Bijlage Actieplan Jeugd en Veiligheid 2025

Overleggen en besluitvorming Professionals ervaren het lokale operationele overleg (hotspot-overleg) en het operationele overleg met Rotterdam over de criminele jeugdgroepen als zeer waardevol. Zie bijlage 2. Daar worden de beelden van de straat met elkaar gedeeld. Vervolgens stemmen politie, jongerenwerk en boa’s hun inzet met elkaar af. Daarbij wordt goed samengewerkt. Zo is gaan jeugdboa’s en jeugdagenten regelmatig in koppels de straat op. Andere overleggen (met uitzondering van de VIOS-overleggen) voelen regelmatig als een energielek. Omdat ze veel tijd kosten en het aan richting en concrete resultaten ontbreekt. Sommigen vragen zich af waarom ze überhaupt aanwezig moeten zijn: Al die overleggen waarvan wordt verwacht dat je erbij bent zonder dat het duidelijk is wat je kunt brengen en wat het je oplevert. We zitten er vaak onnodig bij”. Intern wordt er verschillend met stafoverleggen omgegaan. De afdeling Veiligheid benut het stafoverleg voor operationele zaken. De afdeling Sociaal Domein benut het stafoverleg op de gebruikelijke manier. Namelijk als formele stap in het bestuurlijk besluitvormingsproces richting college en raad nadat alles ambtelijk is voorbereid. Operationele zaken vinden daar in aparte werkoverleggen met de bestuurder plaats.

Ook over de voorbereiding van verschillende overleggen bestaat onduidelijkheid: Hoe ik ervoor zorg hoe iets op de agenda van de driehoek komt, wanneer ik dit moet aanleveren, blijft onduidelijk. Maar ook de terugkoppeling, wie krijgen die?”

38

De onvrede over de overleggen heeft enerzijds te maken het ontbreken van duidelijke spelregels. Maar mogelijk hebben professionals, met name voorzitters en regisseurs, ook concrete vaardigheden nodig om de netwerksamenwerking tijdens overleggen goed te managen. In het project Veilig In en Om School (VIOS) wordt daar nu concreet invulling aan gegeven. Mogelijk kan dat in de toekomst breder getrokken worden.

Inrichten van overleggen (Bron: Public Mediation) Doel • Wat is het doel van de groep? • Wat wil men bereiken? Deelnemers • Wie zijn de deelnemers: wat vertegenwoordigen ze? • Welke formele rol of positie hebben de deelnemers in het traject? (initiatiefnemer, verantwoordelijk besluitnemer etc.) • Wie worden ‘afgevaardigd’? • (Hoe) Kunnen nieuwe groepen deelnemen? • Hoe kan je van tafel af? • Altijd aan tafel / op afroep?

Besluitvorming en mandaat • Met welk mandaat zitten partijen aan tafel? Kunnen ze besluiten nemen namens? • Hoe is het mandaat geregeld? • Hoe willen de deelnemers een besluit nemen: consensus is belangrijk. Geen instemming, kan dat? • Wanneer zijn afspraken definitief? Communicatie en informatie • Chatham house rules: alles blijft binnen of juist niet? / wat spreek je af over het delen van informatie onderling? • Communicatie naar media; achterban?

Bijeenkomsten • Hoe vaak? • Waar en in welke setting? • Deadlines? • Door wie en op welke manier? • Voorbereiding en vervanging? Escalatie • Wat doen als partijen het niet eens zijn?

3. Relatie Bij het onderdeel relatie uit de samenwerkingsdriehoek gaat het om de vraag of er onderling voldoende contact is en of er voldoende waardering, vertrouwen en respect is om goed samen te kunnen werken. Onderling contact Uit de gesprekken komt een beeld naar voren van betrokkenen die korte lijnen met elkaar hebben. Vooral op uitvoeringsniveau. De meeste betrokkenen voelen ook voldoende erkenning, waardering en respect van collega’s binnen en buiten hun organisatie. Wel zouden ze het aanbevelen om regelmatig netwerkbijeenkomsten met partners te organiseren rond inhoudelijke thema’s en vakbekwaamheid. Op die manier combineer je vakinhoud met het werken aan de onderlinge relatie. Binnen de afdeling veiligheid is het onderlinge contact sterk verbeterd sinds iedereen bij elkaar op één verdieping zit.

Door een aantal gemeentelijk adviseurs wordt aangegeven dat het contact en de informatiestroom van uitvoering, naar beleid, management en bestuur en vice versa hapert. Het zou volgens hen helpen om op concernniveau afspraken te maken over een ondersteunende structuur die dat meer bevordert. Dat is vooral belangrijk bij zorg- en veiligheidsopgaven die intern bij de gemeente meerdere portefeuilles en afdelingen (Sociaal Domein en Veiligheid) raken en steeds opnieuw tot de vraag leiden wie waarvoor verantwoordelijk is en wat je van elkaar kunt verwachten. “Er is versnippering. Het lukt niet om signalen en dilemma’s uit de praktijk echt goed bij het management en bestuur op tafel te krijgen.”

Overigens wordt aangegeven dat het bevorderden van onderling contact ook in heel gewone dingen kan zitten zoals af en toe bij elkaar langslopen, ook als er niks aan de hand is, met collega’s op straat meelopen enzovoorts. Relatie op de proef gesteld Toch wordt de relatie tussen professionals op de proef gesteld door te weinig gezamenlijkheid in de doelen. Het maken van spelregels wordt daardoor haast onmogelijk. Als gevolg daarvan is het niet vreemd dat het in de samenwerking meer en meer gaat schuren. Dat is vooral het geval wanneer de druk toeneemt als gevolg van incidenten, de samenwerking oneerlijk gaat voelen, professionals elkaar voor verrassingen plaatsen, of wanneer professionals zich alleen voelen staan. Dan mogen wij het weer oplossen met een huisbezoek, terwijl we al maanden roepen dat dat gezin hulp nodig heeft.”

40

Als puntje bij paaltje komt gaat het jammer genoeg, alle mooie plannen ten spijt, toch enkel weer over geld en de korte termijn in plaats van het gesprek over hoe preventie uiteindelijk kan bijdragen aan minder dure zorg.” Hoe kan het dat iemand al zo lang verzuimt van school en wij van niets weten?” “De volgende keer neem ik geen initiatief meer”.

“Ik vind mijn eigen wegen wel om bij de juiste mensen te komen.”

Uiteindelijk kan dit leiden tot het veelvoorkomende patroon van de ‘clusterfuck’ zoals hieronder afgebeeld.

Zo kunnen we niet doorgaan. aten we onze samenwerking evalueren

Dit is niet alleen mijn verantwoordelijkheid. De ander is eerst aan zet.

Gezamenlijk beeld, doel en aanpak ontbreken. iet duidelijk wat anderen kunnen, willen en mogen. Aannames en verwach ngen worden niet getoetst.

Escala e in de samenwerking.

aten we eerst onze rollen en verantwoordelijkheden aanscherpen. Ik zal het je nog een keer uitleggen.

O

Gevoel van onbegrip en frustra e zet vertrouwen in elkaar onder druk.

Mijn organisa e hee nu eerst prioriteit. D

Bron: Platform Sociaal Domein

41

Par jen werken binnen en buiten hun organisa e ieder voor zich.

4. Conclusies en aanbevelingen Voor de conclusie gaan we terug naar de mechanismen van de samenwerkingsdriehoek waarin de onderdelen doel en vakinhoud, speelveld en spelregels en relaties verwerkt zijn. Gedoe zakt van boven naar beneden Mechanisme één van de driehoek is dat gedoe van boven naar beneden zakt. Dat zien we ook terug in de samenwerking rond de aanpak jeugd en veiligheid. Samenvattend kunnen we stellen dat het aan een duurzame netwerksamenwerking ontbreekt. Individueel gebeurt er op interventieniveau veel goeds. Zowel regulier als vanuit het Programma Preventie met Gezag. Maar de onderlinge schakels zijn kwetsbaar. Er wordt onvoldoende gezamenlijkheid in de doelen ervaren, de verbinding van praktijk naar beleid hapert, informatie-uitwisseling is veelal persoonsafhankelijk en het ontbreekt aan concrete spelregels voor samenwerking. Dit kan er in de praktijk toe leiden dat belangrijke risicosignalen over jongeren, zoals bijvoorbeeld schoolverzuim, blijven hangen en er pas ingegrepen wordt als een jongere met het strafrecht in aanraking komt. Het ontbreken van gezamenlijke doelen en spelregels maakt ook de onderlinge relaties kwetsbaar. Zeker als er druk op de samenwerking komt. Zoals in het afgelopen jaar waarin zich meerdere ernstige incidenten hebben voorgedaan. Bestuurders en professionals krijgen dan het gevoel dat ze verrast worden en achter de feiten aanlopen.

Dat is ook het moment waarop het in de samenwerking persoonlijk kan worden. Dan is het bijvoorbeeld de ander die het laat afweten, de wederkerigheid die ontbreekt, dezelfde mensen die de problemen telkens weer moeten oplossen enzovoorts. Dit alles werkt belemmerend voor betrokkenen willen in Schiedam: dat onze inzet eraan bijdraagt dat jongeren veilig kunnen opgroeien en dat ze sterk genoeg zijn om niet (opnieuw) af te glijden richting de criminaliteit. Systemen onder druk vallen in herhaling Mechanisme twee van de driehoek is dat systemen onder druk in herhaling vallen. Daarmee wordt bedoeld dat we altijd geneigd zijn de oplossing te zoeken in die laag van de driehoek waar het probleem zich voordoet. Maar daar ligt zelden de oplossing. Dat zien we in Schiedam terug in de terugkerende vraag om een inhoudelijk plan van aanpak jeugd en veiligheid terwijl er al tal van plannen en interventies zijn. In de gesprekken met betrokkenen en de opdrachtgever werd duidelijk dat ‘nog meer van hetzelfde’ daarom waarschijnlijk weinig zal opleveren. De meeste winst is te behalen op de middelste laag van de driehoek: de spelregels. De complexiteit van de problematiek en het speelveld met partners die allemaal anders werken, anders georganiseerd zijn en soms ook een andere taal spreken, vereisen dat daar fundamenteel aandacht aan besteed wordt.

42

Het is nu eenmaal zo dat organisaties afzonderlijk de neiging hebben om de individuele organisatie- of afdelingsbelangen boven het belang van de gezamenlijke aanpak jeugd en veiligheid te stellen. Zeker wanneer er sprake is van schaarste. Spelregels helpen om deze complexiteit hanteerbaar te maken. In Schiedam zijn er vooral spelregels nodig over (interne) regievoering op de gezamenlijke opgaven en prioriteiten en welke ruimte professionals daarvoor krijgen en kunnen nemen. Hierbij gaat het o.a. om het belang van duidelijke werkprocessen. Vooral ten aanzien van het proces van signaleren tot interveniëren. Maar ook om aspecten als professionalisering en vakbekwaamheid, verantwoording afleggen en steun krijgen. Wat steun betreft: bij complexe (jeugd)problematiek kan het immers zo zijn dat je met elkaar van de gebaande paden moet afwijken. Dan is het belangrijk dat professionals, managers en bestuurders elkaar daar maximaal in steunen en de verantwoordelijkheid daarvoor niet bij één persoon of organisatie leggen. Dat de meeste winst te behalen is op de spelregels betekent overigens niet dat er op doel en vakinhoud geen werk meer te verrichten is. Sterker nog, de eerste aandacht moet uitgaan naar ‘gezamenlijk taal’ waarin partners samen de inhoud uit bestaande notities en plannen kernachtig terugbrengen naar concrete gezamenlijke doelen en prioriteiten.

Ook de in paragraaf één genoemde onderwerpen die volgens betrokkenen echt extra aandacht vragen kunnen hierin meegenomen worden. Vervolgens kan er aan de hand van complexe casuïstiek met elkaar een vertaalslag gemaakt worden naar een kompas met werkende spelregels. Op deze manier wordt automatisch geïnvesteerd in de kwaliteit van de onderlinge relaties waardoor partners complexe problemen gezamenlijk het hoofd kunnen bieden. Ook als de druk op de samenwerking toeneemt door bijvoorbeeld incidenten, schaarste en personele wisselingen.

43

BIJLAGE 2: Interventies en overleggen Doelgroepen Doelgroepen Jongeren (algemeen)

Activiteit Sub activiteiten Activiteit Sub activiteiten Cyber veiligheid - Hackshield (nieuw)

Door Door

Steek je hand uit

Vanuit Vanuit Basis

Doel/insteek Doel/insteek Bewustwording creeren om middelbare scholieren van 12 tot en met 14 jaar weerbaar te maken tegen criminele, seksuele en arbeidsuitbuiting.

Basis

Bewustwording creeren om middelbare scholieren van 12 tot en met 14 jaar weerbaar te maken tegen criminele, seksuele en arbeidsuitbuiting.

BLIEP platform

De kleine ambassade

Subsidie welzijn

Kinderen en jongeren, en hun ouders, toegang geven tot alle regelingen en voorzieningen die nodig zijn om fijn op te kunnen groeien.

Basketbalinterventie

YETS

Subsidie welzijn

Weerbaarheidstraining

Minters

Subsidie welzijn

Het voorkomen van maatschappelijke uitval bij kwetsbare jongeren door hen intensief te ondersteunen in hun sociaal-emotionele, cognitieve en gedragsmatige ontwikkeling, waarbij basketbal als middel wordt ingezet om hen te begeleiden een positieve in de Kinderen ennaar jongeren te helpenrol meer zelfvertrouwen te krijgen, voor zichzelf op te komen, hun grenzen te herkennen en bewaken, en «nee» te leren zeggen op een passende manier.

44

Kinderwerk

Dock

Subsidie welzijn

kinderen en gezinnen te ondersteunen, talenten te ontwikkelen en kansen te creëren

Yets community

YETS foundation

Subsidie welzijn

het bieden van een veilige, positieve omgeving voor kwetsbare jongeren om hun ontwikkeling te ondersteunen en maatschappelijke uitval te voorkomen

Jong en oud projecten

Stichting J&S

Subsidie welzijn

Een gezondere en veiligere buurt te creëren door bruggen te slaan tussen jongeren en senioren

E-sports voor Jeugd

The challenge room

Subsidie welzijn

Via gaming en gamification, in combinatie met fysieke en mentale uitdagingen, de sociale interactie en talentontwikkeling te stimuleren

Blijf bewegen

De betrokken spartaan

Subsidie welzijn

Het bevorderen van de gezondheid, sociale samenhang en normen en waarden onder de jeugd

Scouting

Stichting Scouting Tono, Scouting Burg. van Haaren, Scouting Taizé

Subsidie welzijn

Het bevorderen van de persoonlijke ontwikkeling van kinderen en jongeren, zodat ze uitgroeien tot zelfstandige, verantwoordelijke en betrokken volwassenen

Zeekadetten

Zeekadetkorps

Subsidie welzijn

1 op 1 coaching school

Youthcoaches Yets

Basis

Het bevorderen van de persoonlijke ontwikkeling van kinderen en jongeren, zodat ze uitgroeien tot zelfstandige, verantwoordelijke en betrokken volwassenen Werken aan gedragsverandering en persoonlijke ontwikkelig zodat jongeren zelfredzamer worden en een positieve rol in de maatschappij kunnen vinden

Inloopmoment Steigers

Gro-up

Basis

Laagdrempelige bereikbaarheid vergroten

Pleinactiviteit

Gro-up

Basis

kinderen op een positieve, spelenderwijs manier te laten ontwikkelen, zowel sociaal-emotioneel als op het gebied van zelfstandigheid en vaardigheden.

Pauzesport PO

Yets

Basis

Coaches komen op een laagdrempelige manier in contact met jongeren.

Doelgroepen

45

Activiteit

Sub activiteiten

Door

Vanuit

Doel/insteek

Doelgroepen

46

Activiteit

Sub activiteiten

Door

Vanuit

Doel/insteek

Doelgroepen

Activiteit

Doorgroeiers en harde Aanpak Rising stars kern: jongeren tussen de 12 en 27 jaar die (snel) doorgroeien in georganiseerde misdaad. En jongeren tussen de 15 en 27 jaar die in een groter crimineel netwerk Nazorg detentie (PGA regisseur)

47

Sub activiteiten

Inzet RIO en IPTA palet. Zorg vanuit PGA van ZVHH

Door

Vanuit

Doel/insteek

WOT's

Beide

Effectieve PGA aanpak voor jonge criminelen die een gezichtsbepalende rol in de wijk spelen zodat hun criminaliteit stopt.

PMG

Recidive wordt verminderd en maatschappelijke stabiliteit en veiligheid worden bevorderd

Overleggen

48

BIJLAGE 3: Het stappenplan Werken met spelregels Stap 1: Patronen delen / samen vaststellen Als onderdeel van een team leg je je observaties in de groep. Het begint met delen van dat wat je ziet gebeuren. Dat wat zich elke keer herhaalt zonder dat het iets oplevert. "Ik zie dat... herkennen jullie dit?”. Kies een situatie waarbij met enige regelmaat de goede samenwerking onder druk staat.Als je een groep begeleidt probeer dan de vraag te beantwoorden: waar zijn we het hardst op aan het werk en levert het grootste energieverlies op? Stap 2: Erkenning verschillen Gedrag is altijd logisch; dit komt ergens vandaan. Onderzoek samen waar de verschillen in de denkwijze of perspectief op de situatie zitten. Hoe kijk jij ernaar, en hoe de ander? Wat maakt dat wij ons zo gedragen zoals we doen? Achterhaal welke verschillen hier zijn, en waar die vandaan komen. De vraag: ‘Welke ‘moetens’ rusten er op onze schouders?’ kan helpen om deze verschillen in beeld te brengen. Maar ook: Welke tegenstrijdigheden komen in deze situatie tevoorschijn? Wat staat op gespannen voet met elkaar? Wat zie je dan in de samenwerking gebeuren? Wat wil je niet langer dat er gebeurt? Wat zou je in de plaats daarvan graag willen dat er gebeurt? Stap 3: Formuleer spelregels Wat doen we als we het oneens zijn? Focus op wat je met elkaar kunt doen om de druk te verlichten.

Kijk naar de verschillen die je hebt gevonden vanuit de blik: Wat wil je niet langer dat er gebeurt? Wat zou je in de plaats daarvan graag willen dat er gebeurt? Een spelregel-brainstorm kan helpen om samen te bepalen waar je spelregels van wilt maken: Welke wensen zou je om kunnen zetten in gezamenlijke spelregels? Welk spelregel-idee spreekt het meeste aan? Welke effecten verwacht je van dit spelregel-idee? Wat zou je graag cadeau krijgen? Welke afspraak zou helpen?

49

Formuleer samen een spelregel. Deze moet een aansprekende en heldere formulering zijn van wat je hebt bedacht met elkaar. Hou er rekening mee dat je geen spelregels kunt maken over dat waar jij geen invloed op hebt. Je moet datgene wat je afspreekt kunnen nakomen. Belangrijk: definieer een ondergrens. Stel vast wat absoluut niet fout mag gaan. Dit geeft rust en zo vermijd je verrassingen. Stap 4: Bespreek waaraan je kan zien of het werkt Bespreek hoe spelregels helpen en stel vast waaraan je kunt zien dat ze effectief zijn: waaraan gaan we zien dat dit werkt? Wat zijn de eerste tekenen van vooruitgang? Dit hoeft niet heel strak geformuleerd. Minder stress ervaren, of minder klagen binnen je eigen organisatie óver ander organisaties zijn vooruitgang. Stap 5: Probeer het uit Ga aan de slag met de spelregels in je achterzak, ervaar ze. Wees je bewust van de impact die je ziet, ook als deze klein is. Stap 6: Reflecteer Na een afgesproken termijn (bijvoorbeeld 2 maanden) evalueer je de spelregels aan de hand van wat je hebt besproken bij stap 3. Werken ze of moeten ze aangepast of aangevuld worden? Lukte het om je eraan te houden? Waarom wel/niet?

50

Actieplan: Naar een impactvolle samenwerking Jeugd en Veiligheid Opgesteld door Heibeladvies en Adviesburau K2 in opdracht van de Gemeente Schiedam September 2025

51 Titel van de presentatie kan een lange zin zijn