20221101 Raadsbrief Fusie Radar en VPCO Tholen Bijlage 1 Fusie effect rapportage

Voor toezicht en medezeggenschap kan uit een grotere vijver worden gevist

27

•

•

• • • •

Door grotere omvang ontstaat een stevigere positie in het onderwijsveld: de stem van de organisatie kan luider klinken dan nu, waar dat nodig is. De nieuwe organisatie is dan (bijna) even groot als de grootste collega op Schouwen-Duiveland (Obase). De onderhandelingspositie is daarmee gelijkwaardig. Aantal zaken en diensten kunnen goedkoper worden o Administratiekantoor (al gerealiseerd) o Arbodienst, accountant, ICT etc. o Nascholing Versterking bestuurlijke kennis en slagkracht. Beide bestuurders brengen hun eigen expertise mee en versterken elkaar. Versterking van kennis en ervaring in het MT en de IB-groep. De financiële positie wordt nog verder verstevigd. Dit geeft kansen voor nieuwe investeringen. Na de samenvoeging met Radar beschikt de nieuwe organisatie over generalistische (VPCO) en specialistische (Radar) experts. Dat gaat de kwaliteit ten goede komen.

2.2 Verlies • •

• • •

Autonomie gaat worden gedeeld. Het werkgebied wordt groter. Reisafstanden zullen voor een aantal medewerkers langer worden, met name daar waar sprake is van gezamenlijke bijeenkomsten (bestuur, MT, GMR, ontwikkelteams, IB-bijeenkomsten, etc.). Het eiland-eigene zal minder worden. Op een aantal onderwerpen zullen compromissen moeten worden gesloten, waarbij huidig Radarbeleid niet altijd 100% zal blijven voortbestaan. Beide besturen werken nu met één gemeente samen. Na fusie zal er met twee gemeentes moeten worden samengewerkt.

3. Winst- en verliespunten VPCO Tholen 3.1 Winst •

•

•

•

Versterking van het protestant-christelijk onderwijs o De protestants-christelijke schoolorganisaties op de eilanden hebben elkaar nodig om de identiteit zichtbaar en bespreekbaar te houden en samen op te trekken. Juist op het gebied van identiteit weten wij elkaar te vinden: een gemeenschappelijk, protestants-christelijk ge- luid. Vermindering van bestuurlijke kwetsbaarheid o Bij langdurige uitval of vertrek van één van de bestuurders is de continuïteit gegarandeerd. Aantrekkelijkere werkgever o Door grotere personele omvang ontstaan er meer doorgroeimogelijkheden in de organisatie Door het grotere volume ontstaan er meer mogelijkheden om eigen expertise uit te bouwen. Denk bijv. aan het aanstellen van een eigen orthopedagoog en soortgelijke experts. De huidige organisatie is daar te klein voor. 28

• •

• •

•

• • • •

Kleine scholen kunnen door toegenomen gemiddelde schoolgrootte in stand worden gehouden, zo- lang dit wenselijk is Meer mogelijkheden voor kennisdeling o Twee Jenaplanscholen binnen één bestuur maakt expertise uitwisselen een stuk makkelijker o Beide organisaties werken vanuit dezelfde visie op onderwijs (kindgericht) Beide organisaties hebben hun eigen expertise, deze kan worden gedeeld en waar mogelijk uitgebouwd. Voor toezicht en medezeggenschap kan uit een grotere vijver worden gevist Door grotere omvang ontstaat een stevigere positie in het onderwijsveld: de stem van de organisatie kan luider klinken dan nu, waar dat nodig is. De nieuwe organisatie is dan groter dan de grootste collega op Tholen (OcTHO). De onderhandelingspositie is daarmee gelijkwaardig. Aantal zaken en diensten kunnen goedkoper worden o Administratiekantoor (al gerealiseerd) o Arbodienst, accountant, ICT etc. o Nascholing Na de samenvoeging met Radar beschikt de nieuwe organisatie over generalistische (VPCO) en specialistische (Radar) experts. Dat gaat de kwaliteit ten goede komen. Versterking bestuurlijke kennis en slagkracht. Beide bestuurders brengen hun eigen expertise mee en versterken elkaar. Versterking van kennis en ervaring in het MT en de IB-groep. De financiële positie wordt nog verder verstevigd. Dit geeft kansen voor nieuwe investeringen.

3.2 Verlies • •

• • •

Autonomie gaat worden gedeeld. Het werkgebied wordt groter. Reisafstanden zullen voor een aantal medewerkers langer worden, met name daar waar sprake is van gezamenlijke bijeenkomsten (bestuur, MT, GMR, ontwikkelteams, IB-bijeenkomsten, etc.). Het eiland-eigene zal minder worden. Op een aantal onderwerpen zullen compromissen moeten worden gesloten, waarbij huidig VPCO- beleid niet altijd 100% zal blijven voortbestaan. Beide besturen werken nu met één gemeente samen. Na fusie zal er met twee gemeentes moeten worden samengewerkt.

4. Punten voor een verder gesprek •

•

Radar heeft laatste jaren veel geïnvesteerd in opbouw specialisatie (taalexpert, gedragsexpert, kwaliteitsmedewerker, hoogbegaafdheidsexpert, etc). VPCO Tholen heeft tot nu toe de visie dat een intern begeleider een generalist is en heeft minder op specialisatie ingezet. Alle Radarscholen werken met het continurooster. Daardoor zijn er na schooltijd veel mogelijkheden voor Radarbreed overleg (bijv. van de ontwikkelteams, gezamenlijke scholing, etc.). Drie van de vier Thoolse scholen hebben het traditionele model, waardoor overlegmomenten beperkt worden. 29

5. Ambitie gefuseerde organisatie Al het goede van de huidige organisaties blijft behouden • • • • • •

Kleinschalig, want het is een besturenfusie, geen scholenfusie Korte lijnen tussen bestuur en scholen, we blijven een platte organisatie met een hoge werknemers- tevredenheid. Behoud van diversiteit en eigenheid van scholen binnen hetzelfde verenigingskader We ontwikkelen Kindgericht onderwijs, m.a.w. het huidig onderwijskundig DNA blijft aanwezig in de nieuwe organisatie Kennis en expertise blijft behouden We zijn een financieel gezonde organisatie met mogelijkheden voor extra investeringen

Maar…. we willen niet alleen maar blijven doen waar we goed in zijn, we willen graag meer doen. Door het grotere volume ontstaat meer slagkracht, kunnen we meer kansen creëren en risico’s verminderen. Met andere woorden: Wat kunnen we straks wél doen, wat we nu niet of moeilijker zouden kunnen doen. Oftewel, wanneer is één plus één drie? 1. Binnen twee jaar na de fusiedatum willen we niet alleen onderwijs aanbieden, maar ook opvang voor, tijdens en na schooltijd en onderwijs aan peuters. Een eigen kinderopvangtak, naast de onderwijstak. M.a.w. de scholen zijn integrale kindcentra met een volledig aanbod van 0 t/m 12 jaar, afhankelijk van de mogelijkheden per locatie. We hebben dit -los van elkaar- eerder onderzocht, maar de te geringe grootte van de beide organisaties apart heeft verdere uitwerking verhinderd. a. We merken dat kinderopvang een steeds sterkere invloed heeft op de keuze die ouders maken met betrekking tot de basisschool voor hun kind

b. Ondersteunend personeel kan efficiënter worden ingezet als zowel onderwijs als opvang bij dezelfde werkgever kan worden gerealiseerd, bijv. één medewerker kan tussen de middag worden ingezet bij de lunch (= opvang), daarna ’s middags assisteren in de groep (= onderwijs) en vervolgens na schooltijd bij de BSO (= opvang). Op die manier kunnen aantrekkelijkere banen worden gecreëerd.

2. Over 4 jaar heeft minstens de helft van de scholen de beoordeling ‘goed’ gekregen van de onderwijsinspectie. 3. Minstens de helft van de scholen heeft binnen 4 jaar een internationale samenwerking op personeel vlak en op leerlingniveau. a. Internationalisering is een instrument om jezelf en je organisatie te veranderen en te verbeteren. Hierdoor draagt een internationaliseringsprogramma bij aan duurzame kwalitatieve groei van de scholen en schept mogelijkheden voor een versterking van sociale cohesie. b. Het zou bijvoorbeeld interessant kunnen zijn om te gaan samenwerken met scholen in de regio waar de bakermat ligt van onze kindgerichte onderwijsvisie. 4. We breiden onze eigen expertise uit. Binnen een jaar is een eigen orthopedagoog in dienst.

30

5. Binnen twee jaar kent de organisatie naast UniQ / verrijkingsklas (aanbod hoogbegaafdheidsonderwijs, zowel op locatie als ambulant) ook een eigen ‘klusklas’, bij voorkeur ook geïntegreerd in de (grotere) scholen. Bovenstaande ambities moeten gelezen worden als vergezichten, schetsen van een toekomstig strategisch meerjarenbeleid dat in de eerste helft van schooljaar 2022-2023 verder uitgewerkt zal worden. September 2022, Clemens Pronk en Maarten van der Kooij

31

9.2 BIJLAGE 2 NOTITIE ‘KLEINE SCHOLEN’ 1. Inleiding Zowel Radarscholen als VPCO Tholen kennen een lange geschiedenis, waarbinnen scholen van verschillende omvang een plek hadden. Omdat het huidige beleid met betrekking tot kleine scholen mogelijk verschillend is per organisatie, zetten we in deze notitie een aantal zaken op een rijtje. We beginnen met algemene informatie rondom kleine scholen. Vervolgens schetsen we per vereniging een beknopte terugblik hoe de huidige situatie is ontstaan. Daarna beschrijven wij de huidige situatie en het beleid wat daaraan ten grondslag ligt. In het laatste hoofdstuk doen wij een voorstel voor toekomstig beleid dat recht doet aan beide organisaties en voldoende ruimte, kansen en mogelijkheden geeft om als bestuur te doen wat nodig is voor de continuïteit en kwaliteit van het onderwijs op onze scholen.

2. Algemene informatie met betrekking tot kleine scholen 2.1 Financiën en opheffingsnormen Kleine scholen ontvangen van OCW bovenop de basisbekostiging een extra financiële vergoeding, de kleine scholen toeslag. Dit is een toeslag voor scholen met minder dan 145 leerlingen die in de lumpsum zit verwerkt. In dit document worden daarom met ‘kleine scholen’ scholen met minder dan 145 leerlingen bedoeld. Deze toeslag zorgt ervoor dat zij ondanks het relatief lage aantal leerlingen genoeg personeel in dienst kunnen nemen. Door de kleinere scholen tegemoet te komen in de kosten, kunnen zij makkelijker blijven bestaan en blijft de diversiteit in het primair onderwijs behouden. Scholen hebben te maken met twee opheffingsnormen: 1. Een landelijke norm van 23 leerlingen 2. Een gemeentelijke norm, die rekening houdt met de bevolkingsdichtheid van die gemeente. a. Schouwen-Duiveland heeft momenteel een opheffingsnorm van 37 leerlingen b. Tholen heeft momenteel een opheffingsnorm van 53 leerlingen De invoering van de gemeentelijke opheffingsnorm leidde ertoe dat schoolbesturen moesten opschalen om scholen die onder die opheffingsnorm zaten open te kunnen houden. Dit kon en kan ook nu nog middels bestuurlijke schaalvergroting De huidige systematiek met betrekking tot schoolgrootte en instandhoudingsnormen, heet in het jargon de 10/6e-maatregel.

Deze werkt als volgt: Indien een bevoegd gezag scholen in stand houdt wordt de bekostiging van een bijzondere school niet beëindigd en een openbare school niet opgeheven indien de school ten minste 23 leerlingen telt en de gemiddelde schoolgrootte van alle scholen van dat bevoegd gezag ten minste 10/6e x de voor die gemeente geldende opheffingsnorm is.

32

2.2 Kwaliteit van kleine scholen Deze alinea zou erg uitgebreid kunnen zijn, maar de maatschappelijke en wetenschappelijke discussie over dit onderwerp kent een lange historie zonder duidelijke ‘winnaar’. We beperken ons daarom tot het meest recente wetenschappelijke onderzoeksrapport ‘Dorpsschool of Leerfabriek’ (december 2020)1 Op basis van literatuurstudie concluderen de onderzoekers dat er geen relatie blijkt tussen schaalgrootte en onderwijskwaliteit/schoolprestaties en tussen schaalgrootte en een gevarieerd onderwijsaanbod op schoolniveau en bestuursniveau. Ook is er geen relatie gevonden tussen schoolgrootte en sociale cohesie. Binnen Radarscholen en VPCO Tholen wordt dit ook herkend.

2.3 Politieke ontwikkelingen Het bestaansrecht van de kleine school staat regelmatig ter discussie. Zo heeft de Onderwijsraad in 2013 geadviseerd om scholen met minder dan 100 leerlingen te sluiten. Dit advies is door het kabinet niet overgenomen, maar daarmee niet in de prullenbak. Ook de kleine scholentoeslag in z’n huidige vorm gaat naar het zich laat aanzien verdwijnen; het wordt naar verwachting een toeslag die aan een regio wordt toegekend om samenwerking te bevorderen. Maar om welk bedrag het gaat, welke regio’s worden bedoeld, op welke wijze de samenwerking dan moet worden bevorderd, is nog niet bekend. Vanaf 2023 wordt er in het Primair Onderwijs gewerkt volgens een aangepaste bekostigingssystematiek. Diverse ‘vaste voeten’ zijn verdwenen ten gunste van een ‘bedrag per leerling’. Dit zorgt al dan niet opzettelijk voor een financiële prikkel tot opschaling.

2.4 Ervaringen De ervaring van de afgelopen jaren geeft het volgende beeld: • Lesgeven op kleine scholen vraagt een bovengemiddelde deskundigheid van m.n. onderwijzend personeel; • In het algemeen wordt op de kleine scholen een grote onderlinge betrokkenheid ervaren, zowel intern (personeel – leerlingen) als extern (ouders – school); • De niet-lesgevende taken zijn op een kleine school niet significant minder dan op een grote school. De taaklast per medewerker op kleine scholen is (veel) groter dan op de grote school. • Kleine scholen werken door de kleine leerjaren al snel met drie- of zelfs viervoudige groepen. • Kleine scholen kunnen kinderen met bovengemiddelde onderwijsbehoeften aantrekken. Ouders verwachten in zo’n situatie dat een kleine school meer aandacht kan geven aan bijzonderheden. Het risico ontstaat dat de 'kleine school' uitgroeit naar een sbo-achtige school. • Een kleine school is (veel) kwetsbaarder bij fluctuaties. Door de geringe grootte kan een situatie al snel groot zijn of als groot ‘aanvoelen’ en grote(re) impact hebben op de organisatie of kwaliteit van de school. Dat kan over van alles gaan: o Gezondheid personeel o Ontwikkeling van leerlingaantallen 33

o o

Conflict Mobilisatie (vertrek van één van de vier heeft meer impact dan één van de twaalf).

1

https://open.overheid.nl/repository/ronl-bae228f1-cf3e-46f1-bf0b-dab88cd8fea4/1/pdf/rapportvoor-en- nadelen-van-verschillende-vormen-van-schaalgrootte-in-het-onderwijs.pdf

3. Historisch overzicht 3.1 Schouwen-Duiveland De vereniging Radar is ontstaan op 30 december 2005 uit de fusie van twee Protestants Christelijke besturen op Schouwen-Duiveland. Radar startte met 7 locaties, waarvan 2 in Zierikzee en 5 verspreid op Schouwen. Radar kent geen locaties op Duiveland. Per 1-8-2015 fuseerde De Schouw (Brouwershaven) met Samuël (Kerkwerve) tot De Morgenster in Kerkwerve. In augustus 2017 fuseerde Zonnewijzer (Zonnemaire) met Jenaplanschool Johan Louis de Jonge te Zierikzee. Zonnewijzer werd daarmee een dislocatie van Johan Louis de Jonge. Per 1-8-2018 heeft ook deze dislocatie haar deuren gesloten en zodoende telt Radar 5 scholen op Schouwen- Duiveland. De reden om De Schouw en Zonnewijzer te fuseren had te maken met de leerlingenkrimp. Beide scholen kwamen (ruim) onder de opheffingsnorm (toen 43) en er was geen sprake meer van (verwachte) groei van onderaf.

3.2 Tholen De geschiedenis van de schoolvereniging gaat terug tot 1887, dat valt in een tijdsbestek waarin veel verenigingen zijn ontstaan doordat groepen mensen de voordelen zagen van zich te organiseren. Door wet- en regelgeving, toenemende verantwoordelijkheid en complexer wordende organisatievraagstukken is op Tholen vanaf 1996 een beweging van schaalvergroting op gang gekomen. Vóór 1996 kenden de huidige vier VPCO-scholen elk hun eigen schoolbestuur, waren zij zogenaamde éénpitters. In 1996 besloten de schoolbesturen van drie scholen (Kompas, Ark en Regenboog) onder een nieuwe rechtspersoon verder te gaan. In 2001 sloot een vierde school (Jenaplan) zich daarbij aan. Bij deze laatste was niet de opheffing in het geding, maar de druk van de eerder genoemde toenemende verantwoordelijkheid en de last van de ingewikkelder wordende besturingsvraagstukken.

4. Huidige situatie en beleid 4.1 Radar Radar heeft 5 scholen. Twee scholen in Zierikzee, twee in de Westhoek en één in het midden van Schouwen: Kerkwerve. Formeel vallen vier scholen onder de noemer van "kleine school” omdat ze minder dan 145 leerlingen hebben. Alleen de Jenaplanschool in Zierikzee heeft rond de 145 leerlingen en valt net op of boven deze "norm". De Morgenster is als echt kleine school aan te merken met een leerlingaantal net onder de 60 leerlingen.

34

Ontwikkeling leerlingaantallen: 05QD 07BZ 07MR 07YS 08WF

De Morgenster Helchersee JW van den Doel Onder de Wieken JL de Jonge Totaal

2019

2020

2021

2022

2023

2024

59 109 107 97 141 513

56 106 104 105 141 512

60 89 105 109 144 507

58 85 100 108 152 503

57 84 103 107 152 503

55 83 104 105 153 500

Integraal huisvestingsplan In 2017 is het Integraal huisvestingsplan (IHP) vastgesteld (update in 2020). Daarin is gekozen voor bundeling van scholen en voorzieningen in zgn. Regioscholen: een kindvoorziening voor een grotere regio, waar onderwijs, opvang en zorg samenkomen. Voor Radar betekent dit dat de twee scholen in de Westhoek (Burgh-Haamstede en Scharendijke) opgaan in één regioschool, samen met twee scholen van Obase en Kibeo (kinderopvang). Binnen de regioschool blijven de denominaties bestaan, maar wordt er waar mogelijk wel intensief samengewerkt. De twee scholen in Zierikzee blijven zelfstandig bestaan. Op dit moment wordt gewerkt aan inhuizing (gecombineerd met nieuwbouw) van de JL de Jonge in de buurschool Willibrordus. Kindcentrum Jan Wouter zal na 2025 worden gerenoveerd. De kleinste school De Morgenster staat op ”instandhouding". Dat betekent dat dit schoolgebouw netjes wordt onderhouden, maar er geen grootschalige investering plaatsvinden en/of renovatie van het gebouw. Radar heeft haar handtekening gezet onder dit IHP. De ontwikkeling naar regioscholen geeft veel kansen voor het kind. Door een groter volume en bundeling van voorzieningen ontstaat er een breed palet van kansen en mogelijkheden aan onderwijs, zorg en opvang voor het kind.

Instandhouding van De Morgenster betekent voor Radar dat, zolang de kwaliteit van het onderwijs niet onder druk staat en de ouders tevreden zijn, het leerlingaantal boven de opheffingsnorm blijft, deze school in principe open blijft. We onderzoeken wel de mogelijkheid om op termijn deze school als dislocatie te koppelen aan één van de scholen in Zierikzee. In het bestuursformatieplan is opgenomen dat ongeacht de grootte elke school minimaal 3FTE aan onderwijzend personeel beschikbaar heeft. Tevens is er minimaal 0,4 FTE beschikbaar voor directietaken. 4.2. VPCO Tholen Op dit moment heeft VPCO Tholen 3 kleine scholen. Ontwikkeling leerlingaantallen: 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Kompas Ark Jenaplanschool Regenboog Totaal

38 63 83 217 401

38 65 97 213 413

43 66 100 211 420

41 64 107 210 422

34 59 96 201 390

37 51 101 214 403

36 45 101 214 396

31 39 103 210 380

27 38 105 210 380

35

In het kader van een bestuurlijk onderzoek heeft VPCO Tholen in juni 2012 een aantal uitgangspunten opgesteld: 1. Vanuit de statutaire opdracht van de vereniging zal er niet op eigen initiatief worden overgegaan tot het sluiten van een school. 2. Scholen die met toepassing van de 10/6 formule boven de gemeentelijke opheffingsnorm uitkomen, worden, de overige hiergenoemde voorwaarden in acht nemend, in stand gehouden. 3. Elke school draait met tenminste drie groepen. 4. Scholen die minder dan 23 leerlingen hebben en door het Rijk niet meer worden bekostigd worden opgeheven. 5. De Rijksvergoeding (en mogelijk aanvullende baten) is in principe taakstellend voor de bekostiging van alle scholen. Als de Rijksvergoeding inclusief mogelijk aanvullende baten niet toereikend is om met drie groepen te werken, dan kan er bij zicht-op-groei-binnen-drie-jaar een beroep worden gedaan op aanvullende middelen van het bestuur. Bij onvoldoende zicht op groei wordt de school opgeheven. 6. De onderwijskwaliteit moet (zoals op alle scholen) van tenminste voldoende niveau zijn.

Met betrekking tot het IHP Tholen geldt voor de VPCO-scholen het volgende: • CNS De Regenboog is sinds 2021 onderdeel van de Brede School Tholen, samen met 3 andere basisscholen en een sbo. • De Jenaplanschool in Poortvliet zal naar verwachting in 2023 of 2024 samen met de openbare basisschool onderdeel worden van de nieuw te bouwen Brede School Poortvliet. • SmdB De Ark staat gepland voor nieuwbouw in 2026. De gesprekken met de twee andere onderwijsvoorzieningen in de kern Oud-Vossemeer lopen op dit moment. • CBS Het Kompas is de enige onderwijsvoorziening in de kern Anna Jacobapolder en staat gepland voor renovatie in 2022.

5. Toekomstige situatie en beleidsvoorstel De gefuseerde organisatie kent in totaal 9 scholen, waarvan 7 scholen worden gezien als ‘kleine school’ (< 145 leerlingen). Om recht te doen aan het historische beleid en de huidige visie van beide verenigingen stellen wij het volgende beleid t.a.v. kleine scholen voor, vanaf de fusiedatum: 1. Scholen die met toepassing van de 10/6 formule boven de gemeentelijke opheffingsnorm uitkomen, worden in stand gehouden, mits aan de volgende voorwaarden wordt voldaan: a. De onderwijskwaliteit (zoals beschreven in de standaarden van de onderwijsinspectie) moet (zoals op alle scholen) van tenminste voldoende niveau zijn. b. De Rijksvergoeding (en mogelijk aanvullende baten) is in principe taakstellend voor de bekostiging van alle scholen. i. Als de Rijksvergoeding inclusief mogelijk aanvullende baten niet toereikend is voor de noodzakelijk geachte formatieve bezetting, dan kan er bij zichtop- groei-binnen-drie-jaar een beroep worden gedaan op aanvullende 36

middelen van het bestuur in het kader van de bestaande solidariteit binnen de vereniging. c. De instandhouding van de school moet door het CvB, het team en de oudergeleding van de MR worden ondersteund. i. Als één van de drie hierboven genoemde gremia om hun moverende redenen de school niet meer in stand wil houden of hieraan twijfelt, vindt er een op overeenstemming gericht overleg plaats tussen de drie gremia. 2. Het sluiten van een basisschool is een ingrijpend besluit voor de betrokken ouders, leerlingen en het op de school werkzame personeel. Daarom zal het bevoegd gezag ouders en personeel in een zo vroeg mogelijk stadium bij evt. besluitvorming betrekken. De Wms biedt daartoe bij uitstek de mogelijkheid, namelijk door het informeren en consulteren van de (G)MR. De (G)MR heeft hierbij adviesrecht. 3. Vanuit de huidige IHP’s is er op Schouwen een visie richting brede kindvoorzieningen, terwijl op Tholen de denkrichting meer is ‘behoud van onderwijs in elke kern’. Ons voorstel is om dat niet geforceerd tot één gedeelde visie te krijgen. Tegelijkertijd moet de realisatie van de IHP’s ook kritisch gevolgd worden, waarbij een inhoudelijke dan wel financiële bijstelling altijd mogelijk moet zijn.

37

9.3 BIJLAGE 3 NOTITIE ‘INRICHTING BESTUUR EN MANAGEMENT’ Inleiding In het vooronderzoek werden over de bestuurlijke organisatie van de fusieorganisatie de volgende risico’s en randvoorwaarden benoemd: • Verminderen bestuurlijke kwetsbaarheid • Geen bestuurlijk waterhoofd • Korte lijnen, platte organisatie behouden • Onderwijskundig decentraal en randvoorwaardelijk centraal • Behoud menselijke maat Deze notitie moet worden gelezen in de context van het bredere onderzoek naar de bestuurlijke fusie. De meerwaarde van de besturenfusie, zoals dat er door samenwerking (extra) voorwaarden en mogelijkheden worden gecreëerd om de positionering en de kwaliteit van de scholen en het christelijk onderwijs voor alle kinderen op Schouwen-Duiveland en Tholen en omstreken voor de langere termijn te borgen en te verbeteren, wordt nader uitgewerkt in de bredere onderzoeksrapportage. Er wordt in deze notitie inzicht en onderbouwing gegeven in de aspecten van de inrichting van bestuur en management binnen de gefuseerde organisatie. De bovenstaande risico’s en randvoorwaarden zijn meegenomen als uitgangspunten. Ook wordt verder ingezoomd op de financiële vertaling van gemaakte denkrichtingen, om zo veel mogelijk middelen ten goede te laten komen van het primaire proces op de scholen.

De grootte van de bestuurlijke taken i.r.t. de organisatiegrootte Onderwijsorganisaties verschillen in meerdere opzichten van elkaar. Niet alleen in grootte, maar ook in de manier waarop ze de bestuurlijke aansturing en governance hebben ingericht om hun bestuurlijke taak te kunnen uitvoeren. Sommige organisaties hebben gekozen voor een stafdienst, bestaande uit personeelsleden in eigen dienst, andere organisaties hebben gekozen voor een uitbesteedde stafdienst, in de vorm van een servicecontract bij een administratiekantoor (AK). De hoeveelheid FTE van bestuur en staf (bestuurlijke schaalgrootte), gerelateerd aan het totaal FTE van de organisatie zegt daardoor niet direct iets over het percentage van de totale middelen die aan bestuurlijke activiteiten worden besteed. Zo kunnen twee willekeurige organisaties qua leerlingaantallen redelijk met elkaar vergelijkbaar zijn, maar verschillen ze tegelijkertijd fors van elkaar met betrekking tot de inzet van personeel (uitgedrukt in FTE) ten behoeve van bestuur en staf. Door middel van een uitgebreide financiële analyse van beide organisaties zou kunnen blijken dat het schijnbare verschil er financieel gezien niet per definitie hoeft te zijn. Als we kijken naar onze twee onderwijsorganisaties, dan zijn de verschillen met betrekking tot bestuurlijke aansturing en governance overzichtelijk.

De gefuseerde organisatie wil een gezonde onderwijsorganisatie zijn met een krachtige bestuurslaag, die de huidige en toekomstige taken goed aankan. Tegelijkertijd dient, in verhouding tot de rest van de organisatie, de bestuurslaag een acceptabele grootte te hebben: ‘lean and mean’. Bovenstaande uitgangspunten betekenen in praktische zin het volgende met betrekking tot de visie op overhead: 38

• • •

zo veel als mogelijk middelen naar het primaire proces op de scholen; bestuur en overig bovenschools personeel zo veel als wenselijk zelf uitvoerend (insourcing), rekening houdend met aan- en afwezigheid van expertise (wat wel, wat niet); bij uitbesteding van taken (outsourcing) door gezamenlijke aanbesteding zoeken naar financiële voordelen.

Op basis van de meest recente cijfers blijkt dat in Nederland schoolbesturen in 2011 gemiddeld zo’n 3,7 % van de totale baten besteden aan bestuurlijke taken (van Kessel en Hovius, 2011, p. 39)11. Hierbij is geen verschil te zien tussen kleine en grotere organisaties. Daarnaast hebben we gekeken naar vergelijkbare schoolbesturen in de regio, om zo de cijfers te benchmarken. Omdat we in dit onderzoek naar een besturenfusie er nadrukkelijk voor hebben gekozen om als gevolg van de fusie geen personele wijzigingen aan te brengen op schoolniveau, zal in de rest van deze notitie alleen gekeken worden naar de veranderingen op bestuurlijk niveau.

Kwantitatieve analyse van de overhead Huidige organisaties In onderstaande overzichten wordt inzichtelijk gemaakt hoeveel middelen worden ingezet voor de bestuurlijke overhead. Om de organisaties goed met elkaar te kunnen vergelijken, worden de kosten uitgedrukt in een bedrag per leerling en als een percentage van de totale baten. Onderstaande loonkosten betreffen het brutosalaris plus de totale werkgeverslasten. Werkgeverslasten zijn hierbij gedefinieerd als alle kosten die uitstijgen boven het brutosalaris van de werknemer zoals die in de salaristabellen van de cao zijn opgenomen.

Radarscholen Format Overhead

Radar

41583 aantal lln 01-02-2022 2021-2022 €

Subtotaal inkomsten Totale inkomten per kalenderjaar Salarislasten

Loonkosten OV + LESTAKEN

FTE overhead / lestaken

Bestuurlijk personeel AD, Clemens Pronk Fin. en admin. medewerker Kwaliteitsmedewerker IHP en onderhoud (tijdelijk)

OV OV OV OV OV subtotaal bestuurlijk personeel

3.611.909

1,0000 0,2500 0,3000 0,2000

€ 116.088 € 16.755 € 25.493 € 18.000

1,7500 €

176.336

522 2020 € €

1.716.070 5.327.979

perc. v.d. tot. loonsom

percentage OVERHEAD

65,8% 9,5% 14,5% 10,2% 0,0% 100,0%

Totaal Lasten Overhead

Percentage van de inkomsten Inkomsten per leerling Salarislasten bestuurlijk personeel

11

€ 10.207 € 338

3,3%

Er zijn geen recentere studies en cijfers bekend.

39

65,8% 9,5% 14,5% 10,2% 0,0% 100,0% overhead € 176.336

VPCO Tholen Format Overhead

VPCO Tholen

40794 aantal lln 01-02-2022: 403 2021-2022 2022 € 2.598.363 € 1.273.594 € 3.871.957 Loonkosten OV + LESTAKEN perc. v.d. percentage tot. loonsom OVERHEAD

Subtotaal inkomsten Totale inkomten per kalenderjaar Salarislasten Bestuurlijk personeel Maarten, CvB

FTE overhead / lestaken OV OV

subtotaal bovenschools personeel

1,0000

€ 117.813

1,0000 €

117.813

100,0% 0,0% 100,0%

Totaal Lasten Overhead

100,0% 0,0% 100,0% overhead € 117.813

Percentage van de inkomsten Inkomsten per leerling Salarislasten bestuurlijk personeel

€ €

9.608 292

3,0%

Huidige outsource Op basis van de begroting 2022 KOSTEN

RADAR

VPCO

Totaal

Administratiekantoor

€ 50.000

€ 50.000

€ 100.000

Arbo

€ 4.900

€ 4.000

€ 8.900

Accountant

€ 7.500

€ 6.500

€ 14.000

ICT beheer

€ 3.270

€ 2.000

€ 5.270

website

€ 2.500

€ 1.400

€ 3.900

Totaal

€ 68.170

€ 63.900

€ 132.070

Aantal leerlingen

522

403

925

Kosten per leerling

€ 131

€ 159

Schoonmaakkosten zijn bewust weggelaten, zodat er geen ruis is tussen inhuur en schoonmaakpersoneel in eigen dienst

40

Gefuseerde organisatie Bij het doorrekenen van de gefuseerde organisaties zijn we uitgegaan van behoud van werkgelegenheid, zowel op school als bovenschools niveau. Dat impliceert een tweehoofdig CvB, bestaande uit de huidige algemeen directeur van Radar en de huidige vz. CvB van VPCO Tholen. Dit sluit aan bij de eerder genoemde randvoorwaarde uit het verkennende onderzoek: • Verminderen bestuurlijke kwetsbaarheid De vraag is gerechtvaardigd of een tweehoofdig CvB geen afbreuk doet aan de andere randvoorwaarden, te weten: • Geen bestuurlijk waterhoofd • Korte lijnen, platte organisatie behouden • Onderwijskundig decentraal en randvoorwaardelijk centraal • Behoud menselijke maat Vandaar dat we ook de gefuseerde organisatie hebben doorgerekend.

Insource Format Overhead

Gefuseerde organisatie

aantal lln 01-02-2022: 2021-2022

925 2022

Bekostigingsonderwerp €

Subtotaal inkomsten Totale inkomten per kalenderjaar Salarislasten

FTE FTE overhead / Bestuurlijk personeel BAPO lestaken Clemens * # OV Maarten * OV Fin. en admin. medewerker OV Kwaliteitsmedewerker OV IHP en onderhoud (tijdelijk) OV subtotaal subtotaal bovenschools bovenschools personeel personeel Totaal Personele Lasten # FTE # Totaal Lasten Overhead begrote totale loonkosten

1,0000 1,0000 0,2500 0,3000 0,4000 2,9500 € 2,9500 €

6.210.272 € 2.989.664 € 9.199.936 Loonkosten OV + LESTAKEN perc. v.d. percentage tot. loonsom OVERHEAD € 115.000 € 115.000 € 16.500 € 24.700 € 32.000 303.200 303.200

37,9% 37,9% 5,4% 8,1% 10,6% 100,0% 100,0%

Percentage van de inkomsten Inkomsten per leerling Salarislasten bestuurlijk personeel

€ €

9.946 328

3,3%

* Opgenomen loonkosten zijn indicatief. Definitieve inschaling is aan de beoogde RvT.

41

37,9% 37,9% 5,4% 8,1% 10,6% 100,0% 100,0% overhead € 303.200

Outsource Als grotere organisatie kan schaalvoordeel behaald worden bij het uitbesteden van werkzaamheden. Onderstaande gegevens zijn zowel gebaseerd op een daadwerkelijke offerte-aanvraag (Administratiekantoor) als op een beredeneerde aanname:

KOSTEN Administratiekantoor Groenendijk Arbo Accountant ICT beheer website huisvesting en onderhoud

Gefuseerde organisatie € 83.355 € 15.000 € 10.000 € 5.550 € 2.000 € 7.500 € 123.405

Totaal Aantal leerlingen

925 € 133

Kosten per leerling

Totaaloverzicht Totale bovenschoolse kosten overhead per leerling (insource en outsource) Op basis van gemiddelde kosten per leerling Huidige situatie

Bestuurlijk personeel Outsource

Totaalbedrag Leerlingenaantal (obv gemm)

Totaal

Radar

€ 338

€ 131

€ 468

522

VPCO

€ 292

€ 159

€ 451

403

€ 181.713

Gemiddelde

€ 315

€ 145

€ 460

925

€ 426.219

Gefuseerde situatie Gefuseerde organisatie

Bestuurlijk personeel Outsource € 328

Totaal

€ 133

€ 244.506

Leerlingenaantal € 461

925

Besparing

€ 426.605

-€ 386

Op basis van reële kosten Huidige situatie

Bestuurlijk personeel Outsource

Radar

€ 176.336

VPCO Totaal Gefuseerde situatie Gefuseerde organisatie

Totaalbedrag Leerlingenaantal (obv reële cijfers)

Totaal

€ 68.170

€ 244.506

522

€ 117.813

€ 63.900

€ 181.713

403

€ 181.713

€ 294.149

€ 132.070

€ 426.219

925

€ 426.219

Bestuurlijk personeel Outsource € 303.200

€ 123.405

Totaal

€ 244.506

Leerlingenaantal

€ 426.605

925

€ 426.605

42 Besparing

-€ 9.051

€ 8.665

-€ 386

-€ 386

Conclusies Als we kijken naar de betekenis van deze cijfers en de huidige situatie vergelijken met de toekomstige gefuseerde organisatie kunnen we het volgende stellen: • Bestuurlijke kwetsbaarheid is afgenomen o Dit is een bewuste keuze die voortvloeit uit een van de uitkomsten van het vooronderzoek. Vanuit de GMR-en van Radarscholen en VPCO Tholen is nadrukkelijk gevraagd om het verkleinen van de ervaren bestuurlijke kwetsbaarheid. • Bestuurskracht is toegenomen o Naast het verkleinen van de kwetsbaarheid verwachten we in een CvB met twee bestuurders een toegenomen professionaliteit, door bundeling van expertise en portefeuilleverdeling op basis van expertise en affiniteit; o Door het verdelen van alle relevante netwerken komt er per saldo meer tijd beschikbaar voor het besturen van de eigen organisatie; o Bestuurders houden elkaar scherp, geven feedback, versterken elkaar, etc.; o Het gewaardeerde DNA van de oude organisaties blijft gewaarborgd.

• Personele gevolgen o De fusie heeft geen directe invloed op de omvang van het bovenschoolse personeel • Financieel: o De fusie zorgt voor een verhoging van de salarislasten van het bestuurlijk personeel met ruim € 9.000,▪ Percentueel: • Radar van 3,3% naar 3,3% (blijft gelijk) • VPCO van 3,0 naar 3,3,% (dus een verhoging) o De fusie zorgt voor een besparing op uitbestede overheadkosten (outsource) van bijna € 9.000,• Benchmark o Zowel als we kijken naar het landelijk gemiddelde (in 2011 3,7 %) als naar de uitgaven t.b.v. bestuurlijke taken van vergelijkbare schoolbesturen is de gefuseerde organisatie geen te dure oplossing.

Aanbevelingen Als we de eerder in het vooronderzoek geformuleerde risico’s en randvoorwaarden: • Verminderen bestuurlijke kwetsbaarheid • Geen bestuurlijk waterhoofd • Korte lijnen, platte organisatie behouden • Onderwijskundig decentraal en randvoorwaardelijk centraal • Behoud menselijke maat nogmaals bekijken, dan kunnen we stellen dat met bovenstaande conclusies wordt voldaan aan die eerder gestelde risico’s en randvoorwaarden.

43

Governance en medezeggenschap - praktische uitwerking In het schooljaar 2020–2021 bedraagt het aantal medewerkers circa 126 en 80 FTE en wordt onderwijs gegeven aan in totaal zo’n 930 leerlingen, verdeeld over 9 scholen. Bestuurlijke configuratie Uitgaan van ‘collegiaal bestuur’ met voorzitter en lid. •

Collegiaal bestuur past bij het Rijnlands Model (versus het meer op hiërarchische bevoegdheden gebaseerde Angelsaksische Model) en de besluitvorming vindt plaats door consensus. • Er is sprake van gelijkwaardige beslissingsbevoegdheid, waarbij elke ‘collega’ in het bestuur een collectieve verantwoordelijkheid heeft voor de besturing van de organisatie en niet voor een specifiek gedeelte. • Beide bestuurders zijn gelijk verantwoordelijk en aansprakelijk voor elkaars handelen. Voorzitter acteert als ‘primus inter pares’ Locatie bestuur We kiezen voor het blijven gebruiken van beide kantoorruimtes. Er wordt geen nieuwe kantoorruimte gecreëerd of één kantoorruimte opgegeven. Wekelijks werken we één of twee dagen gezamenlijk in één van beide kantoren. Andere dagen werken we elk vanuit het lokale kantoor. Praktisch betekent dit: Week A

Week B

• • •

• • •

Ma-wo-do: eigen kantoor Di gezamenlijk kantoor Schouwen Vrijdag gezamenlijk kantoor Tholen

Ma-wo-do: eigen kantoor Di gezamenlijk kantoor Tholen Vrijdag gezamenlijk kantoor Schouwen

Portefeuilleverdeling De portefeuilles verdelen we op basis van voorkeur en competenties, in onderling overleg, mede n.a.v. de nog af te nemen assessments. Er is sprake van een collegiaal bestuur, wel met 1e verantwoordelijke per portefeuille. • Finance en control • Beheer gebouwen (faciliteren) • IHP (nieuwbouw en renovatie) • HR • Onderwijs en kwaliteit • ICT • Identiteit Netwerk De netwerken verdelen we op basis van voorkeur en competenties. ▪ CPOZ • Om de beurt, afhankelijk van agenda • Zeeuws Netwerk kwaliteit: Leonie Boot • Zeeuws Netwerk HRM: Clemens ▪ Kindop1: Maarten (lid DB) ▪ Gemeente Schouwen-Duiveland • LEA: Clemens 44

• TEC: Clemens (voorzitter) • Werkgroepen ▪ Gemeente Tholen • LEA: Maarten • Werkgroepen ▪ PO-raad • Auditcommissie: Maarten • Expertgroep bekostiging: Maarten ▪ CHE: Maarten, lid DB PLG ▪ HZ: Clemens Beleidsmedewerkers Het bestuurskantoor start met drie medewerkers, die reeds werkzaam zijn bij Radar. • Bestuurlijk o Secretariaat: 0,25 FTE • Bovenschools o Kwaliteitsmedewerker: 0,3 FTE o Onderhoud en IHP: 0,4 FTE (tijdelijk project) Managementteam De nieuwe organisatie vormt één managementteam, bestaande uit de bestuurders en de schooldirecteuren. De schoolleiders zijn integraal verantwoordelijk voor de organisatie en de kwaliteit van het onderwijs op hun school. Op basis van het managementstatuut zijn zij verantwoordelijk voor het door hen gevoerde beleid binnen de door het College van Bestuur vastgestelde kaders en goedgekeurde jaarplannen en begrotingen. Afspraken tussen College van Bestuur en schoolleiders worden jaarlijks vastgelegd in een managementcontract. Afstemming tussen College van Bestuur en schoolleiders vindt plaats in het maandelijkse managementoverleg. Elke schoolleider kan daarnaast ook onderdeel zijn van een zogenoemde programmagroep. Een programmagroep is verantwoordelijk voor de uitwerking van een onderdeel van het strategisch beleidsplan. Frequentie: Locatie: • • •

1 x per maand MT (twee)wekelijks online Trellobord 4 x per jaar MT+IB (kwaliteitsdagen)

•

Om-en-om o Kindcentrum Jan Wouter (Zierikzee) o VPCO-kantoor (Oud-Vossemeer)

Medezeggenschap Medezeggenschap is binnen [GEFUSEERDE ORGANISATIE] op diverse manieren georganiseerd. De scholen hebben ieder afzonderlijk een Medezeggenschapsraad (MR) en daarnaast is er een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR). De schoolleider is gesprekspartner voor de MR en het College van Bestuur is gesprekspartner voor de GMR. De Raad van Toezicht vergadert tweemaal per jaar met de GMR. De GMR heeft 8 leden, bestaande uit 4 personeelsleden en 4 ouderleden, evenredig verdeeld vanuit de huidige organisaties.

45