Bijlage Tweede bestuursrapportage 2025 incl bijlage rapport BMC

Stroomopwaarts heeft een stap vooruit gezet met het formuleren van de ambities voor 2025 voor de gehele organisatie, inclusief de plannen van de bedrijfsvoeringsfuncties. In hoofdstuk 3 is de ambitie voor de bedrijfsvoeringsfuncties geduid: ‘Een optimale dienstverlening en efficiënte ondersteuning van de werkprocessen, die nodig is om de primaire (uitvoerende) afdelingen hun ambities te laten waarmaken. De unit Bedrijfsvoering is dus een volwaardige businesspartner van de lijnorganisatie.’ In het OGSM wordt de algehele ambitie voor de organisatie doorvertaald naar de verschillende bedrijfsonderdelen en zijn er tevens prestatie-indicatoren geformuleerd. Het is het voornemen van Stroomopwaarts om de voortgang van het jaarplan expliciet gezamenlijk te monitoren en zo de Plan-Do-Check-Act-cyclus te doorlopen en vervolgens daarop (bij) te sturen. In dit rapport onderstrepen we het belang hiervan, zodat waar nodig ook bijgestuurd wordt en voor alle stakeholders transparant is waarop wordt ingezet en wat daarvoor nodig is (inzet van middelen) en ook waar de focus dus niet op gezet wordt. In dat kader is ons advies ook om het jaarplan met de gemeentelijke stakeholders te bespreken, zodat de verwachtingen en afspraken over en weer ook hier transparant en afgestemd zijn.

| 22 | Evaluatie Bedrijfsvoeringsfuncties Stroomopwaarts

4.2 Uitgangspunt ‘sober en doelmatig’ werkt beperkend De volwassenheid van de bedrijfsvoeringsfuncties van Stroomopwaarts heeft afgelopen jaren met het insourcen ervan op de meeste onderdelen de stap gezet van ‘ad hoc’ naar ‘beheerst’ of naar ‘gestandaardiseerd’ (zie hoofdstuk 3). Binnen de huidige middelen is dit het niveau waarop geconsolideerd kan worden. De ambitie om vanuit bedrijfsvoering ook een gewaardeerd businesspartner te zijn vergt een verdere stap in de ontwikkeling van de bedrijfsvoeringsfuncties (de stap naar niveau ‘gemanaged’, zie tabellen 7 en 8). Vanuit het primaire proces komt nadrukkelijk de vraag naar voren of de ondersteunende diensten ook daadwerkelijk proactief ondersteunend werken (als serviceorganisatie). De klanten van de bedrijfsvoeringsfuncties verwachten een servicepartner die als antwoord op vragen als eerste ‘ja’ zegt en vervolgens kijkt hoe dit georganiseerd kan worden. Nu is de reactie te vaak nog een ‘nee’ en is het geheel van ondersteuning/dienstverlening procedureel gericht. De procedurele kant wordt vaak als leidend ervaren, in plaats van dat het probleem van de vrager centraal staat en opgelost wordt. Deze verandering in attitude vergt actieve sturing en vraagt ook meer van de leidinggevende teamleiders.

Op dit punt zit ook spanning tussen wat afdragende gemeenten verwachten en welke ontvangende ondersteuning het primair proces van Stroomopwaarts verwacht te krijgen. Hierbij constateren we ook dat het verwachtingspatroon van de gemeenten ten aanzien van de aanlevering van informatie is toegenomen. Het risicoprofiel dat gemeenten in hun paragraaf weerstandsvermogen aan Stroomopwaarts hebben toegekend, leidt bijvoorbeeld tot meer vragen vanuit de gemeenten aan Stroomopwaarts. We constateren dat met de huidige middelen niet kan worden ingespeeld op de toegenomen vraag aan ondersteuning van zowel de eigen organisatie als van gemeenten. Dit knelpunt vraagt duidelijkheid over het te hanteren dienstverleningsniveau van bedrijfsvoering. Door expliciet te maken waarvoor de verschillende bedrijfsvoeringsfuncties verantwoordelijk zijn, en dus ook waarop ze niet aanspreekbaar zijn, ontstaat een transparant speelveld waarin betrokkenen elkaar kunnen aanspreken. Vanuit het huidige uitgangspunt qua dienstverleningsniveau (‘sober en doelmatig’) wordt bedrijfsvoering nog te veel gezien als kostenpost, waarbij besparingen op deze functies gewenst lijken zolang de primaire dienstverlening hierbij niet wordt gehinderd.

Een stap naar het niveau ‘gestandaardiseerd’ of ‘gemanaged’ leidt tot een verbetering van de mate van doeltreffendheid: vanuit de bedrijfsvoeringsfuncties wordt meer waarde toegevoegd aan het primaire proces, waardoor de primaire functies beter en sneller in staat zijn om de strategische doelen te realiseren. Daarnaast draagt de stap bij aan het verbeteren van de mate van doelmatigheid: sneller wordt voldaan aan de vragen van de interne klanten. We zien dat in de huidige situatie op onderdelen niet meteen wordt geleverd ten aanzien van de vraag. Dit leidt ertoe dat processen opnieuw moeten worden uitgevoerd. Dit kost tijd en geld en is inefficiënt. Tevens kan beter en sneller worden voldaan aan de (sturings)behoefte van de gemeenten. Daarnaast is het van belang om te vermelden dat op het huidige kwaliteitsniveau niet tot nauwelijks wordt geïnvesteerd in ontwikkeling van de bedrijfsvoeringsfuncties. Dit zet druk op de kwaliteit van uitvoering van het primaire proces. Het risico dat hierbij ook ontstaat is dat

| 23 | Evaluatie Bedrijfsvoeringsfuncties Stroomopwaarts

ontwikkelingen in de omgeving van Stroomopwaarts het dienstverleningsniveau van bedrijfsvoering inhalen en de uitvoering van deze dienstverlening daarmee achterhaald maken. Een voorbeeld in dit kader is de ontwikkeling aangaande de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wmebv)22. Op termijn leidt dit tot risico’s, bijvoorbeeld ten aanzien van informatieveiligheid, maar ook op het gebied van aantrekkelijk werkgeverschap. Dit raakt de kwaliteit van uitvoering van het primair proces. Tegelijkertijd zien we ook kansen voor ontwikkeling. Met name op het gebied van ICT ontstaan er kansen om door te groeien naar het niveau van ‘gemanaged’. Dit begint door ICT minder te beschouwen als kostenpost, maar meer als vehikel om te innoveren en verbeteren. Hierdoor kan de ICT-component verder vervlochten worden met het primaire proces. Het is van belang om op basis van grondige businesscases te bepalen of en waar investeren in ICT en kunstmatige intelligentie (AI) waarde aan het businessmodel van Stroomopwaarts toevoegt. Toenemende kosten in de ICT-kolom (projectleiding, data-analisten, maar ook licentiekosten) wegen mogelijk op tegen besparingen in de formatie van het primaire proces en/of leiden tot verbetering van de kwaliteit van dienstverlening.

Samen met volwassen ingerichte bedrijfsvoeringsfuncties kan het primaire proces op een hoger niveau komen, waarbij datagedreven transformaties aansluiten bij de behoeften van alle stakeholders. De invulling van de voorgenomen ambitie met betrekking tot project- en portfoliomanagement is hierbij randvoorwaardelijk. Dergelijke ontwikkelingen vragen bijvoorbeeld ook van de HR-afdeling een verschuiving van focus van ‘gestandaardiseerd’ naar ‘gemanaged’. In nauw samenspel met het primaire proces vormt het oppakken van de SPP een krachtig instrument om in beeld te krijgen op welke inhoudelijke fronten versterking van de formatie gewenst is en welk type functies de komende jaren minder vaak ingezet gaan worden. Dit vraagt een andere rolneming dan nu het geval is: een meer integrale (unit-overstijgende), proactieve en adviserende rol ten aanzien van het primaire proces. Dit vraagt ook een bijbehorende manier van sturen van het DT/MT. In de Jaarplannen 2025 wordt nog beperkt op deze mogelijke ontwikkelingen ingespeeld. De huidige gekozen werkwijze om te komen tot de jaarplannen middels een marktplaats werkt ondersteunend aan het doel om samen op te trekken en beeld te krijgen bij de onderlinge afhankelijkheid.

Zoals eerder aangegeven is het helpend als de voortgang expliciet wordt gemonitord en de knelpunten een startpunt vormen voor het elkaar helpen bij het alsnog realiseren van de voorgenomen ambities. Ons advies luidt dan ook om evaluaties en bijsturing expliciet onderdeel te laten zijn van het formele PDCA-proces. Acties en uitgangspunten rondom bedrijfsvoering Stroomopwaarts Om de ontwikkeling rondom bedrijfsvoering verder vorm te geven, zijn acties en aanvullingen op de uitgangspunten gewenst. Onderstaand doen wij een voorstel voor mogelijk aanvullende uitgangspunten en acties: ●​ Expliciteer in samenspraak met de drie gemeenten de ambitie van de dienstverlening van de bedrijfsvoering, voor welk ambitieniveau gaan we? De Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wmebv) regelt dat burgers en bedrijven hun zaken die ze met de overheid moeten doen, digitaal kunnen afhandelen. Zij krijgen daarmee het recht om officiële berichten, zoals aanvragen voor vergunningen en bezwaarschriften, elektronisch aan het bestuursorgaan te sturen. Daarnaast verbetert hun rechtspositie in het digitale contact met de overheid. 22

| 24 | Evaluatie Bedrijfsvoeringsfuncties Stroomopwaarts

●​ Investeer op basis van positieve businesscases in de doorontwikkeling van de bedrijfsvoeringsfuncties en durf bij het tekortkomen aan financiële middelen bijvoorbeeld te snijden in de controletoren. ●​ Hanteer bij de servicegerichte bedrijfsvoering ‘Ja, het kan’ als adagium. Dit betekent dat de bedrijfsvoeringsfuncties een andere attitude aannemen en dat er uit de vraag/het probleem van de vrager wordt gedacht, met als doel dat het wordt opgelost. Hierbij is het proces/zijn de procedures niet leidend, maar de vraag en de bijpassende oplossing. ●​ Toets het gewenste kwaliteitsniveau (servicegericht, maar ook strategisch) van de personele invulling van de afzonderlijke (leidinggevende) bedrijfsvoeringsfuncties ten opzichte van het huidige kwaliteitsniveau in personen en capaciteit. Heb hierbij ook aandacht voor grote ontwikkelingen die gaan spelen ten aanzien van Stroomopwaarts. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het huisvestingsvraagstuk en de hoogwaardige projectleiding die hierbij noodzakelijk is. ●​ Integrale sturing en prioriteitstelling van het portfolio vanuit het MT en het afmaken van de PDCA-cyclus van het OGSM Jaarplan, inclusief het elkaar aanspreken op gerealiseerde voortgang en eventueel benodigde bijsturing, verdienen meer prioriteit. Risico’s Ten slotte vragen we nog aandacht voor een drietal risico’s.

Het eerste risico betreft het gegeven dat met de huidige middelen geen grote stappen vooruit kunnen worden gezet op het gebied van de bedrijfsvoering. De middelen zijn passend voor het scenario ‘sober en doelmatig’. Gelet op de bezuinigingen die de komende jaren op de gemeenten en op Stroomopwaarts afkomen, vormt de werkwijze dat de besparing van 1 fte in het primaire proces leidt tot een besparing van 0,5 fte in de overhead, een risico. Dit kan een stap terug zijn in het volwassenheidsniveau van de bedrijfsvoeringsfuncties met negatieve consequenties ten aanzien van de mate van doeltreffendheid en doelmatigheid van de dienstverlening. Het is hierbij helpend als ook bij de invulling van de bezuinigingen de verwachtingen ten aanzien van het presteren van Stroomopwaarts richting de gemeenten voor alle betrokkenen duidelijk zijn. Een tweede risico vormt de doorrekening van de kosten van onderhoud en vervanging van inventaris. Op dit vlak is sprake van achterstallig onderhoud. Zodra de demarcatie definitief is overeengekomen, is het van belang deze kosten goed in beeld te brengen en in de juiste begrotingen op te nemen. Dit geldt uiteraard ook voor de kosten van huisvesting, die verder in dit onderzoek grotendeels buiten beschouwing zijn gebleven. Ten slotte lijkt er sprake van een autonome groei van de kosten van ICT-licenties.

De afhankelijkheid van ICT is de afgelopen jaren enorm toegenomen en op onderdelen is er sprake van een vendor lock-in. Een deel van de oplopende licentiekosten heeft ook te maken met security-issues. Gelet op de toenemende security-risico’s bij softwareleveranciers zelf en ook bij Stroomopwaarts, is het van belang hier aandacht aan te besteden; enerzijds door meer grip te krijgen op de cybergevoeligheid en daarmee de bedrijfscontinuïteit van Stroomopwaarts en anderzijds door een volwaardige regiefunctie in te richten vanuit ICT in combinatie met Inkoopexpertise om grip te houden op de ICT-kostenontwikkeling.

| 25 | Evaluatie Bedrijfsvoeringsfuncties Stroomopwaarts

4.3 Conclusies In dit laatste hoofdstuk is een doorkijk geboden naar de toekomst. Stroomopwaarts heeft ten aanzien van de bedrijfsvoeringsfuncties meerdere goede stappen gezet. We constateren dat het vooraf gestelde uitvoeringsniveau ‘sober en doelmatig’ op de meeste onderdelen wordt behaald. Op basis van de uitkomsten van hoofdstuk 2 constateren we dat de gerealiseerde lasten niet volledig meer in verhouding staan tot de geraamde budgetten. Daarbij concluderen we dat het oorspronkelijk budget (inclusief indexatie) bij de overgang van de hosting niet geheel meer toereikend is. Daarbij constateren we ook dat er nog een aantal restpunten zijn ten aanzien van de hosting. Hier kleven financiële risico’s aan. Het is zaak om deze zaken verder op te pakken en ook door te vertalen in financiële consequenties. Hierbij concluderen we ook dat het kwaliteitsniveau ‘sober en doelmatig’ in principe stilstand betekent. Er wordt niet geïnvesteerd in vernieuwing, maar slechts operationeel uitvoering gegeven aan de functies. Dit betekent dat Stroomopwaarts niet meebeweegt met de ontwikkelingen en opgaven van deze tijd. Hierdoor worden risico’s gelopen, zoals eerder genoemd in dit hoofdstuk.

Op (korte) termijn wordt het primaire proces van Stroomopwaarts niet meer optimaal ondersteund en dit zet de uitvoeringskracht van de organisatie op termijn onder druk, met als gevolg meer fouten en een minder doelmatige en doeltreffende dienstverlening. Daarnaast constateren we dat het ambitieniveau vanuit Stroomopwaarts voor de bedrijfsvoeringsfuncties in de begroting 2024 en 2025 is neergezet op het niveau ‘gemanaged’ vanuit het volwassenheidsmodel voor bedrijfsvoering. We zien dat hierover nog geen duidelijke afspraken zijn gemaakt met de drie gemeenten en dat de beschikbaar gestelde middelen horen bij het lagere ambitieniveau van ‘sober en doelmatig’. Op het moment dat een hoger ambitieniveau wordt doorgezet, is het zaak om dit door te vertalen in een concreet ontwikkelplan voor bedrijfsvoering van Stroomopwaarts, waarbij per afdeling ingegaan wordt op wat nodig is om deze ambitie te realiseren (tijd en inzet van middelen in kwantitatieve en kwalitatieve zin). Bovengenoemde uitgangspunten en risico’s zijn daarbij van toepassing.

| 26 | Evaluatie Bedrijfsvoeringsfuncties Stroomopwaarts

Bijlage 1 | Overzicht geïnterviewden Datum

Functionaris

Organisatie

26 februari 2025

Accounthouder Stroomopwaarts

Gemeente Schiedam

Strategisch adviseur Financieel Controller Sociaal Domein 27 februari 2025

Unitmanager Bedrijfsvoering

Stroomopwaarts

27 februari 2025

Vertegenwoordiging Ondernemingsraad

Stroomopwaarts

27 februari 2025

Waarnemend Teammanager HRM

Stroomopwaarts

HR-adviseur Functionaris salarisadministratie 3 maart 2025

Beleidsmedewerker

Stroomopwaarts

Bedrijfsmaatschappelijk werker voor de sociale werkvoorziening Inkoopadviseur 3 maart 2025

Adviseur AO/IC

Stroomopwaarts

Adviseur AO/IC Teammanager Juridische Zaken Juridisch adviseur 3 maart 2025

Businesscontroller

Stroomopwaarts

Adviseur Planning & Control Teammanager Financiën/concerncontroller 3 maart 2025

Teammanager Participatie A

Stroomopwaarts

Teammanager Aanvraag 3 maart 2025

Accountmanager Werkgevers

Stroomopwaarts

Matchmaker Jobcoach 6 maart 2025

Gemeentesecretaris/accounthouder Stroomopwaarts

Gemeente Maassluis

6 maart 2025

Accounthouder Stroomopwaarts

Gemeente Vlaardingen

Strategisch financieel adviseur Teammanager Vastgoed

| 27 | Evaluatie Bedrijfsvoeringsfuncties Stroomopwaarts

Adviseur facilitaire voorzieningen 6 maart 2025

Directeur Bedrijfsvoering

Gemeente Vlaardingen

10 maart 2025

Bijzonder controleur

Stroomopwaarts

Consulent Bijstandsaanvraag Contractmanager ICT 10 maart 2025

Teammanager BBU

Stroomopwaarts

Medewerker BBU Administratief medewerker BBU 10 maart 2025

Teammanager ICT & Facilitaire Zaken

Stroomopwaarts

Services Level Manager Facilitair medewerker Applicatiebeheerder 10 maart 2025

Strategisch beleidsmedewerker

Stroomopwaarts

Medewerker Communicatie 12 maart 2025

Voorzitter DB Stroomopwaarts

Stroomopwaarts

DB-lid Stroomopwaarts 24 maart 2025

Informatiemanager

Stroomopwaarts

7 april 2025

Unitmanager Werk

Stroomopwaarts

| 28 | Evaluatie Bedrijfsvoeringsfuncties Stroomopwaarts

BMC ​ Databankweg 26D 3821 AL Amersfoort Postbus 490 3800 AL Amersfoort (033) 496 52 00 info@bmc.nl www.bmc.nl KvK BMC Advies 32078667 IBAN NL91ABNA0504035754 BTW NL80.86.63.598 B.01

Colofon 25 april 2025 Classificatie

:

Intern gebruik

Namen adviseurs

:

●​ drs. H.P.F. van der Velden ●​ H. Uffen MSc CMC ●​ T.T. Broeders MSc

Projectnummer

:

PO050205

| 29 | Evaluatie Bedrijfsvoeringsfuncties Stroomopwaarts