Deel-3-omnichannel-toolkit-work-in-progress-2020 0

5.5.2. Tools voor het stellen van heldere doelen Concept

S.M.A.R.T. Smart is een principe voor het goed opstellen van doelen. De letters van smart staan voor:  Specifiek - Is de doelstelling duidelijk en precies?  Meetbaar - Kan de doelstelling goed gemeten worden?  Acceptabel - Krijgt het doel ondersteuning van de betrokkenen?  Realistisch - Is het een haalbare doelstelling?  Tijdsgebonden - Is het doel in de (gestelde) tijd haalbaar? Deze lijst kan dienen als een checklist bij het formuleren van doelen. Door elke vraag te stellen kan ervoor gezorgd worden dat de organisatie goede, slimme, doelen heeft. Vragen voor doelen Vragen die gesteld moeten worden: 

Heeft uw organisatie scherp voor ogen wat de bestaansreden van de organisatie is; wat uw organisatie bezielt om van waarde te zijn voor uw klanten?



Is het doel van uw organisatie aansprekend en inspirerend (genoeg) voor uw klanten en voor uw medewerkers?



Is uw strategie naadloos afgestemd op de visie en geeft die voldoende ruimte en richting aan de medewerkers en wat er nodig is in de organisatie (cultuur, structuur, systemen, leveranciers, etc.) om de strategie waar te maken?

30

Handreiking Omnichannel toolkit | Welke organisatie wilt u zijn?

Bron: tabel uit klantsignaalmanagement van Zanna van der Aa15 Praatplaat werkgroep omnichannel

Stapppenplan 1.

Maak tijd vrij om te dromen over waar je naar toe wilt (s)

2.

Formuleer een hoger doel met daaraan gekoppeld subdoelen (s/t)

3.

Maak strategische keuzes (s)

4.

De leider moet de koers uitdragen (t/o)

15

Zanna van der Aa – boek: Klantsignaalmanagement Stap voor stap naar een meetbare klantbeleving - 2016 9789089653376

31

Handreiking Omnichannel toolkit | 5.

Klantketen is leidend (o)

6.

Vertaal doelen in beperkt aantal KPI’s waarop je gaat sturen (t)

7.

Richt klantsignaalmanagement in (o)

8.

Voorkom verzuiling (Dus NIET verticaal verantwoorden, maar horizontaal samenwerken: Samen organiseren!)

Doelen voorbeelden Op basis van diverse publicaties (o.a. de Interactiestrategie, Digitale Agenda 2020, Agenda Digitale Overheid en het Pamflet Dienstverlening 2025) heeft de VNG in 2019 de Position Paper Dienstverlening opgesteld. Dit paper is vastgesteld door de Commissie Informatiesamenleving, de Taskforce Samen ograniseren en het College van Dienstverlenignszaken. Dit position paper geldt als het uitgangspunt voor het vormgegeven van dienstverlening gemeenten. Het position paper bevat vijf leidende principes voor dienstverlening: 1. Online waar het kan en persoonlijk waar het moet 2. Toegankelijke en begrijpelijke dienstverlening 3. Integrale dienstverlening ervaren 4. Landelijke standaarden en oplossingen 5. Nieuwe technologische mogelijkheden Dit Position Paper dient voor VNG de komende jaren als richtlijn in de beïnvloeding van (inter)nationale regelgeving en het verder ontwikkelen van passende dienstverlening die mensgericht, regelarm, duidelijk en snel en zeker is. Servicenormen bevatten informatie over: • Resultaten die de organisatie met de dienst wil bereiken • Een duidelijke set van normen van dienstverlening die de burger kan verwachten.

• Waar klanten recht op hebben • Hoe de resultaten gerapporteerd worden aan de klanten • Wanneer en hoe de resultaten geëvalueerd worden en de servicenorm herzien wordt • Een adres waar klanten terecht kunnen met klachten en opmerkingen.

Voorbeeld

Doelen gemeente Ooststellingwerf

32

Handreiking Omnichannel toolkit |

Model/raamwerk Doelen op verschillende niveaus in te richten (werksessie omnichannel) Abstract

Lange termijn

Strategisch

Midden lange termijn

Top management

Tactisch

Midden management

Operationeel

Operationeel management

Korte termijn

Concreet

Strategy Lingo16 (werksessie omnichannel)

17

16

https://sfo-blog.typepad.com/files/learn-the-lingo---strategy-mapping-in-strategyshare-4.pdf

33

Handreiking Omnichannel toolkit |

COPC heeft zich ontwikkeld als de internationale standaard voor kwaliteit en performance van contactcenters. De afkorting COPC staat voor Customer Operations Performance Center. COPC is een besturingsmodel. Het laat contactcenters excelleren in kwaliteit, klanttevredenheid en operationele performance.18 Quote: “Heel het Nederlands publiek is klant bij ons, net zoals bij gemeenten. Dat betekent dat imago en reputatie ook zeker relevante aspecten zijn, dat speelt ook wel in je kanalen door. Onze reputatiescore zit nu tussen 6 en 7, we hebben wel een opgaande lijn te pakken, maar we zouden hem wel op een hoger level willen hebben. Wat belangrijk is in dit verband is de kwaliteit van je dienstverlening; en als er zaken misgaan dan heeft dat terugslag als je ze niet goed oplost (denk aan de rol van social media). Maar ook discussie over de aandelenkoers van PostNL is van invloed”. (Kees Klink, PostNL)

18

https://www.klantgemak.nl/site/copc-ontwikkeld-als-internationale-standaard

34

Handreiking Omnichannel toolkit |

5.6. Koppeling en integratie Koppeling en integratie draait om de verbinding tussen kanalen aan de voorkant en de processen en systemen aan de achterkant van de interactie. Daarbij is de goede koppeling een essentiële voorwaarde voor naadloze interactie.

5.6.1. Inleiding Een van de gevolgen van digitalisering is dat de traditionele scheidslijn tussen front- en back-office vervaagd; burgers werken steeds vaker direct in de back-offices van overheden. Daarnaast zijn processen en systemen vaak de oorzaak van (onnodig) klantcontact. Een goede koppeling tussen de interactie in de voorkant en de processen en systemen daarachter is dan ook een belangrijke voorwaarde voor het optimaliseren van het klantcontact. Maar waar zitten de raakvlakken en hoe dragen koppeling met processen en integratie met systemen bij aan succes? In deze bouwsteen buigen we ons over dit vraagstuk. Daarbij kijken we vanuit levensgebeurtenissen en klantreizen naar de ‘touch points’ tussen organisatie en de burger in het proces. Daarnaast kijken we naar de manieren waarop systemen en interactie elkaar raken en goed geïntegreerd kunnen worden. Met de inzichten uit deze bouwsteen kunnen organisaties aan de slag met het verbeteren van hun processen en beter koppelen van interactie met alles daarachter. Daarmee kunnen onnodige contacten verminderd worden en wordt de klantreis soepeler. Daar ligt een duidelijke link met de Common Ground van de VNG en de architectuurprincipes die binnen de omnichannel aanpak worden ontwikkeld.

5.6.2. Tools voor koppeling en integratie Onderstaand overzicht toont hoe belangrijke concepten uit de klantreizenmethode samenhangen met de 19 (proces)architectuur Klantreis concept

Vertaling naar de architectuur

Klantproces

Het gehele proces, vanuit het perspectief dat begint bij een levensgebeurtenis en eindigt wanneer de interactie, of het gebruik van de dienst, volledig is afgerond.

Klantreis

Bedrijfsproces(sen), gezien vanuit het perspectief van de klant.

Serviceformule

Generiek, herbruikbaar bedrijfsproces of groepering van bedrijfsprocessen, gebaseerd op waardevolle gemeenschappelijke kenmerken.

Touchpoint

Interactiemoment tussen klant & organisatie. Vanuit het perspectief van serviceformules worden deze gezien als ‘deelservice’.

Service blueprint

Beschrijving van hoe de interne organisatie invulling geeft aan tochpoints, in termen van processen en applicaties. Op te stellen vanuit de architectuur zodat niet alleen het klantperspectief als uitgangspunt genomen wordt.

19

https://www.gemmaonline.nl/index.php/Procesarchitectuur_Klantreizen_en_serviceformules

35

Handreiking Omnichannel toolkit | Raamwerk (werksessie 3) Concept format klantreis vanuit levensgebeurtenis met de bouwstenen van omnichannel aanpak

Voorbeeld ingevulde kaart door de werkgroep omnichannel

36

Handreiking Omnichannel toolkit | Voorbeeld Analyse organisatie en proces onderzoek complexiteit integraal klantbeeld binnen omnichannelomgeving gemeente Tilburg

Het inrichten van klantprocessen Het vaststellen van de bestaande en gewenste situatie binnen de gemeente gebeurt volgens de principes van de GEMMA-procesarchitectuur. Dit Gemeentelijke Model Procesarchitectuur biedt gemeenten ondersteuning bij het inrichten van de gemeentelijke processen (link erbij doen voor meer info over GEMMA?). Service blueprint De Klant Interactie en Service Systeem-kerngroep: zes gemeenten, Deventer, Enschede, Oldambt, Rotterdam, Zwolle en Velsen hebben binnen Dimpact de handen ineengeslagen om contact en interactie met inwoners en bedrijven te verbeteren. Ze werken o.a. ook met service blueprints om de klantprocessen in kaart te brengen. De service blueprint is een techniek die oorspronkelijk werd gebruikt voor service-ontwerp en innovatie, maar wordt ook toegepast bij het diagnosticeren van problemen met operationele efficiëntie. De blauwdruk voor de service is een toegepast procesdiagram dat het proces van de dienstverlening vanuit het perspectief van de klant weergeeft. De serviceblauwdruk is een van de meest gebruikte tools geworden om serviceactiviteiten, serviceontwerp en servicepositie te beheren. De interactie tussen servicemedewerker en klant staat bijvoorbeeld centraal bij de gemeente Velsen en Rotterdam. U kunt dit op verschillende manieren toepassen.

Zo kunt u de blueprint inzetten voor het evalueren van bestaande diensten, het ontwikkelen van nieuwe diensten en het opleiden van medewerkers. Dit heeft geresulteerd in concrete resultaten, zoals werkprocessen en tijdsafspraken voor de verbetering van de diensten van de deelnemende gemeenten. Het voordeel van een service blueprint, is dat u een klantreis gaat vertalen naar functionele specificaties. Dus niet alleen definieert u hoe iemand een stap in het proces het liefst beleeft, maar ook welke ondersteuning er nodig is om die stap te realiseren.

37

Handreiking Omnichannel toolkit | Serviceformules VNG Realisatie werkt momenteel aan ‘Serviceformules’ met gemeenten, onder andere in het kader van de nieuwe Omgevingswet. Serviceformules laten concreet zien hoe een service wordt vormgegeven. De serviceformules zijn een samenhangend geheel: de gehele keten, de kanalen, de beleving van de klant én de hieraan gekoppelde bedrijfsvoering (processen, informatiesystemen en competenties van medewerkers). De klantbeleving is uitgangspunt voor het maken van interne afspraken en het inrichten van de organisatie en processen bij de gemeente, om een zo optimaal mogelijke klantbeleving mogelijk te maken. Serviceformules dragen op deze wijze bij aan het klantgericht, efficiënt en herkenbaar maken van de gemeentelijke dienstverlening en sluiten daarom goed aan op de omnichannel aanpak. Voorbeeld

Serviceformules Tilburg De gemeente Tilburg heeft een breed onderzoek laten doen aan de hand van een aantal maatschappelijke vraagstukken. Op basis hiervan is de gemeente op ruim 200 verbeterpunten gekomen om hun omnichannel dienstverlening vorm te geven. Een goed hulpmiddel is de verkenning van hoe serviceformules kunnen helpen om het dienstverleningsproces zo optimaal mogelijk te organiseren. De keuze voor een formule hangt nauw samen met welke kanalen je kiest voor een product of dienst. Proces en kanalen beïnvloeden elkaar én kunnen elkaar versterken.

Voorbeeld

Mijn Amsterdam20 Om de Amsterdammer echt centraal te zetten en de Amsterdamse ambitie waar te maken van een ‘persoonlijke, eenvoudige en toegankelijke’ dienstverlening, is het van belang dat alle klantcontactkanalen rond Amsterdammers optimaal samenwerken in een omnichanneldienstverlening. Mijn Amsterdam geeft daar op drie niveaus invulling aan: aan de achterkant, door datagestuurd te werken via een ‘integraal klantbeeld’. Aan de voorkant, door de gebruiker en diens

20

https://ingovernment.maglr.com/ingovernment-november-2020/omnichannel-dienstverlening-via-mijn-amsterdam Kim Westerweel, Programmamanager Dienstverlening en Martijn Smits, Customer & User Experience Lead bij de gemeente Amsterdam

38

Handreiking Omnichannel toolkit |

behoefte nadrukkelijk centraal te stellen in de ontwikkeling. En aan de zijkant: door het portaal goed te integreren in de hele (digitale) klantreis.21 Mijn Amsterdam, integraal klantbeeld als basis voor omnichannel Het portaal van Mijn Amsterdam is eigenlijk slechts een ‘dunne schil’ op een onderliggend, datagestuurd en integraal klantbeeld. Hier worden de persoonlijke data van Amsterdammers realtime opgehaald op basis van hun Burger Service Nummer (BSN). De voorkant van het portaal en de informatie die we tonen, zijn daarbij zo veel mogelijk van elkaar losgekoppeld. We bouwen zo min mogelijk logica aan de voorkant van het portaal zelf in, en slaan nadrukkelijk geen persoonlijke gegevens van Amsterdammers op. Ook het integrale klantbeeld zelf is volledig virtueel. Ten behoeve van onze gemeentelijke ambitie van dataminimalisatie blijven gegevens op slechts één plek in de organisatie bewaard: in het betreffende productsysteem. Ook ontsluiten naar andere kanalen Door de onderdelen op deze wijze los van elkaar aan te bieden, wordt het mogelijk om informatie vanuit het klantbeeld niet alleen voor Mijn Amsterdam te gebruiken. Op termijn kunnen we de informatie ook naar andere klantcontactkanalen ontsluiten, zoals naar het klantcontactcentrum en de fysieke Stadsloketten.

Dat geldt ook voor de persoonlijke tips die we op basis van de data van Amsterdammers (uiteraard na hun expliciete toestemming) genereren. Het portaal van Mijn Amsterdam is slechts een ‘dunne schil’ op een onderliggend, datagestuurd en integraal klantbeeld

M ijn Amsterdam: integratie in de hele klantreis Maar met een goede gebruikerservaring wat betreft Mijn Amsterdam alleen zijn we er nog niet. Het portaal is immers onderdeel van een bredere klantreis, waarbij de Amsterdammer in aanraking komt met heel veel meer gemeentelijke kanalen, al dan niet digitaal. Dat betekent dat we moeten zorgen voor een zo naadloos mogelijke integratie met de andere gemeentelijke productportalen, websites, formulieren en de bemenste kanalen. Een eerste stap daarbij is het zorgen voor goede onderlinge verwijzingen: van amsterdam.nl naar Mijn Amsterdam – en vice versa. Van Mijn Amsterdam naar (bij voorkeur vooringevulde) digitale formulieren – en vice versa. Tussen Mijn Amsterdam en de andere, bemenste klantcontactkanalen. En natuurlijk ook tussen Mijn Amsterdam en MijnOverheid. Want de ervaring van de Amsterdammer eindigt zeker niet altijd bij de gemeente. M ijn Am sterdam : Integratie in de wereld van SaaS-oplossingen Vooral de integratie met de andere gemeentelijke portalen vormt daarbij een uitdaging. Dit horen we ook van collega-gemeenten, nu de Software as a Service- oftewel SaaS-strategie voor ICT meer voet aan de grond krijgt. De twee belangrijkste troeven die wij daarbij inzetten zijn de architectuur en de heldere richtlijnen voor user experience. Zo maken we, ondanks de toenemende 21

https://ingovernment.maglr.com/ingovernment-november-2020/omnichannel-dienstverlening-via-mijn-amsterdam

39

Handreiking Omnichannel toolkit |

hoeveelheid SaaS-oplossingen, de gewenste integratie voor de Amsterdammer waar. In de architectuur hebben we een drietal ‘aansluitpatronen’ geformuleerd, die beschrijven op welke manieren een nieuwe applicatie met de gemeentelijke omgeving van Mijn Amsterdam te integreren is. Zo garanderen we de toegankelijkheid en de integratie van die toepassing voor de Amsterdammer. Deze aansluitpatronen zijn aangevuld met een aantal richtlijnen en vereisten op het gebied van user experience, waarin concrete gebruikersvereisten zoals de gewenste menunavigatie en de look & feel van het portaal zijn beschreven. Stap voor stap voldoen een toenemend aantal portalen steeds een beetje meer aan die vereisten. Al zal het nog wel even duren voordat de hele digitale omgeving echt als één geheel werkt. Het zal nog wel even duren voordat de hele digitale omgeving echt als één geheel werkt

Mijn Amsterdam: een paar belangrijkste lessen die we tot op heden hebben geleerd: •

•

• •

Bouw het verhaal (‘het waarom’) en de onderbouwing ervan voor de verandering eens op vanuit de gebruiker. Doe dit niet – of in ieder geval niet alleen – vanuit de techniek of het conceptueel (omnichannel)beleid. Denk niet alleen groot, maar vooral ook klein: goede verwijzingen en kleine integraties zoals met de beschikbare open data zijn misschien niet sexy, maar leveren wel een directe waarde op voor de gebruiker. Architectuur en user-experience-richtlijnen helpen je organisatie om voor één naadloze klantreis te zorgen over al je kanalen heen. Zorg ondertussen natuurlijk wel voor borging van de belangrijke nieuwe waarden op het gebied van data en technologie, zoals dataminimalisatie, eigenaarschap en transparantie (bijvoorbeeld open source).

Quote: “De verkokering in de eigen organisatie en het protectionisme van de leveranciers zijn risico’s waarom omnichannel strategie niet van de grond komt. De organisatie denkt nog vanuit de afzonderlijke producten en analoog, het risico dat we lopen is dat management en medewerkers niet meegaan. We komen uit een ouderwetse ICT-architectuur en voor elke verandering betaal je de hoofdprijs.” (Pieter Ouwerkerk , gemeente Velsen) Quote: “Zowel de business, ICT als de inwoner moeten betrokken worden bij het realiseren van omnichannel strategie.” (Michiel Broekman, gemeente Oss) 40

Handreiking Omnichannel toolkit |

Quote: “Het wordt alleen technisch complexer en door de snelheid soms lastig bij te benen voor de organisatie”. (Jan Kouijzer, DUO) Omnichannel in relatie tot Common Ground Gemeenten willen slagvaardig, klantvriendelijk, efficiënt werken en transparant zijn in hun data en processen. Maar tussen droom en daad staan soms stroperige processen en verouderde ICT in de weg. Proces- en ketengericht werken binnen de omnichannel aanpak kan een oplossing zijn, maar hoe implementeert u dit zodanig dat het daadwerkelijk resultaat oplevert? Omnichannel aanpak is een innovatie ontwikkeling en heeft een relatie met Common Ground. Binnen Common Ground werken gemeenten samen aan nieuwe, moderne, gezamenlijke informatievoorziening die nodig is voor het uitwisselen van gegevens. Het sluit bovendien aan op één van de uitgangspunten van Common Ground, namelijk het ontwikkelen van landelijke standaarden door samen te organiseren. Hieronder staat het model met de 5 lagen van Common Ground weergeven:

Referentiearchitectuur Omnichannel Omnichannel aanpak raakt binnen de ICT ook aan de GT (Gemeentelijke Telecom) en data en monitoring van gemeenten. De Innovatiegroep referentiearchitectuur omnichannel heeft hiervoor een goede basis gelegd in de GEMMA en de relatie met Common Ground weergeven. In deel 4 van de handreiking treft u de referentiearchitectuur omnichannel en het rapport. Link naar GEMMA Online: https://www.gemmaonline.nl/index.php/Thema_Omnichannel

41

Handreiking Omnichannel toolkit | Referentiearchitectuur omnichannel

Building blocks referentiearchitectuur omnichannel

42

Handreiking Omnichannel toolkit |

5.7. Organisatie van interactie Organisatie van de interactie draait om de organisatieaspecten van de interactie, zoals eigenaarschap, structuur en cultuur. Deze vormen kernelementen van een succesvolle kanaalstrategie.

5.7.1. Inleiding De manier waarop de organisatie achter de kanalen georganiseerd is, is in belangrijke mate bepalend voor het succes van het klantcontact. Zo houden eilandjes in de organisatie een goede samenwerking tegen en dat belemmert de klantreis, met name wanneer deze zich over verschillende lagen en geledingen afspeelt. Ook is het eigenaarschap van kanalen vaak verspreid over delen van de organisatie, waarmee kanaalregie bemoeilijkt wordt. In deze bouwsteen houden we ons bezig met de organisatiekant van kanaalmanagement. We brengen in kaart welke variabelen (zoals structuur, cultuur, communicatie, HR en leiderschap) een rol spelen en hoe deze tot kansen en bedreigingen leiden. Op basis daarvan kunnen we aanbevelingen doen over de manier waarop de interactie op een betere en meer flexibele manier ingericht kan worden. Resultaat zijn inzichten die kunnen helpen bij het inrichten van een ‘interactieorganisatie’. Daarbij geven we in de toolkit adviezen over bovenstaande onderwerpen.

5.7.2. Tools voor de organisatie van interactie Een omnichannel strategie vraagt bij uitstek om een geïntegreerde, centraal gecoördineerde organisatiestructuur voor alle organisatieprocessen waarbij de klant en diens ‘klantreizen’ centraal staat. Oftewel, de communicatie, domeinen, dienstverlening en bedrijfsvoering kunnen binnen een omnichannel operatie dus niet langer als strikt gescheiden silo’s functioneren. Dat zou betekenen dat iedereen binnen de gemeente een klant- en servicegerichte instelling heeft waarin multidisciplinair samengewerkt wordt (als één organisatie) om de klantvraag zo optimaal mogelijk te beantwoorden. Bij veel gemeenten is in de praktijk nog sprake van het werken in silo’s. Afdelingen werken vooral vanuit hun eigen inhoud en een beperkte gezamenlijke klantfocus. Vaak hebben zij ook een ‘eigen’ op zichzelf staand kanaal. Kernaspecten 

HR & Talent



Structuur



Cultuur



Communicatie



Leiderschap

Structuur: De service gerichte organisatie wordt niet bepaald door allerlei automatiseringssystemen en procedures, maar wordt bepaald door de wensen en verwachtingen van klanten Cultuur: Omslag naar een organisatie waarbij de klant werkelijk het middelpunt vormt: klantcontact en interactie wordt van de hele organisatie (klantcontact als organiserend principe). Communicatie: Hoe zorg je voor een goede heldere communicatie om de interactie in gang te zetten. Leiderschap: Hoe zichtbaar ben jij in jouw rol voor het thema online dienstverlening, zowel binnen de organisatie, als daarbuiten. 43

Handreiking Omnichannel toolkit |

Structuur Omnichannel vraagt om een (servicegerichte) organisatiestructuur voor het creëren van een goede klantbeleving. 

Van buiten naar binnen 





Bij klantbeleving gaat om de wensen en verwachtingen van klanten, die we moeten goed doorvertaald naar de interne organisatie, Het is zeker geen eenmalige exercitie, maar een permanent proces. Door de stem van de klant consequent te integreren in uw organisatie blijft u ervan verzekerd dat u klantgericht werkt.

Vier leidende principes 

zo min mogelijk overdrachtsmomenten in een klantreis



zo min mogelijk backoffice (zoveel mogelijk “verantwoordelijkheid en handelingsbevoegdheid in frontoffice)



werk met kleine, multidisciplinaire, zelfsturende teams



fysieke de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de klant organiseren

Checklist vragen 1.

Zien afdelingen die de volgende schakel in het proces de vrager als hun klant?

2.

Is uw organisatiestructuur afgestemd op de klantreizen en zorgt deze organisatiestructuur voor zo min mogelijk overdrachtsmomenten tussen andere onderdelen van de organisatie?

3.

Vindt er intensieve coördinatie en afstemming plaats op plekken waar die overdrachtsmomenten er wel zijn (warme overdracht) ?

Cultuur Omslag naar een organisatie waarbij de klant werkelijk het middelpunt vormt: klantcontact en interactie wordt van de hele organisatie (klantcontact als organiserend principe) Omnichannel aanpak heeft allereerst een grote invloed op de manier waarop u on- en offline interactie in kaart brengt. Dit levert de informatie die nodig is voor het organiseren van omn-channel aanpak en de bijbehorende geïntegreerde benadering van klanten. Maar om deze benadering en integratie echt te laten werken, is de juiste mindset nodig. De mindset zit niet zozeer in de technische kant, maar bij de mensen, de medewerkers van de gemeente. Een omnichannel aanpak kan alleen succesvol zijn en verbeterde resultaten geven, als de hele organisatie en alle medewerkers een omnichannel mindset omarmen. Hierdoor krijgt u zowel in strategie als in uitvoering één servicegerichte organisatie. Quote: “Het is ook een kwestie van cultuur. In 2012 hadden we een reorganisatie. We gingen het hele proces veranderen, medewerkers kregen andere werkzaamheden en er kwamen ook veel veranderingen voor de klant. Toen deden we waarschijnlijk te veel veranderingen in één keer. Er waren toen letterlijk vestigingen waar de post de deur niet meer uitging. We kregen toen allemaal klachten en stonden hierdoor op de voorpagina van de Telegraaf.

Toen dachten we: we gaan gewoon een landkaartje maken en daarop kun je zien of in jouw regio er vertraging is in de post. Mensen vonden een algemeen bericht over vertraging in het hele land niet genoeg. Dit landkaartje staat er nog steeds op, je kunt je postcode invoeren en zien of er vertraging is, voor zowel briefpost als pakketjes. De grootste hobbel zat in de cultuur; durven we het aan om transparant te zijn, ook als het een keer niet zo goed gaat?.” (Kees Klink PostNL) 44

Handreiking Omnichannel toolkit |

Communicatie Commmunicatie moet helder zijn en duidelijk worden overgebracht, anders ontstaat er geen beweging in de organisatie en interactie tussen mensen. Communiceren doen we altijd met een doel, maar doen we dit altijd goed richting de klant. De klant centraal stellen in de organisatie is één, maar welke factoren rond communiceren zijn dan van belang: 1)

Zorg dat de verschillende interne belangen duidelijk zijn, om samen als één overheid naar de klant te kunnen communiceren,

2)

Stem de gebruikte kanalen op elkaar af, zodat je consistent en uniform bent in de communicatie richting de klant op alle kanalen.

3)

Maak gebruik van kwalitatieve en kwantitatieve klantgegevens om de interne communicatie op gang te brengen en het contact met de klant te verbeteren.

Leiderschap Voor interactie in de organisatie is zichtbaarheid van leiderschap binnen en buiten de organisatie een essentieel rol. Leiderschap bevindt zich in meerdere lagen binnen de organisatie. Hier twee rollen op tactisch/operationeel niveau waarin leiderschap te zien is; de verbinder en de communitymanager.

Talent & HR Medewerkers Omnichannel vraagt om een andere werkwijze en benadering van klanten, dit lukt alleen als een medewerker voor zijn functie beschikt over: Competenties: 

de juiste mindset o.a. open cultuur, wil om samen te werken, staat op voor verandering.



hard skills (essentieel): o.a. (juiste) opleiding, digitaal vaardig, typen, lezen, schrijven.



softskills: o.a. inlevingsvermogen, luisteren, creatief, oplossingsgericht, klantgericht.

Informatie en ondersteuning organisatie: 

de doelen die de gemeenten nastreeft m.b.t. bugercontact.



de (wettelijke)kaders waar binnen een taak moet worden uitgevoerd of informatie mag worden gedeeld.



ondersteuning vanuit het management,

Belangtijkste functies die nodig zijn binnen een omnichannel aanpak Richten: Chief Information Officer (CIO), Chief Markting Officer (CMO), Raadslid / Wethouder digitalisering, Portefeuillehouder personeelzaken Inrichten: HR adviseur, Ketenregiseur, Enterprise architect, Solution architect, Security officer Uitvoeren: HR medewerker, BI analist, Social media (content) medewerker, Database specialist, Medewerker burgercontact. 45

Handreiking Omnichannel toolkit | Online dienstverlening stelt u als gemeente voor uitdagingen. Eén daarvan is de organisatorische kant: hoe organiseer je goede online dienstverlening? Hoe ziet een online team eruit? Welke rollen en competenties heb je nodig? De publicatie wegwijs in online dienstverlening geeft antwoord op deze vragen.22 Juiste mindset Mindset: de overtuigingen die we hebben over onze intelligentie, talenten en kwaliteiten. Competenties zijn vaardigheden die te leren en te ontwikkelen zijn. De betekenis van een competentie is het vermogen of de kennis om een handeling bekwaam uit te voeren of een probleem juist op te lossen voor de klant. Voorbeeld

Lerende organisatie gemeente Delft Als lerende organisatie ontwikkelt gemeente Oss zich zowel op individueel als op teamniveau. Op individueel niveau wordt er gewerkt aan vakmanschap op uiteenlopende gebieden: kennis, techniek, andere werkwijzen, maar ook sociale vaardigheden. Coaching is hierbij op inhoud en vaardigheden. Medewerkers kunnen hun ontwikkeling vormgeven in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Op teamniveau wordt gewerkt met sterke teams waarin teamleden samen verantwoordelijk zijn voor hun opdracht. Vanuit de opdracht De Dienstverlenende Organisatie Oss (DDOO) wordt hier invulling aangegeven. Hierdoor wordt de integraliteit versterkt door de inwonerbeleving, toegang en service samen met de domeinen te ontwikkelen. In het kader van telefonische dienstverlening vindt ook integrale samenwerking plaats door middel van trainingen, uitwisselen van kennis en inzichten en het maken van afspraken over telefonische dienstverlening. Intrinsieke motivatie is de motivatie die vanuit jezelf komt. Als je intrinsiek gemotiveerd bent, doe je iets omdat je het graag wilt, niet omdat je van buiten af wordt gemotiveerd dit te doen Model/raamwerk: trap van Quirke

22

https://www.vngrealisatie.nl/producten/wegwijs-online-dienstverlening

46

Handreiking Omnichannel toolkit |

A&O Fonds – partner in leren Het A&O fonds ondersteunt gemeenten bij leer- en verandervraagstukken, met verschillende werkvormen. Dit is altijd gekoppeld aan een opgave van de gemeente met de inwoner als uitgangspunt. Bijvoorbeeld als bijdrage aan de verhoging van het klantbewustzijn en de klantgerichte werkwijze van professionals binnen de organisatie23. Dit draagt bij aan de verhoging van het klantbewustzijn en de klantgerichte werkwijze van professionals binnen de organisatie. Ontwikkelmodel Datagedreven Gemeente Het gebruik van datatoepassingen geeft jouw gemeente veel nieuwe mogelijkheden om je doelstellingen te bereiken. Maar is jouw gemeente daar ook klaar voor? Om daar inzicht in te krijgen, ontwikkelden A&O fonds Gemeenten, VNG Realisatie en adviesbureau Berenschot het Ontwikkelmodel Datagedreven Gemeente.24 Quote: “De digitale competenties zitten momenteel alleen in het Digital & E-commerce team. Ze gaan echter verder uitgerold worden binnen de organisatie door middel van bijscholing door een opleiding genaamd Digital Campus. Het Digital & E-commerce team bestaat voor 90%uit mensen die al in de organisatie werkten voor de hervorming van deze afdeling startte. In anderhalf jaar tijd zijn we getransformeerd naar een omzet-gestuurde organisatie naar een organisatie die stuurt op klant, proces en rendement.

Dit is gelukt door aan de ene kant een duidelijke visie neer te zetten (waar gaan we naartoe?) waar mensen in kunnen geloven en aan de andere kant met kwalitatieve (hypothese) en kwalitatieve data (valideren) te onderzoeken waar mensen tegenaan lopen om zo de optimale klantreis te creëren. Als je een goede visie neerlegt heb je helemaal niet zoveel resources (energie en investering) nodig, zolang je mensen maar mee kan nemen in het verhaal. Systemen zijn hierin ondersteunend en faciliterend”. (Robert Mende, ANWB) Op 7 februari 2019 heeft de VDP een bijeenkomst georganiseerd door de werkgroep ‘Dienstverlening in beweging’. In het Kennisbank van het VDP “Het DNA van de Dienstverlening: talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag staan 12 goede voorbeelden van gemeenten25 Quote: “Omnichannel moet een bewuste keuze zijn met serieuze stappen voor de gehele organisatie. Het is een grote investering in innovatie van processen en systemen. Dat vraagt om samenwerkingen, om collectief op te pakken, want alleen als gemeente is het lastig”. (Martin van der Plas, gemeente Haarlem) Quote: “Voor goede medewerkers is empathie een vereiste competentie. We hebben gemeten dat een deel van de medewerkers bij ons eigenlijk niet zou moeten e-mailen op basis van het oordeel van de klanten. Hoewel er ook slechte oordelen worden gegeven vanuit emotie over de inhoud van het 23 24 25

https://www.aeno.nl/mensenorganisatie#programma https://www.aeno.nl/a-o-fonds-ontwikkelt-model-datagedreven-gemeente

https://www.publieksdiensten.nl/kwartaalbijeenkomst/dna-dienstverlening-talentontwikkeling-cultuur-houding-en-ged rag-verslag-en-presentaties-bijeenkomst-7-februari-2019-georganiseerd-vdp-werkgroep/

47

Handreiking Omnichannel toolkit | antwoord, maar er zijn ook medewerkers die los van het antwoord structureel een slechte beoordeling krijgen. Die moet je dan wel beter begeleiden en opleiden óf op een ander kanaal actief laten zijn. Niet iedereen is even goed op alle kanalen” (Jan Kouijzer, DUO) Quote: "Vanuit het life-event "overlijden van de partner" hebben we samen met de doelgroep en Deloitte het klantproces in kaart gebracht. Zo krijg je helder waar de contactmomenten tussen nabestaanden en de Belastingdienst zitten en wordt duidelijk wie, wat, wanneer, in welke volgorde moet doen en hoe. Als wij intern aan die contactmomenten ('touch points') duidelijke rollen en verantwoordelijkheden vanuit een empathische en meedenkende houding koppelen, ontstaat een ideaal proces. Ondanks de emotionele lading van de gebeurtenis." ('Janfolkert Muizelaar, Belastingdienst)

Voorbeeld

Competenties gemeente Delft De Binnen de gemeentelijke organisaties van Delft heeft elke medewerker en leidinggevende twee vaste competenties. ‘Klant- en servicegerichtheid’ vormt hier één van. Deze kerncompetenties omvatten de volgende componenten: “Onderzoekt de wensen, logica en behoeften van de (interne en externe) klant en handelt daarnaar. Toont integriteit en eerlijkheid in het contact. Maakt heldere afspraken over service, kwaliteit en levering. Is gericht op vlotte, efficiënte en effectieve service aan de klant.”26 Voorbeeld CarGlass Échte aandacht, daar gaat het om, volgens Maurits de Jonge van CarGlass: “Onze servicemonteurs zijn naast techneut ook degene die de klant ontvangen en uitleg geven over de werkzaamheden. Sociale en communicatieve vaardigheden zijn dus een belangrijke competentie waarover je bij Carglass moet beschikken. Als iemand om 3 uur ‘s nachts ons in paniek belt met een ingeslagen ruitschade, dan is het belangrijk dat de medewerker begrip en empathie toont, niet alleen maar zakelijk een afspraak inplant. Wekelijks krijgt iedereen die klantcontact heeft een individuele rapportage met daarin zijn NPS resultaten van de vorige week. Met échte aandacht problemen oplossen, dat doen we voor de klant. Het zit in onze cultuur en DNA.

Dit betekent ook dat onze medewerkers met aandacht en zorg opleiden en coachen, met eigen specialisten die technische skills en sociale vaardigheden trainen. Omnichannel eindigt uiteindelijk bij het contact met onze servicemonteurs.” Quote: “Wat vooral nodig is: een besluit om het gewoon te gaan doen én volledig commitment van iedereen binnen de organisatie zodat alles wat je doet getoetst wordt aan die keuze”. (Maurits de Jonge, Carglass)

26

De klantgerichte overheid, werken aan en voor tevreden burgers en organisatie, blz. 125 / ean 9789013043921

48

Handreiking Omnichannel toolkit |

5.8. Datagestuurde interactie Datagestuurde interactie draait om het slim gebruik van data. Daarbij gaat het om het vertalen van heldere doelen in metrics waarmee de organisatie succes kan meten en continu kan leren.

5.8.1. Inleiding Het hebben van heldere (interactie)doelen is een belangrijk uitgangspunt bij het verbeteren van contact. Maar minstens zo belangrijk is het kunnen meten van de voortgang. De rol van (big) data creëert daarin belangrijke kansen voor organisaties; het is steeds beter mogelijk om in realtime relevante aspecten van de interactie te meten en te gebruiken om deze interactie verder te verbeteren. Maar hoe precies? In deze bouwsteen richten we ons op deze kansen. Daarbij gaat het ondermeer om het uitwerken van de interactiedoelen in meetbare Key Performance Indicators (KPIs) en het inregelen van leercycli waarin de organisatie data gebruikt om het succes van interactie te meten, evalueren en bij te sturen. Daarbij dienen bestaande inzichten als de PDCA cyclus als uitgangspunt. Ook gaan we in op de rol van data en analytics om kanalen beter in te richten en over de klantreizen als geheel betere regie te kunnen voeren. Uitkomst is een praktische gids met voorbeelden van KPIs en ervaringen van organisaties in het gebruik van data en inrichten van leerlussen. Daarmee kunnen organisaties zelf aan de slag om een meer datagedreven, lerende organisatie te maken.

5.8.2. Tools voor datagestuurde interactie Rol van Big Data

Concept





Datakwaliteit essentieel onderdeel voor een Integraal klantbeeld



De data moet op een juiste manier ontsloten, gebruikt en samengevoegd zijn om een integraal beeld te krijgen van de klant.



Data ophalen bij de bron (via API’s) en niet vastleggen één centraal gegevensmagazijn.

PDCA Cyclus De PDCA cyclus is een simpele leerlus voor organisaties om doelen vast te stellen, deze te meten en daar vervolgens acties uit af te leiden. De letter staan voor:  Plan. Maak een plan met daarin doelen en eventuele problemen, obstakels en randvoorwaarden  Do. Ga met de doelen aan de slag en test eventuele oplossingen voor problemen.  Check. Evalueer de voortgang en bekijk eventueel welke oplossingen voor problemen goed werken.  Act. Implementeer de beste oplossing om doelen te bereiken en/of problemen op te lossen. Op basis daarvan kunnen doelen bijgesteld worden, of nieuwe problemen worden vastgesteld en begint de cyclus opnieuw. Kan goed in samenhang gebruikt worden met SMART doelstellingen (zie pagina 39)

49

Handreiking Omnichannel toolkit |

Voorbeeld

KPIs gemeente Tilburg

Bron: concept businesscase omnichannel Tilburg (2019)

Meten van klantbeleving 

Klanttevredenheidsenquêtes



Customer Satisfaction Score (CSAT)



Customer Effort Score (CES)



Social Media Monitoring

Voorbeeld KSM tool door DUO Op dit persoonlijke dashboard zie je niet enkel een realtime tevredenheids- of kwaliteitscijfer, maar kun je gegevens tot op regio en afdeling terugzien en bij afwijkingen eenvoudig bijsturen. Het bieden van actuele, relevante en à la minute geanalyseerde resultaten is voor ons dan ook een belangrijke waarde27. (Jan Kouijzer, DUO)

Voorbeeld

Kanaaldata gemeente Amsterdam Data van kanalen ontsluiten doen we met de kennisbank, dit is de bron van alle informatie. Webcare en telefoon zijn door de kennisbank met elkaar verbonden en ze kunnen ook via de back office informatie aan elkaar doorgeven. De kennisbank is geen zaaksysteem, het is een kennismanagementsysteem. Als informatie in de kennisbank wordt aangepast, wordt het ook automatisch op de website aangepast (vier keer per dag) dus als burger heb je altijd de meest recente informatie bij de hand, dit gaat om alle informatie over je producten en diensten en alle vragen die daar omheen hangen. Amsterdammers ervaren veel meer plezier met onze dienstverlening. Zorg dat de oplossing vanuit de klant wordt aangevlogen.” (Epha Diepgrond &

27

https://www.kcmsurvey.nl/434/onze-tool

50

Handreiking Omnichannel toolkit |

Ingrid Nooijens, gemeente Amsterdam)

Quote: “Online wordt alles doorgemeten. In de klantreis hebben we meerdere doelen en subdoelen (ook wel micro conversies). Van elk doel wordt gemeten hoe ver mensen in een proces komen, als 90% in een bepaalde stap afvalt dan ga je daarmee aan de slag. Kwalitatief gaat het meer over feedback (bijv. vanuit het callcenter) vastleggen”. (Robert Mende, ANWB) Quote: “Rekening houden met verandering van individuele voorkeuren, dat zijn namelijk niet alleen persoonskenmerken maar hangen ook samen met het momentum, de urgentie, etc. Wel zijn veel patronen te herkennen, daar zul je lering uit moeten trekken om ervoor te zorgen dat je continue je proces (aanpak, communicatie) blijft verbeteren”. (Maurits de Jonge, Carglass) Quote: “Wij zijn nog niet zo ver in meten als we graag zouden willen. We meten kanalen alleen heel basaal. Het contactsysteem waar we zoveel van verwachtten viel erg tegen op dat vlak”. Het is een tour de force om uit al die verschillende systemen en kanalen een samenhangend overzicht te krijgen. (Martin van der Plas, gemeente Haarlem)

KPIs Koppeling met doelen is belangrijk. Voorbeeld: doelen & KPIs UWV

51

Handreiking Omnichannel toolkit |

52

Handreiking Omnichannel toolkit |

5.9. Bouwstenen buiten de kern Buiten deze kernbouwstenen onderscheiden we acht aanvullende bouwstenen. Die hebben geen betrekking op de front office van de klantinteractie, maar op de vier andere dimensies.

5.9.1. De strategische dimensie Op strategisch niveau houden we ons in de kern bezig met de doelen van interactie op strategisch niveau (en de uitwerking daarvan in tactische en operationele doelen). De doelen op het gebied van interactie staan echter normaal gesproken niet op zichzelf. Logischerwijs vloeien deze voort uit de missie en visie van de organisatie en hangen ze samen met andere (strategische) doelen van de gemeente. Daarnaast is het van belang dat deze in de pas lopen met doelen van (keten)partners en de overheid als geheel. In de twee aanvullende strategische bouwstenen richten we ons op deze doelen: 

Missie, visie, strategie organisatie. We helpen in het scherp krijgen van doelen van de organisatie en koppeling met de missie, visie en strategie van de gemeente.



Doelen partners en (rijks)overheid. We houden rekening met de samenhang van organisatieen interactiedoelen met die van partners en die van de (rijks)overheid als geheel.

Voorbeeld “Een reis van duizend mijl begint met de eerste stap (Chinese filosoof Lao Tse). Dit past bij PostNL. We proberen onze discussies over visies en missies, onze strategie zo simpel mogelijk te houden. De beste strategie ligt op de werkvloer. We zijn een heel pragmatisch bedrijf. Om omnichannel voor elkaar te krijgen moet je heel veel zaken op orde hebben, je moet op allerlei fronten iets doen. Wij beginnen vaak gewoon met één onderdeel en dan gaan we daarna vaststellen wat we uit die specifieke ervaring geleerd hebben en hoe we verder gaan. Dit omdat lange discussies vaak leiden tot weinig vorderingen. We laten zien wat het oplevert”. Kees Klink, PostNL

53

Handreiking Omnichannel toolkit | Quote: “Zorg voor een duidelijke en heldere visie. Geen ellenlange mission and vision statements. Het moet voor iedereen duidelijk zijn: wat is omnichannel, wat betekent dat voor de klant en wat heb ik daar in te doen?” (Mark Dillerop, UWV)

5.9.2. Back-office bouwstenen De kernbouwsteen ‘Koppeling en integratie’ gaat in op de verbinding tussen de voorkant van de interactie en de processen en systemen in de achterkant. Daarbuiten zijn andere aspecten van de back-office van belang. We identificeren twee aanvullende bouwstenen op dat terrein: 

In de bouwsteen “procesinrichting en ICT organisatie” gaan we verder in op de rol van procesontwerp en relevante systeemaspecten. Daarin leggen we de link met initiatieven op het gebied van procesontwerp en, natuurlijk, de Common Ground van de VNG.



In de bouwsteen “ketenprocessen en informatisering” gaat het om die processen en systemen die buiten de eigen organisatie vallen, maar die wel van invloed zijn op interactie. Hierom adviseren we richting (keten)partners over manieren waarop systemen en processen verbeterd kunnen worden zodat dit merkbaar wordt in een beter klantcontact.

Weetje Gemeenten hebben gemiddeld 400 systemen in huis. Data informatiekoppeling zijn vaak ruim 10 jaar oud. Gemeenten hebben enorm veel koppelingen in systemen, variërend van meer dan 200 tot 800 koppelingen. Ruim 500 marktpartijen zijn actief voor de gemeenten. Landelijke standaarden via Common Ground zijn dus welkom! Maar ook niet in één dag voor elkaar. Dat geldt zeker voor het ontwikkelen van Omnichannel aanpak binnen een bestaande organisatie. Private partijen zijn al een aantal jaren bezig om omnichannel aanpak te implementeren en geven aan dat je mooie resultaten maakt maar nooit klaar bent. Quote: “In het verleden stonden de kanalen vooral naast elkaar. Als je via telefoon een afspraak maakte verliep overig contact ook via telefoon. De echte switch mogelijkheid tussen de verschillende kanalen is er sinds een jaar of vier. De integratie met de ‘Mijn’-omgeving van verzekeraars is er nóg recenter gekomen bij Carglass. AVG is geen belemmering als de klant vanuit een ‘Mijn’-omgeving start, want daarin verstrekt de klant zelf zijn gegevens aan ons voor het maken van een afspraak” (Maurits de Jonge, Carglass)

5.9.3. De organisatiedimensie Dat deel van de organisatie dat zich bezig houdt met interactie is relatief klein, denk bijvoorbeeld aan het KCC, verantwoordelijken voor de website en social media en eventuele contacten in de tweede lijn. De rest van de organisatie is echter wel van belang voor het succes van het klantcontact: wanneer afdelingen bijvoorbeeld niet goed samenwerken in de afhandeling van dossiers ontstaat vaak onnodig contact. In de aanvullende bouwstenen over organisatieaspecten gaan we in op: 

Organisatie van de organisatie. Hierin bieden we handvatten om structuur en management van de hele organisatie te verbeteren zodat interactie daarvan profiteert.



Organisatie ketens & overheid. Daarin adviseren we over ketensamenwerking en het management van netwerken daar waar dat de interactie raakt. 54

Handreiking Omnichannel toolkit | Model/raamwerk SCOPAFIJTH is een acroniem waarmee alle ondersteunende processen in een organisatie aangegeven worden. Het is nuttig in de context van omnichannel klantinteractie omdat het de deelgebieden aangeeft waarmee klantprocessen mogelijk raakvlakken hebben. Het kan handig zijn om met elke ‘letter’ uit scopafijth het gesprek aan te gaan om in kaart te brengen waar het van invloed is op de klantinteractie en waar eventuele interventies moeten plaatsvinden. Het staat voor: 

Security



Communicatie



Organisatie



Personeel



Administratieve organisatie



Financiën



Informatievoorziening



Juridisch



Technologie



Huisvesting

De focus van de handreiking is de klant- en servicegerichte organisatie vanuit gemeente perspectief. In de ideale omnichannel aanpak gaan we echter uit van een overheidsbreed perspectief. Hierin is een integrale samenwerking niet alleen tussen collega’s binnen de gemeente nodig, maar ook met andere organisaties. Immers, vragen van onze klanten zijn vaak genoeg ook gemeente overstijgend. Andersom verwijzen andere overheidsorganisaties door naar de gemeente. Denk hierbij aan het UWV bij werkgerelateerde situaties, de Belastingdienst bij bijvoorbeeld klanten met schulden, de Kamer van Koophandel bij hulp aan ondernemers, etc. Het organiseren van ketenregie is een belangrijk punt: het verbinden van kanalen van de gemeente met andere instellingen, zodat de klant één (servicegerichte) overheid ervaart.

5.9.4. Data In de kern gaat de rol van data bij omnichannel management over de mogelijkheden om data te gebruiken als instrument voor sturing en het borgen van kwaliteit. In een ideale wereld gaat de rol van data wel verder dan dit. Zo kan data over interactie mogelijk input geven aan het verbeteren van processen en kan data uit andere delen van de organisatie gebruikt worden voor het verbeteren van interacties. In de twee aanvullende bouwstenen op het gebied van data gaan we in op aspecten van data die verder gaan dan puur de interactie: 

In de bouwsteen ‘Datagestuurde organisatie’ gaan we in op de rol van data als hulpbron om een betere, meer wendbare overheidsorganisatie te maken. Denk bijvoorbeeld aan de rol van KPIs voor de organisatie als geheel, maar ook de rol van analytics en het inrichten van een datainfrastructuur voor de organisatie als geheel.



In de bouwsteen ‘Datagestuurde overheid’ geven we een breder advies over de manier waarop data gebruikt kan worden in ketens, netwerken en de overheid als geheel om het lerend vermogen te versterken en een meer flexibele overheid te maken.

55

Handreiking Omnichannel toolkit | Het lerend vermogen van de organisatie is afhankelijk van een aantal factoren (werksessie):

Quote: “Het klantbeeld zit nu verspreid over de divisies in verschillende systemen. We moeten de relevante data hieruit ontsluiten voor een volledig klantbeeld. Je moet daarom ervoor zorgen dat dingen zo los mogelijk aan een elkaar te koppelen zijn.” (Mark Dillerop, UWV)

EINDE CONCEPT: WORDT VERVOLGD IN 2021

56

Handreiking Omnichannel toolkit |

6.

Bijlage 6.1 Bijlage – De werkgroep en overige waardevolle bijdragen Aan deze toolkit hebben veel partijen een bijdrage geleverd. Werkgroep omnichannel Annabelle Wagemans ( tot maart 2020) Michiel Broekman, Elviera Oude Luttikhuis en Cristel Kerkhof (Gemeente Oss) Martijn Smits, Kim Westerweel, Epha Diepgrond & Ingrid Nooijens (Gemeente Amsterdam) Renske Stumpel, Jaap van der Laan (gepensioneerd) en Bram Scholtens (Gemeente Groningen) Cindy Blom en Yvonne Kusters (Gemeente Beekdaelen) Marc Volleman (Gemeente Vlissingen) Maureen Hermeling (Gemeente Den Haag Jesse Leemput en Fiona Damen (Gemeente Tilburg) Pieter Ouwerkerk (Gemeente Velsen) Hester van der Schaaf (Gemeente Ooststellingwerf) Jolanda van Wijk (Gemeente Wageningen) Wendy Eeckhout (Gemeente Nijmegen) Martin van der Plas (Gemeente Haarlem) Peter van Schaick (Gemeente Rotterdam) Inge Sauve (Gemeente Helmond) Victor Zydweg (Gebruiker Centraal) Mark Dillerop Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen John Zwart (Raad voor de Kinderbescherming Utrecht) Mireille van Twuijver, Marcello Noto en Kristel Dirkx (Mens Centraal) Jan Fraanje ( tot sep 2020) en Marjon van der Maat (Vereniging voor Directeuren Publieksdiensten) Karin Sleeking, Renz Davits en Joyce Huis (A&O fonds) Projectteam VNG Realisatie Zakia Boucetta, projectleider Willem Pieterson, senior onderzoeker & adviseur Jikke Kuijpers en In Shil, communicatie

adviseurs Myrna Bossers, adviseur (tot juli 2020) Djulianti van den Ven & Iris Vermeulen, trainees VNG connect Overige overheidsorganisaties Jan Kouijzer (Dienst Uitvoering Onderwijs) Janfolkert Muizelaar (gepensioneerd) en Guus Walravens (Belastingdienst) Private partijen Kees Klink (PostNL) Robert Mende (ANWB) Maurits de Jonge (Carglass) Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties José Dominguez Alvarez (senior beleidsmedewerker Interactiestrategie BZK)

57

Handreiking Omnichannel toolkit |

7.

Bronnen Nog in te vullen

58

Handreiking Omnichannel toolkit | Colofon Deze concept handreiking is samengesteld door de werkgroep Omnichannel aanpak en totstandgekomen met steun van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties in het kader van het Interactiestrategie. © Vereniging van Nederlandse Gemeenten, Den Haag, december 2020

59