2025.436 Bijlage 2 Investeringsplan Stedin 2026 (1633412)
Tekst van het document
INVESTERINGSPLAN STEDIN 2026 Consultatieversie, 31 oktober 2025
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Inhoudsopgave Voorwoord
5
Managementsamenvatting
6
1. Inleiding
9 9 10 10 10
1.1. Doel van het investeringsplan 1.2. Wettelijk kader 1.3. Consultatie 1.4. Totstandkoming IP2026
2. Profiel en strategie 2.1. Profiel 2.2. Feiten en cijfers 2.3. Missie, visie en strategie 2.4. Bedrijfswaarden
3. Methodiek 3.1. Klantvraag en scenario's voor energietransitie 3.2. Het bepalen van bedrijfsdoelstellingen 3.3. Het vaststellen van knelpunten 3.4. Bepalen van maatregelen om knelpunten op te lossen 3.5. Samenstellen van ongelimiteerde investeringsportfolio 3.6. Samenstellen van het maakbare investeringsportfolio
4. Prioritering en maakbaarheid 4.1. Prioriteringssystematiek 4.2. Prioriteren 4.2.1. Prioritering van transportnetinvesteringen 4.2.2. Prioritering binnen capaciteit (netgedreven uitbreidingen) 4.2.3. Prioritering van distributienetinvesteringen 4.2.4. pMIEK 1.0 4.2.5. pMIEK 2.0 algemene bevindingen 4.2.6. nMIEK 4.3. Maakbaarheid van het werkpakket 4.3.1. Systematiek voor het bepalen van de maakbaarheid 4.3.2. De consequenties van beperkte maakbaarheid 4.3.2.1. Maakbaarheid 2026-2028 4.3.2.2. Maakbaarheid tot 2035 4.3.2.3. Verbetering maakbaarheid
2
Inhoudsopgave
14 14 14 15 16 18 18 18 19 20 21 21 23 23 24 24 25 26 26 26 27 27 27 28 28 29 30
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
5. Ontwikkeling en scenario's voor IP2026 5.1. Inleiding 5.2. Eisen aan de scenario's 5.3. Samenvatting van de scenariorapportage 5.3.1. Totstandkoming van de scenario's 5.3.2. Scenario's en verhaallijnen 5.3.3. Kwantitatieve uitwerking van de scenario's 5.4. Regionalisatie van de scenario's
6. Capaciteitsknelpunten en uitbreidingsinvesteringen 6.1. Capaciteitsknelpunten elektriciteit 6.1.1. Reguliere capaciteitsknelpunten 6.1.2. Majeure capaciteitsknelpunten 6.1.3. Tijdig oplossen majeure capaciteitsknelpunten elektriciteit 6.2. Uitbreidingen elektriciteit 6.2.1. Algemeen 6.2.2. Reguliere uitbreidingen elektriciteit 6.2.2.1. Vooruitblik elektriciteit 6.2.2.2. Terugblik elektriciteit 6.2.3. Majeure uitbreidingen elektriciteit 6.2.3.1. Vooruitblik elektriciteit 6.2.3.2. Terugblik elektriciteit 6.2.4. Planningswijzigingen bij majeure uitbreidingsinvesteringen elektriciteit 6.3. Capaciteitsknelpunten gas 6.3.1. Impact scenario's op aantal gasaansluitingen en lengte gasnet 6.3.2. Capaciteitsknelpunten 6.4. Uitbreidingsinvesteringen gas 6.5. Congestiemanagement en flexibiliteit 6.5.1. Congestiemanagement 6.5.2. Structurele inzet flexibiliteit ('verzwaren tenzij') 6.5.3. Benodigd flexibel vermogen
7. Kwaliteitsknelpunten en vervangingsinvesteringen 7.1. Kwaliteitsknelpunten elektriciteit 7.2. Vervangingen elektriciteit 7.2.1. Reguliere vervangingen elektriciteit 7.2.1.1. Vooruitblik elektriciteit 7.2.1.2. Terugblik elektriciteit 7.2.2. Majeure investeringen 7.2.2.1. Vooruitblik elektriciteit 7.2.2.2. Terugblik elektriciteit 7.3. Kwaliteitsknelpunten gas 7.4. Vervangingen gas 7.4.1. Reguliere vervangingen gas 7.4.1.1. Vooruitblik gas 7.4.1.2. Terugblik gas 7.4.2. Majeure vervangingen gas
8. Overige knelpunten en netgerelateerde investeringen 8.1. Belang van netbesturing 8.2. Investeringen voor netbesturing 8.3. Overige netgerelateerde investeringen
Inhoudsopgave
Totale investeringen
Bijlage
33 33 33 34 34 35 36 38 42 42 44 47 48 49 49 49 49 50 51 51 52 52 53 53 54 54 56 56 56 57 59 59 59 60 60 60 61 61 61 61 61 62 62 62 63 65 65 65 65
3
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
9. Totale investeringen 9.1. Provincie Utrecht 9.2. Provincie Zeeland 9.3. Provincie Zuid-Holland 9.4. Provincie Noord-Holland - elektriciteit 9.5. Provincie Noord-Holland, Gelderland en Noord-Oost Friesland - gas
10. Bijlagen 10.1. Overzicht Stedin specifieke scenario's 10.2. Stedin bedrijfswaardenmodel 10.3. Majeure investeringen IBN 2025 10.4. Actueel overzicht congestiegebieden 10.5. Nadere toelichting risico's 10.6. Majeure uitbreidingsinvesteringen 10.6.1. Majeure uitbreidingen provincie Utrecht 10.6.2. Majeure uitbreidingen provincie Zeeland 10.6.3. Majeure uitbreidingen provincie Zuid-Holland 10.7. Planningswijzigingen majeure capaciteitsinvesteringen electriciteit 10.8. Flexibiliteit 10.9. Terugblik majeure uitbreidingen geannuleerd of afgerond 10.10. Majeure vervangingen 10.11. Toelichting afwijkingen >25% reguliere investeringen 10.11.1. Reguliere afwijkingen elektriciteit >25% voor uitbreidingen 10.11.2. Reguliere afwijkingen elektriciteit >25% voor vervangingen 10.11.3. Reguliere afwijkingen gas >25% voor uitbreidingen 10.11.4. Reguliere afwijkingen gas >25% voor vervangingen
4
Inhoudsopgave
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
69 70 72 74 76 76 79 80 81 84 85 88 93 93 99 102 111 122 125 127 131 131 132 133 134
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Voorwoord De drang om te vernieuwen en te versnellen leeft als nooit tevoren in de wereld van energie. De netten zitten op steeds meer plekken vol en dat is niet overal op korte termijn opgelost. Het heeft effect op de economische en sociale ontwikkeling van ons land. Zonder energie staat alles stil. Gesprekken met de markt laten zien dat zij steeds meer zelf het initiatief neemt en zich organiseert om samen de uitdagingen van de energietransitie en het volle elektriciteitsnet aan te gaan. Een trend die wij graag faciliteren, want door samen de handschoen op te pakken kijken we hoe het wél kan. Er zijn al hoopvolle signalen. De snelle vooruitgang in batterijtechnologie maakt energieopslag steeds haalbaarder. Daarnaast zijn er inspirerende initiatieven van bedrijven die onderling stroom delen en laten zien dat samenwerking het verschil maakt. Netbewuste nieuwbouw is een oplossing die perspectief biedt en waar gemeentes én wij enthousiast over zijn. Deze ontwikkelingen vormen de basis voor een aanpak waarbij we flexibel inspelen op de behoeften van de markt en de maatschappij. De opdracht blijft echter groot. Daarom investeren we ook de komende drie jaar een recordbedrag in onze netten; gemiddeld ruim 1,6 miljard euro per jaar. De vraag naar energie blijft toenemen en het tempo waarmee netten verzwaard en uitgebreid moeten worden, vraagt om anders denken en doen.
We blijven heel hard bouwen en we willen dat op een slimmere manier doen. En we bereiden ons voor op een integraal energiesysteem. De vraag naar warmte en duurzame gassen is nu nog niet zo groot, maar deze energiedragers hebben in de toekomst een cruciale rol. Daar willen we ons nu al op voorbereiden. Ook focussen we op sturen op knelpunten, waarbij we de plekken aanpakken die maatschappelijk de grootste impact hebben en die we het snelst kunnen oplossen. Daarbij kijken we niet alleen naar bouwen als oplossing, maar ook naar het anders benutten van de ruimte op het net. Daarvoor is verdere digitalisering van wezenlijk belang om meer inzicht in onze netten te krijgen. Met die kennis kunnen we verder werken aan slimme oplossingen om de ruimte die er is beter te verdelen. Hoe kunnen we door flexibel vermogen toe te voegen onze middelen en mensen optimaal inzetten en sneller knelpunten oplossen? Dat is de centrale vraag die we willen beantwoorden. We hebben nog niet alle antwoorden om de grote opdracht het hoofd te bieden. Maar we weten wel hoe we 2026 gaan invullen en gebruiken komend jaar ook om oplossingen te zoeken waarmee we in de jaren daarna verder kunnen versnellen. Daarbij gebruiken we de kennis en ideeën van marktpartijen en faciliteren die waar kan.
We denken na over wat we de komende jaren nodig hebben om de maatschappelijke taak die we als netbeheerder hebben te vervullen. We hebben daarmee onszelf opnieuw uit te vinden. De weg naar een toekomstbestendig energiesysteem vraagt om voortdurende reflectie, leren en samenwerken. De ambitie blijft: we bouwen aan een duurzame toekomst waarin iedereen toegang heeft tot energie om in te wonen, werken en leven. Met een frisse blik en vol energie nemen we verantwoordelijkheid om samen vooruit te gaan. Want samen maken we het verschil – voor nu én voor de generaties die komen. Namens de Raad van Bestuur, Trudy Onland, CEO Stedin Groep
Trudy Onland CEO Stedin Groep
Voorwoord
Timo Idema CTO Stedin Groep
5
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Managementsamenvatting De komende tien jaar staat Stedin voor een ongekende opgave: het energienet uitbreiden, vernieuwen en slimmer benutten om ons verzorgingsgebied draaiende te houden. Dit Investeringsplan (IP2026) laat zien hoe we dat doen. We investeren fors in onze elektriciteits- en gasinfrastructuur om de betrouwbaarheid en veiligheid te waarborgen en om te kunnen blijven voldoen aan de veranderende energiebehoeften van onze klanten van fossiel naar hernieuwbare elektriciteit. Recordinvesteringen Tussen 2026 en 2028 investeren we gemiddeld meer dan €1,6 miljard per jaar (in IP2024 was dit 1 miljard). In totaal gaat het om €4,2 miljard voor het elektriciteitsnet en €0,8 miljard voor het gasnet. Ter vergelijking: in IP2024 was dit respectievelijk €2,5 miljard en €0,6 miljard. We bouwen nieuwe elektriciteitsstations, leggen honderden kilometers kabels aan en versterken bestaande netdelen. Zo creëren we ruimte voor woningbouw, bedrijventerreinen, duurzame opwek en elektrificatie van sectoren zoals mobiliteit en industrie. Bouwen, benutten én beheren Bouwen is essentieel, maar niet voldoende. De vraag naar netcapaciteit groeit sneller dan we kunnen bijbenen. Daarom zetten we ook in op het slim benutten en effectief beheren van het bestaande net. We zetten bestaande flexibele oplossingen in en werken hard aan nieuwe flexibele oplossingen.
Denk aan netbewust aansluiten van nieuwbouwwijken, waarbij huishoudens onderling stroom verdelen. Deze aanpak maakt het net wendbaarder en toekomstbestendiger. Zo zorgen we dat klanten aangesloten blijven, ook als het fysiek verzwaren van het net nog niet mogelijk is. Scenario’s en realiteit Onze investeringen zijn gebaseerd op marktontwikkelingen, overheidsbeleid en toekomstscenario’s. We combineren concrete klantaanvragen en reconstructies met langetermijnplannen voor woningbouw en verduurzaming. In IP2026 zien we dat de energietransitie in sommige sectoren vertraagt. Warmtepompen in bestaande bouw blijven tot 2035 achter bij eerdere verwachtingen, mede door het uitblijven van wet- en regelgeving. Ook de adoptie van elektrische voertuigen vertraagt door afbouw van subsidies en onduidelijkheid over nieuw beleid. Tegelijkertijd versnelt de elektrificatie in industrie en glastuinbouw, op basis van nieuwe klantprojecten en sectorverwachtingen. Zon op dak groeit minder hard dan verwacht, maar de onderliggende trends blijven positief. Lagere kosten en nieuw stimulerend beleid zorgen voor perspectief. Europees beleid biedt bovendien een blijvende stimulans voor zon op dak. Knelpunten en congestie Om knelpunten in capaciteit, kwaliteit en veiligheid te identificeren, hanteren we risicogebaseerd assetmanagement. Jaarlijks voeren we capaciteitsberekeningen uit.
Een capaciteitsknelpunt ontstaat wanneer het net onvoldoende capaciteit biedt voor de gevraagde transporten. Het aantal knelpunten groeit, en daarmee ook de noodzaak tot investeren. Als knelpunten niet tijdig kunnen worden aangepakt, ontstaat congestie. Soms zijn meerdere investeringen nodig om één congestiegebied op te lossen. In september 2023 telden we 13 congestiegebieden in ons netwerk, in september 2025 zijn dat er 57. We verwachten dat dit aantal verder toeneemt. Naast het oplossen van de congestiegebieden van en door Stedin, is ook het oplossen van de congestie in het netwerk van TenneT in grote delen van ons verzorgingsgebied noodzakelijk voor de elektriciteitsvoorziening van klanten.
6
Managementsamenvatting
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Kwaliteit en betrouwbaarheid We bewaken voortdurend de toestand van onze componenten en de kwaliteit van onze dienstverlening. Jaarlijks voeren we een kwalitatieve beoordeling uit van onze bedrijfsmiddelen. Hierbij stellen we de actuele toestand van netcomponenten vast. Dit levert een beoordeling op van de componenten die we categoriseren als ‘matig’, ‘voldoende’, ‘goed’ en ‘als nieuw’. Deze beoordeling vormt input voor ons risicoproces en helpt ons kwaliteitsknelpunten in kaart te brengen. We combineren zo veel mogelijk capaciteit- en kwaliteitgerelateerd werk, zodat bestaande klanten verzekerd blijven van een veilig net, terwijl we ons maximaal inzetten voor uitbreiding. Prioriteren en maakbaarheid We willen veel, maar kunnen niet alles tegelijk. Door te versnellen, realiseren we flink meer werk dan voorgaande jaren. Tegelijkertijd groeit de vraag naar elektriciteit mee, waardoor we nog niet alles op tijd kunnen realiseren. Voor gas zijn de investeringen wel maakbaar. Het ongelimiteerde investeringsportfolio omvat alle maatregelen die nodig zijn om knelpunten op te lossen. Maar niet alles is direct uitvoerbaar. Maakbaarheid (de mate waarin we werkzaamheden tijdig kunnen uitvoeren) hangt af van personeel, ruimte, materialen en vergunningen. Daarom maken we scherpe keuzes, hiervoor prioriteren we onze projecten. Een van de stappen die we hiervoor o.a.
samen met provincies nemen, is het opstellen van het provinciaal Meerjarenprogramma Infrastructuur Energie en Klimaat (pMIEK). Hierin prioriteren we projecten met een bovengemiddeld (maatschappelijk) belang voor het energiesysteem. Uit onze maakbaarheidstoets blijkt dat van het totale investeringswerkpakket van €7,4 miljard in de komende drie jaar, €2,4 miljard (32%) niet tijdig realiseerbaar is. Het niet maakbare deel betreft enkel elektriciteitsinvesteringen in kwaliteit en capaciteit. Dit beïnvloedt onze transport- en distributienetten (en krijgt dus ook een invloed op onze laagspanningsnetten) en brengt een verhoogd risico op storingen met zich mee, waar we rekening mee houden in onze storingsorganisatie. De rest van het werkpakket is maakbaar. We doen er alles aan om de impact van dit maakbaarheidsgat te verkleinen. De focus van onze investeringen komende jaren zit op het oplossen van elektriciteitsknelpunten in onze netten om congestie op te lossen. Daarnaast zetten we ons in op beter benutten door de capaciteit in de elektriciteitsnetten die er is slimmer aan te spreken door te innoveren en richten we ons op innovaties waarbij we met dezelfde mensen meer werk kunnen verzetten. Samen met overheden, marktpartijen en andere netbeheerders zoeken we continu naar versnelling.
Managementsamenvatting
7
Inhoudsopgave
8
Inleiding
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
1. Inleiding Als netbeheerder hebben wij de wettelijke verplichting om het gas- en elektriciteitsnet te beheren en te ontwikkelen in ons verzorgingsgebied. De acht netbeheerders van Nederland stellen investeringsplannen (IP’s) op waarin zij aangeven hoe zij de komende tien jaar investeren in het elektriciteits- en gasnet. Die investeringen zijn hard nodig om de groei van de industrie, aansluitingen van nieuwe woningen en alle duurzaam opgewekte energie op te vangen in het net, en om het net veilig en betrouwbaar te houden. Dit IP maakt concreet hoe wij tussen 2026 en 2035 investeren om voldoende capaciteit voor het transport van elektriciteit en gas te realiseren én hoe wij borgen dat het net veilig en betrouwbaar blijft. Naast deze vooruitblik kijken we terug op de gerealiseerde investeringen uit het vorige IP. Het gaat daarbij om netgerelateerde vervangings -en uitbreidingsinvesteringen.
1.1. Doel van het investeringsplan Het IP geeft een transparant beeld van toekomstige investeringen en de onderbouwing hiervan. Wij vinden het belangrijk plannen te maken die zo goed mogelijk aansluiten bij toekomstige ontwikkelingen. Vanaf 2020 is iedere netbeheerder bij wet verplicht elke twee jaar een investeringsplan op te stellen. De investeringsplannen hebben wettelijk twee doelen: 1. Het vergroten van de transparantie over toekomstige investeringen en de onderbouwing hiervan. 2. Het kunnen toetsen of wij als netbeheerder in redelijkheid tot de investeringsbeslissingen zijn gekomen. Dit is het vierde IP dat we hebben opgesteld. Wat betekent het vergroten van transparantie over investeringen concreet? Het energielandschap ontwikkelt zich snel en de capaciteit van met name het elektriciteitsnet staat onder druk. In het IP verkennen we met een aantal scenario’s verschillende toekomstbeelden. Voor elk van deze scenario’s maken we concreet welke ontwikkelingen zich mogelijk voordoen en deze worden gekwantificeerd. Vervolgens maken we voor elk van de scenario’s inzichtelijk tot welke knelpunten ze leiden en wanneer deze zich naar verwachting voordoen. Tot slot leggen we uit welke investeringen we doen om deze knelpunten op te lossen. Op deze manier willen we voor alle relevante stakeholders transparant maken waarom en wanneer we welke investeringen doen.
Investeringen in de kwaliteit van het net, in veiligheid en in vervangingen maken ook onderdeel van dit IP. Daarnaast vergroten we de transparantie door meer inzicht te geven in het proces. Voor het IP2026 hebben we hierover drie stakeholderbijeenkomsten en een webinar georganiseerd. In de bijeenkomsten konden ruim 60 stakeholders kennisnemen van en in input leveren voor de IP-scenario’s. In het webinar is het algemene proces van de totstandkoming van het investeringsplan toegelicht, van knelpunt tot investeringsplan. Bekijk een voorlichtingsvideo over de totstandkoming van het investeringsplan. Wat houdt toetsen van redelijkheid van het IP in? De toezichthouder Autoriteit Consument en Markt (ACM) heeft de taak om te toetsen of wij ons als netbeheerder aan de wet houden en op een redelijke manier tot de investeringen in het IP komen. Zij controleert of wij op een logische manier inventariseren welke knelpunten er zijn, welke risico’s die met zich mee kunnen brengen, en hoe we met de risico’s omgaan.
Inleiding
9
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
1.2. Wettelijk kader De wettelijke verplichtingen van ons als netbeheerder zijn beschreven in de Gaswet en de Elektriciteitswet 1998. Deze wetten worden per 1 januari 2026 vervangen door de Energiewet. De Energiewet heeft dus pas invloed op het IP2028. Dit zijn de wettelijke taken die voor het IP van belang zijn: het in stand houden van de door de netbeheerder beheerde netten (elektriciteit en/of gas), het aanbieden en realiseren van aansluitingen aan alle aanvragers en het verrichten van transport van energie via de beheerde netten. Dit realiseren wij met de volgende activiteiten: • het ontwerpen en aanleggen van netten, de bedrijfsvoering hiervan en het oplossen van storingen; • het vernieuwen, verzwaren, vervangen en verwijderen van aansluitingen, netten en kleinverbruik meetinrichtingen. Deze activiteiten leiden tot kosten die we onderverdelen in kapitaalinvesteringen (CAPEX) en operationele kosten (OPEX). In het IP nemen we alleen de kapitaalinvesteringen op.
1.3. Consultatie Als netbeheerder werken we met diverse landelijke en regionale partijen samen om te komen tot de beste, maatschappelijk verantwoorde investeringsplannen. Het is een complexe opgave om de snel groeiende vraag naar elektriciteit én het veranderend gebruik van de gasinfrastructuur te faciliteren. Het is belangrijk dat de voorgestelde investeringen zo goed mogelijk daarop aansluiten. Voor die complexe opgave streven we er als netbeheerder naar partijen zo goed mogelijk te informeren en te consulteren. Bij de totstandkoming van het IP2026 hebben we stakeholders daarom actief geconsulteerd bij het opstellen van de toekomstscenario’s (zie stakeholderbijeenkomsten in paragraaf 1.1). Enerzijds helpt de input van stakeholders bij het verbeteren van de scenario’s. Anderzijds dragen de bijeenkomsten bij aan transparantie over de totstandkoming ervan.
1.4. Totstandkoming IP2026 Binnen Netbeheer Nederland (NBNL), de brancheverenging van de Nederlandse netbeheerders, is een ‘werkgroep IP’ actief. Deze werkgroep werkt aan uniformering van de IP’s van de verschillende netbeheerders. Ook zoekt ze afstemming met de ACM en relevante stakeholders om te komen tot een IP dat zo goed mogelijk voldoet aan de eisen en verwachtingen. Onderstaand schema geeft de stappen weer die de netbeheerders samen met de stakeholders en de toezichthouder doorlopen.
10 Inleiding
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Figuur 1.4 Mijlpalen totstandkoming IP2026
Het IP-proces start met de vaststelling van de kaders die worden toegepast in het IP. Deels zijn dit gezamenlijke kaders voor alle netbeheerders, zoals de uitgangspunten voor de scenario’s. Deels zijn dit uitgangspunten per netbeheerder, zoals de rekenen risicomodellen die we hanteren. Vervolgens stellen we als netbeheerders in gezamenlijkheid scenario’s op om de ontwikkeling van de vraag naar transportcapaciteit te voorspellen. Daarna vindt overleg plaats tussen de netbeheerders en ACM over eventuele wijzigingen in de informatiebehoefte van ACM ten aanzien van het IP. Deze liggen vast in het Kader Informatiebehoefte van ACM. Parallel aan dit proces rekenen we de effecten van de scenario’s door. Het doorrekenen van de scenario’s betekent dat – uitgaande van verschillende scenario’s – we nieuwe behoeften voorspellen, een voorspelling maken van waar deze behoefte het meest waarschijnlijk ontstaat en wat het effect van het voorzien in deze behoefte heeft op de netten. Als voorbeeld: wanneer de scenario’s een grote groei in laadpalen voorspellen, maken we een inschatting van waar deze waarschijnlijk komen en of daarvoor een netverzwaring nodig is. Als de netsituatie ontoereikend is voor de gevraagde capaciteit van de scenario’s leidt dat tot capaciteitsknelpunten. Meer informatie over capaciteitsknelpunten staat in hoofdstuk 6.
Parallel aan het doorrekenen van de netten evalueren we de toestand van het bestaande net: wat is de toestand van de verschillende onderdelen? Welke onderdelen naderen het einde van de levensduur of voldoen niet meer aan actuele eisen en moeten we vervangen? Dit gebeurt in de toestandsanalyse. Wanneer uit de toestandsanalyse blijkt dat er een bedreiging is voor het behalen van gewenste netprestaties op het gebied van betrouwbaarheid, veiligheid en productkwaliteit ontstaat een kwaliteitsknelpunt. Meer informatie over de omgang met kwaliteitsknelpunten vindt u in hoofdstuk 7. Het doorrekenen van de netten en de toestandsanalyse geven inzicht in de capaciteits- en de kwaliteitsknelpunten die we moeten oplossen. We lossen de knelpunten projectmatig op. De projecten samen vormen het portfolio. Uiteraard zoeken we steeds naar mogelijkheden om projecten zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Als voorbeeld: een kwaliteitsknelpunt in 2027 en een verwacht capaciteitsknelpunt in 2030 op dezelfde locatie lossen we wanneer mogelijk in één project op. In het initiële portfolio houden we geen rekening met beperkingen in maakbaarheid. Zoals beschikbaarheid van mensen, materialen, ruimte, vergunningen en in bovenliggende netwerken. In de fase Maakbaarheidsanalyse en prioriteren maken we het portfolio passend ten opzichte van de verwachte beschikbare middelen.
Het IP vormt als het ware een tweejaarlijkse foto van ons continu-ontwikkelende investeringsportfolio.
Inleiding
11
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Dit IP leggen we op 1 november aan stakeholders voor ter consultatie. Stakeholders kunnen dan hun zienswijze op de investeringsplannen geven. Deze zienswijzen kunnen leiden tot aanpassingen in het IP of meegenomen worden in de volgende IP-cyclus. Alle zienswijzen en de wijze waarop we ermee zijn omgegaan staat in een volgende versie van het IP, dat we op 1 januari ter toetsing voorleggen aan ACM. De toetsing door ACM kan opnieuw tot aanpassingen leiden. Afhankelijk van de ernst van eventuele tekortkomingen, keurt ACM het Investeringsplan goed op 1 april of er zijn aanvullende verbeteringen noodzakelijk. In dat laatste geval spreken we daar met ACM een deadline op maat voor af. De cyclus sluiten we af met een evaluatie met stakeholders: wat ging er goed in het proces en wat kan nog beter? Wat is er goed aan het uiteindelijke IP en waar is nog ruimte voor verbetering? Hiermee vormt de evaluatie weer het startpunt voor de volgende IP-cyclus. In hoofdstuk 3 (methodiek) lichten we deze stappen verder toe. Gezien de onzekerheden in de toekomstige ontwikkelingen worden de investeringsplannen iedere twee jaar herijkt, geconsulteerd en gepubliceerd. De informatie in de investeringsplannen kent een hoge mate van zekerheid ten aanzien van de investeringen voor de eerste 3 (regionale netbeheerders) tot 5 jaren (landelijke netbeheerders) van het plan.
Daarom zijn ze kwantitatief uitgewerkt. De overige investeringen (hoofdstuk 8) kennen een hoge mate van onzekerheid en zijn daarom alleen kwalitatief uitgewerkt. Als netbeheerders zetten we ons ervoor in om de investeringsplannen steeds concreter en transparanter te maken voor stakeholders en toezichthouders. Daarbij verkennen wij hoe we de IP’s kunnen doorontwikkelen. Samenwerking met stakeholders, standaardisatie, transparantie en leesbaarheid zijn thema’s die hierbij een belangrijke rol spelen.
12 Inleiding
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel en strategie
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
13
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
2. Profiel en strategie 2.1. Profiel Stedin beheert en onderhoudt de energienetten in een groot deel van de Randstad, Utrecht en Zeeland. Ons verzorgingsgebied omvat drie van de vier grootste steden van Nederland, de Rotterdamse en Zeeuwse havens en grote industrie en glastuinbouw. Ook hoort een deel van Noord-Holland en Friesland bij ons verzorgingsgebied. We zorgen ervoor dat ruim 2,4 miljoen huishoudens en zakelijke klanten over energie beschikken om te wonen, werken en ondernemen (2,4 miljoen klanten met een elektriciteitsaansluiting en meer dan 2 miljoen klanten met een gasaansluiting).
Figuur 2.1 Werkgebied Stedin elektriciteit en gas
2.2. Feiten en cijfers We beheren een omvangrijke hoeveelheid aan kabels, leidingen, stations en tal van andere componenten om elektriciteit en gas op een veilige en betrouwbare manier te transporteren en distribueren. Onderstaande overzichten tonen de omvang van onze totale portefeuille aan de hand van een aantal cijfers. Hoogspanning Kabels Lijnen Stations Aansluitingen
Aantal 1137,6 km 135,3 km 104 30
Middenspanning Kabels Stations Ruimten Aansluitingen
Aantal 22573,5 km 638 27.324 7.882
Tabel 2.2.1 Assetgroepen en kengetallen elektriciteitsnet Stedin status 31-12-2024 (bron: Codata)
14 Profiel en strategie
Laagspanning Kabels LS-kasten Aansluitingen
Aantal 33782,3 km 19.154 2.512.063
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Leidingen en aansluitingen HD-hoofdleidingen HD-aansluitingen Distributieleidingen LD-aansluitingen
Methodiek
Aantal 4757,2 km 2.314 23322,1 km 2.105.941
Prioritering
Scenario's
Stations Overslagstations Districtregelstations HD huisaansluitsets Afleverstations
Capaciteit
Kwaliteit
Aantal 192 2.906 5.991 2.056
Overige knelpunten
Overig KV-meters
Totale investeringen
Bijlage
Aantal 2.071.599
Tabel 2.2.2 Assetgroepen en kengetallen gasnet Stedin status 31-12-2024 (bron: Codata)
2.3. Missie, visie en strategie We werken aan het energiesysteem van de toekomst. Een systeem gebaseerd op duurzaam opgewekte energie, waarin het verbruik is afgestemd op het ritme van de natuur. Deze nieuwe energiebalans maakt ons minder afhankelijk en houdt ons land aantrekkelijk om in te wonen en te ondernemen. Met onze strategie werken we aan een betrouwbaar en toekomstbestendig net. De kern van onze strategie is om onze netcapaciteit uit te breiden, terwijl we de netkwaliteit hoog houden. Dat doen we door sneller te bouwen, de netten beter te benutten en ze betrouwbaar te blijven beheren. En dat zo duurzaam mogelijk. Zo maken we samen werk van een leefwereld vol nieuwe energie. We zorgen voor netcapaciteit • Bouwen: We leggen nog meer kabels en leidingen aan en bouwen extra stations. Zo kunnen we al onze klanten aansluiten op ons energienet. • Benutten: Alleen bouwen is niet genoeg. We moeten het huidige net nog beter benutten door vraag en aanbod van energie goed op elkaar af te stemmen en de beschikbare netcapaciteit zo slim mogelijk in te zetten. Zo raakt het net minder snel vol. We zorgen voor netkwaliteit • Beheren: Een betrouwbare en veilige energievoorziening staat voorop. We willen daarom onze prestaties hoog houden. Dat doen we onder andere door de kwaliteit van ons energienet te borgen.
In de uitvoering van onze strategie kunnen we alleen succesvol zijn als we de juiste randvoorwaarden scheppen. Zo hebben we voldoende vakbekwame mensen nodig om het werk uit te voeren, moet onze infrastructuur beveiligd zijn en moeten we financieel gezond blijven.
Profiel en strategie
15
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Onderstaande figuur vat onze missie, visie en strategie compact samen.
Figuur 2.3 Missie, visie en strategie Stedin Groep
2.4. Bedrijfswaarden Ons bedrijfswaardenmodel vormt de basis voor alle risicoanalyses en investeringsbeslissingen aangaande onze bedrijfsmiddelen. Hierbij zoeken we naar een balans tussen de volgende bedrijfswaarden: 1. Veiligheid: de mate waarin ons handelen bijdraagt aan de fysieke veiligheid van onze medewerkers, aannemers, klanten en de openbare ruimte. 2. Kwaliteit van dienstverlening: de mate waarin ons handelen bijdraagt aan de betrouwbaarheid en beschikbaarheid van onze infrastructuur voor onze klanten. 3. Financiële prestaties: de mate waarin de keuzes die we maken de betaalbaarheid van de infrastructuur mogelijk houden. 4. Wet- en regelgeving: de mate waarin we wet- en regelgeving naleven die relevant is voor ons bedrijf. 5. Klant en imago: de mate waarin ons handelen invloed heeft op de tevredenheid van onze klanten en op ons imago bij stakeholders. 6. Duurzaamheid: de mate waarin onze bedrijfsvoering het milieu belast door directe emissie van broeikasgassen.
16 Profiel en strategie
Inhoudsopgave
Methodiek
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
17
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
3. Methodiek In dit hoofdstuk beschrijven wij de methodiek waarmee we tot onze investeringen komen. In principe passen we dezelfde methode toe voor de verschillende soorten investeringen; er zitten wel verschillen in bijvoorbeeld het toegepaste beleid en de complexiteit van bepaalde processtappen. De methodiek bestaat uit grofweg 5 stappen die logischerwijs op elkaar volgen, waarmee we tot een actueel, geprioriteerd, ambitieus én maakbaar investeringsportfolio komen. Elke stap beschrijven we in een korte alinea.
Figuur 3 Schematische weergave van de stappen die Stedin doorloopt om tot een investeringsplan te komen
3.1. Klantvraag en scenario's voor energietransitie We hebben de meest recente scenario’s gebruikt voor het IP2026. Deze zijn een doorontwikkeling van de scenario’s die we hebben gebruikt voor het IP2024. Daarbij hebben we een uitgebreide update uitgevoerd op basis van de meest recente klantvraag, inzichten op het vlak van energie- en klimaatbeleid en verder geconcretiseerde sectorale plannen. De scenario’s voor het IP zijn nadrukkelijk geen blauwdrukken waaruit we moeten kiezen. Het zijn mogelijke transitiepaden. In de praktijk ontvouwt de energietransitie zich hoogstwaarschijnlijk op een manier die ergens tussen deze scenario’s in ligt. Ondanks de zorg en aandacht waarmee we de scenario’s hebben opgesteld, moeten we ze geregeld bijstellen vanwege grote maatschappelijke en/of economische ontwikkelingen. Hierdoor kan uiteindelijk een deel van de investeringsplannen onvoldoende of overbodig blijken. Uiteraard nemen we de ontwikkelingen mee in de aanpassingen van de scenario’s voor een volgend IP. Dit wil niet zeggen dat we er tussentijds niets mee doen. Integendeel, we monitoren relevante ontwikkelingen en de impact daarvan verwerken we periodiek in nieuwe, tussentijdse vraagprognoses. In hoofdstuk 5 staat een uitgebreide toelichting op de totstandkoming van de scenario’s voor het IP2026. Deze scenario’s vormen ook de basis voor ons Strategisch Investeringsplan 2026. 1
3.2. Het bepalen van bedrijfsdoelstellingen Onze strategie vormt de basis voor onze ambities en doelstellingen op het gebied van netprestaties. In onze strategie gaan we uit van de huidige situatie, waaronder de toestand van onze huidige assets, en die koppelen we aan een gewenst toekomstbeeld met een realistisch groeipad. De prestaties van onze energienetten zijn het resultaat van een samenspel tussen onze bedrijfsmiddelen, ook wel ‘assets’ genoemd, en de bedrijfsvoering. Naast de toestand van de huidige assets zijn de maximale uitvoeringscapaciteit en -snelheid (met name: uitbreiding, vervanging, onderhoud en bedrijfsvoering) belangrijke aspecten van de huidige situatie. In een gewenst toekomstbeeld behalen wij netprestaties die voldoen aan alle wetgevende 1
Het Strategisch Investeringsplan (SIP) van Stedin is een intern document dat de basis vormt voor het IP en bevat naast CAPEX ook OPEX.
18 Methodiek
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
verplichtingen. Bij sommige onderwerpen is een groeipad nodig om van de huidige naar een gewenste situatie te komen. Vaak duurt het namelijk jaren om nieuwe technologie of assets in te faseren en de oude volledig uit te faseren. Sinds 2025 verzamelen we alle asset-gerelateerde doelstellingen die bijdragen aan het behalen van de gewenste netprestaties in het SAMP1. In dit plan vertalen we organisatiedoelstellingen naar asset-gerelateerde doelstellingen. Het SAMP vormt vervolgens, samen met aanvullende asset-gerelateerde beleidskeuzes, de beleidsmatige basis voor de investeringsplannen.
3.3. Het vaststellen van knelpunten We kunnen knelpunten op het gebied van veiligheid, capaciteit en betrouwbaarheid vaststellen door de combinatie van: de toekomstige (klant)vraag op basis van in hoofdstuk 5 beschreven scenario's, de toestand van de huidige assets, en de gewenste asset-gerelateerde doelstellingen en netprestaties. Deze (toekomstige) knelpunten moeten we tijdig verhelpen, omdat we anders niet de gewenste netprestaties halen. Wij onderscheiden twee soorten knelpunten: • Capaciteitsknelpunten. Dit zijn distributiestations, waarvan we verwachten dat er een aanzienlijk risico is dat ze overbelast raken. Hierdoor kunnen we niet aan onze wettelijke taak als netbeheerder voldoen: voldoende netcapaciteit voor de gevraagde energietransporten. • Kwaliteitsknelpunten. Dit zijn assets of netdelen waarvan wij verwachten dat deze een aanzienlijk risico vormen voor veilig en betrouwbaar netbeheer. In de volgende paragrafen leggen we uit hoe we deze knelpunten vaststellen. Capaciteitsknelpunten Op basis van de meest recente scenario’s rekenen we de verwachte energiestromen in onze netten door en identificeren we potentiële capaciteitsknelpunten. Hiervoor gebruiken we een intern ontwikkeld, geavanceerd model, genaamd Stedin Energy Transition Impact Assessment Model (SETIAM).
De uitkomsten per scenario (zie hoofdstuk 5 voor meer informatie over de scenario’s) geven een bandbreedte van mogelijk capaciteitstekort in onze elektriciteits- en gasnetten. Het scenario ‘Koersvaste Middenweg’ (KM26) gebruiken we als basis voor de knelpuntbepaling voor zowel elektriciteit als voor gas. Voor het bepalen van de toekomstvastheid van een knelpuntoplossing in het elektriciteitsnet gebruiken we ‘Eigen Vermogen’ (EV26). Voor het bepalen van de toekomstvastheid van een knelpuntoplossing in het gasnet gebruiken we het scenario ‘Gezamenlijke Balans’ (GB26). Een eerste overschrijding van de maximumcapaciteit van een verbinding of knooppunt zien we als capaciteitsrisico, maar nog niet direct als een knelpunt. We onderzoeken dan de verdere potentiële capaciteitsrisico’s en geven er een risicowaardering aan. Dit doen we door modelresultaten te vergelijken met de actueel aanwezige netcapaciteit en met locatiespecifieke netberekeningen. Aan de hand van ons bedrijfswaardenmodel geven wij een risicowaardering per potentieel knelpunt. Hierin wegen we ook de impact op de netprestaties van het netdeel, waaronder netcapaciteit en betrouwbaarheid. Bij deze risicobeoordeling kijken we naar de kans dat er daadwerkelijk een onderbreking in een station ontstaat, in combinatie met een tekort aan beschikbare (reserve)capaciteit.
In het geval van een tekort leidt dit tot uitval van de energievoorziening bij onze klanten. We doen daarbij onderzoek naar de kans van optreden en naar de impact op onze bedrijfswaarden. Dit effect drukken we uit in cijfers: verbruikersminuten, storingsduur, niet-geleverde energie door decentrale opwek en storingscompensatie. Vervolgens vertalen we deze risico's naar risicoprofielen, zodat we kunnen bepalen of en op welk moment deze een onacceptabel niveau bereiken. Wat acceptabel is of niet, wordt voornamelijk bepaald door de mate waarin we bereid zijn om risico te lopen op uitval: onze ‘risicobereidheid’. Het moment dat een risicoprofiel de risicobereidheid overschrijdt, bepalen we het uiterste jaartal waarvóór het knelpunt moet zijn opgelost, oftewel de gewenste ‘technisch gereed (TG)-datum’. Zo stellen we vast of potentiële capaciteitsrisico's in knooppunten ook daadwerkelijk een bedreiging vormen voor de continuïteit van onze dienstverlening binnen de zichtperiode van het IP. Als dit het geval is, dan merken we deze potentiële risico’s aan als capaciteitsknelpunt.
1
Strategisch Asset Management Plan (SAMP)
Methodiek
19
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Kwaliteitsknelpunten Kwaliteitsknelpunten stellen we vast aan de hand van ons risicomanagementsysteem (RMS).1Complementair hieraan is het Kwaliteitsbeheerssysteem (KBS) waarmee we werken. Onder kwaliteitsknelpunten verstaan we bedreigingen voor het behalen van gewenste netprestaties op het gebied van betrouwbaarheid, veiligheid en productkwaliteit. Vaak gaat het hierbij om (groepen) netcomponenten die aan het eind van hun verwachte levensduur komen, of om componenten waarvan de fabrikant failliet is verklaard of waarvan de serviceverlening is beëindigd. Dergelijke situaties kunnen ervoor zorgen dat er meer storingen komen, of dat het vervangen en onderhouden moeilijker of onmogelijk wordt. Hiervoor moeten we dus tijdig een passende oplossing vinden. 2
Kwaliteitsknelpunten bestaan uit één of meerdere kwaliteitsrisico’s waarvoor beheersmaatregelen vereist zijn. Onze assets beoordelen we op hun huidige toestand, waarbij we kijken of ze voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, waaronder de kans op uitval. Uit deze toestandsbeoordeling komen potentiële kwaliteitsrisico’s naar voren die nader onderzoek vragen. Daarnaast kunnen er risico’s aan het licht komen door een storing, een incident of tijdens onderhoudswerkzaamheden. Ook ‘ontstaan’ er nieuwe risico’s door veranderingen in de wet- en regelgeving. Potentiële kwaliteitsrisico’s registreren, beoordelen en waarderen we op basis van ons bedrijfswaardenmodel (zie bijlage 10.2). Vervolgens groeperen we de potentiële kwaliteitsrisico’s in zogenoemde risicoclusters. Dit zijn risico’s op het niveau van een bedrijfsmiddelencategorie (bijvoorbeeld middenspanningsverbindingen of gasdistrictstations), of van een externe bedreiging (zoals graafschade of een natuurramp). Elk afzonderlijk kwaliteitsrisico koppelen we aan ten minste één risicocluster. Dit draagt daarmee bij aan het risiconiveau van dit cluster. Het clusteren van risico’s zorgt voor een integraal en overzichtelijk risicobeeld. Hierdoor ontstaan totaaloverzichten van risico’s in onze elektriciteits- en gasnetten. Risicoclusters evalueren we periodiek door ze opnieuw te ‘waarderen’.
Door de risiconiveaus te volgen in de tijd kunnen we de effectiviteit van maatregelen monitoren en waar nodig extra beheersmaatregelen nemen.
3.4. Bepalen van maatregelen om knelpunten op te lossen Voor de geïdentificeerde knelpunten stellen we doelmatige maatregelen op. Deze maatregelen leiden tot werkzaamheden met bijbehorende investeringen voor meerdere jaren. Periodiek actualiseren we dit portfolio op basis van een voortschrijdende prognose; voor het IP is dit eens in de twee jaar. De manier waarop we maatregelen bepalen, verschilt voor capaciteits- en kwaliteitsinvesteringen. We voegen werkzaamheden waar mogelijk samen, of schrappen zelfs dubbelingen. Een klassiek voorbeeld is het vervangen van verouderde assets tijdens uitbreidingswerkzaamheden, waardoor de ‘straat maar één keer open hoeft’. Maatregelen voor capaciteitsknelpunten Op basis van de knelpuntenanalyse selecteren we de knelpunten die zich hoogstwaarschijnlijk in de komende 20 jaar voordoen. Voor alle knelpunten werken we passende oplossingen en bijbehorende investeringen uit onder leiding van onze gebiedsverantwoordelijken. Het gaat meestal om uitbreidings- of verzwaringsprojecten voor de LS-, MS- en HS-netten. Dit zijn vaak omvangrijke projecten die meerdere jaren in beslag nemen en grote investeringen vergen. Maatregelen voor kwaliteitsknelpunten Na het vaststellen van de kwaliteitsknelpunten onderzoeken we of we de bijbehorende risico’s op een doelmatige wijze kunnen wegnemen of verminderen.
Hierbij houden we ook rekening met ons geldende beleid, waaronder de risicobereidheid per assetcluster. Dit resulteert in diverse werkpakketten voor (preventief) onderhoud en vervanging. Onze investeringen worden voor de meeste assetclusters in grote mate beïnvloed door het gekozen beleid en de uitgangspunten. Daarin is het voor ons als netbeheerder noodzakelijk om in kaart te brengen wat de impact is van een bepaald beleid, omdat we daarmee beter onze uitgangspunten kunnen (her)bepalen. Een ‘run-to-fail’ beleid, bijvoorbeeld, leidt tot investeringen waarvoor de timing en frequentie van geplande werkzaamheden sterk verschillen van een ‘CAIDI-constant’
1
RMS richt zich op het identificeren, beoordelen en beheersen van risico's die de doelstellingen van de organisatie kunnen beïnvloeden.
2
KBS richt zich op het waarborgen van de kwaliteit van producten en diensten door gestandaardiseerde processen en procedures.
20 Methodiek
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
beleid.1 Grofweg zijn er drie aspecten die van belang zijn: doelmatigheid (“zijn de kosten te rechtvaardigen?”), netprestaties (“blijft het net veilig en betrouwbaar?”) en uitvoerbaarheid (“is het werkpakket op korte termijn haalbaar en uitvoerbaar?”).
3.5. Samenstellen van ongelimiteerde investeringsportfolio De maatregelen voor het oplossen van knelpunten vatten we samen in het ongelimiteerde investeringsportfolio. De maatregelen bestaan doorgaans uit de aanschaf en aanleg van nieuwe assets (CAPEX) en operationele werkzaamheden (OPEX). Zo ontstaat er een portfolio van benodigde investeringen door de tijd heen. De term ‘ongelimiteerd’ betekent dat er aanvankelijk geen rekening is gehouden met de maakbaarheid van maatregelen. Waar mogelijk zetten we aan de voorkant andere maatregelen in om de investeringen te minimaliseren (bijvoorbeeld door naar oplossingen te kijken om het bestaande net nog slimmer te benutten). Er zijn diverse manieren om deze investeringen te groeperen en vervolgens erover te rapporteren. In het IP doen we dat in lijn met de sectorbrede afspraken, namelijk op basis van de aanleiding (kwaliteitsknelpunten en capaciteitsknelpunten) en voor de periode van de komende 10 kalenderjaren (2026-2035).
3.6. Samenstellen van het maakbare investeringsportfolio Sinds 2023 is het ongelimiteerde investeringsportfolio groter dan dat we realistisch gezien kunnen uitvoeren op de korte termijn. Met andere woorden, we krijgen niet alle benodigde werkzaamheden op tijd uitgevoerd om knelpunten te voorkomen. Er is dus sprake van een maakbaarheidsgat. Hoewel we er als organisatie alles aan doen om effectiever te werken, op te schalen en meer werk uit te besteden, moeten we een deel van de geplande werkzaamheden uitstellen. Dit maakt prioriteren noodzakelijk. We maken keuzes aan de hand van onze prioriteringssystematiek, die we in hoofdstuk 4 verder toelichten. Het resultaat van deze keuzes is het 'maakbare investeringsportfolio’.
1
CAIDI (Customer Average Interruption Duration Index) staat voor de gemiddelde onderbrekingsduur van energielevering.
Methodiek
21
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
22 Prioritering en maakbaarheid
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
4. Prioritering en maakbaarheid 4.1. Prioriteringssystematiek Ondanks onze inspanningen lukt het op dit moment nog niet om volledig te voldoen aan de vraag naar klantaansluitingen, capaciteitsuitbreidingen en kwaliteitsinvesteringen volledig. Dit komt niet alleen door een gebrek aan voldoende (technisch) personeel, maar ook door externe factoren zoals ruimtelijke beperkingen, langdurige vergunningstrajecten en afhankelijkheden van het bovenliggende hoogspanningsnet. Met andere woorden, de omvang van de vraag (het ongelimiteerde investeringsportfolio) is groter dan het aanbod (de beschikbare uitvoeringscapaciteit). Dit verschil noemen we het maakbaarheidsgat. Hierover meer in paragraaf 4.3. Wanneer niet alle benodigde investeringen realiseerbaar zijn, moeten we onderbouwde keuzes maken welke werkzaamheden we eerst uitvoeren en welke daarna. We prioriteren risicogebaseerd, aan de hand van de bedrijfswaarden die gerelateerd zijn aan onze wettelijke taken als netbeheerder. Zo is een objectieve prioriteringsmethodiek opgesteld.
In deze methodiek staan de volgende vragen centraal: wat is de kans dat een onderbreking in een station daadwerkelijk leidt tot een onderbreking van de energievoorziening bij onze klanten en wat is het effect daarvan? Dit effect kwantificeren we naar verwachte waarden zoals verbruikersminuten, storingsduur, niet geleverde energie door decentrale opwek en storingscompensatie. Vervolgens kwantificeren we dit risico en wordt de risicoscore per knelpunt per jaar bepaald. Met andere woorden: we kwantificeren het risico door te bepalen hoe groot de kans is dat de leveringszekerheid in dat gebied in gevaar komt en wat daarvan de gevolgen (effecten) zijn voor bestaande en nieuwe klanten. Volgens deze methodiek bepalen we voor de verschillende type investeringen in onze transport- en distributienetten het uiterste oplevermoment en de prioriteit. In 4.2 leggen we dit nader uit. Naast onze risicowaardering en interne bedrijfswaarden wegen we ook maatschappelijke belangen mee in de prioritering. Het gaat hierbij om belangen die zijn vastgesteld door overheden via het provinciaal en nationaal Meerjarenprogramma Infrastructuur Energie en Klimaat (pMIEK). Van prioriteren naar plannen Wanneer de prioritering van investeringen is vastgesteld, plannen we de bijbehorende projecten in.
In de planning houden we rekening met uiteenlopende factoren die ertoe kunnen leiden dat de daadwerkelijke uitvoeringsvolgorde van projecten afwijkt van de eerdere prioritering. Zo kunnen vergunningsprocedures langer duren dan verwacht, of is er sprake van afhankelijkheid van derde partijen, zoals de beheerder van het bovenliggende hoogspanningsnet TenneT. In dat soort gevallen stellen we een project uit, zodat we de beschikbare arbeidscapaciteit kunnen inzetten bij projecten die op dat moment wel uitvoerbaar zijn. Daarnaast sturen we tijdens het plannen van projecten actief op het combineren van werkzaamheden. Wanneer bijvoorbeeld meerdere investeringen op dezelfde locatie plaatsvinden, of wanneer projecten gebruikmaken van vergelijkbare middelen of arbeidscapaciteit, kan het efficiënt zijn om deze gelijktijdig uit te voeren. Dergelijke ‘koppelkansen’ dragen bij aan een effectiever gebruik van onze middelen. Dit kan ertoe leiden dat we projecten met een lage prioriteit eerder uitvoeren dan een project met een hogere prioriteit. Koppelkansen pakken we dus alleen als het voordelen oplevert ten gunste van de maakbaarheid, het beperken van overlast en/of het verkrijgen van vergunningen.
Prioritering en maakbaarheid
23
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
4.2. Prioriteren 4.2.1. Prioritering van transportnetinvesteringen
Figuur 4.2.1 Prioritering en planning van transportnetinvesteringen
Voor investeringen op transportnetniveau hanteren we een vast, risicogebaseerd prioriteringskader dat richting geeft aan de volgorde van uitvoering van verschillende typen werkzaamheden (zie figuur 4.2.1). Binnen dit kader krijgen de fysieke veiligheid en wet- en regelgeving in de buitenruimte altijd de hoogste prioriteit (wet en veiligheid). Dit betreft werkzaamheden die gericht zijn op het voorkomen van acute risico’s voor mens en omgeving, en waar uitstel niet mogelijk is. Daarna ronden we projecten af die al in uitvoering zijn (lopend werk), onafhankelijk van het type investering. Dit voorkomt inefficiënties, herplanningen of onnodige kosten. Vervolgens richten we ons op nieuwe werkzaamheden. Binnen het nieuwe werk prioriteren we capaciteitsinvesteringen (netgedreven uitbreidingen) in principe. Deze projecten zijn essentieel om de transportcapaciteit van het net te vergroten, en het aanleggen en verzwaren van (nieuwe) klantaansluitingen mogelijk te maken. Er zijn drie concrete uitzonderingen op deze prioriteringsregel, die onder specifieke voorwaarden voorrang krijgen boven uitbreidingsinvesteringen: 1. Kwaliteit met prioriteit 0 (vervangingen) De eerste uitzondering betreft kwaliteit (vervangingsinvesteringen) die zijn aangemerkt als ‘prioriteit 0’.
Dit zijn projecten die we niet kunnen uitstellen vanwege een indirecte impact op de veiligheid of vanwege potentieel grote maatschappelijke gevolgen, bijvoorbeeld bij risico’s op langdurige netuitval. 2. Beheersmaatregelen vanuit bedrijfsvoering De tweede uitzondering betreft maatregelen die voortkomen uit de dagelijkse bedrijfsvoering van het net. Dit zijn bijvoorbeeld werkzaamheden die bijdragen aan het stabiel houden van het elektriciteitsnet, het vergroten van inzichten in de netconditie door het aanbrengen van sensoren of het snel verhelpen van technische verstoringen. Door deze activiteiten structureel mee te nemen in de prioritering, neemt de voorspelbaarheid van ons werkpakket toe en ontstaat er meer balans tussen gepland en incidenteel werk. Het actief prioriteren van bedrijfsvoeringsmaatregelen zorgt ervoor dat we beter in staat zijn om de stabiliteit van het net te bewaken, zeker in regio’s waar de belasting op het net sterk fluctueert. Het maakt het bovendien mogelijk dat we urgent werk niet langer ad hoc inplannen, maar tijdig afstemmen binnen de bestaande arbeidscapaciteit. 3. Noodzakelijke reconstructies De derde uitzondering betreft noodzakelijke reconstructies.
Dit zijn werkzaamheden die voortkomen uit verzoeken van derden, zoals gemeenten of provincies, waarbij wij onze netinfrastructuur moeten aanpassen of verplaatsen om ruimte te maken voor publieke projecten. Denk hierbij aan het omleggen van kabels voor grootschalige gebiedsontwikkelingen. Binnen
24 Prioritering en maakbaarheid
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Stedin hanteren we een ontmoedigingsbeleid voor reconstructies. Alleen reconstructies die noodzakelijk zijn, krijgen voorrang boven reguliere uitbreidings- en vervangingsinvesteringen. Na het prioriteren van veiligheid, lopende projecten en de drie bovengenoemde uitzonderingen richten we ons, zoals eerder vermeld, op capaciteit (netgedreven uitbreidingen). Parallel hieraan prioriteren we grote klantaanvragen (groter dan 1,75MVA), de zogenoemde 'Large Connections'. We kijken hierbij eerst of we grote klanten kunnen aansluiten op basis van de resterende lokale netcapaciteit. Zolang hier ruimte voor is en er geen netcongestie is afgeroepen, streven we ernaar om deze aansluitingen zo snel mogelijk te realiseren. Dit is op basis van first come, first served. Wanneer een klant zich bevindt in een gebied waar wel netcongestie bestaat, is dit anders. We kiezen er dan voor om eerst de risico’s rondom netcongestie terug te brengen en het energienet uit te breiden, voordat we nieuwe aansluitingen realiseren. Klanten in congestiegebieden komen voor het gevraagde transportvermogen op de wachtlijst. De gevraagde aansluiting sluiten we just in time aan, waarbij we de aansluiting uiterlijk drie maanden na het geplande einde van de congestie opleveren. Werkzaamheden met een lagere prioriteit dan grote klantaanvragen en capaciteitsuitbreidingen vallen op dit moment buiten onze maakbaarheid.
Dit betekent dat we deze uitstellen.
4.2.2. Prioritering binnen capaciteit (netgedreven uitbreidingen) Binnen het capaciteitswerkpakket brengen we een aanvullende prioritering aan op investeringsniveau. Dit omdat dit werkpakket niet geheel maakbaar is. Hierbij kijken we zowel naar de urgentie van de gevraagde netuitbreiding als naar de risico’s die ontstaan wanneer we deze uitstellen. Voor elk capaciteitsknelpunt in dit werkpakket leggen we vast vanaf welk jaar uitstel leidt tot risico op een netonderbreking. Hierbij kennen we zes risiconiveaus: verwaarloosbaar, laag, middelmatig, hoog, zeer hoog en extra hoog. Het uitgangspunt is dat we investeringen uitvoeren vóórdat het knelpunt een risiconiveau bereikt dat de risicobereidheid van het betreffende netvlak (transportnet of distributienet) overschrijdt. Daarom krijgt elke investering een wensdatum: de uiterste datum waarop het risicoprofiel nog binnen de risicobereidheid past. Het is dus wenselijk dat de investering vóór deze datum operationeel is. Daarnaast krijgt elke investering een IBN-datum: het moment waarop de gebiedsverantwoordelijke verwacht dat we de investering daadwerkelijk in bedrijf nemen. Ligt de IBN-datum na de wensdatum, dan waarderen we het knelpunt met een risico van minimaal 'laag'. Het vaststellen van de prioritering verloopt in stappen: 1.
Eerst ordenen we investeringen op basis van hun risiconiveau op de IBN-datum, waarbij de hoogste risico’s de hoogste prioriteit krijgen. 2. Binnen de investeringen met hetzelfde risiconiveau op de IBN-datum sorteren we op toename van risico waarbij de snelst groeiende risico’s prioriteit krijgen. 3. Projecten die hetzelfde risiconiveau op de IBN-datum hebben en ook dezelfde toename van risico kennen, prioriteren we verder op basis van pMIEK-status (zie 4.2.4). pMIEK-investeringen krijgen prioriteit. 4. Tot slot beoordeelt de gebiedsverantwoordelijke de prioritering. Die kan deze aanpassen wanneer specifieke omstandigheden hierom vragen en gemotiveerd kunnen worden (zie 4.2.1). Het resultaat is een geordende investeringslijst, waarin de prioriteit van elke investering is vastgelegd op basis van een score. Na stappen 1 tot en met 4 wordt deze score, waar nodig, gecorrigeerd op basis van onderlinge afhankelijkheden tussen investeringen. Binnen één knelpunt kunnen meerdere investeringen vereist zijn om de benodigde capaciteit te realiseren. Wanneer een van deze investeringen wordt uitgevoerd en we het knelpunt daardoor (gedeeltelijk) verlichten, neemt het risico voor de overige investeringen op datzelfde knelpunt af. Hierdoor worden deze minder urgent en verschuiven ze naar een lagere positie op de investeringslijst.
Prioritering en maakbaarheid
25
Inhoudsopgave
Inleiding
Profiel
Methodiek
Prioritering
Scenario's
Capaciteit
Kwaliteit
Overige knelpunten
Totale investeringen
Bijlage
Aanvullend corrigeren we de prioritering op basis van externe afhankelijkheden. Sommige investeringen kunnen we bijvoorbeeld pas uitvoeren nadat andere partijen hun werkzaamheden hebben afgerond. Wanneer deze werkzaamheden vertraging oplopen, verschuift ook de geplande inbedrijfnamedatum (IBN-datum) van onze betreffende investering. Ze krijgen daardoor de behorende (meestal hogere) risicowaardering en prioriteit. De uitkomst van deze prioritering is voor capaciteit vastgelegd in bijlage 10.7.
4.2.3. Prioritering van distributienetinvesteringen Ook binnen het werkpakket van distributienetinvesteringen is de beschikbare capaciteit ontoereikend om alle werkzaamheden tijdig uit te voeren. Daarom hebben we ook hier een gestructureerd en risicogebaseerd prioriteringskader ontwikkeld, om zo de uitvoering van de meest urgente projecten te verzekeren. Dit kader volgt in grote lijnen dezelfde principes als het kader van transportnet, maar kent enkele nuances. Binnen het distributienet krijgen klanten in niet-congestiegebieden prioriteit boven capaciteit (netgedreven uitbreidingen), terwijl we deze werkpakketten binnen het transportnet parallel prioriteren. Hierbij geldt dat we klanten in niet-congestiegebieden binnen reguliere termijnen aansluiten. Prioritering van individuele klantaansluiting geen onderdeel prioriteringskader De ACM heeft een maatschappelijk prioriteringskader opgesteld. Dat gaat om het geven van transportcapaciteit aan klanten (een bedrijf, school, kantoorgebouw). Het aansluiten van individuele klanten moet in principe op basis van Europees recht nondiscriminatoir gebeuren op volgorde van aanvraag (first come, first served). In aanvulling daarop hanteren wij in congestiegebieden de voorrangsregels voor het maatschappelijk prioriteren, zoals beschreven in de Netcode.
Hierbij krijgen aanvragen voorrang met een vastgesteld maatschappelijk belang of aanvragen die de congestie helpen verminderen. Deze prioritering bepaalt dus de volgorde van de wachtrij, voor als er weer capaciteit beschikbaar komt in het congestiegebied. De regels rondom het maatschappelijk prioriteren heeft ACM ten tijde van de totstandkoming van het IP2026 nog niet aangepast. Het is de bedoeling dat er met ingang van 2026 een definitief kader is voor maatschappelijk prioriteren.
4.2.4. pMIEK 1.0 Het ministerie van Klimaat en Groene Groei heeft een prioriteringskader opgesteld om binnen investeringsplannen meer rekening te houden met het maatschappelijk belang van uitbreidingsinvesteringen. Centraal hierin staat het Meerjarenprogramma Infrastructuur Energie en Klimaat (MIEK), waarin het Rijk, provincies, gemeenten en netbeheerders gezamenlijk de belangrijkste uitbreidingsprojecten voor de energie-infrastructuur vastleggen. De provinciale uitwerking hiervan is het pMIEK. Hierin bepalen provincies, samen met betrokken partijen, zoals netbeheerders, welke projecten binnen hun gebied de hoogste maatschappelijke prioriteit hebben. Een project krijgt een pMIEK-status als het cruciaal is voor de energietransitie, zoals grote netuitbreidingen, of als de versterkingen nodig zijn voor de verduurzaming van industrie en woningbouw. Deze status geeft projecten bestuurlijke voorrang en helpt zo ruimtelijke en vergunningstrajecten te versnellen. Binnen Stedin speelt de pMIEK-status een belangrijke rol in de afweging waar en wanneer we nieuwe infrastructuur met prioriteit realiseren, naast technische en risico-gedreven prioriteiten. Het uitgangspunt is dat investeringen vanwege netveiligheid, betrouwbaarheid en leveringszekerheid de eerste prioriteit hebben.