Bijlage Contourenbesluit MVS jeugdmodel

23

6. Toepassing van het afwegingskader In dit hoofdstuk beschrijven we het afwegingskader in paragraaf 6.1 en passen we het toe op de verschillende dimensies in de daaropvolgende paragrafen.

6.1 Het afwegingskader Om de voorliggende keuze verantwoord te kunnen nemen is een afwegingskader opgesteld; een ‘meetlat’ behulpzaam om de keuze te maken en te komen tot een voorkeursoptie en daarbij behoren (implementatie)advies. Kernelementen van het afwegingskader zijn: (1) Hoe kan het beste resultaat voor de inwoners bereikt worden. Het gaat dan om het bieden van Jeugdhulp dichtbij in de leefwereld van het kind/gezin met mensen die ertoe doen. Een (extra) professional wordt bijgeschakeld wanneer nodig. Uitgangspunten hierbij zijn: a. normaliseren/ de medicaliseren; b. situationeel schakelen (maatwerk en netwerkbenadering); c. zo snel mogelijk (in één keer) passende ondersteuning bieden; d. integrale benadering van de hulpvraag en integraal ondersteuningsaanbod (ontschotting). (2) Hoe kunnen de doelen van het MVS Jeugdmodel het beste gerealiseerd worden vanuit de visie van het MVS Jeugdmodel, gegeven de: a. leidende principes en transformatiestrategie (aansluiten bij en mogelijk maken van); b. sturing op en creëren van randvoorwaarden voor aanpak MVS Jeugdmodel; c. sturing op en beheersbaarheid van het totale stelsel; d. samenhang tussen bouwstenen/netwerksamenwerking; e. visie op toegang tot jeugdhulp (meer hulpverlenen); f. rolopvatting gemeente (regierol, opdrachtgeverschap, werkgeverschap).

(3) Hoe borgen we de integraliteit in het sociaal domein vanuit het perspectief van de verschillende wettelijke uitvoeringskaders (Jeugdwet, Wmo, welzijn, Participatiewet). (4) Wat geeft de beste randvoorwaarden op integraal werken sociaal domein breed. (5) Op welke manier is de transformatieopgave het meest kansrijk en consistent te beleggen (tempo van de transformatie). (6) Wat zijn financiële consequenties en hoe deze te beheersen: a. op welke manier is het realiseren van financieel rendement het meest kansrijk; b. wat zijn de frictiekosten; c. hoe gaan we hiermee om (worden deze door de drie gemeenten gezamenlijk gedragen en zo ja, hoe worden deze kosten verdeeld over de drie gemeenten). (7) Wat zijn de consequenties voor de interne organisaties en uitvoeringsorganisatie. (8) Wat zijn de risico’s van beide scenario’s. Hieronder beschrijven we de te maken keuze vanuit diverse relevante perspectieven vanuit het afwegingskader tussen optie A en optie B. Voor de lezer herhalen we de keuze: -

Optie A jeugd & gezinsdeel van het wijkteam is onderdeel van de integrale opdracht; Optie B jeugd & gezinsdeel van het wijkteam is een als aparte opdracht.

6.2 Cliënten Vanuit het perspectief van de cliënt is vooral van belang of hij of zij uiteindelijk de beste hulp krijgt die dichtbij wordt geboden en aansluit bij zijn persoonlijke situatie en leefwereld in de vorm van

24

‘wrapped care’ 7met het liefst geen of als dat niet anders kan een minimum aan doorverwijzing en geen wachttijden. Maatwerk is de norm, net als zoveel mogelijk oplossingen zoeken in het normale leven. Dit vraagt om situationeel handelen van alle betrokken partijen gegeven de ondersteuningsvraag en context van de cliënt. Vanuit dit cliënt-perspectief betekent optie A dat hij of zij met een ondersteuningsvraag op het terrein van jeugd en gezin met één organisatie te maken heeft. Waar deze cliënt zich ook meldt of waar een mogelijk probleem wordt gesignaleerd, de hulpvraag komt altijd direct terecht bij de aanbieder van de integrale opdracht. Ongeacht welke vorm van hulp nodig is, deze hulp kan vanuit deze organisatie geboden worden. Als er meer of andere expertise nodig is, wordt er een collega bij gehaald. Een cliënt ervaart dit daadwerkelijk anders dan een doorverwijzing. Ondersteuning kan daardoor eenduidiger en sneller worden geboden. In optie B is er wel sprake van een ‘doorverwijzing’ (c.q. middels een zwaarwegend advies) bij inzet van meer specialistische vormen van jeugdhulp. De toegang tot hulp is hierbij wel onafhankelijker georganiseerd ten opzichte van specialistische jeugdhulp. Dit kan door de cliënt als prettig worden ervaren.

Randvoorwaarde is dan wel dat wordt geborgd dat bij doorverwijzing naar specialistische jeugdhulp de cliënt niet juist de dupe wordt van discussies vanuit welke opdracht de hulp aan deze cliënt geboden moet worden. Het toevoegen van de wijkteams 2023 aan de integrale opdracht biedt de mogelijkheid om de huidige knelpunten van de jeugdhulp zoals recent geconstateerd door AEF (te geringe uitstroom, te laag bereik van kwetsbare gezinnen) aan te pakken, omdat de uitvoerder van de integrale opdracht de totale verantwoordelijkheid kan nemen voor de jeugdhulp (instroom, uitstroom, aard en inhoud van de ondersteuning).8

6.3 Integraliteit In hoofdstuk 5 zijn we ingegaan op de noodzaak van het (handhaven van het) 0-100 karakter van het wijkteam. We herhalen de argumentatie daarvoor niet. Echter, integraliteit in het sociaal domein gaat niet alleen over de wijkteams, maar over de geheel, simpelweg omdat ondersteuningsvragen van inwoners verschillende dimensies kennen die in verschillende fasen van het ondersteuningstraject relevant zijn. Om een voorbeeld te noemen voor Multi probleem-gezinnen is bekend dat zij eerst de basis van hun leven op orde moeten kunnen krijgen, voordat intensievere vormen van (jeugd)hulp zinvol en effectief ingezet kunnen worden. Dit betekent dus dat in elk individueel geval moet worden bezien wanneer wat nodig is en wie het best de regie kan nemen op de casuïstiek (dat hoeft niet per definitie vanuit het wijkteam te gebeuren). Dit vraagt om het organiseren van de toegang als een dynamisch proces waarin vele organisaties een rol kunnen vervullen (is dus geen loket) en om situationeel schakelen, om ervoor te zorgen dat een cliënt de juist ondersteuning op het juiste moment krijgt. Vraagstukken als het systematisch toepassen van 1H1P1R (niet alleen door het wijkteam, maar door alle betrokken organisaties), en een gedeeld beeld over casusregie en het beleggen daarvan, hangen hiermee samen.

Deze discussies worden thans gevoerd in de werkgroepen die zich bezighouden met de uitwerking van de bouwstenen van het MVS Jeugdmodel (zgn. Actieplan). Met alle betrokken partijen willen we hierover in de periode tot 1 januari 2023 afspraken maken.

7

Model voor het organiseren van integrale zorg aan huishoudens met meerdere problemen. Benut het oplossend vermogen, betrekt het sociale netwerk en streeft empowerment na. Bovendien organiseert het de samenwerking tussen de verschillende sectoren. Begeleiding en Casusregie liggen in één hand. 8 Hilderink e.a. (2020). Stelsel in groei: Een onderzoek naar financiële tekorten in de jeugdzorg. Utrecht. AEF.

25

Voor hier richten we ons op het vraagstuk of integraliteit beter geborgd kan worden in optie A of optie B. Belangrijk voordeel van optie A is dat binnen de jeugdhulpkolom er naadloos geschakeld kan worden, zonder dat enige vorm van doorverwijzing. Optie A biedt de beste garanties op ‘wrapped care’ en noodzaakt om de horizontale integratie goed te regelen. Het netwerk-karakter van het wijkteam is hiervoor een oplossing, maar het vraagstuk is meer omvattend. Zo dient de specialistische jeugdhulpaanbieder (integrale opdracht) nauw samen te werken met Wmo aanbieders i.v.m. 18-23 vraagstukken. En is samenwerking met voorliggend veld, wijknetwerken, Stroomopwaarts, (medische) zorgaanbieders etc. voor een goede ondersteuning van het hele gezin noodzaak. Dit is nodig om de integrale aanpak breed en het normaliseren ingang te doen vinden. Dit is thans niet de dominante oriëntatie van jeugdhulpaanbieders. In geval van optie B is er zoals eerder aangegeven sprake van twee contracten en twee aanbieders waartussen een ‘interface’ moet worden georganiseerd. In geval optie B ontstaat een ‘overdrachtsmoment’ van de cliënt. Dit leidt tot een vorm van doorverwijzing en tot bureaucratie. Met het plan als uitgangspunt kan dat nog steeds zonder beschikking, mits de andere partij voorgesteld aanpak ‘overneemt’.

Risico is vooral dat inhoudelijke discussie ontstaat over ‘van wie de cliënt is’ en de aanbieder van de specialistische jeugdhulp minder ruimte heeft om te doen wat nodig is, omdat al toezeggingen zijn gedaan, afspraken zijn gemaakt of verwachtingen zijn gewekt bij cliënt. In het kader van bureaucratisch arm werken zou dit kunnen door middel van een zwaarwegend advies vanuit de wijkteam aanbieder in geval meer specialistische jeugdhulp moet worden ingezet. De verticale integrale is (veel) complexer. Het risico is aanwezig dat de aanbieder specialistische jeugdhulp zich focust op de doorontwikkeling van het ‘specialisme’, terwijl de wijkteam-aanbieder de focus zal leggen op aspecten zoals normaliseren, hetgeen een nadrukkelijk doel is van het MVS Jeugdmodel.

6.4 Samenwerking en samenhang Jeugdhulp en wijkteam staan niet op zichzelf, maar maken onderdeel uit van het brede Sociaal Domein, waaronder onderwijs, veiligheid, voorliggend veld, etc. Het koersdocument benadrukt deze samenhang en ziet toe op het versterken ervan door de wijze waarop de bouwstenen zijn geformuleerd. De uitwerking ervan loopt (Actieplan). Afspraken over het verbeteren van de samenwerking en vergroten van de samenhang kunnen alleen met alle betrokkenen worden gemaakt, om effectief te kunnen, eenvoudigweg omdat de gemeente lang niet in alle gevallen ‘erover gaat’. Het realiseren van deze ambitie van het MVS Jeugdmodel betekent vanuit het perspectief van professionals en organisaties actief op het terrein van veiligheid, onderwijs, voorliggend veld (ondersteunende netwerken) een enorme verbetering plaats vindt ten opzichte van de huidige situatie. Zowel in geval wordt gekozen voor optie A of optie B, ontstaat er een werkelijkheid waarin het jeugdhulp veld veel overzichtelijker wordt georganiseerd. Van een veelheid aan jeugdhulpaanbieders gaan we naar een aanbieder integrale opdracht, of twee aanbieders (een voor de integrale opdracht en een voor het wijkteam onderdeel jeugd en gezin). Het verschil tussen optie A en optie B is hierbij dat er bij optie A nog meer eenduidigheid en samenhang ontstaat en de kansen op transformatie worden vergroot.

Voor onderwijs geldt bijvoorbeeld dat we de samenwerking tussen jeugdhulp en onderwijs willen versterken. Dat geldt zowel voor de toegangsfunctie, het bieden van jeugdhulp zelf en het verbinden daarvan met het pedagogisch klimaat op school. In optie B heeft het onderwijs te maken met twee partijen die een opdracht hebben die in elkaars verlengde liggen en die beiden jeugdhulp aanbieden. Dat geeft 26

risico’s op ruis in communicatie, overdrachtsmomenten en onduidelijkheid in welke inzet van jeugdhulp in het onderwijs bij welke organisatie hoort. Optie A lijkt daarom meer kansen te bieden op optimale samenwerking en transformatie, zeker voor de lange termijn.

6.5 Transformatie Alle partijen die we hebben gesproken geven aan dat de transformatie begint vanuit inhoud en visie. Het is daarom essentieel dat mensen worden aangestuurd vanuit een visie op transformatie, dat hier de randvoorwaarden voor worden gecreëerd en dat huidige werkwijzen worden doorbroken. Zie hiervoor ook het koersdocument MVS Jeugdmodel. Een wezenlijk argument waarmee potentiële aanbieders van de integrale opdracht komen die pleiten voor optie A is, dat integrale sturing op de transformatie van de totale jeugdhulp een noodzakelijke randvoorwaarde is om tempo te kunnen maken en de doelen van het MVS Jeugdmodel te realiseren. Binnen een integrale opdracht, waar het wijkteam onderdeel van is, is het in hun ogen mogelijk om het af- en opschalen traploos te organiseren omdat er geen bureaucratische knip/schotten tussen verschillende organisatieonderdelen zijn. Die knip zal altijd bestaan als de uitvoerder van het wijkteam (en aanpalende onderdelen) een andere organisatie is met een eigen visie, aansturing, transformatietempo, bedrijfsvoering, registratiesysteem, organisatiebelang, etc. Er zal daardoor discussie ontstaan over verwijzing van cliënten naar elkaar, met het risico op vertraging, wachtlijsten, overdoen van diagnoses, dubbele casusregie, etc.

De transformatie in één opdracht beleggen heeft als voordeel dat de werelden van ‘normaliseren en hulp dichtbij’ en ‘specialistische hulp’ worden doorbroken en bij elkaar worden gebracht. Uit het voortraject en landelijk onderzoek naar de transformatie van jeugdhulp blijkt dat juist de transformatie van specialistische jeugdhulp en de beoogde normalisatie nog onvoldoende tot stand komt. Daar staat tegenover dat de integrale opdracht een grote opdracht is, waarbij transformatie vraagt om veel organisatiekracht. Die moet er wel zijn bij de toekomstige uitvoerder van de integrale opdracht. Indien er wordt gekozen voor twee opdrachten kan op beide opdrachten tegelijk organisatiekracht worden georganiseerd. Het risico is echter dat de transformatie niet eenduidig vanuit één visie verloopt en in tempo gaat verschillen. De aanbeveling is om binnen de opdracht een duidelijk tijdspad uit te zetten en zo priortering aan te brengen in de transformatie. De substitutie van meer jeugdhulp naar de ‘voorkant’ in het wijkteam is een wezenlijk onderdeel van de transformatie. Bij twee opdrachten dient direct bij aanvang van de opdracht helder te zijn waar de substitutie precies uit bestaat. Bij één opdracht kan die binnen een vooraf uitgewerkt tijdpad worden ingevoerd.

Een argument, vanuit transformatieperspectief waarmee aanbieders komen om niet te kiezen voor optie A, is dat het jeugd en gezinsdeel van het wijkteam als onderdeel van de integrale opdracht opnieuw moeten worden opgebouwd, hetgeen vraagt om een forse investering in menskracht en het netwerk. Dit onder het motto ‘breek niet af wat we in de afgelopen jaren hebben opgebouwd’.

6.6 Sturing Sturing en contractmanagement moet eenduidig vanuit de visie van het MVS Jeugdmodel worden vormgegeven. Het vraagt er tevens om dat de visie die met het MVS Jeugdmodel is omarmd ten aanzien van de doelen en transformatiestrategie breder ingang vinden in de drie gemeenten. Voor de gemeenten betekent de nieuwe werkwijze en sturing sowieso veel meer inzet op borgen van de samenwerking met uitvoeringspartners (ook ambtelijk), verbinding met ambtelijke disciplines en bestuur. Eenduidigheid vraagt erom dat het contractmanagement op het niveau van MVS wordt belegd.

27

Wezenlijk verschil tussen optie A en B is dat in het tweede geval er twee contracten zijn waarop het contractmanagement (apart) georganiseerd moet worden. Bij optie A is er sprake van integraal contractmanagement dat toeziet op de realisatie van de afspraken conform de afgesloten overeenkomst (één contract voor alle jeugdhulp). In geval er sprake is van twee opdrachten (optie B) vraagt dit om meer sturing op overgangsmomenten en dus meer inzet en registratie (duurder). Gezien mogelijke discussie over het te behalen resultaat van de opdracht en de wederzijdse afhankelijkheid van de opdrachten is het contractmanagement ook complexer uit te voeren. Als MVS een organisatie (opdrachtnemer) vraagt om verantwoordelijkheid te nemen voor resultaat en bedrag, dan moet deze organisatie daarop ook invloed kunnen hebben. Anders gaat de discussie over dat het buiten de invloedsfeer van de opdrachtnemer ligt, met als risico dat het (financiële) resultaat niet wordt behaald. De opdracht voor de contractmanagers is bij optie B dus complexer, omvangrijker en daarmee ook duurder. Optie A heeft vanuit het perspectief van consistentie in aansturing derhalve de voorkeur.

6.7 Financiën De financiële consequenties bestaan uit twee hoofdposten: de structurele budgetten die moeten worden gealloceerd voor de uitvoering en de frictie/investeringskosten. Beiden kunnen op dit moment niet in exacte bedragen worden uitgedrukt. Een en ander hangt sterk samen met de definitieve bepaling van de scope van de opdracht, de keuze of gemeenten het budget van de integrale opdracht gaan voorschrijven of dat een gunningscriterium laten zijn in de aanbesteding (in geval het laatste: gunning van de aanbesteding is voorzien in maart 2022) en de nadere uitwerking van de uitvoeringsorganisatie jeugd (UOJ). We volstaan daarom met een beschrijving van de verwachte financiële verschillen in de twee scenario’s. Optie A: Jeugd & Gezinsdeel wijkteam onderdeel van integrale opdracht Het verwachte financieel rendement van deze optie is hoger (een eerdere globale berekening door Rebel laat een verschil van € 0.9 miljoen voor MVS in 2027 zien).

Dit bedrag is niet hard, maar dat dit scenario financieel voordeel oplevert komt doordat: - de opdrachtnemer daadwerkelijk de verantwoordelijkheid kan nemen voor het budget en de gewenste transformatie, omdat hij er optimaal invloed op heeft (toegang, op- en afschalen, tijdig passende hulp inzetten en dergelijke) - bij de opdrachtnemer een intrinsieke motivatie (prikkel) ontstaat om juist de ‘dure’ jeugdhulp te transformeren of specialistische kennis te gebruiken om de inzet van dure hulp te voorkomen; - de transformatie mogelijkheden voor de opdrachtnemer groter zijn en het tempo (zeker voor de lange termijn) hoger is; - er geen knip en dus geen ruis ontstaat tussen lichtere en zwaardere vormen van jeugdhulp. - de structurele uitvoeringskosten van het contractmanagement lager zijn voor het managen van één integrale opdracht voor jeugdhulp. - de administratieve lasten verder kunnen worden teruggebracht. Frictie/investeringskosten: - De investeringskosten die toezien op de transformatie liggen lager in dit scenario, doordat er één integrale aanbesteding wordt vormgegeven. Er hoeft niet voor de start van de uitvoering van de opdracht volledig uitgedacht te worden waar de opdracht van het wijkteam ophoudt en de opdracht van de integrale opdracht (specialistische hulp) begint. 28

-

Het wijkteam hoeft geen separate transformatie opdracht in het kader van het MVS Jeugdmodel vorm te geven. Dit is onderdeel van de integrale opdracht. Ontwikkeling van 0-100 team en de aansturing ervan vraagt wel separate aandacht en inzet van de gemeenten. Te meer daar de uitgangssituatie in elk van de gemeenten verschilt. Opgave is om te zoeken naar een constructie die zoveel mogelijk recht doet aan de specifieke situatie per gemeente en waarmee eventuele (personele) frictiekosten kunnen worden gemitigeerd.

Optie B: Jeugd & Gezinsdeel is een aparte opdracht Het verwachte financieel rendement van deze optie is lager (een eerdere globale berekening door Rebel laat een verschil van € 0.9 miljoen voor MVS in 2027 zien). Dit bedrag is niet hard, maar dat dit scenario financieel nadeel oplevert komt doordat: - de opdrachtnemer niet volledig de verantwoordelijkheid kan nemen voor het budget en de gewenste transformatie, omdat hij afhankelijk is van de opdrachtnemer van het wijkteam (toegang, op- en afschalen, tijdig passende hulp inzetten en dergelijke). - bij de opdrachtnemer beperkte mogelijkheden zijn om ‘dure’ jeugdhulp te transformeren of specialistische kennis te gebruiken en eerder in te zetten om escalatie en dure hulp te voorkomen. Hij is hiervoor afhankelijke van de opdrachtnemer van de wijkteams. Het gevaar bestaat dat de inzet van de één financieel voor- of nadeel voor de ander betekent. Dit kan stagnerend werken voor het transformatieproces. - de transformatie mogelijkheden voor de opdrachtnemer zijn dus beperkter en het tempo zal lager liggen; - er een knip ontstaat en dus ruimte voor ruis tussen lichtere en zwaardere vormen van Jeugdhulp; de wijkteams en de specialistische jeugdhulp hebben separate opdrachten binnen de transformatie opgave uit het MVS Jeugdmodel. Dit vraagt op congruente en structurele sturing vanuit de MVS-gemeenten (via de UOJ).

De structurele uitvoeringskosten van het contractmanagement hoger zijn voor het managen van twee contracten; - de administratieve lasten minder ver kunnen worden teruggebracht, doordat er tussen de contracten een overgangsmoment blijft bestaan, hetgeen gepaard gaat met cliëntregistratie en daarmee samenhangende kosten; - er zullen dubbele kosten ontstaan t.a.v. relatiemanagement vanuit de twee opdrachten naar alle stakeholders in het veld. Frictie/investeringskosten: - Deze liggen hoger, doordat er twee opdrachten moeten worden aanbesteed. Er moet aan de voorkant goed uitgedacht worden waar de opdracht van het wijkteam ophoudt en de opdracht voor de specialistische hulp begint. De verschuiving tussen meer hulpverlenen in het wijkteam maakt dat je niet o.b.v. huidige uitgaven de indeling kan maken, maar hier inschattingen voor moet doen (substitutie specialistische jeugdhulp, flexibelteam, praktijkondersteuner huisartsen jeugd, gezinsspecialisten, normaliseren). - Het wijkteam en de specialistische jeugdhulp hebben allebei een transformatie opdracht in het kader van het MVS Jeugdmodel die om een investering vraagt. De ontwikkeling van 0-100 team vraagt ook in deze situatie aandacht en inzet van de gemeente.

29

6.9 Het advies en de risico’s en beheersmaatregelen Advies Alles wegende is ons advies om het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams en daarmee ook de ondersteuner jeugd huisarts, de jeugdprofessionals in het onderwijs en het flexibelteam onderdeel te laten worden van de integrale opdracht.

Risico’s en beheersmaatregelen In onderstaande tabel staan de risico’s verwoord die samenhangen met het tot uitvoering brengen van het advies, alsook de beheersmaatregelen. Risico Voor organisaties die drie jaar of langer subsidie voor dezelfde activiteit hebben ontvangen, zoals de uitvoerder van het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams geldt de beschermingsconstructie van artikel 4:51 Awb. Hieruit kunnen financiële verplichtingen voortvloeien. In Vlaardingen kan bij de ‘afbouw’ van het wijkteam en daardoor bijkomende frictiekosten mogelijk een langere redelijke termijn moeten worden gehanteerd. De lengte van de termijn is namelijk afhankelijk van de gevolgen van het wijzigen van de subsidie.

Kans Klein

Beheersmaatregel Tijdig opzeggen van de subsidies per 31 december 2022. Gemeenten hanteren een termijn van 1 jaar. Uit jurisprudentie blijkt dat een redelijke termijn korter is ingeval gecontracteerde partij reeds op de hoogte is gesteld van wijzigingen als gevolg van een transformatie of reorganisatie (in ons geval het vastgestelde koersdocument). Partijen zullen na besluitvorming in de colleges op de hoogte worden gebracht van de concrete wijziging/beëindiging van de subsidie.

Partijen die op dit moment het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams uitvoeren tekenen bezwaar aan tegen de wijziging/beëindiging van de subsidie.

Klein

Personele consequenties voor de gemeentelijke organisatie vanwege de inclusie van het jeugd en gezinsdeel van het wijkteam aan de integrale opdracht.

Klein

Personele consequenties voor personeel thans in dienst van Minters.

Klein

Partijen hebben het recht op bezwaar aan te tekenen. Echter, ze zijn bekend met het koersdocument, waarin is opgenomen dat gemeenten kunnen besluiten om de wijkteams toe te voegen aan de integrale opdracht. Derhalve hebben ze twee jaar de tijd om zich voor te bereiden op de bedrijfsvoering consequenties van de wijziging/beëindiging. In geval zij bezwaar aantekenen is juridisch gezien de kans gering dat zij in het gelijk worden gesteld Maassluis en Schiedam hebben personeel is dienst die betrokken zijn bij de uitvoering van het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams. Hun functies richten zich op coördinatie en kwaliteitsbewaking. Deze functies blijven in de nieuwe situatie nodig. Waar taken verschuiven naar een andere organisatie wordt naar maatwerk gezocht. Gemeente Vlaardingen heeft de wijkteams uitbesteed aan Minters. Ook in Schiedam en Maassluis zet Minters medewerkers in

30

Onrust onder het uitvoerend professionals van het jeugd en gezinsdeel van het wijkteam, omdat hun werkzaamheden veranderen na 31 december 2022;.

Gemiddeld

Onzekerheid onder cliënten van de wijkteams, omdat zij mogelijkerwijs te maken krijgen met een ander uitvoerend professional.

Gemiddeld

Onduidelijkheid bij netwerkpartijen waarmee de huidige wijkteams samenwerking

Gemiddeld

Lopende contractuele verplichtingen t.a.v. het jeugd en gezinsdeel wijkteam Maassluis.

Hoog

31

voor de wijkteams. In Vlaardingen heeft Minters jeugdprofessionals van moederorganisaties binnen het wijkteam en eigen personeel. Minters wordt direct na het collegebesluit geïnformeerd en de continuïteit in de overgang wordt meegenomen in de aanbesteding en het implementatietraject. In de aanbesteding zal een overname, of inspanningsverplichting worden opgenomen ten aanzien van het uitvoerend personeel van het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams. Zij zullen hierover zo spoedig als mogelijk worden geïnformeerd. In de aanbesteding zal een overgangsregeling worden opgenomen met betrekking tot de cliënten die nu in begeleiding en behandeling zijn van de wijkteams en van specialistische jeugdhulpaanbieders, met als basis een zorgvuldige en warme overdracht. Gezien de voorziene implementatietijd die de uitvoerder van de integrale opdracht heeft, is hiervoor voldoende tijd beschikbaar. Deze partijen zijn betrokken bij de ontwikkeling en implementatie van het MVS Jeugdmodel en bekend met transformatie-opgave. Ze zullen na het collegebesluit worden geïnformeerd en hun wensen ten aanzien van de toekomstige uitvoerder en bijdrage aan die uitvoering zullen worden meegenomen in de aanbesteding en het implementatietraject. Rekening houden met deze verplichtingen bij de nieuwe aanbesteding.

7 Randvoorwaarden en consequenties De gemeenten maken de keuze om het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams toe te voegen aan de integrale opdracht onder een aantal randvoorwaarden. De gemeenten willen zo goed mogelijk borgen wat al is opgebouwd (continuïteit) en de integrale werkwijze in het sociaal domein behouden (en verder kunnen ontwikkelen). In dit hoofdstuk worden de benodigde randvoorwaarden en de consequenties van het voorstel in beeld gebracht. Afbakening: Het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams 2023 Met de keuze om het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams aan de integrale opdracht toe te voegen, moet als eerste worden bepaald hoe de afbakening er precies uitziet. Dit is de basis voor de verdere uitwerking van de integrale opdracht en hetgeen we over de wijkteams onderdeel jeugd en gezin gaan opnemen in de aanbestedingsleidraad. Maar het bepaalt ook de consequenties voor de huidige uitvoerders. Onder jeugd en gezinsdeel van het wijkteam 2023 verstaan we alle hulpvragen waarop de Jeugdwet toeziet, dus ook opvoedingsondersteuning, gezinscoaching en gezinsspecialisten. Het betreft het uitvoerend personeel dat zich hiermee bezighoudt, maar ook gedragsdeskundigen en coördinatoren. Deze medewerkers worden op dit moment veelal geleverd door externe partners.

Gegeven deze definitie wordt per gemeente specifiek bepaald om welke medewerkers het gaat, wat de aard van de contracten of subsidies is, en welke financiële middelen ermee zijn gemoeid. Conform het koersdocument valt ook de verlengde jeugdhulp (tot 23 jaar) onder de scope van het wijkteam 2023. Aanpalende vormen van ondersteuning jeugd en gezin Ook de ondersteuner jeugd huisarts, de jeugdprofessionals in het onderwijs (gezinsspecialisten) en het flexibelteam worden onderdeel van de nog aan te besteden integrale opdracht. Deze keuze heeft consequenties voor partijen die deze werkzaamheden op dit moment uitvoeren, ook wanneer het gaat om pilots. Daarnaast zijn er vormen van jeugdhulp die een meer algemeen karakter hebben en nu middels subsidies zijn georganiseerd. Het gaat dan bijvoorbeeld om vormen van begeleiding en ondersteuning die we tot het domein van de jeugdhulp rekenen en die in het voorveld worden ingezet. Per gemeente wordt dit in kaart gebracht om daarna te kunnen bepalen wat vanuit de functionaliteit van deze werkzaamheden logischerwijs onder de reikwijdte van de integrale opdracht valt en wat niet. Hulpvragen op het terrein van huisvesting, schulden, volwassen Ggz/Lvb, veiligheid vallen onder het volwassenen-deel van het wijkteam 2023.

Deze volwassenen-hulpverlening wordt op dit moment geleverd door medewerkers van maatschappelijk organisaties, Stroomopwaarts, maar soms ook door medewerkers die in dienst zijn van de gemeenten. Deze vallen buiten de scope van het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams. Samen met de aanbieder van het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams vormen zij het 0-100 wijkteam dat functioneert als een netwerk, zoals beschreven in paragraaf 4.1. Voor wat betreft het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams wordt de toekomstige uitvoerder van de integrale opdracht in ieder geval verantwoordelijk voor:  Leveren van voldoende goed gekwalificeerd personeel voor het wijkteam.  Realiseren transformatieopdracht jeugdhulp (als onderdeel van de totale integrale opdracht).  De inhoudelijke eindverantwoordelijkheid voor alle jeugd en gezins-hulpvragen.  Werken volgens richtlijnen jeugd, kwaliteit dienstverlening.

32

 

Het bieden van passende en tijdige jeugdhulp (als onderdeel van de totale integrale opdracht jeugdhulp). Dagelijkse aansturing en persoonlijke ontwikkeling betreffende medewerkers van het jeugd- en gezinsteam.

Organisatie, coördinatie en aansturing 0-100 wijkteam Het wijkteam 2023 wordt een netwerk van professionals die 0-100 ondersteuning moet kunnen bieden. Zie hiervoor de beschrijving in paragraaf 4.1. De jeugdhulpprofessionals worden geleverd door de uitvoerder van de integrale opdracht; de volwassenen-professionals door andere organisaties. Een punt van nadere uitwerking is wie verantwoordelijk wordt voor de organisatie van het netwerk, en de coördinatie/aansturing van het 0-100 team voor zijn rekening neemt. Bij deze verantwoordelijkheid valt onder meer te denken aan:   

 

Het organiseren van een gezamenlijke toegang voor zorg en ondersteuning aan 0-100. Het sturen op en organiseren van de samenhang in het wijkteam 2023 en adequate registratie (bedrijfsvoering kant van de uitvoering). Het ervoor zorgdragen dat de bemensing van de teams per gemeente/wijk aansluit op de vraag qua capaciteit en expertises in afstemming met partijen die verantwoordelijk zijn voor het betreffende gedeelte van het wijkteam (consortium jeugdhulp, Stroomopwaarts, Wmo, etc). Het gezamenlijk zorgen voor een goede samenwerking en cultuur binnen het 0-100 team. Het toezien op goede samenwerkingsrelaties met alle relevante samenwerkingspartners, opdat het wijkteam 2023 zijn rol naar behoren kan vervullen.

Een uitwerkingskwestie is waar deze verantwoordelijkheid wordt belegd. Er zijn drie optie: 1. Uitvoerder van de integrale opdracht. 2. De betreffende gemeente. 3. Een andere organisatie. Aangezien de historie en organisatie van de wijkteams van de drie gemeenten anders is, kan hier per gemeente een maatwerkoplossing worden uitgewerkt. De gemeente Maassluis en Schiedam kiezen voor optie 2. De gemeente Vlaardingen maakt een keuze tussen optie 1 en optie 3. De eerste optie ligt meer voor de hand. De voors- en tegens van beide opties worden nader verkend. Deze keuze moet in ieder geval duidelijk zijn voordat de aanbesteding wordt gepubliceerd. Behouden van kwaliteit, continuïteit en laagdrempeligheid De gemeenten hechten eraan om het goede van de huidige wijkteams te behouden. Hierbij zijn in ieder geval onderstaande elementen belangrijk. Deze worden in detail uitgewerkt in de voorbereiding van de aanbesteding: - Het behoud van het 0-100 karakter. - Laagdrempelig karakter van de wijkteams. - Kwaliteit. - Aansluiting bij bestaande structuren. - Continuïteit van samenwerkingsrelaties. - Continuïteit van personeel. Wat de gemeenten belangrijk vinden in de positionering en functioneren van het wijkteam (en het jeugd en gezinsdeel daarin) wordt als eis meegenomen in de aanbesteding.

We zullen omschrijven wat in de praktijk wordt bedoeld met onderwerpen als laagdrempelige toegang en integraal werken en wat we op deze punten van de toekomstige uitvoerder van de integrale opdracht vragen. 33

Uiteraard worden de gewenste kwaliteitseisen meegenomen in de aanbesteding. Ook zal worden gevraagd om aan te sluiten bij bestaande structuren. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan werk- en vindplaatsgericht werken, (verplichte) aanwezigheid op (huidige) wijkteamlocaties en/of andere locaties en eisen die worden gesteld aan het gebruik van ICT. Een belangrijk element betreft de continuïteit van personeel en de samenwerkingsrelaties met andere organisaties in de wijken die zijn opgebouwd. Het behouden van huidige professionals met hun kennis en relaties is voor zowel inwoners/cliënten, bestaande samenwerkingspartners en kennis van de lokale situatie belangrijk. In de aanbesteding zal ten minste een inspanningsverplichting worden gevraagd om het zittende personeel van het jeugd en gezinsdeel van het wijkteam over te nemen. Dit betekent dat de keuze kan worden gemaakt om dit als verplichting in de aanbesteding mee te nemen. De huidige samenwerkingsrelaties betreffen zowel samenwerkende organisaties en (formele) afspraken die daaronder liggen, maar vaak ook vooral in de mensen die het doen en die de samenwerkingsrelaties hebben opgebouwd.

Voor wat betreft de formele kant van deze samenwerkingsrelaties zal voor de nieuwe aanbieder inzichtelijk worden gemaakt welke organisaties dit betreft en hen worden gevraagd de huidige samenwerkingsrelaties te continueren, zodat zij gezamenlijk het resultaat voor de inwoners kunnen realiseren. Overgangsregeling voor cliënten Een aanbesteding kan ertoe leiden dat de huidige aanbieders niet worden gecontracteerd, maar een andere aanbieder. Het treffen van een passende overgangsregeling voor cliënten is daarom onderdeel van de voorbereiding voor de aanbesteding. Zorgvuldigheid staat hierin voorop. Het borgen van zorgcontinuïteit voor cliënten is hierin een harde voorwaarde. Daarnaast is een zorgvuldige overdracht van cliënten en belangrijke randvoorwaarde die in de overgangsregeling wordt uitgewerkt. De gemeente draagt zorg voor een zorgvuldige communicatie naar cliënten die dit te zijner tijd betreft. Consequenties huidige subsidies en contracten De keuze om het jeugd- en gezinsdeel aan de wijkteams toe te voegen heeft consequenties voor de huidige aanbieders. Voor Schiedam en Vlaardingen betekent dit dat subsidierelaties met huidige aanbieders geheel of gedeeltelijk worden beëindigd. Voor Maassluis betekent dit dat een oplossing wordt uitgewerkt hoe deze keuze aansluit op het huidige contract dat doorloopt tot eind 2023.

Financiële consequenties Ter voorbereiding van de aanbesteding van de integrale opdracht wordt het budget hiervoor nader bepaalt. Als gevolg van het contourenbesluit worden die elementen die nu aan de opdracht worden toegevoegd meegenomen in de calculatie van het budget. De beoogde (efficiency) winsten, maar ook de paragraaf 6.7 benoemde frictiekosten/investeringskosten worden hierin meegenomen. Wij gaan ervan uit dat naast de kosten die worden meegenomen in de integrale opdracht er geen sprake is van andere structurele meerkosten, zoals huisvesting of de kosten van de 0-100 coördinatie.

7.2. Vervolgstappen en andere uitwerkingskwestie Na besluitvorming met betrekking tot het contourenbesluit, worden de volgende stappen gezet: -

Informeren van belanghebbenden en betrokkenen over dit besluit. Voorbereiding aanbesteding integrale opdracht jeugdhulp, waaronder: o Concrete uitwerking integrale opdracht en bijbehorende eisen en voorwaarden. 34

o

-

Uitwerking bovengenoemde randvoorwaarden, zowel voor de aan te besteden opdracht als voor de huidige wijkteams. o Bepalen omvang budget en financiële voorwaarden voor de integrale opdracht. o Sturing en verantwoordingsinformatie. o Overgangsregeling cliënten en personeel. o Verbinding integrale opdracht met overige onderdelen sociaal domein. o Communicatieplan behorende bij de aanbesteding. Uitwerken 0-100 aanpak en coördinatie hiervan voor de wijkteams 2023 en de consequenties voor de overgangsperiode 2021/22. Uitwerken van de opdracht/businessplan met de UOJ, gegeven de beoogde contouren van de opdracht. Formele beëindiging bestaande subsidie/contractrelaties.

35

Bijlage 1 Wijkteams Huidige wijkteams Wijkteam Maassluis (Vraagraak) De formatie en functionaliteit van het wijkteam Maassluis is langs vier lijnen te duiden: A. Jeugd In dienst van de gemeente zijn een kwaliteitsmedewerker en een coördinerend wijkteammedewerker (totaal 1.6 fte). Via externe partners, waarmee overeenkomsten zijn gesloten, worden een kwaliteitsmedewerker (0,8 fte), twee gedragsdeskundigen (1 fte), en 11 wijkmedewerkers (totaal 9,2 fte) geleverd. Deze overeenkomsten lopen door tot en met 31 december 2023 en overlappen daarmee het eerste jaar van de uitvoering van de integrale opdracht. De expertise die vanuit deze contracten wordt ingezet is het bieden van lichtere vormen van jeugdhulp en casusregie. De lopende contracten worden meegenomen in de integrale opdracht. Voor de medewerkers in dienst van de gemeente is detachering een optie als medewerkers op het terrein van jeugd actief willen blijven. B. Gezinsspecialisten Vanaf 1 januari 2020 maken de gezinsspecialisten (3.7 fte) onderdeel uit van het wijkteam. Met een externe partner is een overeenkomst voor twee jaar gesloten voor de inzet van de gezinsspecialisten. Deze overeenkomst eindigt per 31 december 2022 en kan dan niet meer verlengd worden. Gezinsspecialisten zijn de verbindende schakel tussen het wijkteam en het onderwijs. Het kan wel gewenst zijn om de ervaring en kennis van deze mensen te behouden.

Dit kan geborgd worden in de aanbesteding van de integrale opdracht. C. Toegang De toegangsfunctie van Vraagraak verzorgt ook de eerste gesprekken voor hulpvragen van jeugdigen en gezinnen. De schatting is dat het in de helft van de gesprekken gaat over jeugd en gezins-vraagstukken. De toegang Vraagraak is bemenst met 4 wijkteammedewerkers en een gastvrouw (4 fte) die in dienst zijn van de gemeente. Via een externe partner wordt aanvullend 1,5 fte ingezet voor de Toegang. Afhankelijk van de keuze zal in de toekomst de samenwerking tussen Vraagraak en de uitvoerder van de integrale opdracht worden geregeld. D. Volwassenen Een deel van het wijkteam richt zich op volwassenen. Zes medewerkers zijn in dienst van de gemeente (5.2 fte), vier medewerker wordt geleverd door externe partners (2,8 fte). De expertise van dit team ligt op het vlak van volwassen GGZ, maatschappelijk werk, ouderenwelzijn en veiligheid/Veiligheidshuis. Tussen het volwassendeel en het jeugd en gezinsdeel bestaat niet altijd een scherpe scheiding. Zij werken samen waar nodig en mogelijk rondom (integrale) problematiek. Wijkteam Vlaardingen De wijkteams Vlaardingen worden uitgevoerd door Minters, waarbij een deel van de medewerkers worden geleverd door externe partijen. Deze organisatie levert de hulp en ondersteuning aan bewoners van 0-100 jaar.

De wijkteammedewerkers zijn met name generalistische professionals en worden breed ingezet op 0-100. 7,4 fte is echt te kenmerken als jeugdprofessional, dit zijn veelal de gezinsspecialisten. Het gaat om 14,3 fte van de reguliere fte’s (29,51) die uit de jeugdhulpmiddelen bekostigd worden. Daarnaast worden nu incidenteel uit de investeringen Herstelplan 2 fte ondersteuner-jeugd huisarts 36

bekostigd. Deze ondersteuners willen we in het nieuwe jeugdmodel blijven inzetten. Ook is een gedragswetenschapper aangesteld. Dus totaal 16,8 fte. Overzicht huidige inzet: - Gemeente: 0,5 fte accounthouder en 0,5 fte beleidsadviseur - Coördinatie en aansturing: 3-4 fte teamleiders, 1 fte manager wijkteams en inzet beleidsadviseur (kosten hiervan en algemene overheadkosten zijn omgeslagen in de integrale kostprijs van de wijkteammedewerkers van alle moederorganisaties. We subsidiëren alleen de uitvoerende medewerkers in de wijkteams en de kosten van organiserende en aansturende organisatie zijn dus opgenomen in de kostprijs van de medewerkers. - WMO-volwassenen : (GGZ-expertise, ouderen expertise) 9,2 fte - 0-100 jaar: 8,24 fte Nog uitzoeken hoeveel medewerkers, naast de gezinsspecialisten, specifiek op jeugd worden inzet. Rest valt onder 0-100 of onder WMO-volwassenen: zie C. In ieder geval valt het maatschappelijk werk dat ooit is opgegaan in de wijkteams onder 0-100. Daarmee zijn ongeveer 5,5 fte gemoeid). - Jeugd: algemeen 20,34 fte gezinsspecialisten (m.n. PO) 7,6 fte POH-jeugd 2,0 fte Nog uitzoeken hoeveel medewerkers, naast de gezinsspecialisten, specifiek op jeugd worden inzet. Rest valt onder 0-100 of onder WMO-volwassenen. Wijkteam Schiedam (WOT) De wijkteams in Schiedam zijn 0 tot 100 teams.

Er wordt integraal gewerkt en zorg en ondersteuning verleend aan zowel volwassenen als jeugd. Er is daarom geen onderscheid aangebracht in formatie ten behoeve van jeugdzorg en formatie ten behoeve van volwassenenzorg. Een aantal partnerorganisaties levert de personele inzet in de wijkteams op basis van een subsidierelatie. De subsidies lopen telkens voor een jaar. In Schiedam is sprake van gemengde teams voor zowel jeugdhulp als volwassenenzorg. Om toch een indicatie te geven staat hieronder de formatie van het wijkteam waarbij overwegend wordt ingezet op jeugd- en gezinshulp. Het deel dat overwegend wordt ingezet op volwassenenzorg wordt buiten beschouwing gelaten. Ook de (extra) formatie die wordt ingezet op projecten zoals de maatwerkaanpak en de aanpak voorkomen huisuitzettingen blijft buiten beschouwing. De formatie in het overzicht kan nog neerwaarts worden bijgesteld in verband met de bezuinigingsopgave voor de begroting 2022. Deze bijstelling is voor het jeugd- en gezinsdeel bedraagt maximaal 3,0 fte en is nog niet opgenomen in onderstaand overzicht. Het overzicht ziet er uit als volgt: Jeugd en opvoeding Clientondersteuning Jeugd ggz Gezinsspecialisten in het primair onderwijs

24,67 3,0 fte 3,75 fte 8,27 fte

De managers van de wijkteams zijn in dienst van de gemeente en blijven verantwoordelijk voor coördinatie en aansturing van de wijkteams. Daarom worden ze in dit overzicht niet opgenomen. 37

Drie modellen Om de keuze in perspectief te plaatsen schetsen we de drie gangbare modellen van wijkteams. Op grond van de ervaringen sinds de decentralisatie en onderzoek naar de wijkteams zijn er 3 hoofdmodellen te onderscheiden:9 1. Het indicatie model 2. Het breed basisteam model 3. Het one-stop-shop model

Deze figuur verbeeldt de drie modellen. Model 1 ziet de rol van het team als een indicatieorgaan. Deze invulling van de taken van het team is niet passend binnen ons MVS Jeugdmodel, omdat we willen dat onze teams zelf hulpverlenen. Breed basisteam model Het breed basisteam model (model 2) gaat ervan uit dat het team zorgdraagt voor de basishulp en in geval aanvullende zorg en ondersteuning nodig is deze ontsluit middels een indicatie. Het brede basisteam is een multidisciplinair team met de juiste expertise om direct hulp en ondersteuning te bieden. Dit kan zonder indicatie. De teams zijn omvangrijker dan in model 1 en goed ingebed in de wijknetwerken. De afweging hoe de ondersteuning eruitziet wordt (na triage) door de professionals in het team gemaakt. Zij leiden alleen toe naar aanvullende zorg en ondersteuning als de eigen ondersteuning en hulp niet voldoet. Dit model past veel beter bij meervoudige hulpvragen op 9

Deze figuren zijn overgenomen uit bijlage 1 van de aanbesteding wijkteams van de gemeente Nijmegen. Ook is dankbaar gebruik gemaakt van een deel van de toelichting op de modellen in bijlage 1.

38

verschillende leefdomeinen die ook nog eens samenhangen; denk aan psychische problemen als gevolg van armoede en huisonzekerheid, en intergenerationele werkloosheid. Er is ruimte om eerst goed contact te maken en aan de vertrouwensrelatie te werken zodat het probleem ontrafeld kan worden. In dit model wordt een onderscheid gemaakt tussen basishulp en aanvullende zorg en ondersteuning. De aanvullende zorg en ondersteuning wordt geboden door gespecialiseerde (zorg)aanbieders en komt in beeld als de inwoner specifieke zorg of ondersteuning nodig heeft. Het kan ook gaan om andere vormen van ondersteuning die door gemeente worden geleverd (bv. bijstand en minimaregeling en schulddienstverlening, participatieondersteuning etc.). One-stop-shop model Het ‘one-stop shop’-model (model 3) is de variant die ontstaat als we de wijkteams includeren in de integrale opdracht. In het zogenoemde ‘one-stop-shop’ model is het team onderdeel van de integrale opdracht en bestaat in principe niet meer als organisatievorm, maar is onderdeel van het netwerk van professionals in de wijk actief met de opdracht om zoveel mogelijk zelf hulp te verlenen. Uitgangspunt is dat ieder cliënt direct die hulp en ondersteuning krijgt die hij/zij nodig heeft, waarbij er geen onderscheid meer wordt gemaakt tussen basishulp en gespecialiseerde hulp en ondersteuning.

Er is geen knip in de ondersteuning; de inwoner krijgt direct die zorg en ondersteuning die zij/hij nodig heeft, omdat alle ondersteuning en zorg indicatievrij kan worden georganiseerd in de leefomgeving van de inwoner. Er is in dit model ook geen scherp onderscheid tussen wijkteam en gespecialiseerde instellingen. De inzet van (verschillende) professionals wordt situationeel bepaald. Kern is dat de inwoner eigenaar is van het ondersteuningsplan en waar een professional de regie op kan houden omdat alle zorg door collega’s wordt geleverd. Er vindt dus geen overdracht van de inwoner naar professionals van een andere organisatie meer plaats. Zodoende wordt ‘wrapped care’ mogelijk in plaats van ‘stepped care’. In dit model is de uitvoering van wijkteam en gespecialiseerde vormen van hulpverlening onderdeel van een integrale opdracht. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij één uitvoerder. Afschuiven van ‘moeilijke’ cliënten naar andere zorgaanbieders is niet meer mogelijk omdat uitvoerder de plicht heeft alle zorg te leveren. Wachtlijsten bestaan niet, omdat de uitvoerder altijd in de gelegenheid is om (passend) zorg en ondersteuning te organiseren. De gebiedsgerichte samenwerking is in het belang van de uitvoerder, omdat deze er alles aan wil doen om hulp te voorkomen en te werken aan duurzame oplossingen, mede omdat de integrale opdracht populatiebekostiging kent.

De twee opties zijn: (1) Wijkteam 2023 Jeugd & Gezin als aparte aan te besteden opdracht. (2) Wijkteam 2023 Jeugd & Gezin als onderdeel van de integrale opdracht.

Vergelijking tussen twee opties In deze paragraaf is de vergelijking tussen de beide opties gemaakt aan de hand van de volgende set van variabelen: a) b) c) d) e)

Inhoudelijke consequenties. Bestuurlijke consequenties. Juridische consequenties. Financiële consequenties. Organisatorische en personele consequenties, waaronder ook continuïteit en behoud van kwaliteit. f) Verhoudingen/verschillen tussen de drie gemeenten m.b.t. wijkteam. g) Consequenties voor uitvoeringspraktijk 39

GEBIED Inhoudelijk Algemeen

Integraal team

1G1P1R

Wijkteams 2023 Jeugd & Gezin 2023 als aparte opdracht

Wijkteam 2023 Jeugd & Gezin als onderdeel van de integrale opdracht

Knip tussen wijkteam en specialistische hulp; verwijzing blijft. En daarmee discussie over wie wat doet en waarvoor verantwoordelijk is, inclusief bijbehorende bureaucratie. Indicatiestelling blijft bestaan t.o.v. integrale opdracht (waarin juist beschikkingsvrij wordt gewerkt) en dus discussie tussen wijkteam en uitvoerder nodig. Dit zet de effectiviteit van het model onder druk, mede omdat de uitvoerder van de opdracht geen sturing kan geven aan de instroom en zorgzwaarte van cliënten en het risico van afschuiven zal verdisconteren in de prijs. De opdracht voor J&G valt wel onder de opdracht, de werkzaamheden volwassenen niet. De samenhang tussen J&G en volwassenen en die gevallen waar er overlappende problematiek is georganiseerd worden. Zo moeten er heldere afspraken komen over de overdracht van jongeren die 18+ worden of na voortgezette jeugdhulp tussen hun 18e en 23e jaar nog hulpvragen blijven houden. Daarnaast ook hoe volwassenen-expertise zo nodig kan worden aangehaakt bij een lopend traject vanuit het J&G onderdeel. Er zijn goede afspraken nodig over de regisseur als ouders dit zelf niet kunnen, en voor de werkingssfeer van 1G1P1R buiten het WT zelf (in geval van inzet gespecialiseerde jeugdhulp); maar het is niet onmogelijk om dit te bereiken. Dit geldt ook voor het delen van informatie.

De ideologie van het ‘one-stop-shop’ model van situationeel schakelen, ondersteunende netwerken creëren rondom jongeren en gezinnen en dus ‘wrapped’ care, waardoor de garantie het grootst is dat inwoners in een keer de juiste ondersteuning krijgen kan consequent worden toegepast over het hele spectrum van jeugdhulp. Het toevoegen aan de opdracht van het onderdeel Jeugd & Gezin betekent dat er geen knip is in het MVS Jeugdmodel en dat daarmee de noodzaak om te indiceren en door te verdwijnt.

De 0-100 samenhang moet worden georganiseerd

Doel (wel of niet behaald)

Het doelbereik wordt beperkt tot die van Wijkteams zelf. Deze hoeven niet per definitie aan te sluiten met de doelen die voor andere (jeugd)hulpverleners worden gesteld.

Kwaliteit dienstverlening

In beide opties goede kwaliteit haalbaar, het hangt af van hoe de transformatieopdracht en het tempo waarin dat gerealiseerd en wordt geïmplementeerd.

40

De opdracht voor J&G valt wel onder de opdracht, de werkzaamheden volwassenen niet. De samenhang tussen J&G en volwassenen en die gevallen waar er overlappende problematiek is georganiseerd worden. Zo moeten er heldere afspraken komen over de overdracht van jongeren die 18+ worden of na voortgezette jeugdhulp tussen hun 18e en 23e jaar nog hulpvragen blijven houden. Daarnaast ook hoe volwassenen-expertise zo nodig kan worden aangehaakt bij een lopend traject vanuit het J&G onderdeel. 1G1P1R breed implementeren is gemakkelijker voor het J&G-deelt. De eis dat iedereen werkt volgens deze filosofie en volgens eenzelfde systeem kan in de aanbesteding worden meegenomen. Een van de huidige knelpunten is dat het WT met 1G1P1R meestal niet de regie heeft op het vervolg van het traject bij inschakeling specialismen. Dat vergemakkelijkt het invoeren van dezelfde formats en de onderlinge taakverdeling De 0-100 samenhang moet worden georganiseerd. Het doel van het MVS-model is: voor de kinderen in Maassluis, Vlaardingen en Schiedam een goede start en goede toekomst. Met hulp van mensen die er voor het kind toe doen, thuis – op school – of in zijn vrije tijd. Waar nodig sluit daar een specialist op aan. Dichtbij, in de omgeving van het kind.

Dat doel is makkelijker te bereiken als de hulp aan kinderen in één hand ligt, er is dan geen externe overdracht nodig als er meer of andere hulp nodig is. Wel is het voor de opdrachtnemer op de korte termijn een opgave om het lokale veld te leren kennen en aan te sluiten op de lokale (preventieve) voorzieningen. In beide opties is goede kwaliteit haalbaar. Het hangt in dit geval af van de kwaliteit van de inschrijving, het tempo en nauwgezetheid van de implementatie en het vermogen van gemeente om deze (via contractmanagement) te faciliteren. Wel

speelt de overgangssituatie (voor cliënten en personeel, samenwerkingsrelaties, etc.).

Organisatorisch en Personeel Gemeentelijke sturing

Contractmanagement vanuit de gemeente wordt op onderdelen georganiseerd, aangezien het WT en de uitvoerder integrale opdracht opereren onder aparte contracten. Gemeente zal zeer duidelijke afspraken met de wijkteams moeten maken en vastleggen, en daarna stevig moeten sturen op de KPI’s van het wijkteam en de integraliteit van de uitvoering van het model. Het is ingewikkeld om te voorkomen dat er prikkels bij beide partijen (wijkteam en opdrachtnemer specialistische zorg) zitten om kinderen/gezinnen aan de andere partij te willen overdragen.

In dit geval is integraal contractmanagement over de gehele scope van de jeugdhulp mogelijk, met alle voordelen van dien. Gemeente stuurt dan de integrale opdracht aan en hoeft niet specifiek te sturen op de transformatie van de wijkteams. Dat vraagt voor de gemeenten minder aparte sturing en afstemming tussen wijkteam en specialistische opdrachtnemer. Als het wijkteam Jeugd & Gezin onderdeel wordt van de opdracht is de investering die gemeente heeft te doen in de transformatie geringer. De implementatie daarvan ligt dan bij de toekomstige aanbieder. Sturing zit vooral in het goede contract en daarna goed contractmanagement en onderling vertrouwen.

Personeel

Doordat er in 2021/2022 onzekerheid zal zijn voor medewerkers of er voor hen een plek is in het nieuwe wijkteam kan dit tot personeelsverloop leiden. Voor personeel in dienst van de gemeente betekent dit overigens niet dat dit tot ontslag zal leiden.

Rol OR/ medezeggenschap

Die rol is ervoor zover medewerkers die nu in dienst van de gemeente zijn geen plek meer kunnen krijgen in het nieuwe team. Dat is in Maassluis mogelijk aan de orde. Het betreft 4 gezinswerkers, 1 kwaliteitsmedewerker en 1 medewerker toegang. Voor de extern gecontracteerden is dit niet van toepassing. De gemeente blijft direct verantwoordelijk voor de transformatieopgave van het wijkteam. Als dat niet slaagt dan zal er meer doorverwijzing richting integrale opdracht komen en dat gaat (in combinatie met populatiebekostiging problemen op leveren.

Bij inclusie van het J&G-deel in de opdracht kunnen de personele consequenties groter zijn, afhankelijk van de nieuwe uitvoerder en de regeling die wordt getroffen met betrekking tot het zittende personeel. Hieraan zit een juridische component en een personele. Opdrachtnemer is verantwoordelijk voor aannemen van voldoende en gekwalificeerd personeel, dat heeft consequenties voor het huidige personeel. Voor het personeel dat thans in dienst is van de gemeente moeten dan afspraken worden gemaakt over het in dienst (over)nemen van (geschikte) medewerkers. OR heeft een rol wanneer de gemeente de huidige in dienst genomen medewerkers geen werk meer kan bieden, en deze ofwel naar de opdrachtnemer ofwel naar andere passende functies overgaan.

Bestuurlijk

41

De consequenties zijn dat we (op termijn) afscheid gaan nemen van de huidige uitvoerders van het onderdeel J&G wat consequenties heeft voor zittende cliënten, personeel, etc. Dit levert onrust op, onder cliënten, personeel en organisaties, welke zich richting de raad kan vertalen. Een en moet goed gemanaged moet worden en vraagt om (bestuurlijke) communicatie met raad, veld en betrokkenen. Verder speelt de vraag hoe het strategisch partnerschap; hoe geef je dit vorm: hoe en wat leg je aan de voorkant vast. Dit kost tijd: veel investeren in de relatie op alle verschillende niveaus.

Juridisch

Verhoudingen binnen MVS m.b.t. wijkteam

Er moeten een privacy charter worden opgesteld over het delen van informatie (AVG). Door wijkteams apart te plaatsen van de specialistische opdracht moet er goed gekeken worden naar de juridische aspecten van de overdracht van cliënten vanuit de wijkteams naar uitvoerder integrale opdracht en vice versa. De uniformering in werkwijzen om het samenspel tussen wijkteam 2023 onderdeel jeugd & gezin en de uitvoerder van de integrale opdracht moet goed worden (in)geregeld.

Facilitair

De huisvesting is een issue. Bijvoorbeeld de keuze om naast wijkgericht ook vindplaatsgericht te gaan werken heeft consequenties voor de huisvesting. Ook de voorziene uitbreiding van de teams roept een locatievraag op. Hierbij is de vraag of de huidige locaties de meest geschikte en passende zijn. Huisvesting is een verantwoordelijkheid van de gemeente wanneer het wijkteam buiten de opdracht blijft. Anders is het aan de opdrachtnemer. Op ICT-gebied zal moeten worden ingeregeld dat de monitoringsfunctie zo wordt ingericht dat gevraagde gegevens kunnen worden aangeleverd. Het verdient ook aanbeveling de systemen af te stemmen met de opdrachtnemer van specialistische zorg. Het is ook, gezien de samenwerking met onderwijs, JBRR, VT en de specialistische opdrachtnemer, van belang om flexibele mogelijkheden te vinden om samen te kunnen werken op locatie.

Financieel

Het aannemelijk dat het wijkteam buiten de opdracht duurder is, omdat de opdrachtnemer het niet kunnen sturen op de toegang zal verdisconteren in de prijs. De raad zal op de kosten willen sturen. De kosten voor het wijkteam buiten de opdracht kunnen volgens de berekeningen van Rebel tot 10% hoger uitvallen wanneer het wijkteam buiten de opdracht blijft. (Zie ook H. 4).

42

Er moet een privacy charter worden opgesteld over het delen van informatie (AVG). Er moet goed gekeken worden hoe bezwaar en beroep georganiseerd worden.

De MVS-wijkteams zullen vanaf het begin op uniforme wijze kunnen worden geïntegreerd en doorontwikkeld. Als Maassluis vanwege een langer lopende aanbesteding pas later aanhaakt is er het risico dat er minder betrokkenheid is vanwege het missen van de opbouwfase. Mogelijk is dat deels te ondervangen door de uitbreiding van het wijkteam vanwege de transformatie-opdracht vanuit de opdrachtnemer specialistische jeugdhulp vanaf het begin te laten aanhaken aan het J&G deel van het wijkteam en ook van daaruit aansturing te organiseren. Denkbaar is dat dit ook voor gemeentelijke medewerkers zou kunnen gelden die in geval van deze keuze ook naar de integrale opdracht zouden overgaan. Aandachtspunt is het registratiesysteem (nu Rondom). Alle facilitaire zaken komen voor de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer, die waarschijnlijk wel medewerking van de gemeenten en van andere samenwerkingspartners nodig zal hebben. Er zou bijvoorbeeld kunnen worden gekozen om op bestaande locaties te blijven vanwege continuïteit en bereikbaarheid. Huisvesting is en blijft een vertaling van de visie op de toegang (bv wijk- en vindplaatsgericht werken).

Deze variant is doorgerekend door Rebel. Uit de Rebel-rapportage valt op te maken dat het financieel rendement voor de MVS-gemeenten het grootste wordt als de scope van de opdracht in ieder geval het wijkteam omvat. De auteurs schetsen dat de inverdieneffecten van het wijkteam als onderdeel van de integrale opdracht op dit moment slechts ten dele zijn meegerekend (vanwege ontbrekende data). De inschrijvers zullen deze potentie meenemen in hun prijsbepaling. Als het wijkteam geen onderdeel van de opdracht

Verhouding tot het brede sociaal domein

Consequenties voor uitvoeringspraktijk 2021-22

Er liggen nu al veel verbindingen. Anderzijds liggen er nu ook nog wel uitdagingen om de andere domeinen als werk en inkomen, onderwijs, integratie, armoedebestrijding en Wmo nog beter aan te schakelen. Er liggen kansen om de samenwerking tussen het nieuwe wijkteam en Zorg Samen MVS (consortium dat de Wmo begeleiding levert binnen de MVSgemeenten) te intensiveren en mogelijk te integreren. Zowel de implementatie van de J&G-component vanuit de integrale opdracht of als aparte opdracht vragen tijd en aandacht. Dit speelt vooral rondom de overgangsregeling cliënten en zittend personeel.

43

uitmaakt dan zullen de risico’s van het niet kunnen sturen op de toegang worden verdisconteerd in de prijs. Er ligt een uitdaging om de aansluiting bij de overige onderdelen van het sociaal domein goed vorm te geven, zodat integraal hulp kan worden verleend. Ook de aansluiting van het preventieve veld moet (opnieuw) opgebouwd worden, voor zover dit niet ook in de opdracht wordt meegenomen.

Wanneer de wijkteams in de opdracht zullen worden meegenomen, zal dit een onzekere periode met mogelijk personeelsverloop tot gevolg kunnen hebben. En intussen moet het werk wel doorgaan. Ouders en kinderen met een hulpvraag mogen hier zo weinig mogelijk van merken. Dat vraagt zorgcontinuïteit en daarmee veel van de nieuwe partij en het uit de wijkteams overkomende personeel. De startfase bij aanbesteding moet niet worden onderschat. Wanneer je bij aanbesteding het goede wilt behouden moeten er zorgvuldige maatregelen worden getroffen om reeds opgebouwde samenwerkingscontacten en medewerkers van het wijkteam te behouden in de nieuwe situatie.