10. Bijlage 3 Meerjaren-Herstelplan-Grip-op-de-toekomst

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Het herstelplan vormt pad naar toekomstbestendige situatie op gebied van financiën, kwaliteit en vertrouwen van stakeholders 1 Financiële basis op orde

2 Aandacht (weer terug) naar kwaliteit van zorg

Uitdaging

Bijdrage van het herstelplan

• Negatieve exploitatie: het concern staat voor een forse ombuigingsopgave uit portfoliokeuzes, operationeel herstel en tarieven.

• Korte termijn liquiditeitsprognose brengt transparantie t.a.v. uitdaging op korte termijn en urgentie

• Liquiditeits- en vermogenspositie: we voorzien op korte termijn een liquiditeitstekort. Daarnaast is de vermogenspositie uitgehold waardoor we naar verwachting niet meer aan de gewenste financieringsratio’s voldoen (solvabiliteit, weerstandsvermogen en current ratio) • Opgave vanuit inspectierapport: o.a. onvoldoende sprake van positief, gezinsgericht, pedagogisch ontwikkelklimaat en samengevoegde groepen die leiden tot niet passend pedagogisch ontwikkelingsklimaat, vragen om verbetering • Hervormingagenda voor de jeugdzorg: Daarnaast is er ook een brede agenda binnen de jeugdzorg waar Mutsaers een belangrijke rol in heeft en afgelopen jaren al grote stappen in heeft gezet (o.a. ambulantisering van zorg)

• Herstelplan toont route naar financieel duurzame situatie o.b.v. financiële doorrekening van strategische (portfolio)keuzes, (operationele) verbeterplannen, inrichten organisatorische randvoorwaarden en vastgoed- en investeringsagenda • Hiermee schetsen we een toekomstperspectief als basis voor steun op korte termijn • Herstelplan moet leiden tot een toekomstbestendige situatie waarbij personeelsverloop en ziekteverzuim herstellen naar duurzaam niveau, er ruimte is om te investeren in de zorg en personeel in primair proces zich (weer) volledig kan richten op verlenen van zorg • Afgelopen jaren is m.n. gefocust op zorginhoudelijke kant van de transformatie (ambulantisering, zorgconcepten). Het herstelplan focust m.n. op de bijbehorende bedrijfskundige omslag

3 Herstel van vertrouwen van stakeholders

Als gevolg van de huidige (financiële) problematiek en de juridische uitdagingen in de afgelopen jaren is de relatie met stakeholders onder druk komen te staan

Het herstelplan, de interactie van de RvB met stakeholders en de transparantie vanuit de Mutsaersstichting in het proces eromheen draagt bij aan het herstel van vertrouwen. Los van het herstelplan wordt er ook een historisch onderzoek uitgevoerd

22

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

De Mutsaersstichting staat voor een ombuigingsopgave van minimaal ~€12m uit portfoliokeuzes, operationeel herstel en tarieven Om tot een duurzaam nettoresultaatniveau van 2% van de omzet te komen is een structurele ombuiging van ~€12m nodig1

Daarnaast moeten we ook voldoende liquiditeit en solvabiliteit realiseren

Nettoresultaat €m

Hebben we voldoende liquiditeit in de transitieperiode?

SCHEMATISCHE WEERGAVE2 Totale ombuigingsopgave ca. €12m

1,2

• We moeten m.b.t. liquiditeit rekening houden met transitie- en frictiekosten, inhaalinvesteringen en inlooptijd voordat de maatregelen tot resultaatverbetering leiden • De vraag is of timing en hoogte van uitgaven en inkomsten over de gehele periode in balans is of dat er op momenten tekorten verwacht worden

(6,8)

Beoogd rendement van 2% als duurzaam resultaat

(3,9) 0,8 Prognose 2023 genormaliseerd nettoresultaat

Indexatie 2024-2027

Afname afschrijvingen, huurkosten en rente Stijging tarieven blijft veelal achter bij stijging kosten (o.a. CAO)

(1,6) Versterking organisatie

Portfoliokeuzes Operationele verbetering

Bijdrage financiers (vb. tarief)

Er moet in de organisatie worden geïnvesteerd om de ombuiging te realiseren3

Afstoten van verlieslatende en activiteiten met beperkte synergie

Structureel hogere tarieven die passend en nodig zijn

Verbeteren productiviteit, reductie verzuim en normeren FTE-inzet, etc.

Steady-state’ nettoresultaat (2%)

Hoe ontwikkelt solvabiliteit zich in relatie tot de contractwaardes? • Vraag is of resultaatverbetering voldoende snel gaat om daarmee solvabiliteit genoeg op peil te brengen Indien er op liquiditeit en/of solvabiliteit problemen worden voorzien, dan moeten we aanvullende maatregelen nemen (vb. verkoop vastgoed, timing van uitgaven/investeringen, tijdelijke transitiebijdrage, etc.)

1) Door portfoliokeuzes neemt de totale omzet significant af waardoor ook het benodigde nettoresultaat (en dus de ombuiging) in absolute zin ook afneemt. In deze

presentatie is al rekening gehouden met deze afbouw; 2) Getoonde verhoudingen zijn ter illustratie; 3) Zie voor verdieping hoofdstuk 4 Organisatorische randvoorwaarden 23

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2. Perspectief op kwaliteit van zorg

24

De Mutsaersstichting vervult haar cruciale rol in het zorglandschap vanuit een systemische werkwijze en geloof in samenwerking en leren

De Mutsaersstichting vervult vanuit haar ambitie (‘geen kind op straat, geen gezin zonder perspectief’) een belangrijke rol in het zorglandschap voor kinderen en jeugdigen. We doen dit vanuit brede kennis en verschillende zorgvormen in het jeugdveld (GGZ, jeugdhulp, opvang), maar ook vanuit enkele hoog-specifieke specialismen (o.a. eetstoornissen, genderdysforie, Infant Mental Health)

Bij de Mutsaersstichting werken we systemisch en vraaggestuurd, vanuit meerdere disciplines en met duidelijke behandeldoelen. Dit doen we vanuit een positieve, oplossingsgerichte insteek gericht op perspectief en het vergroten van de kracht van de cliënt. De omgeving / behandelsetting is daarbij zo ‘thuis’ als mogelijk.

Bij de Mutsaersstichting realiseren we ons dat we samen de zorg maken, mét onze cliënten, ouders, medewerkers,(medisch)specialisten, (keten)partners, etc. Daarom hebben we medezeggenschap stevig verankerd met een COR, CCR, jeugdraad, en medische staf die RvB gevraagd en ongevraagd adviseren.

Bij de Mutsaersstichting hanteren we een lerende visie op zorg en vakmanschap, wat betekent dat we opleiden, onderzoeken, leren en innoveren als onze kerntaken beschouwen en een belangrijke rol hebben in het realiseren van onze visie en missie. Hier geven we praktisch invulling aan vanuit de Mutsaers Academie. Verdieping op de volgende pagina

25

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: De Mutsaersstichting heeft een ‘lerende’ visie op zorg en vakmanschap – Mutsaers Academie vervult een belangrijke rol De ambitie van de Mutsaersstichting is om aanspreekbaar te zijn op kwaliteit door verantwoording (o.a. ISO 9001 gecertificeerd) en voortdurend te vernieuwen en te verbeteren om bij de beste jeugdzorgaanbieders te behoren. Het aanbieden van scholing (voor professionals binnen en buiten de organisatie) en ontwikkelingsmodelijkheden zien we dan ook als één van de kerntaken van de Mutsaersstichting

De Mutsaers Academie is de plek voor onderwijs, opleiding, onderzoek en innovatie en vervult vanuit verschillende perspectieven een belangrijke rol:

Onderwijs en opleiding binnen Mutsaers is gericht op het realiseren van de visie en missie van de Mutsaersstichting:

• Wettelijke en tuchtrechtelijke plicht om medewerkers adequaat te scholen o.b.v. de laatste stand der wetenschap / opinie van beroepsgroepen

• Oplossingsgericht en toekomstbestendig denken en werken

• Continu verbeteren van de kwaliteit en efficiency van zorg voor onze cliënten • Binden van medewerkers aan de organisatie door unieke ontwikkel- en ontplooiingsmogelijkheden1

• Systemisch denken en werken

Opleiden, onderzoeken, leren en innoveren

• Vergroten van krachten van de cliënt • Gericht op perspectief en levensloopfase • Intergenerationele context • Behandelingen inclusief opnames zo kort mogelijk

• Ontwikkelen van medewerkers met nieuwe perspectieven, kennis en vaardigheden Voor de komende jaren hebben we de ambitie om de rol van de Mutsaers Academie zowel intern als extern (verder) te versterken 1) O.a. met stageplaatsen en post-master opleidingsplaatsen 26

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Verscherpt toezicht IGJ is een kans en noodzakelijke fase om vanuit herstel- en verbeterplan zaken verder op orde te brengen Tekortkomingen geconstateerd door IGJ (o.b.v. bezoek in nov 2023) I Belangrijke randvoorwaarden zijn onvoldoende

op orde bij de Mutsaersstichting •

Zorgelijke financiële situatie waardoor continuïteit van de zorg onzeker is

•

Inadequate organisatie en cultuur (onveilige cultuur, onvoldoende lerend klimaat onder de vorige bestuurder, hoge werkdruk en maatschappelijke doelstellingen onvoldoende centraal).

•

Onvoldoende toezicht vanuit de RvT en onvoldoende betrokkenheid medezeggenschap

II Daarnaast zijn er concrete kwalitatieve

tekortkomingen geconstateerd in de kliniek Onvoldoende systematische risico-inventarisatie en opvolging •

Samenvoeging van groepen die onvoldoende goed bij elkaar passen

•

Inzet van vrijheidsbeperkende maatregelen en onvoldoende passende reactie bij incidenten

Herstel- en verbeterplan om zaken binnen Mutsaers op orde te brengen (voortgangsrapportage aan IGJ op 30 april, eindrapportage op 1 juli 2024) Vanuit dit (meerjaren)herstelplan werken we hard aan rust en stabiliteit in de teams, verbeterde financiële weerbaarheid en de juiste randvoorwaarden ❑ ❑ ❑

❑ ❑ ❑

Versterken management / coördinatie: vaste teamcoördinator op de kliniek en vaste regiodirecteur NoordLimburg om o.a. het verbeterplan te realiseren Behouden medewerkers: extra focus op behoud van inzetbaarheid medewerkers en optimaliseren van bezetting en functiemix in de toekomst als duurzame oplossing Versterken medezeggenschap en toezicht: oprichting medisch psychologische staf om RvB gevraagd en ongevraagd te adviseren. Optimalisatie van samenwerking met CR en CCR. Daarnaast werkt RvT eigen verbeterplan uit incl. naleving Governance Code, heeft de RvT nieuwe RvB benoemd en wordt gewerkt aan uitbreiding RvT. Versterken relatie met stakeholders: transparante samenwerking met o.a. gemeenten, tweewekelijkse herstelplan gesprekken met 6 grootste gemeenten, etc. Verbeteren stuurinformatie: investeren in ontwikkeling en verbetering van stuurinformatie, waarbij inzicht en overzicht de basis vormt voor de leercyclus van de organisatie Cultuur: we verbeteren de zichtbaarheid en bekendheid van de beoogde visie, waarden en normen

Daarnaast werken we m.b.t. zorgkwaliteit aan een specifiek verbeterplan: ❑ ❑ ❑ ❑

Aanscherping van huisregels Uitbreiden risicotaxaties en beter verwerken in het behandelplan Verkleinen van groepen en differentiëren Uitwerken plan voor kleinschalige opvang 27

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Ondanks de uitdagingen bij de Mutsaersstichting zijn cliënten en ouders over het algemeen nog steeds (zeer) tevreden over de Mutsaersstichting Uitkomsten cliënttevredenheidsonderzoek nov-dec 2023 (n=39 cliënten en n=140 ouders) Overall rapportcijfer Mutsaersstichting

Cliënten

7,4

Ouders/ verzorgers

6,8

Tevredenheidsscores (1-10) op specifieke vragen m.b.t. de zorg bij Mutsaers

Bron: intern cliënttevredenheidsonderzoek nov-dec 2023 (locaties Weert, Venray, Panningen, Venlo, Schinnen, Roermond, Baexem, Kerkrade, Panningen, Maastricht)

28

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3. Strategische opties (incl. portfoliokeuzes)

29

Plan van aanpak bevatte optielandschap met 2 voorkeursopties – opties zijn besproken met werkgroep financiën van gemeenten Continueren huidig portfolio en bedrijfsvoering

✘

✘

Operationeel verbeteren van huidige portfolio

Geen optie

Geen optie (in isolatie)

• Huidige urgentie van de financiële situatie maakt dat er op korte termijn verbetering nodig is

• (Aanhoudende) exploitatieverliezen brengen de continuïteit van de organisatie in gevaar door verwacht liquiditeitstekort

• Indien problemen m.n. operationeel van aard zijn, kan dit de oplossing zijn

•

• Hierdoor kan de continuïteit van zorgverlening voor cliënten niet meer worden gegarandeerd

Daarnaast speelt de vraag of stakeholders deze strategie eigenlijk wel steunen

Strategisch, financiële en operationele herorientatie

A Portfolio keuzes

B Operationeel C Reorganisatie en verbeteren

integratie

✔

Geen optie

• Uitbouwen van huidige model vereist verdere schaalvergroting en dat vraagt investeringsruimte die er niet is

2

1

Verder uitbouwen van business model om schaalvoordelen te vergroten

• Gezien de complexiteit van de organisatie, breedte van de problematiek en de druk op liquiditeit, is deze route niet toereikend voor een duurzame oplossing

Relevante verbeterroute – passende combinatie van interventies, afhankelijk van onderliggende oorzaken • Afscheid van verlieslatende en/of niet-kern activiteiten verbetert nettoresultaat en reduceert organisatorische complexiteit (en zorgt voor continuïteit door financiële/ operationele oplossing te zoeken buiten Mutsaers) • Richten op kernactiviteiten: focus op het verbeteren van activiteiten waar we sterk in zijn en steun hebben vanuit stakeholders1 • Optimaliseren van het aansturingsmodel en de ondersteunende diensten: ten dienste brengen van het primair proces en de zorg Precieze combinatie is mede afhankelijk van waar ook steun voor is vanuit belanghebbenden

Fuseren met een andere organisatie (als geheel of in delen)

Aanvragen faillissement voor Mutsaersstichting

✔

✘

Parallel verder verkennen

Minst wenselijke optie

• Geheel onderbrengen in fusie om 1) kwetsbaarheid van pure jeugdzorginstellingen te mitigeren, 2) versterking positie t.o.v. financiers te realiseren en 3) verdere schaalvergroting te realiseren

• Brengt continuïteit van jeugdzorg, onderwijs en ondersteuning in gevaar

• Opknippen en in delen onderbrengen bij fusiepartners om org. complexiteit binnen organisatie te reduceren zonder verlies van schaalvoordelen

In dit hoofdstuk werken we m.n. optie 1 uit – in de bijlage zijn overwegingen vanuit de bredere optieanalyse t.a.v. fusie en faillissement opgenomen 1) Steun vanuit stakeholders zou bijvoorbeeld betekenen dat we gezamenlijk met gemeenten van lopende contracten onderzoeken welke eisen in relatie tot de financiering houdbaar en eenduidig zijn (onderlinge verschillen tussen regio’s zoveel mogelijk inperken) 30

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

We hebben onze missie aangescherpt en onze kernactiviteiten bepaald zodat duidelijk is waar we ons op willen focussen Missie: ‘Geen kind op straat, geen gezin zonder perspectief en geen volwassene verdwaald’

0-4 jaar

4-18 jaar

18-23 jaar

Doelgroep

Evt. uitloop bestaande cliënten

Kinderen en jongeren incl. hun systeem

Zorginhoudelijk aanbod

23+ jaar

Ambulante begeleiding

Verblijf met behandeling

Begeleiding groep

Ambulante behandeling

Deeltijd (i.c.m. onderwijs)

Crisishulp

Noord-Limburg (NL)

Zuid-Limburg (ZL)

Midden-Limburg (ML)

Noord-Brabant (NB)

Regio’s

(Kleinschalig) wonen Logeeropvang (opname voorkomen)

Focus op volwassenen valt na de aanscherping buiten de missie

= kern = niet-kern

• De Mutsaersstichting is er voor kinderen en jongeren van alle leeftijden (0-18 jaar) inclusief hun systeem (ouders, school, volwassene 18+) • Wanneer een cliënt 18 wordt laten we deze niet zomaar vallen, we bieden eventuele uitloop van zorg (18-23 jaar) • We nemen geen nieuwe 18+ cliënten aan die geen onderdeel zijn van het systeem van een jeugdige • Ons brede aanbod geeft een unieke positie waarin we kunnen op- en afschalen in zorgzwaarte indien nodig • Wonen, logeren en begeleiding groep behoren niet tot de kern van onze activiteiten, waar (financieel) mogelijk bieden we dit om doorstroom kliniek goed te organiseren, dit kan ook in samenwerking met partners

• De kern van Mutsaers is Limburg. De drie subregio’s in Limburg kennen zorginhoudelijke synergie met onderlinge cliëntstromen en de kliniek als vangnet • Noord-Brabant is niet onze kernregio, daarnaast zijn door drie vergelijkbare klinieken in Brabant cliënt-stromen naar kliniek in Venlo minimaal tot afwezig

31

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

In lijn met gekozen richting nemen we afscheid van een aantal activiteiten die niet tot het kernaanbod behoren Kernaanbod

Op termijn oplossing zoeken buiten de organisatie

Behouden en uitbouwen waar mogelijk

Positief nettoresultaat Ambulante behandeling NoordBrabant

Wonen NB

Ambulante begeleiding NB Logeren2

Oplossing zoeken buiten de organisatie Voortzetten

• Vanuit zorginhoudelijk invalshoek is ambulante behandeling Noord-Brabant (NB), Wonen NB, ambulante begeleiding NB en begeleiding groep geen kernaanbod van het concern

Ambulante begeleiding ML

Beg. Groep ML

Wonen Lim.

Negatief nettoresultaat

Kanttekeningen bij initiële beoordeling

Niet-kernaanbod

Beg. Groep

• Tegelijkertijd brengen deze activiteiten geografische en organisatorische complexiteit met zich mee en is de overlap en synergie met de rest van de organisatie beperkt

Verblijf met behandeling Ambulante behandeling MiddenLimburg

Ambulante behandeling Noord-Limburg Ambulante behandeling ZuidLimburg

Operationeel verbeteren

Beëindigen / contract uitdienen Omzet1

• Deels hebben deze activiteiten echter wel een positief nettoresultaat – afscheid nemen van deze activiteiten lijkt daarmee onverstandig met het oog op de huidige financiële uitdagingen

Deel tijd3

Ambulante begeleiding ZL

Crisis

• Daarom geloven we dat we door afscheid te nemen van deze activiteiten focus op en aandacht voor ons kernaanbod creëren, waarmee we op termijn de organisatie naar een gezonde situatie kunnen brengen • Daarnaast kunnen deze onderdelen ook makkelijker / efficiënter worden uitgevoerd in een organisatie die zowel geografisch als zorginhoudelijk dichterbij ligt

Ambulante begeleiding NL

1) Omzet gebaseerd op matrix vanuit control t/m oktober, geëxtrapoleerd naar volledig jaar; 2) Uitgevoerd door Grijp het Leven, Mutsaersstichting (NL), Hoeve de Kaolder (ML) en Hai5 (ZL), wordt gecentreerd naar één locatie in Baexem; 3) Uitgevoerd door Zorgokee, Grijp het Leven, Mutsaersstichting, Hoeve de Kaolder en Plinthos 32

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

We nemen afscheid van €16,1m omzet en verbeteren daarmee het resultaat met €2,2m Resultaatverbetering is gebaseerd op het wegvallen van (positief of negatief) nettoresultaat (o.b.v. 2023 prognose) van deelneming/product, mits overhead in dezelfde verhouding (t.o.v. omzet) wordt afgebouwd Product / deelneming (markt)

Keuze incl. rationale

Buro Maks (Noord-Brabant)

Overdragen / afbouwen; zwaar verlieslatend door fundamentele operationele problemen, heeft een beschadigde reputatie en marktontwikkelingen m.b.t. gemeenten in Noord-Brabant zijn zeer ongunstig. Geen inhoudelijke link met Mutsaers concern

Ambitie Q2 '24

OOG Psychologen (Noord-Brabant)

Overdragen / verkopen, draait operationeel voldoende, maar past zowel qua doelgroep als qua geografie niet bij de kern van Mutsaers. Nauwelijks overlap qua doelgroep (vooral focus op 18+) en vanuit OOG ook weerstand om verder te integreren met Mutsaers

Ambitie Q4 ’24

ZorgOkee (Noord-Brabant)

Overdragen / verkopen, draait operationeel voldoende, maar past zowel qua doelgroep als qua geografie niet bij de kern van Mutsaers. Nauwelijks overlap qua doelgroep (vooral focus op 18+)

Ambitie Q4 ’24

Timing

Aantal cliënten1

314

1.457

84

Implicaties Omzet

€3,9m

€5,9m

€2,8m

Resultaatverbetering

Cliënten

-€1,2m

Nader te bepalen; o.b.v. Letter of Intent nu in gesprek met andere aanbieder in de regio om als geheel over te nemen. Indien dit niet lukt, is afbouw het alternatief

€0,0m

Nul/nihil; zelfstandig voortzetten of samen met andere aanbieder in de regio in gesprek voor eventuele samenvoeging

€0,2m

Nul/nihil; zelfstandig voortzetten of samen met andere aanbieder in de regio in gesprek voor eventuele samenvoeging

Begeleiding groep (Limburg)

Overdragen / afbouwen, is zwaar verlieslatend. Past binnen hervormingsagenda om dit naar voorliggend veld te brengen

Ambitie Q3 ’24

4-6 (MSS) 80 (GhL) 6 (Hai 5)2

€2,0m

-€0,9m

Nader te bepalen; in gesprek met andere aanbieder (in voorliggend veld) in de regio om over te nemen of afbouwen3

(Kleinschalig) wonen (Zuid-Limburg)

Overdragen / afbouwen (met opheffen Hai-5 als label als gevolg), past niet meer bij de kern van Mutsaers en is zwaar verlieslatend

Ambitie Q2 '24

16

€1,4m

-€0,5m

Nader te bepalen; in gesprek met andere aanbieder in de regio om over te nemen of afbouwen

~1.950

€16,1m

-€2,2m

Totaal

Vervolgstappen •

Uitwerken besluitvormingsdocumenten voor de voorkeursroute per activiteit (overdragen als geheel / deels overdragen / afbouwen). Hierbij ligt prioriteit op Buro Maks (deze heeft momenteel het meest negatieve resultaat) en Hai-5 (hier zijn de resultaten recent fors verslechterd en draagt Mutsaersstichting maandelijks €0,1-0,2m bij) – werkgroepen hiervoor zijn ingericht

•

In gesprek met andere partijen over overnemen van activiteiten

•

Transitieplan voor cliënten waarbij zorgcontinuïteit te allen tijde wordt geborgd (waar bij voorkeur andere partijen de volledige cliëntpopulatie overnemen indien dit zorginhoudelijk past)

•

Transitieplan voor personeel (we beogen personeel zoveel als mogelijk de activiteiten te laten volgen, bij specifieke gevallen gaan we in gesprek over een alternatieve oplossing)

•

Afbouwen van overhead / ondersteunende diensten in lijn met omzetafbouw – zonder deze afbouw realiseren we niet het beoogde resultaatverbetering van de gemaakte keuze

1) Peildatum 24 oktober 2023, 2) Peildatum 14 maart 2024, 3) Zit al in afbouwfase door natuurlijk verloop, hetgeen eind D2-24 over is wordt overgedragen aan Care4Kidz 33

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: verduidelijking en wijziging van portfoliokeuzes vanuit de eerdere houtskoolschets (1/2) Regio

Zorgaanbod

Definitieve keuze (t.o.v.

Toelichting

‘houtskoolschets’)

NoordBrabant

Limburg

Buro Maks

✘ (ongewijzigd)

ZorgOkee

✘ (ongewijzigd)

OOG psychologen Groei Helmond (onderwijs-zorg) AZC Grave Nijmegen

✘ (ongewijzigd) ✘ (verduidelijking) ✘ (verduidelijking) ✘ (verduidelijking)

Begeleiding groep

~ (verduidelijking)

Past niet binnen de focus en kernactiviteiten van Mutsaers. Mede vanuit de hervormingsagenda jeugd wordt dit aanbod verschoven naar het voorliggend veld zodat de kinderen in de eigen wijk terecht kunnen bij clubjes en geschikte groepen. Uitzonderingen hierop zijn Doors2Open en Rootfoods (in het kader van SROI) en Hoeve de Koalder in Baexem waar dit aanbod op kleine schaal nog blijft bestaan

Begeleiding ambulant

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten

Behandeling ambulant

✔ (ongewijzigd)

Onderdeel van kernactiviteiten

Behandeling kliniek (min. 30 bedden)

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten. Afgelopen jaren zijn al 60 klinische plaatsen omgezet naar opname voorkomende producten. Minimale schaal van 30 betaalde klinische plaatsen is noodzakelijk om kwaliteit en gezonde bedrijfsvoering te verzekeren voor Limburg. Deze enige klinische voorziening in Limburg is cruciaal voor hoog-specialistische jeugd-GGZ (ernstige psychiatrische problematiek, acute crisis/psychose, suïcidaliteit, etc.). Voor een duurzame toekomst houden we de kliniek ook toegankelijk voor bovenregionale plaatsingen (vb. +20 plaatsen). Zo kunnen we hoogopgeleide medewerkers beter vasthouden en is er meer ruimte voor innovatie.

Behandeling kliniek (dagprogramma)

✔ (verduidelijking)

Passend dagprogramma is een integraal onderdeel de zorg voor kinderen die in de kliniek verblijven, maar bijvoorbeeld niet naar school kunnen. Dit past ook binnen de klinische etmaalfinanciering, waardoor dit anders is dan de reguliere begeleiding groep die niet meer in ons aanbod past.

Logeren (opname voorkomend)

✔ (deels gewijzigd)

Bij logeren gaat het soms over respijtzorg (zo’n 20 %). Daar werd in de houtskoolschets ook vanuit gegaan. Inmiddels is duidelijk geworden dat logeren bij de Mutsaersstichting gezien moet worden als het voorkomen van opname- en/of crisissituaties. Dit legitimeert declareren in segment 1 met bijbehorende vergoeding waardoor het mogelijk is om logeren als opname voorkomend product rendabel te maken. Dit voorkomt in dergelijke situaties veel duurdere kosten per etmaal indien het lukt om opname en/of crisis te voorkomen. Dit product gaan we aanbieden in Baexem (HdK) en Venlo

Onderwijs & zorg (deeltijdzorg)

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten (o.a. samenwerking met de Wijnberg en Aloysiusstichting)

(Kleinschalig) wonen

✔ (ongewijzigd)

Grijp het Leven (Panningen) en Hoeve de Koalder zijn de begeleidingslabels en bieden kleinschalig wonen. Hoeve de Koalder is hoofdaannemer voor Prokino (Maasbracht) , Daelzicht (Heel) en Maarten Verschuuren (Leudal)

Wessem nieuwbouw

✘ (gewijzigd)

Hoewel Mutsaers inhoudelijk nog steeds achter het plan staat en er een positieve business case is vanuit o.a. subsidies, is dit plan op aandringen van de werkgroep inhoud stopgezet

We stoppen alle activiteiten in Noord-Brabant / dragen deze over naar andere partij(en) Onderdeel van OOG psychologen en valt buiten de geografische focus Buiten geografische focus Buiten geografische focus (geen contracten, geen beschikkingen)

34

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: verduidelijking en wijziging van portfoliokeuzes vanuit de eerdere houtskoolschets (2/2)

Regio

Zorgaanbod (specialisme)

Definitieve keuze (t.o.v.

Toelichting

‘houtskoolschets’)

Limburg (vervolg)

Blijft onderdeel van de kernactiviteiten van OOG psychologen. Voor de groepen 18+-cliënten ‘regio Limburg’ en ‘wachtlijstcliënten regio’s Midden-, West en Noordoost-Brabant’ wordt gezocht naar een betrouwbare partner op het gebied van de genderzorg in Nederland voor de overname van de behandeling. Inmiddels vinden in deze oriënterende gesprekken plaats. Onderdeel van kernactiviteiten binnen de Mutsaersstichting. Met medewerkers uit de teams Midden-, Noord- en Zuid-Limburg van de Mutsaersstichting worden de mogelijkheden en voorwaarden onderzocht om genderzorg in deze regio’s te borgen, dit vooruitlopend op het voorgenomen besluit, dat OOG psychologen zich in de toekomst zal richten op haar eigen werkgebied.

Genderproblematiek 18+

✘ (ongewijzigd)

Genderproblematiek 18-

✔ (ongewijzigd)

Eetstoornissen

✔ (ongewijzigd)

Onderdeel van kernactiviteiten

IMH (Infant Mental Health)

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten

IHT (Intensive Home Treatment)

✔ (verduidelijking)

Onderdeel van kernactiviteiten, betreft ambulante hulp ter voorkoming van een opname). Moet worden uitgebreid, naast Jouw Ingebrachte Mentor (JIM).

35

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Routekaart: we gaan de komende 2 jaar aan de slag met de concrete stappen n.a.v. de portfoliokeuzes Product / deelneming

Buro Maks

2024 Keuze

Overdragen / afbouwen

Q1

2025 Q2

Uitwerken en verkennen scenario 1) overdracht en 2) afbouw Verkennen opties met partijen en In kaart brengen impl. cliënten, financiers medewerkers en financiën

Q3

Q4

Ontvlechten / afbouwen activiteiten

Verantwoordelijke

Regiodirecteur Noord-Brabant

OOG Overdragen / Psychologen (Noord-Brabant) ontvlechten

Identificeren partijen en verkennen overdracht (incl. implicaties cliënten, medewerkers en fin.)

Overdragen van activiteiten, cliënten en medewerkers

Regiodirecteur Noord-Brabant

Overdragen / ZorgOkee (Noord-Brabant) ontvlechten

Identificeren partijen en verkennen overdracht (incl. implicaties cliënten, medewerkers en fin.)

Overdragen van activiteiten, cliënten en medewerkers

Regiodirecteur Noord-Brabant

Begeleiding Overdragen / groep (Noord-Limburg) afbouwen

Uitwerken scenario 1) overdracht en 2) afbouw, incl. implicaties cliënten, medewerkers en financiën en afhankelijkheden met andere activiteiten

(Kleinschalig) wonen (Zuid-Limburg)

Overdragen / afbouwen

Uitwerken en verkennen scenario 1) overdracht en 2) afbouw Verkennen opties met partijen en In kaart brengen impl. cliënten, financiers medewerkers en financiën

Ontvlechten / afbouwen activiteiten

Ontvlechten / afbouwen activiteiten

Regiodirecteur Noord-Limburg

Regiodirecteur Zuid-Limburg

36

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Beoogde portfoliokeuzes raken 201 medewerkers, verwachting is dat vrijwel alle medewerkers meekunnen bij overdracht Product / deelneming (markt)

Huidig # medewerkers primair proces

Overdragen i.c.m. activiteiten

Buro Maks (Noord-Brabant)

56 (39 FTE)

56 (39 FTE)

OOG Psychologen (Noord-Brabant)

80 (53 FTE)

80 (53 FTE)

ZorgOkee (Noord-Brabant)

27 (22 FTE)

27 (22 FTE)

Begeleiding groep (Noord-Limburg)

4 (3 FTE) – GhL 3 (2,5 FTE) – MSS

(Kleinschalig) wonen (Zuid-Limburg van Hai-5)

31 (19 FTE) waarvan inhuur: 17 (6,4 FTE)

31 (19 FTE) waarvan inhuur: 17 (6,4 FTE)

201 (138,5 FTE)

194 (133 FTE)

Totaal

Inschatting frictiekosten o.b.v. mutaties

Huidige intentie vervolgstap medewerkers Herplaatsen binnen MSS

Naar werk begeleiden buiten MSS

Toelichting

We verkennen momenteel de optie om alle activiteiten incl. alle medewerkers binnen het onderdeel als geheel over te dragen aan een andere partij

O.b.v. de positieve nettoresultaten verwachten we op termijn de onderdelen als geheel (incl. cliënten en medewerkers) aan een andere partij te kunnen overdragen of zelfstandig voort te kunnen zetten

3-4 (2,75 FTE)

3-4 (2,75 FTE)

Op individueel niveau zullen we moeten bepalen of er ruimte en een passende functie te vinden is voor deze medewerkers – aanname is nu dat dit voor 50% van de medewerkers lukt en dat we de andere 50% naar werk buiten MSS begeleiden

• O.b.v. de huidige inschatting lijkt een groot deel van de medewerkers de activiteiten te kunnen volgen • Alleen voor begeleiding groep gaan we op individuele basis kijken voor wie we een passende rol binnen of buiten de Mutsaersstichting kunnen vinden – we nemen voor nu aan dat we voor ca. 2,75 FTE een oplossing buiten de Mutsaersstichting moeten zoeken • Tegelijkertijd zien we op het niveau van individuele medewerkers wel het risico dat niet iedere medewerker deze voorgenomen beweging (bij overdracht van de activiteiten aan een andere partij) wil volgen • Daarom houden we veiligheidshalve rekening met frictiekosten voor 5% (10 medewerkers, 7 fte) van deze medewerkers • In totaal houden we dus rekening met frictiekosten voor 12-15 medewerkers (10 FTE)

We verkennen momenteel de optie om alle activiteiten incl. alle medewerkers binnen het onderdeel als geheel over te dragen aan een andere partij 3-4 (2,75 FTE)

3-4 (2,75 FTE)

37

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Na portfoliokeuzes en keuzes om operationeel te verbeteren houden we een compacter en minder verspreid portfolio over Van…

… naar

…een portfolio bestaande uit verschillende behandelen begeleidingslabels verspreid over Brabant en Limburg Buro Maks

Integreren tot één begeleidingslabel Aanbod Begeleiding groep

✘

Begeleiding ambulant

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Behandeling ambulant Behandeling kliniek Beh. kliniek dagprogram. ZorgOkee OOG

Mutsaers-stichting

Logeren (opname voork.) Onderwijs & zorg (deeltijd)

~1 ✓ ✓

Hoeve de Kaolder Plinthos Hai-5

✘

✓

✓ ✓

✘

✓

✘

✘ ✘

✘

✓ ✘

(Kleinschalig) wonen Grijp

…een compact portfolio met één behandelingslabel en één begeleidingslabel in Noord- en MiddenLimburg en Plinthos in Zuid-Limburg

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✘ ✘

Mutsaersstichting

✘ ✘

Overkoepelende expertises Genderproblematiek 18+ Genderproblematiek 18Eetstoornissen Infant Mental Health Intensive Home Treatment 24 uurs arr. HIC, IGB

✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✘ ✘

Hoeve de Kaolder / Grijp / nieuw begeleidingslabel

✘ Plinthos

✓ Behouden in huidige vorm ✓ Behouden binnen ander label ✘ Overdracht / afbouw Door te focussen op het kernaanbod in de kernregio … … reduceren we onze geografische spreiding … ontschotten we de organisatie … verminderen we het aantal labels

1) In het kader van SROI activiteiten behoudt Plinthos (met Doors2Open, Rootfoods) nog een (kleine) begeleiding groep 38

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: Overzicht van toekomstig aanbod per locatie na voorgenomen (verbeter)stappen

Zorgaanbod

Venlo

Venray

Baexem

Panningen

Weert

Begeleiding groep

✔

Begeleiding ambulant

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

Behandeling ambulant

✔

Behandeling kliniek

✔

Beh. kliniek dagprogramma

✔

Logeren (opname voork.)

✔

Onderwijs & zorg (deeltijd)

✔

✔

Roermond

Maastricht

Schinnen

Kerkrade

✔ ✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔ ✔

(Kleinschalig) wonen Inhoudelijke expertise Genderdysforie (18-)

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

Eetstoornis

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

Infant Mental Health

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

✔

Intensive Home Treatment

✔

✔

✔

✔

✔

✔

24 uurs arr. HIC, IGB

✔ 39

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

4. (Operationele) verbeterplannen

40

Na portfoliokeuzes behouden we €54m omzet – op deze nieuwe basis richten we onze operationele verbetering

Totaal

Nettoresultaat 2023

Aantal cliënten op jaarbasis

Omzet 2023 Prog. (€m)

In €

In %

Ambulante behandeling (Limburg)

5.327

€26,2m

-€1,5m

-6%

Hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Uitdagingen m.b.t sturing: stuurinformatie op orde krijgen en laag van middenmanagement herstellen

Ambulante begeleiding (Limburg)

321

€7,3m

-€0,4m

-6%

Hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Tarieven onder druk door lagere indexaties en hoge loonkostenstijgingen

Deeltijd (i.c.m. onderwijs) (Limburg)

619

€5,9m

-€0,9m

-16%

Lage bezetting stoelen i.r.t. aanwezigheid. Daarnaast een lage productiviteit door hoog verzuim en verloop

Verblijf met behandeling (Kliniek Venlo)

312

€7,3m

-€0,6m

-9%

Lage bedbezetting binnen kliniek. Verscherpt toezicht binnen de kliniek op veiligheid, capaciteit en groepsgrootte

Crisishulp1 (Noord- en Midden-Limburg)

309

€0,7m

-€0,2m

-21%

Instroom cliënten is hoger dan de aantallen waarop de lump sum vergoeding is gebaseerd. Vinden van gekwalificeerde gedragswetenschappers voor achterwacht J&O is uitdaging

(Kleinschalig) wonen (Noord- en Midden-Limburg)

24 (GhL) 10 (HdK)

€3,4m

-€0,1m

-4%

Meer focus nodig op bedrijfsvoering, waaronder productiviteit en inhoudelijke uitnutting van arrangementen

Logeren (Noord- en Midden-Limburg)

31

€0,5m

-€0,1m

-23%

Hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Locatie Meijel in slechte staat, verhuizing noodzakelijk. Uitdaging in stuurinformatie

Begeleiding groep (Hoeve de Kaolder, DoorS2Open en Root Foods)

151

€2,5m

-€0,6m

-23%

Lage bezetting i.r.t. aanwezigheid en hoge kosten, met name in ZuidLimburg. Uitdaging in stuurinformatie omtrent productiviteit

Ca. 7.100

€54,0m

-€4,5m

-8%

Product (markt)

Operationele uitdagingen

1) Crisishulp Jeugd Noord en Midden Limburg heeft betrekking op een lumpsum financiering van € 2,3m. Crisishulp Jeugd Noord en Midden Limburg wordt uitgevoerd door een consortium van Mutsaersstichting, Xonar en metggz. Het deel van de Mutsaersstichting is ca. € 1,7m.. Deze omzet is verdeeld over meerdere producten

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

41

RvB heeft korte termijn acties met €2m impact ingezet – we zien ook operationele verbetering Verbeteracties op overhead Verlaging directiekosten deelnemingen (Hai-5, Grijp het Leven) Besparing op doelmatiger en efficiënter inzetten juridisch advies

Vervangen diverse functies PNIL > PIL

Stoppen externe ondersteuning Multifocus, website en recruitment

Uitfaseren EPD Medicore

Financiële impact t.o.v. prognose '23 (€m)

0,4

0,3

Verbeteracties op operationele zaken

Instellen regiodirecteuren en niet vervangen van vertrekkende bestuurders, waarmee dagelijks bestuur van de deelneming bij de regiodirecteur in de desbetreffende regio komt te liggen

•

We zien de eerste resultaten van de extra aandacht op operationele verbetering (stijging productiviteit naar 82-83% in Midden- en Noord-Limburg in Q1 2024 t.o.v. 73%-80% in Q4 2023)

Sinds september 2023 (aanstelling nieuwe RvB) is de doelstelling (lopende) juridische geschillen zoveel mogelijk in goed overleg af te sluiten wat leidt tot een besparing op juridische advieskosten

•

Als voorbeeld zijn we binnen Plinthos afgelopen periode al met extra aandacht aan de slag gegaan met een aantal verbeteringen – Teams op regioniveau ingedeeld (incl. begroting), zowel operationeel als ‘in de systemen’, incl. mogelijkheid om op kleinschaliger team- en regioniveau sturen

Afgelopen periode zijn 8 FTE PNIL vervangen door eigen personeel (PIL)

0,8

– Teams krijgen meer eigen regie t.b.v. instroom, behandelcapaciteit, teambuilding, etc. – Per locatie zijn twee instroomcoördinatoren aangewezen i.p.v. twee voor de gehele regio – zij betrekken de teams over de instroomverdeling zodat verantwoordelijkheid voor wachtlijst ontstaat

O.b.v. beoordeling contracten externe ondersteuning op nut en noodzaak in sep-23 zijn contracten opgezegd (o.a. contract onderhoud website met impact €0,3m per jaar)

0,4

0,1

Harmoniseren EPD systemen deelnemingen binnen het concern naar één EPD systeem waardoor (licentie)kosten van oude EPD systemen (als Medicore) worden afgebouwd

– Regiebehandelaar is nu meer in positie gebracht om ‘regie’ te nemen op ‘hun’ locatie en deze zijn nu niet meer standaard aan een casus gekoppeld en worden op behoefte ingevlogen (o.b.v. gestelde kaders) •

Deze acties leiden al tot de eerste resultaten – Stijging aantal VVG en instroom binnen Plinthos

Totaal

2,0 We hebben alle maatregelen al geïmplementeerd en daarmee realiseren we de volledige besparing in 2024

– Stijging productiviteit van de kleinschalige (16 personen) teams van Maastricht en Kerkrade tot de norm

42

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Ons verdere operationele verbeterplan bestaat uit verbetering primair proces, reorganisatie van ondersteunende diensten en tariefsherstel Onderdeel

1

2

Primair proces

• Breed pakket aan verbetermaatregelen m.b.t. productiviteit, verzuim, PNIL vervangen door PIL, overige kosten en functiemix ambulante behandelteams (specifiek gemaakt en doorgerrekend per regio) • Daarnaast verbetert het standaardiseren van de behandelvisie en teamopzet productiviteit, verzuim en functiemix binnen amb. behandeling

Ondersteunende diensten

• Taakstelling om de overhead af te schalen tot ambitie van 20% van de omzet leidt tot €2,8m besparingen- deze lijkt volledig ingevuld met bestaande plannen − Korte termijn verbeteracties zoals reeds ingezet − Afschalen overhead in lijn met afstoten van activiteiten (door portfoliokeuzes) − Voornemens een reductie en reorganisatie op overhead door te voeren en hebben hiervoor 41 FTE geïdentificeerd

Tarieven 3

Resultaatverbetering (t.o.v. prognose 2023)

Concrete verbeteringen

(vanaf de nieuwe aanbestedingen in 2026)

€5,0m

€2,8m van totale €5,7m overheadbesparingen – overige €3,0m is noodzakelijk om resultaatverbetering door portfoliokeuzes te realiseren1

Totale operationele verbetering intern

€7,8m

We gaan er vanuit dat de benodigde structurele indexatie en tariefverbetering via de aanbestedingen in 2026 wordt gerealiseerd om tot een duurzaam financieel resultaat te komen. Mocht dat in de praktijk anders uitpakken dan zullen op dat moment opnieuw alternatieve toekomstscenario’s moeten worden verkend op basis van niet opnieuw inschrijven op verlieslatende contracten

€4,4m

Totaal incl. steun financiers

€12,2m

1) Levert daarmee geen directe verbetering nettoresultaat op 43

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

1 Primair proces

We zien in totaal o.b.v. alle producten potentie om het resultaat te verbeteren met €5,0m t.o.v. de huidige situatie Onderdeel

Verbetermaatregel • Productiviteit naar norm 85%

Primair proces

Regio Zuid-Limburg

Overkoepelend Totaal

Hogere omzet door toename declarabele uren

Toelichting / acties

€1,2m

€1,5m

€1,5m

-

-

-

-

• Verzuim naar norm 8%

€0,1m

€0,2m

€0,5m

€0,5m

Hogere omzet door toename declarabele uren

• PNIL vervangen waar mogelijk

€0,1m

€0,2m

€0,2m

€0,2m

Lagere personeelskosten door vervangen dure PNIL- • Recruitment inzetten op specifieke (KJ)P en KP functies, inzet door vaste aanstellingen contracten op basis van declarabele uren

€0,5m

€0,4m

€0,4m

Hogere omzet en lagere personeelskosten

• Herstel Grijp het Leven

Regio Midden-Limburg

Realisatiemechanisme

€0,4m

• Stoel-/bedbezetting naar 85% Regio Noord-Limburg

Impact inschatting t.o.v. realisatie 2023 2024 2025 2026 2027

Hogere omzet door toename ‘betaalde’ bedden

• Productiviteit naar norm 85% • Stoelbezetting naar 40 • Logeren samenvoegen bij Hoeve de Kaolder en Grijp het Leven

€0,5m

€0,7m

€0,7m

€0,7m

Hogere omzet door toename declarabele uren / ‘betaalde’ bedden

• Overige kosten

€0,1m

€0,1m

€0,1m

€0,1m

Lagere personeelskosten door afbouw 1,5 FTE

• Productiviteit naar norm 85% (= 42,5% directe uren)

€0,1m

€0,3m

€0,3m

€0,3m

Hogere omzet door toename declarabele uren

• Verbetering groepsdeeltijd

€0,8m

€0,8m

€0,8m

€0,8m

Hogere omzet door toename bezetting

• Overige kosten

€0,1m

€0,1m

€0,1m

€0,1m

Lagere (personeels)kosten door reductie FTE en vermindering inzet personeel

• Optimalisatie functiemix

€0,4m

€0,4m

€0,4m

€0,4m

Lagere kosten door verlagen personeelskosten per team

€2,2m

€4,5m

€5,0m

€5,0m

Noot: Daar waar sprake is van een omzettoename bij hogere productiviteit is momenteel sprake van een wachtlijst en dus potentieel om te groeien

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

• Ambulante behandeling, deeltijd BGI, dagbesteding: productiviteit naar norm 85% • Deeltijd, kliniek: stoel-/bedbezetting naar 85% • Basismaatregel is sturen (TC’s) op primair proces

• Actievere sturing door regiodirecteur en TC • Ambulante behandeling: verbeteren productiviteit naar 85% • Ambulante begeleiding: optimale agendavulling en personeelsinzet, sturen op correcte wijze uren inboeken (verschil directe en indirecte tijd), sturen op niet ‘teveel’ doen (declarabiliteit omhoog) • Deeltijd: verbeteren stoelbezetting naar 40 • Deeltijd: afbouw personeel 1,5 FTE (vervoer bij deeltijdbehandelingen fors reduceren) • Inzicht voor teams middels teamdashboard, periodiek overleg RB (1x in de 6 weken), positioneren TC ambulant, verbeteren instroom middels waardevolle RB, diagnostiek carrousel (breinpoli), stoppen JENS • Verhoging productiviteit • Reduceren inzet SSC, inzet toegangsmedewerkers (stoppen contract JENS en inzet positioneren bij KvD), taxivervoer en gebruik eigen auto (werk-werk) • Per team bewegen naar optimale combinatie van functionarissen per team, rekening houdend met zowel expertise als senioriteit (leidt tot lagere gemiddelde personeelskosten per fte in een team)

44

1 Primair proces

Back-up: Standaardiseren behandelvisie en teamopzet verbetert productiviteit, verzuim en functiemix binnen amb. behandeling Inhoud behandelvisie ambulante behandeling

Doel

Werkwijze

Effecten van standaardiseren behandelvisie o.b.v. analyse op huidige inrichting van teams

Cliënten en hun omgeving grip en perspectief bieden op hun toekomst

Middels evidence-based methodieken en systemische aanpak; niet alleen client als individu maar ook zijn/haar context is onderdeel van succesvol hulpverleningstraject Uniek waar nodig, standaardiseren waar mogelijk

Doelgroep

Cliënten van 0-23 jaar (uitloop vanuit 0-18) en hun ouder(s) / verzorger(s) waarbij sprake is van (vermoeden van) ontwikkelings-, psychische en/of psychiatrische problematiek (DSM classificeerbaar) en / of systemische problematiek (sociaal, pedagogisch danwel disfunctionele communicatie- en / of interactiepatronen)

Kenmerk efficiënte teams

• 13-15 FTE – Groot genoeg om efficiënt te opereren, maar klein genoeg om gezamenlijk verantwoordelijkheid te voelen • Optimale functiemix – Juiste verhouding tussen KJP, K(N)P, GZ, OG, gedragswetenschapper, begeleiders, vaktherapeuten en A(N)IOS • Inzet Waardevolle Regiebehandelaar – Betere instroom door efficiënt inzetten van schaarse regiebehandelaar

85%

8%

85% productiviteit is haalbaar

8% verzuim is realistisch (afhankelijk van populatie en activiteit)

Uitrollen van deze functiemix over alle teams levert €0,4m besparing op per jaar

45

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2 Ondersteunende diensten

€5,7m taakstelling op overhead om tot ambitie 20% te komen leidt tot €2,8m resultaatverbetering Ontwikkeling (€m)

Noodzakelijk om resultaatverbetering door portfoliokeuzes te realiseren

Invulling taakstelling

Opbouw taakstelling

Besparing portfoliokeuzes

Toelichting Prognose 2023 bevat €68,4m omzet en €15,3m overhead (23% van omzet). Door de portfoliokeuzes (-€15,8m) en hogere omzet door verbetermaatregelen (+€3,7m) neemt omzet af naar €56,3m. Uitgaande van 23% overhead mag de overhead maximaal €12,4m bedragen en dus moeten we €3,0m besparen

3,0

Daling overhead naar 20% 1

Vervolgens bouwen we overheadkosten af naar onze doelstelling van max. 20% (o.b.v. €56,3m omzet) hiervoor moeten we additioneel €1,4m besparen

1,4

Kostenstijging (fase 1)

Resultaatverbetering

Totaal taakstelling overhead

3,0

Reeds ingezette verbeteracties (fase 1)

2,8 (2,0)

Reorganisatie overhead (personeelskosten)

(3,2)

We versterken het team (uitbreiding RvB, aanstelling bestuurssecretaris, teamcoördinator vastgoed, SROI coördinator en vijf teamcoördinatoren zorg)

1,4 5,7

In totaal ligt er een taakstelling van €5,7m. €2,8m hiervan leidt tot resultaatverbetering, de rest van de kostenreductie is noodzakelijk om resultaatverbetering door portfoliokeuzes te realiseren Korte termijn verbeteracties zoals beschreven in dit hoofdstuk We zijn voornemens een vergaande reorganisatie door te voeren en hebben hiervoor 41 FTE geïdentificeerd waarvan 17 FTE (€1,0m) werkzaam bij de deelnemingen en 24 FTE (€2,2m) bij Mutsaers

Reorganisatie overhead (werkplekkosten)

(0,4)

Door afbouw van het aantal medewerkers kunnen ook werkplekkosten (o.a. ICT licenties, telefonie, hardware) worden verlaagd (waarvan €0,2m bij Mutsaers en €0,2m bij deelnemingen)

Opzeggen huurcontracten

(0,1)

Aantal huurlocaties zijn (op termijn) niet meer nodig. Door langlopende huurcontracten is de besparing echter beperkt. We gaan in gesprek met verhuurders over (mogelijk eerdere) opzegging of onderhuur

Resterende taakstelling

0,0

1) In lijn met overheadbenchmark van Berenschot

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Wanneer de omzet van de organisatie verder afneemt, leidt dit automatisch tot een additionele taakstelling van 20% van de daling in de omzet 46

2 Ondersteunende diensten

We zijn voornemens een reductie en reorganisatie op overhead door te voeren en hebben hiervoor 41 FTE geïdentificeerd Team

‘Was’

‘Wordt’

Delta

FTE

€m1,2

FTE

€m1,2

FTE

€m1,2

RvB

2,2

€0,5m

1,1

€0,3m

(1,1)

(€0,3m)

Regiodirectie

4,0

€0,7m

2,0

€0,3m

(2,0)

(€0,3m)

Concernstaf

5,7

€0,6m

3,6

€0,4m

(2,1)

(€0,2m)

Adviseurs RvB

2,2

€0,2m

2,2

€0,2m

-

-

Finance

12,5

€1,0m

8,8

€0,7m

(3,7)

(€0,2m)

ICT

7,7

€0,6m

6,7

€0,5m

(1,0)

(€0,1m)

M&O

14,4

€1,0m

8,9

€0,7m

(5,5)

(€0,4m)

Facilitair

14,7

€0,9m

10,3

€0,7m

(4,4)

(€0,2m)

Zorgadministratie

34,5

€2,3m

15,5

€1,0m

(19,0)3

(€1,3m)

Kwaliteit

4,3

€0,4m

1,9

€0,2m

(2,5)

(€0,2m)

Management

2,1

€0,3m

2,1

€0,3m

-

-

104,3 FTE

€8,5m

63,0 FTE

€5,3m

(41,3) FTE

(€3,2m)

Totaal

• De desbetreffende 41 FTE bestaan uit zowel centrale overheadfuncties als ondersteunende rollen die nog decentraal bij de deelnemingen zitten • Voor de decentrale overheadrollen geldt dat we er naar streven om deze mee over te dragen wanneer de (activiteiten van) deelnemingen aan een andere partij overgedragen worden of zelfstandig voortgezet worden • Voor de centrale functies en de decentrale rollen die niet mee overgedragen kunnen worden, gaan we op zoek naar een passende oplossing waarbij we rekening houden met natuurlijk verloop en tijdelijke (inhuur) contracten

1) Personeelskosten incl. werkgeverslasten excl. overige (materiële) lasten (bijv. werkplek, opleidingen, vervoer); 2) Door afrondingsverschillen (naar één getal achter de komma) kan de optelling en/of delta incorrect lijken. Dit geldt voor het gehele document; 3) 17 van de 19 FTE zorgadministratie gaan om decentrale rollen bij de (activiteiten van) deelnemingen waar we afscheid van nemen

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

47

1 Primair proces

2 Ondersteunende diensten

Routekaart: we zijn al gestart met operationeel herstel wat zal doorlopen tot en met 2026 2023 Maatregel

2024

Q4

Q1

2025

Q2

Q3

Q4

2026 Verantwoordelijke

Inzetten teamcoördinatoren

Verhogen productiviteit

Verhogen bezetting

Inrichten dashboards op de verschillende niveaus

Directe uren

Identificeren teams / medewerkers met behoefte aan extra aandacht, analyseren van oorzaken en trainen In kaart brengen potentie voor heropenen bedden o.b.v. wachtlijst en behoefte

Bepalen haalbaarheid m.b.t. benodigde formatie en expertise

Uitvoeren plan

Directeur(en)

Verbeteren instroom van cliënten door o.a. inzet op waardevolle regiebehandelaar Inzetten teamcoördinatoren

Verlagen verzuim

Optimaliseren functiemix

Verlagen PNIL

Verlagen overhead

Intensiveren inzet verzuimspecialisten

Manager M&O

Verdiepen in en in gesprek met individuele medewerkers in verzuim Identificeren randvoor-waarden voor ideale team, incl. formatie per functie

Uitvoeren gap analyse per team

Directeuren

Bewegen richting ideale mix (d.m.v. uitruil personeel, werving, opleiding, etc.) Vaststellen baseline PNIL per functionaris Identificeren tijdelijke contracten Opstellen sociaal statuut

Bepalen noodzaak invulling functie

Bepalen wervings/opleidingsstrategie per type functionaris (incl. kanalen)

Werven en opleiden van benodigd personeel om PNIL te vervangen

Directeuren

Analyseren mogelijkheid interne invalpoule

Detailleren waswordt lijst

Bepalen timing van afbouw, o.b.v. o.a. natuurlijk verloop

Reorganiseren van overhead

Niet invullen vacatures waar niet noodzakelijk

Manager SSC (wordt Manager bedrijfsvoering) en Manager M&O

48

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Het uitvoeren van het herstelplan draagt bij aan de verbetering van productiviteit, lager verzuim en daling overheadkosten VOORLOPIGE DATA VAN ALLEEN MUTSAERSTICHTING & PLINTHOS – NOG TE VALIDEREN EN UIT TE BREIDEN MET DE ANDERE ACTIVITEITEN Productiviteit1 Mutsaers enkelvoudig per regio (in %, 2024-2027)

Ziekteverzuim Mutsaers enkelvoudig per regio (in %, 2024-2027)

90%

15%

Afbouw overhead Mutsaers enkelvoudig (FTE, 2024-2026) 125

104 12%

94

100

11,7%

83

85% 9%

83% 82%

75 6,2% 5,5%

6%

80%

Productiviteit jan-24 (real.) Noord-Limburg

76%

Midden-Limburg Zuid-Limburg

0% Q4-23 Q1-24 Q2-24 Q3-24 Q4-24 Q1-25 Q2-25 Q3-25 Q4-25 Act. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. • •

3%

De jan-24 cijfers lijken voor Noord en Midden een verbetering te laten zien, Zuid blijft vooralsnog achter Productiviteit wordt gecorrigeerd voor o.a. verzuim, hierdoor kan het zijn dat hogere productiviteit zich niet 1-op-1 vertaalt naar een hogere omzet

63

50 Verzuim jan-24 (real.) Noord-Limburg

25

Midden-Limburg Zuid-Limburg

0% Q4-23 Q1-24 Q2-24 Q3-24 Q4-24 Q1-25 Q2-25 Q3-25 Q4-25 Act. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog.

0 2023 Act.

Ondanks de mogelijke onrust door de huidige situatie blijft verzuim in Midden en Zuid relatief laag Voor Noord voorzien we wel een risico qua verzuim en zijn we momenteel strak aan het sturen met verzuimmanagers

•

• •

2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

De fasering van de afbouw van overhead is in belangrijke gerelateerd aan de realisatie van de portfoliokeuzes. Afhankelijk hiervan zullen we de timing van de afbouw in meer detail uitwerken

1) Voor de berekening van de productiviteit worden ziekteverzuim, verlof en nevenactiviteiten gecorrigeerd op het totaal aantal beschikbare uren 49

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3 Tarieven

Tariefherstel voor onrendabele producten en volledige indexatie voor komende jaren is cruciaal in de beweging naar herstel Crisis

+€0,2m

• De instroom van cliënten is significant hoger dan de aantallen waarop de overeengekomen lump sum vergoeding is gebaseerd. Hierdoor zijn de kosten gerelateerd aan crisishulp hoger en is de lump sum vergoeding €0,2 te laag om de crisisdienst kostendekkend te maken • Daarom vragen we om een verhoging van de vergoeding van €0,2m

Verbetering tarieven op ontoereikende contracten Amb. Beh. +€0,5m

Algehele index

• De Mutsaersstichting ontvangt binnen het huidige contract voor crisishulp jaarlijks een vaste lump sum van €0,7m financiering vanuit de gemeenten

Tariefindex +€3,7m

• Het tarief voor ambulante behandeling dat de Mutsaersstichting onder het huidige contract ontvangt in Noord-Limburg ligt €7 per uur lager ten opzichte van het tarief in Midden-Limburg

• Op basis van het aantal uren verleende ambulante dienstverlening in 2023 zou het gelijktrekken van het tarief voor Noord-Limburg tot het niveau van het tarief in Midden-Limburg €0,5m resultaatverbetering betekenen

• Afgelopen jaren is indexatie van de tarieven jaarlijks ca. 1%-punt achtergebleven op de indexatie van kosten. Deels heeft Mutsaersstichting dit indexatieverlies opgevangen met operationele verbeteringen, maar deels heeft dit ook geleid tot teruglopende resultaten in afgelopen jaren • Indexatieverlies van 3% in 2024 en 1% verwacht indexatieverlies in de jaren erna (inschatting o.b.v. de afgelopen jaren) leiden tot totale extra druk van €3,7m op het nettoresultaat. Met de huidige uitdaging kan Mutsaersstichting geen extra druk op de tarieven absorberen, daarom is jaarlijkse volledige indexatie van tarieven cruciaal

1) De berekening 2024 is gebaseerd op daadwerkelijke tarieven, CAO stijgingen in 2023 en 2024 en inflatie op overige kosten volgende MEV van CPB

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Indexatieverlies1 per jaar €m 0,7

0,7

0,7 3,7

1,7 2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

2027 Totaal Prog.

50

5. Organisatorische randvoorwaarden

51

Succesvolle uitvoering van dit plan vraagt om het op orde brengen van ons besturingsmodel, team, sturing en cultuur

1

Besturingsmodel

Uitdaging

Bijdrage van het herstelplan

• Op onderdelen relatieve autonomie van (en daardoor beperkte sturing op) deelnemingen • Relatief dure overhead t.o.v. omvang omzet • Intern en extern toezicht onvoldoende in staat gebleken om bij te sturen

• Huidige structuur met Mutsaersstichting als 100% aandeelhouder van onderliggende BV’s met eigen bestuur, toezicht, ondernemingsraad en cliëntenraad is opgeheven per '23 • Nieuw besturingsmodel stuurt op primair proces o.b.v. twee directeuren en resultaatgerichte teams onder leiding van teamcoördinatoren • Ondersteuning wordt lichter opgezet, gecentreerd in Concernstaf en SSC met twee teams

2

Team

• Om hersteltraject succesvol te doorlopen is juiste team essentieel

• RvB is afgelopen maanden al opnieuw ingevuld. Daarnaast zijn we in gesprek over bezetting en benodigde expertise in RvT om effectief toezicht te houden op herstelplan • Werving vaste regiodirecteur is gestart, teamcoördinatoren zetten we (grotendeels) al in en werven juiste financiële herstructureringsexpertise volgt op korte termijn • We stellen tijdelijk een programmamanager aan (incl. benodigde ondersteuning)

3

Operationele en financiële sturing

• Beperkte stuurinformatie waardoor centraal overzicht van resultaat ontbreekt • Geen heldere PDCA cyclus ingericht

• We verbeteren stuurinformatie (beschikbaarheid en kwaliteit) door opstellen van heldere processen over informatiestromen en integrale rapportages, stellen van duidelijke kaders over dataregistratie en vaststellen van een uniforme set aan KPI’s • We richten een PDCA-cyclus in met heldere stappen en drie typen stuurinformatie (proces, operationeel, resultaat) op vier niveaus (concern, regio, team, medewerker) Nog te realiseren

Cultuur

• Lange tijd heerste een onrustige organisatiecultuur • Onvoldoende aandacht voor cultureel aspect bij overnames heeft "eilandjes" binnen het concern in stand gehouden

• We scherpen onze kernwaarden aan om een cultuur te creëren die als basis dient voor de beoogde veranderingen • Belangrijkste uitingen hiervan die al zichtbaar zijn in de praktijk zijn: andere ‘tone at the top’, meer betrokkenheid van medewerkers, transparantie naar interne en externe partijen, en duidelijke keuzes en inrichting

4

52

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

1 Besturingsmodel 1.

Concerninrichting: na portfoliokeuzes bestaat het voornemen dat we de behouden deelnemingen (losse BV’s) tot één Mutsaersstichting integreren Huidige concerninrichting: deelnemingen zijn eigen BV’s met de Mutsaersstichting als 100% aandeelhouder

Toekomstige concerninrichting: voornemen om de twee resterende deelnemingen op te nemen in de Mutsaersstichting en de losse BV’s op te heffen

Mutsaers

Mutsaers

Stichting

Stichting

OR

CR

OR

Grijp en HdK integreren tot één begeleidingslabel

CR

Dochtervennootschappen (100% aandeelhouder)

BV OR

BV CR

OR

BV CR

OR

BV CR

OR

BV CR

OR

We nemen afscheid van de activiteiten van vier deelnemingen en en dragen daarmee de BV’s over of bouwen deze af

BV CR

OR

BV

BV

BV

BV

BV

BV

CR

Problemen veroorzaakt door huidige concerninrichting:

Oplossingen door toekomstige concerninrichting:

• Complexiteit business / financial control met interne (kosten)doorbelastingen, individuele en concernrapportages en extra administratieve lasten

• Eenvoudige structuur biedt mogelijkheden om business / financial control meer ‘lean en mean’ in te richten

• Inefficiënt sturingsmodel omdat elke BV een eigen RvT, RvB, OR en CR had tot begin '23

• Sturingsmodel met één RvT, één RvB, één (C)OR en één (C)CR draagt bij aan efficiënte besluitvorming en sturing 53

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

1 Besturingsmodel 1.

Primair proces: nieuwe besturingsmodel legt focus op resultaatgerichte teams onder leiding van teamcoördinatoren Nieuw organisatieontwerp primair proces: resultaatgerichte teams onder leiding van een teamcoördinator met ondersteuning door Shared Service Center Raad van Toezicht

• Directeuren hebben de ruimte om de dualiteit en de inzet van professionals binnen de setting van hun regio in te richten

Één persoon, timing en invulling nog te bepalen

Directeur A

• Eigenaarschap, aanspreekbaarheid en samenwerking zijn belangrijke sturingscriteria • Directeuren kunnen hun uitvoerende teams laten ondersteunen door teamcoördinatoren

Raad van Bestuur

Shared Service Center

Sturingsfilosofie legt verantwoordelijkheid laag in de organisatie

Directeur B

• Mgr. Mens & Organisatie • Mgr. Bedrijfsvoering

• Zowel de uitvoerende teams als de ondersteunende teams vormen de bouwstenen van onze organisatie. Een team is een groep waarin professionals hun werk doen, samenwerkingsafspraken maken, hun vakbekwaamheid op peil houden, gezamenlijke doelen stellen, een gezamenlijk werkplan maken en afspraken maken over werkwijzen

• Werk- en handelingswijze van de teams wordt geoptimaliseerd volgens het quadruple aim model Teamcoördinator Team X

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator Team X

• Teamgrootte wordt bepaald door context, omvang en complexiteit van de dienstverlening

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator

Team X

54

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2 Team 1.

Om ons plan te kunnen realiseren is het juiste team essentieel – hier zijn de eerste stappen al in gezet (Zorg)medewerkers

We hebben onze (zorg)medewerkers hard nodig om tot realisatie van de plannen richting herstel te komen. Gezamenlijk moeten we de juiste stappen zetten in de dagelijkse praktijk en elkaar hiervoor blijven enthousiasmeren om de (zorg)continuïteit van Mutsaers te kunnen waarborgen. Om dit te ondersteunen zetten we in op juiste professional op de juiste plek en focus op ontwikkeling waardoor kwaliteit van zorg en werkplezier verbetert

RvB

✔ Werven nieuwe voorzitter van RvB (per 1 sep '23)

✔ ✔

Aanvullen RvB met COO (per 1 sep ‘23) Komst nieuwe RvB heeft tot andere wind geleid; “De inspectie ziet met de komst van het nieuwe bestuur meer transparantie ontstaan” (IGJ, januari 2024)