tegenvallers op te vangen Risico’s

Het meerjarenplan kent een aantal risico’s. We hebben de risico's geclassificeerd in een aantal groepen 1) korte termijn stabilisatie, 2) middellange termijn resultaat en liquiditeit en 3) financiële administratie

Korte termijn stabilisatie

Middellange termijn resultaat en liquiditeit

Financiële administratie

• We zien dat - mede door de huidige onzekerheid – zich momenteel een aantal onvoorziene zaken voordoen die een negatieve invloed hebben • Dit betreft met name onderstaande risico’s die zich bij aanhoudende onzekerheid in toenemende mate zullen voordoen en de liquiditeitspositie verder zullen doen verslechteren: o Hoger verloop / ziekteverzuim personeel o Terugloop cliëntaantallen o Uitblijven operationele verbetering door focus management op stabilisatie i.p.v. herstel (ingerekend €1,1m) o Hogere advieskosten o Vertraging in afstoten verlieslatende deelnemingen o Verslechtering betaalcondities crediteuren

• Naast de hiernaast opgenomen acute risico’s zien we een aantal belangrijke risico’s die de liquiditeit op middellange termijn (> komende 3 maanden) negatief kunnen beïnvloeden. De voornaamste risico’s zijn: o Overeenstemming over de lopende zaken (historische disputen o.a. m.b.t. SROI, materiele controles, tarieven, terugbetaling beschikkingen) o Resultaten accountantscontrole (o.a. productieverantwoording, voorzieningen en impairments) o Realisatie van operationele verbetermaatregelen (mede afhankelijk van stabiliteit en executiekracht organisatie) o Aanvullende investeringen in verduurzaming vastgoed

• Ondanks de ingezette verbetering zien we dat, mede door een gebrek aan rust, kwaliteit en capaciteit op de financiële administratie, het financieel inzicht nog niet op het gewenste niveau is – voorbeelden hiervan zijn o.a. de bijstelling van de prognose door gebrek aan inzicht in de balansposities, het ontbreken van een meerjareninvesteringsplan, gebrek aan inzicht op product- en regioniveau door de overgang naar AFAS als één centraal clientregistratie en boekhoudsysteem • De betrouwbaarheid van de cijfers (o.a. door veel extracomptabele boekingen) blijft een belangrijk aandachtspunt en er dient een grotere foutmarge te worden gehanteerd dan normaal – bijv. IC diensten die niet in beide registraties staan (wel omzet, geen kosten) en nagekomen beschikkingen • De uitdagingen van de financiële administratie kunnen zowel impact hebben op de korte als de middellange termijn

Stroppenpot

Doordat kan leiden onvoorziene uitdagingen in het primaire (bijv. weglopen personeel en cliënten) en het financieel inzicht dat nog niet op het gewenste niveau is, kunnen wij verdere tegenvallers op dit moment helaas niet uitsluiten. In dat kader achten wij het verstandig een additionele ‘stroppenpot’ te hanteren, die ons in staat stelt om onvoorziene tegenvallers op te vangen. Uiteraard zal eventueel gebruik van de stroppenpot separaat verantwoord moeten worden. 73

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: Korte-termijn risico’s zijn lastig te kwantificeren, maar kunnen significante invloed hebben op liquiditeit

Herstelplan

Risico’s

Toelichting

Mitigerende acties

Impact €m

Risico

Niet behalen productiviteit

Lagere omzet door niet behalen van voorgestelde productiviteit per FTE

Opzetten van een dashboard, aanstellen van TC’s en opnemen van veiligheidsmarge

PM

Hoog

Cliëntaantallen

Door negatieve berichtgeving over (de financiële) situatie van Mutsaers kan het aantal cliënten teruglopen.

Communicatieplan opstellen en uitvoeren. Continue communicatie met alle verwijzers

PM

Hoog

Personeels-verloop en/of ziekteverzuim

Bij enkele deelnemingen lijkt er sprake te zijn van een verhoogd verzuim en/of verloop n.a.v. van het MJHP. Indien dit toeneemt en/of ook bij andere onderdelen gaat gebeuren zou dit ertoe kunnen leiden dat extra kosten worden gemaakt voor werving en interim personeel, danwel dat er lagere productie wordt gedraaid

We communiceren zo transparant mogelijk met onze medewerkers en hopen met het MJHP perspectief te bieden

PM

Hoog

Uitvoerrisico herstelplan

Het trackrecord van de onderneming noopt tot voorzichtigheid op het gebied van realisatie verbetermaatregelen. Gegeven de omvang van de ombuigingsopgave, snelheid waarmee die moet plaatsvinden en het onrustige vaarwater waarin de organisatie zich bevindt is vertraging van verbetermaatregelen een reëel risico. Richting mei-24 is €1,1m aan operationele resultaatsverbetering ingerekend

Aanstellen van een PMO verantwoordelijke en maandelijkse rapportage waarin voortgang wordt gepresenteerd

PM

Hoog

Portfoliokeuzes

Het afstoten van verlieslatende activiteiten vormt een belangrijke pijler onder het herstelplan. Zowel de timing als de financiële afwikkeling (waaronder mogelijkheden tot het overdragen huurpanden) vormt een belangrijk risico. Mochten de huidige gesprekken geen doorgang vinden, dan kan dit materiële impact hebben op het herstelplan.

We zijn in constructieve gesprekken met geïnteresseerde partijen, met duidelijke aanknopingspunten voor succes

PM

Hoog

Doorlooptijd voor besluitvorming

Indien de besluitvorming (en daarmee de toekenning van o.a. financiële steun) langer duurt dan verwacht, komt de liquiditeit van de organisatie in mei/juni in gevaar

Verkennen van alternatieve manieren om liquiditeit te verkrijgen

PM

Hoog

Advieskosten

We zien dat de capaciteit binnen de organisatie beperkt is en de druk momenteel groot. Dit in combinatie met de intensiteit Er wordt momenteel gezocht naar een PMO’r en van het proces en de noodzaak om alternatieve scenario’s uit te werken en advies op in te winnen zorgt ervoor dat de versterkingen voor het financiële team externe ondersteuning groter is dan eerder ingeschat

PM

Hoog

Betaalcondities crediteuren

De huidige situatie kan ertoe leiden dat leveranciers om versnelde betaling (of vooruitbetaling) vragen, wat een negatieve impact kan hebben op de liquiditeitspositie

We onderhouden contact met belangrijkste leveranciers/dienstverleners

0-1

Terugbetaling Wessem

In feb-24 hebben we besloten om de nieuwbouw in Wessem (voorlopig) niet te realiseren. Hiervoor hebben we al SPUK gelden (€210k) ontvangen waarvan het onzeker is of deze terug betaald moeten worden

In gesprek gaan met betrokken partijen over terugbetalingsmogelijkheden

0-0,2

Gemiddeld

‘Trapped cash’ en Intra-maand volatiliteit

We gaan er vanuit dat gelden van Mutsaers en de deelnemingen vrij kunnen bewegen tussen entiteiten, hetgeen mogelijk in bepaalde situaties niet (meer) kan. Daarnaast is de intra-maand volatiliteit op basis van historische gegevens van de deelnemingen bepaald, echter kan in de praktijk de volatiliteit afwijken

Wekelijkse monitoring van de liquiditeitsontwikkeling van alle deelnemingen

PM

Gemiddeld

Hoog

74

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: De middellange termijn risico’s zien m.n. toe op historische ‘disputen’

Regulier

Risico’s

Toelichting

In al onze contracten met gemeenten is een verplichting opgenomen om 2-5% van de zorgomzet te besteden aan social Terugbetaling return on investment (SROI) (zoals mensen aannemen met afstand tot de arbeidsmarkt). Op dit moment heeft de gemeente ontvangen zorggelden Midden Limburg de verantwoording 2018-2022 in twijfel getrokken en vraagt om een terugbetaling van ontvangen i.r.t. (SROI) zorggelden van maximaal €3m. Dit risico geldt ook voor de rest van het concern met een risico tot maximaal €3m (excl. gemeente Midden Limburg) De accountant controleert momenteel de productieverantwoording Jeugdwet/WMO 2023, wat zou kunnen resulteren in Productiemateriële aanpassingen in de omzet en nettoresultaat. Historisch gezien waren deze aanpassingen beperkt, echter als verantwoording gevolg van het hoge verloop is er een verhoogd risico dat dossiers minder goed op orde zijn en kennis/informatie t.a.v. die dossiers niet meer binnen de organisatie aanwezig is. Er is een lumpsum vooruitbetaling van de gemeente Venlo ontvangen voor de klinieken. Een gedeelte van dit geld (€1,1m) Terugbetaling is aangewend voor het leveren van een ander type zorg dan contractueel overeengekomen. Momenteel verwachten wij dat beschikking we ~60% van deze omzet kunnen verantwoorden en derhalve mogelijk ~€0,4m teveel hebben ontvangen.

Terugbetaling van te veel ontvangen gelden is niet opgenomen in de begroting De accountantscontrole op de geconsolideerde jaarrekening kan resulteren in aanpassingen in voorzieningen (o.a. de Accountants-controle opgenomen vrijval inzake reservering eindafrekening vpb 2021), impairment op goodwill, impairment op vastgoed/huurkosten, etc. Gemeenten kunnen een onderzoek instellen naar de juistheid van declaraties door Mutsaers en mogelijke terugbetaling. Materiële controle Tot op heden is dit niet gestart en zijn we nog in gesprek hierover door gemeenten Tarieven 2015 Zuid Limburg

Er is discussie ontstaan omtrent de juistheid van aangeleverde gegevens 2015 met de gemeente Maastricht. Mogelijke financiële impact kan zowel positief als negatief zijn, maar is niet betrouwbaar in te schatten

Mitigerende acties

Impact

Risico

We zijn in goed overleg met elkaar en verzoek om dit als onderdeel van het plan af te wikkelen (hoofdstuk 8)

€0-6m

Hoog

We verhogen aandacht voor het continu op orde houden van dossiers

PM

Hoog

We zijn in goed overleg met elkaar en verzoek om dit als onderdeel van het plan af te wikkelen (hoofdstuk 8)

0-0,4

Gemiddeld

PM (geen cash imp.)

Gemiddeld

In overleg om het af te wikkelen (hoofdstuk 8)

PM

Gemiddeld

We zijn in goed overleg met elkaar en verzoek om dit als onderdeel van het plan af te wikkelen (hoofdstuk 8)

PM

Gemiddeld

We hebben getracht een zo reel mogelijke inschatting te maken van posten

Verduurzaming vastgoed

In het plan is nog geen rekening gehouden met specifieke investeringen in duurzaamheid (anders dan onderdeel van regulier onderhoud). Mogelijk vraagt dit komende jaren om additionele investeringen

Verder uitwerken duurzaamheidsstrategie

PM

Gemiddeld

Betaling eindafrekening VPB

Hoeve de Kaolder, Grijp het Leven en Hai-5 moeten een eindafrekening voor de vennootschapsbelasting over belastingjaar 2021 betalen. Er is een afwijking in onze berekeningswijze t.o.v. van die van de Belastingdienst. Dit leidt tot een geschat verschil van €0,3m. Dit is voorzien in 2022, maar niet als zodanig opgenomen als cash-out

Ondersteuning van een fiscaal adviseur

0,3

Laag

75

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

We zien een aantal kansen in o.a. vastgoed en het ontwikkelen van nieuwe producten

Overig

Vastgoed

Kansen

Toelichting

Onderhuur

Vinden van een onderhuurder voor de Bogert 1 in Eindhoven en Kasteel Traverse 90 Helmond

SPUK regeling afbouw residentiële zorg1

Impact

Kans

€0-0,4m p/j

Gemiddeld

Regeling voor de frictiekosten van de transformatie van de residentiële jeugdhulp (is in voorbereiding) om gemeenten en instellingen in staat te stellen de transformatie daadwerkelijk uit te voeren en in de tussentijd de continuïteit van zorg te borgen. De komende vijf jaar is hiervoor in totaal ca. €295m beschikbaar, waarvan ca. €182m voor de transformatie van JeugdzorgPlus. De kliniek in Venlo valt onder deze regeling

PM

Gemiddeld

Kans ontwikkeling nieuwe producten

We zien potentie in het ontwikkelen en in de praktijk brengen van nieuwe concepten toegespitst op bepaalde typen problematiek en doelgroepen. Hiermee kunnen we onze zorg verder innoveren en (nieuwe) cliënten op de juiste manier bedienen

PM

Gemiddeld

Flexibelere organisatie

In de nieuwe omvang en inrichting van de organisatie richten we ons op onze kernactiviteiten, verminderen we (geografische) complexiteit in de organisatie en hebben we een eenvoudiger besturingsmodel. Hiermee kunnen we ons richten op waar onze expertise ligt (met focus op cliënt en aantrekkelijk voor medewerkers), en kunnen we makkelijker meebewegen met de ontwikkelingen in het jeugdzorglandschap en de behoeften van cliënten

PM

Hoog

1) Bron: Voortgangsbrief Jeugd nr. 990 (18 december 2023)

76

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

8. Verzoeken aan stakeholders

77

Steunverzoek: we vragen stakeholders om inhoudelijke én financiële steun om de situatie samen te stabiliseren en herstel te realiseren Mede als gevolg van historische keuzes hebben we te maken met een zéér zorgelijke, instabiele situatie en een grote ombuigingsopgave. Wij als organisatie spannen ons momenteel maximaal in om de situatie te stabiliseren en zijn daarin volledig transparant naar stakeholders. Ook wij worden echter soms verrast doordat de kwaliteit van informatie beperkt is en personeel, cliënten door de onzekerheid keuzes maken die ons voor extra uitdagingen stellen. Wij vragen daarom steun op inhoud, proces en financiële ruimte om de situatie te stabiliseren en gezamenlijk tegenvallers het hoofd te bieden, die zich ontegenzeggelijk gaan voordoen in de komende periode.

Verzoek aan onze stakeholders om… 1

… inhoudelijke steun op het herstelplan inclusief de portfoliokeuzes die we voorstellen

Gevraagde eenmalige steun (‘ask’) Uiterlijk 2 april is zicht nodig op liquiditeitssteun per eind april van minimaal €10,2m (evt. in tranches) om de tijd te overbruggen tot formele besluitvorming over financiële steun van het herstelplan door gemeenten in sep/okt. (Deze overbruggingssteun vervult een deel van de hieronder getoonde totale steun die is benodigd)

Totaal €11,4m

2 … beleidsmatige steun om onze zorg- en administratieprocessen efficiënt in te kunnen richten

3 €

… liquiditeitssteun en vergoeding van transitiekosten zodat we een mogelijk faillissement kunnen afwenden en we ons herstelplan effectief uit kunnen uitvoeren

4 … passende tarieven bij de aanbestedingen in 2026 om voldoende kwaliteit te kunnen bieden in ons zorgaanbod

€10,2m Eenmalige bijdrage (t.b.v. liquiditeit)

€5,7m

Transitiebijdrage Maks & Hai-5

€0,9m

Vergoeding transitiekosten

€3,6m

€1,2m €0,8m €0,4m

2024

2025

€0,3m 2026

Aanvullend verzoeken we een stroppenpot (vangnet) à €2,5m beschikbaar te stellen om eventuele onvoorziene ontwikkelingen gezamenlijk op te kunnen vangen (proces en voorwaarden voor aanspraak hierop nader te bespreken) 78

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Steunverzoek: we vragen op korte termijn een eerste liquiditeits-injectie om een tekort per mei af te wenden en parallel het proces en voorwaarden vorm te geven voor het vervolg

25 maart

Mei / jun (Noord- en Midden Limburg) Sept / okt (Zuid Limburg)

Toekenning korte-termijn liquiditeitsinjectie vanuit gemeenten ter overbrugging tot definitieve besluitvorming door gemeenten over steun op het meerjarenherstelplan

Besluitvorming gemeenteraden over inhoudelijke en financiële steun van het voorgestelde herstelplan (incl. afspraken over proces en voorwaarden van financiële steun, zoals fasering en reviewmomenten voor uitkering)

Okt - Dec 2024

Continueren inzet op herstelplan (of alternatief scenario afhankelijk van besluit gemeenteraden)

21 maart

April

Vanaf 25 maart

Aanvraag tijdelijke subsidie continuïteit cruciale jeugdzorg (€3m) bij de Rijksoverheid (terug te betalen binnen 1 jaar)

Taxatie vastgoed en afstemming Rabobank/ gemeenten over vestigen 2de hypotheek

Volledige focus op realisatie herstelplan (indien voldoende overbruggingssteun beschikbaar wordt gemaakt)

Actie Gemeenten Actie MSS

79

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up steunverzoek (1/2): eenmalige (liquiditeits)steun en vergoeding van transitiekosten Type steun

Stakeholders

2024

2025

2026

Korte-termijn overbruggingssteun ‘24

Gemeenten

€10,2m

-

-

Gemeenten

€2,7m

€3,8m

Eenmalige bijdrage om tot moment van nieuwe aanbestedingen in 2025 tijd te kopen voor operationeel herstel

Rijksoverheid

€3,0m

-€3,0m

-

Eenmalige bijdrage (t.b.v. liquiditeit)

Vergoeding transitiekosten

Gemeenten

Gemeenten

Minimaal €10,2m aan tijdelijke liquiditeitssteun per eind april 2024 (evt. in tranches) om de tijd te kunnen overbruggen tot formele besluitvorming over financiële steun van het herstelplan door gemeenten in sep/okt. (Deze overbruggingssteun vervult een deel van de hieronder getoonde totale steun die is benodigd)

Lening à €3m in het kader van continuïteit cruciale jeugdzorg (terug te betalen één jaar na ontvangen) SPUK regeling afbouw residentiële zorg2 (nader te onderzoeken)

Toestemming verkoop vastgoed en toestemming om de waarde die vrijkomt bij vastgoedverkoop niet te gebruiken voor versnelde aflossing

Rabobank Transitiebijdrage Maks & Hai 5

Toelichting steunverzoek

Verdeling verzoek tussen gemeenten te bepalen o.b.v. verdeelsleutel vanuit regievoerder

€0,9m3

€3,6m

€0,4m

€0,3m

-

Transitiebijdrage (Buro Maks) t.b.v. overdracht activiteiten en behoud zorgcontinuïteit (inschatting: €0,6m) Transitiebijdrage (Hai-5) t.b.v. overdracht activiteiten en behoud zorgcontinuïteit (inschatting (€0,3m)

-

Bijdrage in transitiekosten reorganisatie overhead (€0,5m) Bijdrage in transitiekosten tijdelijke project management organisatie incl. leiderschaps- en teamontwikkeling (€1,4m) Bijdrage in transitiekosten advieskosten (€1,0m) Bijdrage in additioneel historisch onderzoek (huidige inschatting €0,4m) Bijdrage in advieskosten t.b.v. overdracht activiteiten (o.a. due diligence en juridisch advies). Huidige inschatting is ca. €0,2m per entiteit, dus €1m totaal (Buro Maks, Hai-5, Oog, Grijp ‘t Leven, en Zorgokee)

Overeenstemming over de lopende zaken. Hierbij veronderstellen we vooralsnog dat dit niet resulteert in een aanvullende netto kasuitstroom. Indien dit wel het geval is, leidt dit dus mogelijk tot een verhoging van de gevraagde financiële bijdrage: Overig

Totaal ‘Stroppenpot’ (vangnet)

-

Gemeenten

Gemeenten

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

€10,2m

€1,2m €2,5m

Overeenkomst over SROI (o.a. beschikking gemeente Roermond) Overeenkomst over terugbetaling beschikking gemeente Venlo Materiele controles door gemeenten Historisch onderzoek (gemeente Venlo) Tarieven 2015 Zuid-Limburg

€0,3m Aanvullend verzoeken we een stroppenpot (vangnet) à €2,5m beschikbaar te stellen om eventuele onvoorziene ontwikkelingen gezamenlijk op te kunnen vangen (proces en voorwaarden voor aanspraak hierop nader te bespreken)

1) We moeten de exacte hoogte, timing en duur van het tekort nog in meer detail uitwerken. Dit zullen we doen door de uitkomsten van het MJHP te verwerken in de liquiditeitsprognose op maandbasis. Daarnaast zullen de uitkomsten van het verzoek aan stakeholders ook de hoogte, timing en duur beïnvloeden; 2) Bron: Voortgangsbrief Jeugd nr. 990 (18 december 2023); 3) Betreft een inschatting van de kosten

80

Back-up steunverzoek (2/2): overige steunverzoeken Type steun

Algemene steun op het herstelplan en de richting voor Mutsaers

Beleidsmatige steun om efficiency te realiseren

Verdeling verzoek tussen gemeenten te bepalen o.b.v. verdeelsleutel vanuit regievoerder

Stakeholder

Toelichting steunverzoek

Gemeenten

Steun op het herstelplan en de toekomstrichting voor Mutsaers, inclusief goedkeuring om tijdens de herstelperiode (t/m 2027) toe te groeien naar de gestelde financiële ratio's