20221101 Raadsbrief Fusie Radar en VPCO Tholen Bijlage 1 Fusie effect rapportage

Fusie-effect rapportage

September 2022 Definitieve versie

VOORAF Dit document bevat de fusie-effectrapportage, zoals bedoeld in hoofdstuk 2, lid 2 van de Regeling van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en de Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap van 11 juli 2017, nr. WJZ/1171880/7226, houdende regels en beleidsregels ten behoeve van de uitvoering van de fusietoets in het onderwijs (Regeling en beleidsregels fusietoets in het onderwijs 2017). Op 20 april 2018 is bekend geworden dat de fusietoets zal worden afgeschaft. De administratieve (lichte) toets blijft van toepassing. Sinds het invoeren van de nieuwe regeling fusietoets in juli 2017 is het format voor de fusie-effectrapportage precies voorgeschreven en zijn er in het format ook aanwijzingen te vinden over de gewenste inhoud. Het officiële format is gevolgd in deze rapportage. De inhoud van deze fusie-effectrapportage is afgeleid van de conceptfusierapportage, die is opgesteld door de stuurgroep van het 1e onderzoekstraject (bestuurlijke fusie van drie organisaties). De stuurgroep heeft zich in dat traject laten ondersteunen door twee werkgroepen, bestaande uit een aantal schooldirecteuren van de drie verenigingen. Deze werkgroepen hebben op het gebied van onderwijs en kwaliteit en personeel en organisatie adviezen geformuleerd. Deze adviezen zijn meegenomen in de concept-fusierapportage.

Na de doorstart, waarbij één beoogde fusiepartner is afgehaakt, is een projectgroep opgericht, waarin een aantal kernthema’s besproken zijn en een plek hebben gevonden in bestuurlijke notities. Deze notities zijn als bijlagen toegevoegd aan deze fusie-effectrapportage.

2

Inhoud

Vooraf .................................................................................................................................... 2 Hoofdstuk 1 ............................................................................................................................ 4 Beoogde fusie ..................................................................................................................... 4 Hoofdstuk 2 ............................................................................................................................ 9 Communicatie over de fusie................................................................................................ 9 Hoofdstuk 3 .......................................................................................................................... 11 Gevolgen voor personeel, ouders en leerlingen en de borging van de menselijke maat ... 11 Hoofdstuk 4 .......................................................................................................................... 13 Effecten van de fusie op keuzevrijheid, diversiteit en bereikbaarheid ................................ 13 Hoofdstuk 5 ..........................................................................................................................

14 Kosten en baten van de fusie ............................................................................................ 14 Hoofdstuk 6 .......................................................................................................................... 21 Governance inrichting........................................................................................................... 21 Hoofdstuk 7 .......................................................................................................................... 25 Evaluatie van de fusie ....................................................................................................... 25 Hoofdstuk 8 .......................................................................................................................... 26 Advies gemeenten ............................................................................................................ 26 Hoofdstuk 9 .......................................................................................................................... 27 Bijlagen ............................................................................................................................. 27 9.1 Bijlage 1 Notitie ‘Winst-verlies en ambitie’ ......................................................................

27 9.2 Bijlage 2 Notitie ‘Kleine scholen’ .................................................................................... 32 9.3 Bijlage 3 Notitie ‘Inrichting bestuur en management’ ...................................................... 38

3

HOOFDSTUK 1 BEOOGDE FUSIE In deze fusie-effectrapportage (verder: FER) wordt inzicht gegeven in de aanleiding en gevolgen van de beoogde fusie per 1 januari 2023 van de schoolbesturen: ■ RADAR, Vereniging voor Protestants-Christelijk Onderwijs Schouwen-Duiveland, verder genoemd: Radar. Het schoolbestuur is momenteel verantwoordelijk voor het onderwijs aan 512 leerlingen op vijf scholen op Schouwen-Duiveland, te weten: Kindcentrum De Morgenster, Helchersee, Kindcentrum Jan Wouter van den Doel, Onder de Wieken en Jenaplanschool J.L. de Jonge. ■ de Vereniging voor Protestants-Christelijk Onderwijs te Tholen en omstreken, verder genoemd: VPCO Tholen. Het schoolbestuur is momenteel verantwoordelijk voor het onderwijs aan 403 leerlingen op vier scholen op Tholen, te weten: CBS Het Kompas, SmdB De Ark, Jenaplanschool met de Bijbel en CNS De Regenboog.

1.1 BEOOGDE FUSIE EN FUSIEPROCES De verenigingen Radar en VPCO Tholen beogen een bestuurlijke fusie. Deze fusie leidt tot één vereniging die het bevoegd gezag vormt voor negen scholen in de gemeenten Schouwen-Duiveland en Tholen. De negen scholen blijven bestaan, maar komen door de besturenfusie te vallen onder één vereniging. De nieuwe vereniging zal, net zoals de huidige verenigingen, haar grondslag hebben in de protestants-christelijke traditie. Ter voorbereiding van deze bestuurlijke fusie hebben de schoolbesturen een zorgvuldige en uitgebreide procedure gevolgd. In 2019 is er gestart met een verkennend vooronderzoek. In het verkennend onderzoek is er gekeken naar de meerwaarde van eventuele intensievere samenwerking en is er gesproken met verschillende interne geledingen binnen de verenigingen. Op grond van deze verkenning is er besloten om de besturenfusie en de gevolgen daarvan voor de verenigingen verder te onderzoeken. In september 2020 is dit besluit bekrachtigd door het tekenen van de intentieverklaring. Vanaf september 2020 heeft er een onderzoek plaatsgevonden naar de gevolgen van een besturenfusie voor de verenigingen en, na een doorstart in januari 2022 waarbij één fusiepartner definitief afhaakte en genoemde organisaties het onderzoek voortzetten, is deze fusie-effectrapportage daar een eindproduct van.

De besturen hebben op basis van het onderzoek naar de besturenfusie geconcludeerd dat deze vorm van samenwerken een stevige basis oplevert om toekomstbestendig kwalitatief hoogwaardig protestants-christelijk onderwijs te blijven aanbieden in de regio. De besturen van beide verenigingen hebben daarom in september 2022 een positief besluit genomen over de haalbaarheid van een besturenfusie tussen Radar en VPCO Tholen. De colleges van burgemeester en wethouders in Schouwen-Duiveland en Tholen zijn ten behoeve van deze fusie-effectrapportage gevraagd hun advies te geven over de wenselijkheid van de voorgenomen fusie. Dit advies vormt een bijlage bij deze rapportage. Deze fusie-effectrapportage zal tezamen met de bijlagen en het voorgenomen besluit tot besturenfusie worden voorgelegd aan de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraden en de leden van de vereniging van de twee verenigingen.

4

Omdat het bij de besturenfusie om minder dan 10 scholen gaat is de fusie niet toetsplichtig door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). Volstaan kan worden met het sturen van BRIN-mutatieformulieren naar DUO met de gepasseerde akte van bestuursoverdracht.

1.2 TIJDSBESTEK Besluitvorming

Periode

Verkennend vooronderzoek naar vormen van intensievere samenwerking.

2019

Haalbaarheidsonderzoek van een besturenfusie op verschillende beleidsterreinen, namelijk: onderwijs, governance, personeel en bedrijfsvoering. Opstellen onderzoeksrapportage en fusie-effectrapportage

2020-2021 April 2021

Afhaken van beoogde derde fusiepartner

December 2021

Doorstart onderzoekstraject

Januari 2022

Vaststellen fusie-effectrapportage

September 2022

Voorgenomen besluit van de besturen bekendmaken

September 2022

Advies aanvraag bij college B en W van de betrokken gemeenten over de wenselijkheid van de besturenfusie. Het ter instemming voorleggen van het voorgenomen besluit tot besturenfusie alsmede de fusie-effectrapportage aan de medezeggenschapsorganen van de twee verenigingen en organiseren van een ouderraadpleging. Het goedkeuren van de besturenfusie en de bestuursoverdracht inclusief statuten schoolvereniging door de ALV’s van de twee verenigingen.

Oktober 2022 Oktober 2022

November 2022

Bij positief resultaat van bovenstaande stappen: Besluitvorming Definitief fusiebesluit en de voorafgaande definitieve goedkeuring van de toezichthouders en de betrokken gemeenteraden. Nadere uitwerking en voorbereiding van de implementatie van de fusie. In deze periode worden naast het formaliseren van de bestuursoverdracht diverse interne regelingen, reglementen en statuten herzien. Tevens zal gestart worden met het verder harmoniseren van ondersteunende processen.

Periode November 2022 Oktober-december 2022

Na goedkeuring door de toezichthouders en de betrokken gemeenteraden: Besluitvorming Versturen BRIN mutatieformulieren aan DUO, melding bij APB, etc. en start implementatie.

Periode December/Januari 2023

5

1.3 MOTIEVEN In de notitie ‘winst-verlies-ambitie’ 1 staan de belangrijkste overwegingen om bestuurlijk te fuseren weergegeven, namelijk: • Versterking van het protestant-christelijk onderwijs; • Toename bestuurlijke stabiliteit; • Vermindering van bestuurlijke kwetsbaarheid; • Aantrekkelijkere werkgever worden; • Meer mogelijkheden voor kennisdeling en groei van expertise voor bestuur, MT en IB; • Voor toezicht en medezeggenschap kan uit een grotere vijver worden gevist; • Door grotere omvang ontstaat een stevigere positie in het onderwijsveld: de stem van de organisatie kan luider klinken dan nu, waar dat nodig is; • Aantal zaken en diensten kunnen goedkoper worden ingekocht; • De financiële positie wordt nog verder verstevigd. Dit geeft kansen voor nieuwe investeringen; • Na de samenvoeging beschikt de nieuwe organisatie over generalistische (VPCO) en specialistische (Radar) experts. Dat gaat de kwaliteit ten goede komen (‘kruisbestuiving’); • Kleine scholen kunnen door toegenomen gemiddelde schoolgrootte in stand worden gehouden, zolang dit wenselijk is2. In de betreffende notitie worden bovenstaande punten verder toegelicht.

1.4 ALTERNATIEVEN VOOR DE FUSIE ALTERNATIEF: DOORGAAN IN HUIDIGE CONSTRUCTIE In het verkennend onderzoek is gekeken naar het doorgaan in de huidige constructie. De twee verenigingen zijn stabiel en financieel gezond. Maar de twee verenigingen zijn ook kwetsbaar. Op bestuurlijk en toezichthoudend niveau kan het een uitdaging zijn om geschikte kandidaten te vinden en het instandhouden van kleine scholen komt onder druk te staan. Ook het kunnen organiseren van aantrekkelijke banen is als kleine werkgever een steeds groter wordende uitdaging. Door het bundelen van de krachten wordt de organisatie weerbaarder tegen deze risico’s, waardoor het protestantschristelijke onderwijs dat op de scholen wordt gegeven ook in de toekomst kan blijven voortbestaan. 3

ALTERNATIEVEN VOOR FUSIEPARTNER In de regio zijn andere schoolbesturen aanwezig. Naast protestants-christelijke schoolbesturen zijn er openbare schoolbesturen en schoolbesturen op een gereformeerde grondslag. In het verleden zijn er pogingen ondernomen om tot intensieve samenwerking te komen met de openbare onderwijspartner op Schouwen-Duiveland. Dit is niet met een positief resultaat afgerond. Er bleken onoverbrugbare verschillen te zijn tussen beide schoolbesturen. In de regio zijn er recentelijk geen verdere pogingen ondernomen vanuit één van deze verenigingen tot een besturenfusie met een ander schoolbestuur. De huidige twee fusiepartners sluiten dermate goed aan bij elkaar, dat de inschatting van de

1

Zie verder de notitie ‘Winst-verlies en ambitie’, als bijlage 1. Zie verder de notitie ‘Visie op kleine scholen’, als bijlage 2. 3 Zie verder de notitie ‘Visie op kleine scholen’, als bijlage 2. 2

6

schoolbesturen is dat de kans van slagen het grootst is met een besturenfusie tussen de huidige twee fusiepartners. ALTERNATIEVE SAMENWERKINGSVORMEN Er zijn andere juridische vormen om intensiever te kunnen samenwerken. Deze vormen zijn in de verkenning onderzocht: zoals een federatie, personele unie of een holding. Een bestuurlijke fusie biedt de meeste kansen en mogelijkheden om te komen tot een gedegen, niet-vrijblijvende samenwerking waarvan de twee verenigingen voornamelijk voordelen ondervinden.

1.5 TE BEREIKEN (GEKWANTIFICEERDE) DOELEN VAN DE FUSIE Het doel van de besturenfusie is om te komen tot één sterke protestants-christelijke schoolorganisatie in een regio van behoorlijke omvang: een gebied van Scharendijke tot Tholen, van Poortvliet tot BurghHaamstede. Op deze wijze kan het protestants-christelijk onderwijs in een regio die met sterke dalende leerlingaantallen te maken heeft gehad in stand worden gehouden en waar mogelijk worden versterkt. Al het goede van de huidige organisaties blijft behouden: • kleinschalig, want het is een besturenfusie, geen scholenfusie; • korte lijnen tussen bestuur en scholen, we blijven een platte organisatie met een hoge werknemerstevredenheid; • behoud van diversiteit en eigenheid van scholen binnen hetzelfde verenigingskader; • we ontwikkelen Kindgericht onderwijs, m.a.w. het huidig onderwijskundig DNA blijft aanwezig in de nieuwe organisatie; • kennis en expertise blijft behouden; • we zijn een financieel gezonde organisatie met mogelijkheden voor extra investeringen. De huidige keuzemogelijkheden voor ouders met betrekking tot onderwijs kunnen met een bestuurlijke fusie worden gecontinueerd. Tevens wordt er met de besturenfusie geanticipeerd op de mogelijke nadelige gevolgen van daling van de leerlingaantallen en modernisering van de bekostiging van het primair onderwijs.

Tegelijkertijd willen we niet alleen blijven doen waar we goed in zijn, we willen graag meer doen. Met andere woorden: Wat kunnen we straks wél doen, wat we nu niet of moeilijker zouden kunnen doen. Oftewel, wanneer is één plus één drie?4 1. Binnen twee jaar na de fusiedatum willen we niet alleen onderwijs aanbieden, maar ook opvang voor, tijdens en na schooltijd en onderwijs aan peuters, in een volwaardig IKC. 2. Over vier jaar heeft de gefuseerde organisatie met één of meerdere VO-scholen een structurele schooloverstijgende samenwerking, bijv. in de vorm van een zogeheten ‘tienercollege’. 3. Over 4 jaar heeft minstens de helft van de scholen de beoordeling ‘goed’ gekregen van de inspectie. 4. Minstens de helft van de scholen heeft binnen 4 jaar een internationale samenwerking op personeel vlak en op leerlingniveau. 5. We breiden onze eigen expertise uit: binnen een jaar is een eigen orthopedagoog in dienst.

4

Zie verder de notitie ‘Winst-verlies en ambitie’, als bijlage 1.

7

6.

Binnen twee jaar kent de organisatie naast UniQ / verrijkingsklas (aanbod hoogbegaafdheidsonderwijs, zowel op locatie als ambulant) ook een eigen ‘klusklas’.

8

HOOFDSTUK 2 COMMUNICATIE OVER DE FUSIE 2.1

WIJZE WAAROP DE MEDEZEGGENSCHAP ERBIJ IS EN WORDT BETROKKEN

Radar en VPCO Tholen hebben een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR). Na de besturenfusie ontstaat er een schoolbestuur met meerdere scholen en zal er een nieuwe GMR moeten worden ingericht. Deze GMR praat mee over bovenschoolse zaken, zoals dat nu al gebeurt bij Radar en VPCO Tholen.

Formele rol medezeggenschap De (G)MR heeft instemmingsrecht ten aanzien van een besluit tot fusie van de schoolbesturen en de FER die ten behoeve daarvan wordt opgesteld. De GMR-en ontvangen altijd de FER van de schoolbesturen. Voordat het bevoegd gezag en besluit neemt over de fusie, dienen de ouders hierover geraadpleegd te worden.

In oktober wordt een voorlichtingsbijeenkomst georganiseerd voor beide GMR-en over het voorgenomen besluit. Vervolgens zal er formeel worden verzocht om instemming met besturenfusie en met de FER, waarna in overleg met GMR-en bij Radar en Tholen een ouderraadpleging5 zal worden uitgezet.

2.2

WIJZE WAAROP DE TOEZICHTHOUDERS ERBIJ WORDEN EN ZIJN BETROKKEN

De besturen en toezichthouders zijn in de eerste fase van het onderzoek door de stuurgroepleden bij elke reguliere vergadering en waar nodig tussentijds geïnformeerd over de voortgang van het fusieproces. Na de doorstart in januari 2022 is een nieuwe projectgroep ontstaan, waarin twee toezichthoudende bestuurders en de algemeen directeur namens Radar en twee toezichthouders en de bestuurder van VPCO-Tholen zitting hebben genomen. Deze hebben op de reguliere vergaderingen en zo nodig tussentijds de overige toezichthouders geïnformeerd. Op enkele onderdelen van het onderzoek heeft tussentijds besluitvorming plaatsgevonden.

Formele rol intern toezicht Intern toezichthouders hebben als primaire verantwoordelijkheid om erop toe te zien of het gevoerde beleid goed is voor de organisatie en voor de regionale samenleving waarvan dit dienend is. Vanuit dit perspectief dient het intern toezicht goedkeuring te geven aan het voorgenomen besluit, de FER en het definitieve besluit tot besturenfusie. 5

De ouderraadpleging is vormvrij en heeft een niet-bindend karakter.

9

2.3

WIJZE WAAROP PERSONEEL, OUDERS EN LEERLINGEN ERBIJ ZIJN EN WORDEN BETROKKEN

Personeel, ouders en leerlingen zijn gedurende het proces periodiek via de reguliere informatievoorzieningen geïnformeerd over de intentie tot bestuurlijke fusie en de voortgang van het proces. In werkgroepen was het personeel vertegenwoordigd. Om de intentieverklaring te ondertekenen was er een bijeenkomst georganiseerd waar personeelsleden en leden van de medezeggenschapsraden voor waren uitgenodigd. Ouders worden geraadpleegd bij de verplichte ouderraadpleging. Formele rol van personeel, ouders en leerlingen Personeel, ouders en leerlingen zijn wettelijk betrokken bij het besluitvormingsproces door hun positie in de GMR. Ouders zijn tevens betrokken bij de verplichte ouderraadpleging die moet worden georganiseerd.

2.4

WIJZE WAAROP EXTERNE BELANGHEBBENDEN ERBIJ ZIJN EN WORDEN BETROKKEN Stakeholders/betrokkenen zijn vroegtijdig via een persbericht en in sommige gevallen via directe aanschrijving geïnformeerd en het college van B&W is om advies gevraagd. Via de lokale krant heeft berichtgeving rondom de fusie plaatsgevonden, alsmede via de nieuwsbrieven en websites van de beide organisaties. Formele rol de gemeenten Schouwen-Duiveland en Tholen Het college van B en W dient een advies te geven over de wenselijkheid van de voorgenomen fusie. Dit advies is onderdeel van de FER.

10

HOOFDSTUK 3 GEVOLGEN VOOR PERSONEEL, OUDERS EN LEERLINGEN EN DE BORGING VAN DE MENSELIJKE MAAT

3.1 OMVANG EN ORGANISATIE VAN DE RECHTSPERSOON NA FUSIE Na de besturenfusie is er sprake van een onderwijsinstelling (vereniging) met 9 zelfstandige scholen, circa 930 leerlingen en circa 130 medewerkers (80 FTE), die in de gemeenten Schouwen-Duiveland en Tholen opereert. Qua marktaandeel verandert er als gevolg van de bestuurlijke fusie niets. De directeuren zijn en blijven integraal verantwoordelijk met een focus op onderwijs, leerlingen, personeel en ouders. Vragen en klachten blijven dus eerst bij directeuren binnenkomen en kunnen daarna worden opgeschaald naar het CvB. Ook aan de huidige toegankelijkheid van bovenschoolse medewerkers, algemeen directeur en bestuurder verandert niets. Bij het doorrekenen van de gefuseerde organisaties zijn we uitgegaan van behoud van werkgelegenheid, zowel op het niveau van de school als bovenschools. Dat impliceert een tweehoofdig CvB, bestaande uit de huidige algemeen directeur van Radar en de huidige voorzitter CvB van VPCO Tholen. Dit sluit aan bij de eerder genoemde randvoorwaarde uit het verkennende onderzoek, namelijk het verminderen van bestuurlijke kwetsbaarheid. Een uitgebreide notitie met betrekking tot de inrichting en governance van de nieuwe rechtspersoon is te vinden in de bijlage.6

3.2 GEVOLGEN VAN DE FUSIE VOOR DE OVERZICHTELIJKHEID OP LOCATIENIVEAU In de overzichtelijkheid op locatieniveau treden geen veranderingen op. Met de fusie wordt juist ingezet op het waarborgen van het zelfstandig kunnen functioneren en de kwaliteit van het aanbod van de aangesloten scholen.

3.3 GEVOLGEN VAN DE FUSIE VOOR DE BETROKKENHEID VAN PERSONEEL, LEERLINGEN EN OUDERS Qua betrokkenheid van personeel, leerlingen en ouders zal er voor de meeste belanghebbenden niet veel veranderen. Alleen voor de bovenschoolse medewerkers, overlegplatformen (als MT, IB-groep, ontwikkelteams etc.) en activiteiten zal het werkgebied en de omvang groter worden. Voor leerlingen en ouders blijft alles nagenoeg hetzelfde. De meeste betrokkenheid wordt op schoolniveau ervaren, en daar verandert de fusie verder niets aan.

3.4 MEDEZEGGENSCHAP De GMR-en zullen hiervoor zelf een traject opzetten, dat erin zal resulteren dat er (gefaseerd) wordt toegewerkt naar een model waarin een maximum aantal GMR-leden de verbinding houden met de aangesloten scholen. Niet zo zeer als ‘vertegenwoordiger namens die scholen’ maar wel als eerste aan spreekpunt hiervoor. Daarnaast kan bijvoorbeeld gewerkt worden met portefeuilles (op basis van kennis/kunde/etc.). Er is vanuit het CvB al een advies geformuleerd.

6

Zie bijlage 3.

11

3.5 GEVOLGEN VOOR VOORZIENINGEN Het aanbod en de bereikbaarheid van voorzieningen en faciliteiten in brede zin veranderen als gevolg van de fusie niet. Te denken valt aan onderwijslocaties, huisvesting, administratieve ondersteuning, helpdesk, ICT, bibliotheekvoorzieningen en ondersteuning van kinderen met bijzondere leerbehoeften. De fusie biedt wel mogelijkheden voor een versteviging van de ondersteunende diensten.

3.6 GEVOLGEN VOOR DE ARBEIDSVOORWAARDEN EN PERSONEELSBELEID Veel zaken zijn geregeld in de CAO en dus voor beide organisaties op dezelfde wijze geregeld. Daarnaast is de afgelopen jaren op diverse deelterreinen gezamenlijk beleid ontwikkeld en zijn identieke afspraken gemaakt. Door de werkgroep personeel & organisatie is in een eerdere fase van het onderzoek geconstateerd dat de fusie voor het personeel voornamelijk positieve gevolgen heeft. De samenvoeging biedt een goede kans om samen op te trekken in de harmonisatie van het bestaande beleid c.q. het ontwikkelen van een nieuw integraal personeelsbeleid. Een samenvoeging van de twee organisaties geeft meer mogelijkheden voor mobiliteit en meer perspectieven voor het personeelsbeleid met adequate inzet van IPB-instrumenten zoals na- en bijscholing, vervangingspool, het ontwikkelen en delen van deskundigheid binnen de eigen organisatie, en een overgang van het huidige ontslagbeleid naar werkgelegenheidsbeleid. Goed werkgeverschap is een pré om nieuw, kwalitatief goed personeel blijvend aan de organisatie te binden. Een organisatie die groter is dan de huidige twee afzonderlijke organisaties biedt hiertoe een betere garantie. Ook is het mogelijk specialistische functies en taken in te voeren, waardoor het carrièreperspectief toeneemt. Er bestaan nu in de toepassing van het personeelsbeleid enkele kleine verschillen.

Deels kunnen deze verschillen (voorlopig) blijven bestaan, maar op onderdelen zijn keuzes voor gezamenlijk nieuw beleid, of een keuze van het beleid van één van beide, nog voor de fusiedatum onvermijdelijk (bijvoorbeeld één studieverlofregeling). Dit om (onacceptabele) verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen personeelsleden binnen de nieuwe werkgever te voorkomen. Een aantal onderdelen zal dus na de fusiedatum afgestemd worden. Hierbij geldt: totdat nieuw beleid is ontwikkeld en vastgesteld op de scholen op het gebied van IPB, opereren de scholen op de wijze waarop dat vóór de fusie gebruikelijk was. Voorstellen voor harmonisatie zullen indien aan de orde steeds worden voorgelegd aan de GMR-en van beide stichtingen dan wel de nieuwe GMR na fusie. Voor beide organisaties geldt dat er een functieboek is met functiebeschrijvingen, dat in 2020 op elkaar is afgestemd. De functieboeken vertonen een grote mate van overlap (conform fuwa PO en norm/voorbeeldfuncties). Dit geldt zowel voor directiefuncties, ondersteunend personeel (OOP) als voor leerkrachten (OP). Hierdoor kan de nieuwe organisatie naar verwachting ook makkelijk in elkaar geschoven worden. Zo nodig zal binnen een half jaar na fusiedatum een nieuw functieboek worden voorgelegd aan de GMR en vervolgens definitief worden vastgesteld.

Wettelijk is gegarandeerd dat de personeelsleden die op de overdrachtsdatum bij de huidige organisaties in dienst zijn (zowel vast als tijdelijk), op basis van de wet mee overgaan met behoud van hun rechtspositie (functie, salarisperspectief, diensttijd en dergelijke). Een fusie is geen grond voor beëindiging van het dienstverband. Wel kan het moment van fusie samenvallen met de afloop van tijdelijke dienstverbanden. Wettelijk gezien betreft de fusie een ‘overgang van onderneming’. Aangezien alle rechten en plichten mee overgaan is er dus geen sprake van een nieuw dienstverband. Alleen de naam van de werkgever 12

wijzigt. Juridisch gezien hoeft hier geen nieuwe akte van benoeming voor te komen. Een brief om de werknemers te informeren over hun nieuwe werkgever is voldoende. De oude akte van benoeming, met alle rechten en plichten behorende bij het dienstverband, wordt overgenomen door de nieuwe werkgever. De inschrijving bij het ABP blijft hiermee gehandhaafd, voor de salarissen en overige arbeidsvoorwaarden blijft de CAO PO van toepassing. Iedere medewerker houdt dezelfde functie, bezoldiging en betrekkingsomvang.

HOOFDSTUK 4 EFFECTEN VAN DE FUSIE OP KEUZEVRIJHEID, DIVERSITEIT EN BEREIKBAARHEID Bij deze fusie gaat het om een bestuurlijke fusie tussen twee schoolbesturen. De scholen van deze besturen voldoen aan de voorwaarden die de Inspectie van het Onderwijs stelt aan goed onderwijs en vallen alle onder het basistoezicht. De fusie kan vanuit onderwijskundig perspectief dan ook vanuit gelijkwaardigheid plaatsvinden.

4.1

EFFECTEN VAN DE FUSIE OP DE KEUZEVRIJHEID

Een bestuurlijke fusie garandeert het protestants-christelijk onderwijsaanbod in Schouwen-Duiveland en Tholen. Met het realiseren van een bestuurlijke fusie blijven de huidige grondslag, identiteit en pedagogische-didactische aanpak van de betrokken scholen hetzelfde. Hiermee hebben leerlingen en ouders in beide gemeenten ook na de fusie nog steeds een reële keuze om ten aanzien van hun onderwijsbehoefte te kiezen voor een school met een protestants-christelijke signatuur. Hoewel de gefuseerde organisatie waarschijnlijk te maken zal krijgen met een daling van het aantal leerlingen, zal naar verwachting het bestaansrecht van de scholen niet in het geding komen. Wel zal er sprake zijn van een afname van de financiële middelen. Dit vraagt om een bestuur dat daar tijdig op anticipeert en adequaat en met slagkracht handelt om kwalitatief en toegankelijk onderwijs te handhaven.

4.2

EFFECTEN VAN DE FUSIE OP DE DIVERSITEIT

Een bestuurlijke fusie betekent dat het protestants-christelijk onderwijs in de gemeenten SchouwenDuiveland en Tholen zo duurzaam mogelijk wordt gerealiseerd. Hiermee wordt ook na de bestuurlijke fusie voorzien in voldoende kwalitatief protestants-christelijk onderwijs in de twee gemeenten. Tevens blijven de huidige pedagogisch-didactische onderwijsconcepten gehandhaafd, op basis waarvan de verschillende scholen vormgeven aan het onderwijs.

4.3

EFFECTEN VAN DE FUSIE OP DE SPREIDING VAN ONDERWIJSVOORZIENINGEN IN DE REGIO

De fusie van de schoolbesturen heeft geen effect op de spreiding en omvang van het aantal scholen en vestigingen.

13

HOOFDSTUK 5 KOSTEN EN BATEN VAN DE FUSIE 5.1. FINANCIËLE BATEN EN LASTEN Om de financiële gevolgen van de samenvoeging van de twee besturen, RADAR, vereniging voor Protestants-Christelijk Onderwijs Schouwen-Duiveland (Bevoegd Gezag nummer 41583) en VPCO Tholen e.o. (Bevoegd Gezag nummer 40794) in beeld te brengen, is het van belang om eerst de basis van het financiële vertrekpunt in beeld te hebben. Hierbij gaat het om de ontwikkeling van de leerlingenaantallen voor de middellange en lange termijn. In onderstaande tabel wordt op basis van de gegevens zoals beschikbaar bij DUO een projectie weergegeven tot en met 2036. 7 Tabel 1: Prognose leerlingenaantallen lange termijn telling prognose bestuur 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 41583 533 521 513 511 507 510 497 486 487 480 471 473 473 486 493 496 515 525 542 541 40794 413 420 422 390 370 352 331 324 318 312 310 316 318 320 325 331 333 337 340 336 samen 946 941 935 901 877 862 828 810 805 792 781 789 791 806 818 827 849 863 882 876

Hierbij is niet zozeer van belang of de prognose tot op enkele leerlingen nauwkeurig juist is, maar eerder of er belangrijke toekomstige trendmatigheden kunnen worden onderscheiden. Inderdaad zijn er op hoofdlijnen trendmatige ontwikkelingen geprojecteerd, namelijk rond 2027-2028 een stabilisatie en vervolgens weer een groei. Met dit beeld als basis zijn vervolgens de jaarrekeningen van 2020 en 2021 als ook het meerjarenperspectief 2022 tot en met 2025 als vertrekpunt genomen. Hierbij is primair uitgegaan van de eigen actuele meerjarenprojecties van beide Besturen. Tabel 2: Meerjarenprojectie RADAR Realisatie Prognose Prognose Prognose Prognose 2021 2022 2023 2024 2025 Baten Rijksbijdragen Overige overheidsbijdr. en -subs. Overige baten Totaal Baten

4.397.353 49.555 221.968 4.668.876

4.115.676 40.500 240.314 4.396.490

3.884.497 38.000 240.000 4.162.497

3.691.488 38.000 240.000 3.969.488

3.728.429 38.000 240.000 4.006.429

Lasten Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten Totaal Lasten

3.574.455 145.734 291.739 560.210 4.572.138

3.625.737 145.793 253.525 420.905 4.445.959

3.345.003 139.704 253.625 461.410 4.199.742

3.160.141 129.672 235.725 450.665 3.976.203

3.237.417 108.637 247.825 401.420 3.995.299

Saldo baten en lasten gewone bedrijfsvoering

96.738

-49.469

-37.245

-6.715

11.130

Saldo financiële bedrijfsvoering (rentebaten -/rentelasten) Totaal resultaat

-4371

250

250

250

250

92.367

-49.220

-36.995

-6.465

11.380

7

Deze prognose is gebaseerd op DUO-cijfers. De meest recente eigen prognose (augustus 2022) laat een positiever beeld zien.

14

Tabel 3: Meerjarenprojectie VPCO Tholen e.o. Realisatie 2021

Prognose 2022

Prognose 2023

Prognose 2024

Prognose 2025

Baten Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen en subsidies Baten in opdracht van derden Overige baten Totaal Baten

3.006.510 27.797 48.943

2.944.364 24.000 352.676

2.947.971 24000 374.600

2.829.110 24.000 380.329

2.838.634 24.000 388.115

3.083.250

3.321.040

3.346.571

3.233.439

3.250.749

Lasten Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten

2.581.864 81.065 81.345 294.474

2.796.636 83.149 103.832 331.620

2.789.234 82.484 116.832 331.620

2.669.567 82.592 116.832 331.620

2.706.643 77.829 116.832 331.620

Totaal Lasten

3.038.748

3.315.237

3.320.170

3.200.611

3.232.924

Saldo baten en lasten gewone bedrijfsvoering

44.502

5.803

26.401

32.828

17.825

Saldo financiële bedrijfsvoering (rentebaten /- rentelasten)

-3.365

-1.500

-1.500

-1.500

-1.500

Totaal resultaat

41.137

4.303

24.901

31.328

16.325

Van belang is om de vermogenspositie, de liquiditeit als ook de rentabiliteit en de te verwachten ontwikkeling daarin in beeld te krijgen en te kunnen beoordelen. Hiervoor zijn eveneens de meerjarenprojecties van de balans van beide besturen belangrijk. Tabel 4: Meerjarenbalans RADAR Balans

Realisatie 2021

Prognose 2022

557.154

582.911

528.207

483.535

459.898

557.154

582.911

528.207

483.535

459.898

Vlottende activa Vorderingen Liquide middelen Totaal vlottende activa

277.252 1.488.430 1.765.682

110.707 1.133.162 1.243.869

110.707 1.149.190 1.259.897

110.707 1.180.382 1.291.089

110.707 1.245.399 1.356.106

Totaal activa

2.322.836

1.826.780

1.788.104

1.774.624

1.816.004

Eigen vermogen Algemene reserve Bestemmingsreserve publiek Bestemmingsreserve privaat

1.502.502 1.346.447 105.695 50.360

1.286.738 1.236.378

1.249.743 1.199.383

1.243.278 1.192.918

1.254.658 1.200.254

50.360

50.360

50.360

50.360

396.146

115.855

114.174

107.159

137.159

424.187 2.322.835

424.187 1.826.780

424.187 1.788.104

424.187 1.774.624

424.187 1.816.004

Vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Totaal vaste activa

Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Totaal passiva

Prognose Prognose 2023 2024

Prognose 2025

15

Tabel 5: Meerjarenbalans VPCO Tholen e.o. Balans

Realisatie 2021

Prognose 2022

Prognose 2023

Prognose 2024

Prognose 2025

496.404 21.450 517.854

577.105 21.450 598.555

551.121 21.450 572.571

599.079 21.450 620.529

570.250 21.450 591.700

Vlottende activa Vorderingen Liquide Middelen Totaal vlottende activa

177.945 1.113.532 1.291.477

53.901 1.184.350 1.238.251

53.901 1.271.599 1.325.500

53.901 1.291.602 1.345.503

53.901 1.373.389 1.427.290

Totaal activa

1.809.331

1.836.806

1.898.071

1.966.032

2.018.990

Eigen vermogen Algemene Reserve Bestemmingsreserves

1.308.535 885.652 422.883

1.312.838 889.955 422.883

1.337.739 914.856 422.883

1.369.066 946.183 422.883

1.385.391 962.508 422.883

Voorzieningen

81.043

105.043

142.043

179.043

216.043

Langlopende schulden

4.336

3.508

2.873

2.506

2.140

Kortlopende schulden

415.416

415.416

415.416

415.416

415.416

Totaal passiva

1.809.331

1.836.806

1.898.071

1.966.032

2.018.990

Private reserve (onderdeel van algemene reserve)

225.356

216.356

207.356

198.356

189.356

Vaste activa Materieel Financieel Totaal vaste activa

Om tot een goed overzicht en een goede beoordeling van het totaalbeeld te kunnen komen, zijn de kengetallen die kunnen worden afgeleid uit de beide jaarverslagen over 2020 en 2021 als ook uit de beide lopende meerjarenbegrotingen en geprognosticeerde meerjarenbalansen in de volgende tabel weergegeven. Voor 2020 zijn tevens de vergelijkende cijfers van de referentiegroep B04 weergegeven8. Het gaat hier om calculaties voor een samenvoeging met ongewijzigd beleid, ofwel er is buiten de ‘optelsom’ nog niets in de (nieuwe) organisatie aangepast. Dit is dus nog de beleidsarme benadering. Tabel: Meerjaren kengetallen per bestuur en samen Radar VPCO Teo samen verg.gr. samen samen samen samen samen 41583 40974 2020 B04 2021 2022 2023 2024 2025 solvabiliteit (ex voorz.) 63,69% 79,11% 70,16% 55,00% 68,03% 70,96% 70,19% 69,84% 68,84% liquiditeit (qr) 3,36 4,31 3,72 2,62 3,10 2,76 2,88 2,94 3,12 rentabiliteit 1,98% 2,48% 2,17% -2,40% 1,72% -0,58% -0,16% 0,35% 0,38% weerstandsv. Ex MVA 18,19 33,58 24,33 11,7 23,45 20,09 21,76 23,13 24,19

Vanuit deze tabel kan, bij ongewijzigd beleid, voor de samengevoegde besturen de volgende analyse worden gemaakt: 1. De solvabiliteit is zeer goed en blijft rond de 70% schommelen. 2. De liquiditeit daalt enigszins tot ca. 2,8 in 2022 om tegen 2025 weer tot ruim 3,1 aan te groeien en blijft daarmee zeer goed. 3. De rentabiliteit wordt in 2022 en 2023 in geringe mate negatief geprojecteerd om in 2024 en 2025 weer juist boven het nulpunt te komen. 8

Dit zijn de meest recente cijfers van referentiegroep B04, organisaties met 5-10 PO scholen. 16

4. Het weerstandsvermogen exclusief MVA (Materiële Vaste Activa) blijft vanaf 2022 ruim boven de 20% om tegen 2025 zelfs boven de 24% uit te komen. De scores voor solvabiliteit, rentabiliteit en weerstandsvermogen blijven ruim boven de scores van de referentiegroep in 2020. De werkelijke waarde van de scores van de samengevoegde besturen voor de komende jaren hangt overigens van meer factoren af, zoals overheidsbeleid. Op grond van deze analyse is niettemin de conclusie gerechtvaardigd dat ook na samenvoeging de nieuwe organisatie - bij ongewijzigd beleid - financieel gezond zal zijn. De basis om ook op langere termijn gezond te kunnen blijven, is daarmee in beginsel aanwezig. Randvoorwaarde daarbij is wel dat op betrekkelijk korte termijn, binnen 2 jaar, een beleidsrijke benadering gekozen wordt om de nieuwe organisatie ook voor de toekomst te laten renderen (nulrendement) en gezond te kunnen blijven houden. Tegelijkertijd kan een gepaste ‘afbouw’ van normatief te hoog eigen vermogen9 bijdragen aan versterking van de gehele onderwijsinzet. Een beleidsrijke benadering gaat uit van aanpassingen in organisatie en bedrijfsvoering.

Niet persé gericht op verkleining en versmalling, wel gericht op meer mogelijkheden om personele inzet flexibeler te maken (economies of scope), om kostenbesparingen mogelijk te maken (economies of scale) en de slagkracht van het nieuwe collectief te vergroten (effectiviteit). In dit kader is van belang dat er ook na de samenvoeging een bovenschoolse laag is. Tevens is er sprake van solidariteit tussen de scholen. Dit betekent dat alle middelen eerst aan de scholen worden toegekend, waarna de middelen voor de bovenschoolse activiteiten uit de totaal beschikbare middelen worden afgeroomd. Op deze wijze worden de bovenschoolse activiteiten op basis van een beleidsrijkere meerjarenplanning realiseerbaar zodat bijvoorbeeld scholen op knelpunten tijdelijk of langer extra ondersteuning kunnen krijgen. Door bundeling van de krachten ontstaan hierin betere mogelijkheden. Door continuering van de beheersing van met name de personele lasten en nauwkeurig sturen op de overige kosten (zoals de huisvestingskosten) blijft een neutraal resultaat voor de meerjarentermijn haalbaar, mede als effect van de samenvoeging van beide besturen. Bundeling van inkoop en contractmanagement als ook andere bovenschoolse activiteiten kunnen hier aan bijdragen. Bij ongewijzigd beleid is sprake van een bovenmatig vermogen van ca. € 1 miljoen (berekeningsmethode van de Inspectie voor het Onderwijs).

De Onderwijsinspectie vraagt in dat kader om een bestedingsplan dat aangeeft waarvoor de reserves worden aangewend of anders om het afbouwen van het eigen vermogen. Na de fusie wordt hier nader beleid op ontwikkeld waarbij uitgangspunt is dat wij (tenminste een deel van) het bovenmatig vermogen willen aanwenden voor inzet op maatschappelijke thema’s, zoals verduurzaming en inclusiviteit van het onderwijs. Tevens kan beter worden omgegaan met programma’s zoals ventilatie in de scholen. Ook zijn er plannen om kinderopvang in eigen beheer te gaan organiseren.

9

Een gedegen risicoanalyse na samengaan kan een verhelderend licht werpen op wat werkelijk bovenmatig zou zijn.

17

De aanwezigheid van een bovenmatig eigen vermogen lijkt erop te wijzen dat er financieel geen enkel probleem is. Dit is echter niet het geval. Er moeten wel degelijk enkele kanttekeningen hierbij geplaatst worden. En er zijn ook financiële risico’s. Hieronder wordt hier nader op ingegaan.

5.2 KANTTEKENINGEN 5.2.1 Vereenvoudiging van de bekostiging De eerste kanttekening betreft de vereenvoudiging van de bekostiging vanaf kalenderjaar 2023. Hierbij verdwijnt de T-1 methode, alsmede de ingewikkelde bekostigingsmethode. Er is wel sprake van een zogenaamd herverdelingseffect. Dit effect blijft voor en na de fusie even groot en heeft dus geen effect op het gefuseerde bestuur anders dan vóór de fusie. Het herverdelingseffect is daarom buiten beschouwing gelaten. 5.2.2 Afboeking ‘eeuwigdurende vordering op OCW’ Tegelijkertijd dient de zogenaamde ‘eeuwigdurende vordering’ op OCW in 2022 te worden afgeboekt ten nadele van het resultaat. Dit heeft evenwel geen effect op de voorgenomen fusie of op de toekomstige exploitatie van de gefuseerde besturen, anders dan nu het geval is. Ook hier is de omvang van de betreffende post voor en na samengaan even groot. Er moet wel rekening mee worden gehouden dat deze afboeking een negatief effect heeft op de kengetallen. Op zichzelf pleit dit weer voor samengaan omdat in gezamenlijkheid meer of ruimere mogelijkheden ontstaan om eventuele negatieve effecten op te vangen. 5.2.3 Nationaal Programma Onderwijs In het kader van het Nationale Programma Onderwijs (NPO) hebben beide besturen in de afgelopen periode extra geld ontvangen om onderwijsachterstanden weg te werken.

Ofschoon dit programma naar alle waarschijnlijkheid niet wordt verlengd, wordt er op dit moment al wel gesproken over een structurele verhoging van de bekostiging. Het is op dit moment nog niet bekend hoe OCW dit gaat regelen. Het kan betekenen dat noodzakelijke maatregelen die samenhangen met de voorgenomen fusie, zoals aanpassing van de organisatie en verdere reductie en/of beheersing van kosten, wellicht over een langere periode en meer geleidelijk kunnen worden geeffectueerd. Dit kan van belang zijn voor het draagvlak binnen en rond de betrokken organisaties en voor de duurzaamheid van de te realiseren aanpassingen. Omdat op dit moment nog sprake is van niet definitief vastgesteld overheidsbeleid en omdat nog géén beschikking is afgegeven, is ervoor gekozen de nieuw te benoemen post nog niet in de cijfers op te nemen. 5.2.4 Cao-ontwikkelingen Nog maar zeer recentelijk zijn nieuwe cao’s gesloten en van kracht geworden voor geheel 2022. Direct daarna is een nieuw onderhandelaarsakkoord gesloten voor nog eens een flinke salarisverhoging met als beoogde ingangsdatum 1 juli 2022. Bij het opstellen van deze rapportage is daarmee géén rekening gehouden. Overigens is het gebruikelijk dat loonstijgingen geheel of grotendeels in aangepaste Rijksbijdragen aan de besturen worden vergoed. Het effect is daarmee te zien als budgetneutraal op het resultaat.

Hierna worden de belangrijkste financiële risico’s beschreven. 18

5.3. FINANCIËLE RISICO’S 5.3.1 Forse kostenstijgingen Het grootste risico dat bij deze fusie aan de orde is, heeft betrekking op de ontwikkeling van de kosten, afgezet tegen de ontwikkeling van de leerlingenaantallen. Dit risico is er trouwens ook zonder een fusie. Waar de leerlingenaantallen nog iets verder dalen dan wel stabiliseren voordat weer van groei sprake kan zijn, stijgen de (materiële) kosten onafhankelijk daarvan. Dit is het gevolg van de geopolitieke situatie in met name Europa. Daardoor liggen verdere stijgingen van niet-personeelsgebonden kosten voor de hand. Het valt niet in te schatten in welke mate de Rijksoverheid de scholen hiervoor gaat ondersteunen of compenseren (indexering). Overigens stijgen ook de personeelsgebonden kosten, maar deze worden tot heden geheel of grotendeels gedekt door aanpassingen in de Rijksbijdragen. 5.3.2 Verhouding personeel/materieel Vanaf 2023 laat DUO mogelijk de cijfermatige kengetallen met betrekking tot de verhouding personeel/materieel vervallen. Toch is het van belang om hier zicht op te blijven houden om intern eventuele scheefgroei te kunnen voorkomen. Aan de hand van het kengetal ‘verhouding personeel&materieel’ wordt de verhouding tussen de personele kosten en materiele kosten ten opzichte van het totaal aan inkomsten weergegeven.

In sommige beleidsplannen wordt gestreefd naar een verhouding van 80/20, ofwel 80% (verhouding personele lasten als percentage van de totale baten) tegen 20% (verhouding materiële lasten als percentage van de totale baten). De realisaties liggen in de praktijk vaak gemiddeld op ca. 85%/15%. De verhouding 80/20 zal de komende jaren onder druk blijven staan door het met name de hogere inzet van personeel op NPO- of vergelijkbare programma’s en een eventuele voortzetting daarvan in structurele vorm. Tegelijkertijd zullen ook de materiële lasten in de komende jaren stijgen, zie § 5.3.1. 5.3.4 Onderhoud schoolgebouwen Als het gaat om onderhoud schoolgebouwen is de nieuwe berekeningssystematiek van belang, de zogenaamde componentenmethode. Deze wordt naar alle waarschijnlijkheid met ingang van 2023 door de rijksoverheid voorgeschreven10 om het Meerjaren Onderhoudsplan met de daarbij behorende voorziening te kunnen bepalen. De verplichte toepassing van de nieuwe methode zal vermoedelijk in meer of mindere mate een opwaartse druk op de kosten hebben waardoor de lasten voor huisvesting structureel zullen stijgen. Dit is een risico dat vóór en na de fusie even groot is. Bij dit punt hangt echter het uiteindelijk effect nadrukkelijk af van hoe de beleidsrijke aanpak door het nieuw gefuseerde bestuur zal bijdragen aan beheersing van dit risico.

5.3.5 Ouderbijdragen Zoals bij veel besturen in Nederland is zijn tarifering en inning gevoelige thema’s. Enerzijds omdat er ondanks aangescherpte overheidsregels toch bijna altijd discussie over is, anderzijds omdat er vaak onduidelijkheid is over wie welke rol heeft en er vaak ook nog betrekkelijk grote geldstromen (vaak ook contant) mee gemoeid zijn. Tegelijkertijd kan het samenvoegingsproces hier als een kans worden 10

Feitelijke doorvoering hiervan wordt niet eerder dan in 2024 verwacht.

19

gezien de meervoudige slag van opheldering/aanpassing, uniformering/stroomlijning als ook betere registratie/preventie van fraude voor de nabije toekomst te maken. 5.4 Niet-financiële kosten en baten De beoogde niet-financiële baten zijn uitgewerkt in de overige hoofdstukken van de FER. Kortheidshalve wordt daarnaar verwezen. Enkele punten van de meerwaarde en kansen van de bestuurlijke fusie die rechtstreeks betrekking hebben op de bedrijfsvoering zijn: • • •

invulling geven aan het behoud en de continuïteit en spreiding van protestants-christelijk onderwijs in de regio; versterken van continuïteit en weerbaarheid van bestuur en scholen; meer mogelijkheden om bovenschools beleidsrijke inzet van mensen en middelen te kunnen realiseren.

De hiervoor noodzakelijke niet-financiële kosten liggen voornamelijk in tijd, aandacht, inzet en begeleiding van de ontwikkeling van de nieuwe gefuseerde organisatie. Wat verder verandert is dat er met de bestuurlijke fusie één rechtspersoon (en daarmee één stem) minder in het samenwerkingsverband Passend Onderwijs Kind-op-1 is vertegenwoordigd.

20

HOOFDSTUK 6 GOVERNANCE INRICHTING Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de governance-inrichting van de beoogde nieuwe schoolvereniging. Beide schoolverenigingen hebben een verschillende governance-inrichting. Radar heeft statutair een toezichthoudend bestuursmodel met gedelegeerde bevoegdheden aan de algemeen directeur. Tholen heeft een statutair (bezoldigd) bestuurder met een raad van toezicht. De huidige situatie van de beide schoolverenigingen wordt afgezet tegen de mogelijke governance-modellen en de gewenste situatie. De projectgroep beschrijft de gewenste, toekomstige inrichting van bestuur en intern toezicht. De voorstellen in dit hoofdstuk zijn als tussentijdse rapportage naar de beide schoolbesturen/toezichthouders gezonden, die zich akkoord hebben verklaard met de voorstellen die in dit hoofdstuk zijn opgenomen. Governance-structuur De projectgroep heeft de bekende drie-governance modellen die gangbaar zijn in het primair onderwijs (toezichthoudend bestuur, one tier bestuur en two tier bestuur (raad van toezicht) met elkaar vergeleken en komt tot de conclusie dat het raad van toezicht-model voor de gefuseerde organisatie het meest wenselijk is. Dit oordeel is gebaseerd op de volgende overwegingen: •

Er is een behoefte aan een duidelijke scheiding tussen wat ‘bestuur’ is en wat ‘intern toezicht’ is; dit bevordert de transparantie en biedt de meeste waarborgen voor een juiste rolhygiëne en rolvaste inrichting van de governance;

•

Een strikte scheiding van deze beide rollen waarborgt dat men niet op elkaars stoel gaat zitten, of dat er onduidelijkheid ontstaat in een grijs gebied;

•

Het toezichthoudend bestuursmodel biedt in dit opzicht minder garanties doordat sprake is van mandaat dat altijd kleiner of groter kan zijn; formeel is er een bestuur dat een besluit van de algemeen directeur ook kan vernietigen of intrekken. Dit model vertoont ook hybride trekken want het bestuur is formeel zowel eindverantwoordelijk als statutair bestuur en toezichthouder;

•

Het toezichthoudend bestuursmodel levert bovendien ook bestuurlijke aansprakelijkheid op voor vrijwilligers terwijl het, naarmate de organisatie groter wordt, lastiger is om de verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk te dragen; voor een vrijwilliger is een toezichtverantwoordelijkheid gemakkelijker in te vullen dan een bestuurdersverantwoordelijkheid.

•

Dit model levert een aanzienlijk hoeveelheid benodigde tijd op die ingevuld moet worden door vrijwilligers, die hiervoor steeds moeilijker zijn te vinden. Het vinden van geschikte bestuursleden is binnen Radar een bekend probleem.

•

Het one tier bestuursmodel heeft -in vergelijking met het toezichthoudende bestuursmodelals voordeel dat het een wat duidelijkere scheiding van bestuur en intern toezicht oplevert, 21

omdat dit statutair is geregeld, waarbij ook sprake is van een bezoldigd uitvoerend bestuur die samen met de toezichthoudende bestuursleden het bestuur van de schoolvereniging vormen. Het nadeel blijft echter het hybride karakter; er sprake van een bestuurlijke verantwoordelijkheid én een toezichthoudende verantwoordelijkheid. De scheiding is hierdoor minder strikt dan gewenst; er worden dus hoge eisen gesteld aan de toezichthoudende bestuursleden om zich rolvast te gedragen. Ook naar buiten toe is dit model minder transparant en eenvoudig uit te leggen. •

Het two tier bestuursmodel in de vorm van een raad van toezicht kent niet alleen een statutaire scheiding van beide rollen, maar ook een organieke scheiding; met andere woorden het betreft twee zelfstandige organen; de raad van toezicht is niet verantwoordelijk of eindverantwoordelijk voor het bestuur van de schoolvereniging, maar verantwoordelijk voor het goed toezicht houden. De statuten verhinderen daarmee dat de toezichthouders op de stoel van het bestuur gaan zitten en het is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Dit model is alom bekend in de non-profit sector, transparant en goed uitlegbaar naar de achterban.

De raad van toezicht heeft de bekende 3 rollen van toezichthouder, werkgever van het bestuur en klankbord/sparringpartner voor het bestuur. Dit wordt nader in de statuten en reglement uitgewerkt. Toezichtkader Om goed toezicht te kunnen uitvoeren namens de leden van de schoolvereniging is het belangrijk dat er een toezichtvisie/toezichtkader is. Uitgangspunt daarbij is dat het toezicht waardengedreven is. Het gaat om een onderwijsorganisatie, dus het toezicht richt zich primair op wat de achterban (ouders, leden) mag verwachten van een protestants-christelijke schoolvereniging. Dit gaat verder dan leren lezen, schrijven en rekenen en betreft ook de socialisatie en persoonsvorming; met andere woorden het vormen van de leerlingen inclusief het meegeven van de waarde van het christelijk geloof en de daarop gebaseerde christelijke waarden conform de grondslag en doelstelling van de schoolvereniging. De bestaande toetsingskaders dienen op dit punt waar nodig te worden herijkt; in elk geval is dit onderwerp van gesprek voor de beoogde raad van toezicht en het beoogd college van bestuur en geldt het toezichtkader als moreel kompas voor de toezichthouders. Samenstelling raad van toezicht De projectgroep stelt voor dat de nieuwe raad van toezicht bestaat uit 5 leden.

Gelet op de continuïteit ligt het voor de hand dat bij de eerste benoeming zoveel mogelijk wordt uitgegaan van bestaande toezicht-expertise binnen de beide schoolverenigingen. Voorgesteld wordt dat beide schoolverenigingen 2 leden leveren als beoogde kandidaten voor de raad van toezicht. De huidige projectgroepleden stellen zich hiervoor beschikbaar. Er wordt gewerkt met een getrapt rooster van aftreden, zodat de komende jaren gaandeweg nieuwe leden worden benoemd. De projectgroep zal conceptprofielen voor de raad van toezicht ontwerpen. Uiteraard wordt van de leden verwacht dat zij doelstelling en grondslag van de vereniging onderschrijven maar ook dat zij over de juiste competenties beschikken die belangrijk zijn om toezicht te houden. Daarnaast fungeren zij als klankbord voor het bestuur en moeten zij de werkgeverstaak goed kunnen invullen. Bij voorkeur zijn leden van de raad van toezicht woonachtig op een van de beide eilanden of hebben 22

een (beroepsmatige of sociale) binding bij de regio. De projectgroep buigt zich nog over het voorzitterschap van de raad van toezicht (kan van binnen of van buiten komen). Samenstelling bestuur In de projectgroep is geconcludeerd dat het belangrijk is om de bestuurlijke kwetsbaarheid zo klein mogelijk te maken; op dit moment hebben beide schoolverenigingen 1 algemeen directeur/bestuurder (hierna aan te duiden als ‘bestuurder’). Een tweehoofdig bestuur geeft niet alleen meer bestuurlijke continuïteit (bij belet of ontstentenis van een bestuurder), maar levert ook de mogelijkheid op van tegenspraak en klankborden. Een bestuurder moet soms belangrijke knopen doorhakken en is gebaat bij collegiale, constructieve dialoog; uiteraard is ook de raad van toezicht beschikbaar als klankbord, maar toch meer op afstand bij strategische kwesties en minder bij allerlei dagelijkse beslissingen over bedrijfsvoering, beheer en personeelsbeleid. Voorkomen moet worden dat een waterhoofd ontstaat; de projectgroep heeft om die reden gevraagd aan de beide bestuurders om een overzicht te geven van alle overheadfuncties voor en na de fusie en de te verwachten kosten die hiermee zijn gemoeid.

Wij verwijzen naar de Notitie Inrichting bestuur en management hierover in Bijlage 3; geconcludeerd kan worden dat de bestuurlijke overheadkosten beperkt blijven tot ca.3 procent (2 bestuurders en enige bovenschoolse medewerkers parttime, die op dit moment met dezelfde benoemingsomvang al werkzaam zijn bij beide verenigingen.). De toezichthouders in de projectgroep hebben in afwezigheid van de beide bestuurders gesproken over de personele bezetting van het bestuur. Vanuit het vertrouwen dat er thans is in het functioneren van de eigen bestuurders, adviseren de toezichthouders in de projectgroep om het tweehoofdig bestuur als collegiaal bestuur in te richten met de huidige functionarissen (Clemens Pronk en Maarten v.d. Kooij) en hen te benoemen als bestuurders van de beoogde fusie schoolvereniging. De toezichthouders in de projectgroep vindt het wel van belang dat beide functionarissen een ontwikkelassessment doen om ook informatie te verkrijgen over de competenties (sterke versus ontwikkelkwaliteiten), mede in relatie tot de onderlinge samenwerking en chemie die nodig is in een collegiaal bestuursorgaan, waarbij bestuurders elkaar ook moeten kunnen aanvullen en tot een samenwerking komen waarbij één plus één drie kan zijn.

Het is leerzaam dat beide functionarissen door een assessment inzicht krijgen in de wijze waarop zij zich als professional verder kunnen ontwikkelen en die onderlinge samenwerking straks het beste kunnen aangaan en elkaar daarin kunnen versterken. De toezichthouders in de projectgroep hebben gevraagd aan de beide bestuurders om nader aan te geven hoe zij het bestuur voor zich zien qua praktische invulling, waarbij o.a. aan portefeuilleverdeling, werkplek, aansturing van de scholen, managementoverleg directeuren en inrichting medezeggenschap wordt gedacht. Zij hebben dit in de Notitie Inrichting bestuur en management (zie Bijlage 3) aangegeven. De projectgroep kan zich hier goed in vinden. Vereniging of stichting Beide schoolbesturen hebben de vereniging als rechtspersoon. De schoolvereniging heeft eigenaren: de ouders/leden die zich vanuit de protestants-christelijke identiteit willen verbinden aan de doelstelling: het in stand houden van protestants-christelijke scholen. De leden benoemen ook de leden 23

van de raad van toezicht; de raad van toezicht oefent het toezicht daarmee uit namens de achterban, de leden van de schoolvereniging. De vereniging is daarmee de meest democratische rechtsvorm omdat zij ook ‘de noodrem’ kunnen bedienen; mocht het bestuur en de raad van toezicht hun plicht verzaken dan kunnen zij de toezichthouders naar huis sturen. Ook ingrijpende besluiten die het voortbestaan of de identiteit van de schoolvereniging raken, passeren de algemene vergadering, waarmee de leden ‘het laatste woord’ hebben. Dit rechtvaardigt het doorgaan met de schoolvereniging als rechtsvorm. Wel moet worden erkend dat de betrokkenheid van de leden bij de schoolvereniging landelijk en ook bij de beide schoolverenigingen hard terugloopt en dat de opkomst bij algemene vergaderingen heel gering is. Dit stelt wel vraagtekens bij de democratische legitimatie van de schoolvereniging. Dat is echter nu onvoldoende reden om de schoolvereniging te verruilen voor een stichting. Wel beveelt de projectgroep aan om 2 jaar na de fusie de schoolvereniging als rechtsvorm te evalueren. De projectgroep zal op basis van de huidige statuten nieuwe statuten ontwerpen voor de fusie-schoolvereniging.

Conclusie De projectgroep concludeert op basis van het bovenstaande dat er geen belemmering ligt in de governance-inrichting voor de beoogde besturenfusie en stelt de beide schoolverenigingen voor om de governance in te richten conform het raad van toezicht model met een tweehoofdig college van bestuur als omschreven in dit hoofdstuk. Het werken met een tweehoofdig college van bestuur bij de start wil overigens niet zeggen dat dit altijd gehandhaafd moet worden; het is aan de raad van toezicht om periodiek na te gaan en te evalueren wat in de toekomst de meest gewenste omvang is van het bestuur van de nieuwe organisatie. De governance moet nog nader worden uitgewerkt in conceptstatuten voor de schoolvereniging. Voorgesteld wordt om de besturenfusie te realiseren door middel van bestuursoverdracht. Dit betekent dat een van de twee schoolverenigingen gehandhaafd wordt en middels statutenwijziging wordt omgezet naar een ‘nieuwe’ schoolvereniging. De scholen van de andere schoolvereniging worden dan overgedragen naar deze schoolvereniging. De overdragende schoolvereniging wordt daarna ontbonden. Dit voorkomt het oprichten van een geheel nieuwe schoolvereniging wat gepaard gaat met veel extra administratieve lasten.

24

HOOFDSTUK 7 EVALUATIE VAN DE FUSIE De komende jaren zal op de volgende wijze aandacht geschonken worden aan de evaluatie van de fusie: • • • • •

Twee keer per jaar komt dit aan de orde in een voortgangsoverleg tussen RvT en CvB. Twee keer per jaar komt dit aan de orde tijdens een MT-overleg (bestuur en schooldirectie). Eén keer per jaar wordt dit besproken in het overleg tussen GMR en CvB Eén keer per jaar kan dit aan de orde komen in het overleg tussen GMR en RvT Na twee jaar vindt een meer diepgaande evaluatie plaats, waarbij een delegatie van de GMR, de RvT, de directeuren en het CvB wordt betrokken.

De hierboven beschreven acties kunnen op verzoek ook vaker plaatsvinden. Het betreft hier dus een minimum aan evaluatie-momenten.

25

HOOFDSTUK 8 ADVIES GEMEENTEN

26

HOOFDSTUK 9 BIJLAGEN 9.1 BIJLAGE 1 NOTITIE ‘WINST-VERLIES EN AMBITIE’ 1. Inleiding In deze notitie beschrijven we voor zowel Radarscholen als VPCO Tholen de winst- en verliespunten die we menen te zien indien tot een bestuurlijke fusie wordt overgegaan. Daarnaast schetsen we enkele vergezichten, gebaseerd op de huidige doelen en ambities, maar ook de ambities die mogelijk gaan worden door het samengaan van beide organisaties. Een antwoord op de vraag ‘Wat kunnen we straks wel wat we nu afzonderlijk niet kunnen?’

2. Winst- en verliespunten Radarscholen 2.1 Winst •

•

•

• •

•

•

•

Versterking van het protestant-christelijk onderwijs o De protestants-christelijke schoolorganisaties op de eilanden hebben elkaar nodig om de identiteit zichtbaar en bespreekbaar te houden en samen op te trekken. Juist op het gebied van identiteit weten wij elkaar te vinden: een gemeenschappelijk, protestants-christelijk ge- luid. Toename bestuurlijke professionaliteit o Minder afhankelijk van wisselingen in vrijwillig bestuur, minder druk op het vinden van geschikte (en beschikbare) toezichthouders. Vermindering van bestuurlijke kwetsbaarheid o Bij langdurige uitval of vertrek van één van de bestuurders is de continuïteit gegarandeerd. De governance kan opnieuw worden neergezet, passend bij de organisatie. Aantrekkelijkere werkgever o Door grotere personele omvang ontstaan er meer doorgroeimogelijkheden in de organisatie Door het grotere volume ontstaan er meer mogelijkheden om eigen expertise uit te bouwen. Denk bijv. aan het aanstellen van een eigen orthopedagoog en soortgelijke experts. De huidige organisatie is daar te klein voor. Meer mogelijkheden voor kennisdeling o Twee Jenaplanscholen binnen één bestuur maakt expertise uitwisselen een stuk makkelijker o Beide organisaties werken vanuit dezelfde visie op onderwijs (kindgericht) o Beide organisaties hebben hun eigen expertise, deze kan worden gedeeld en waar mogelijk uitgebouwd.