Bijlage Actieplan Jeugd en Veiligheid 2025

Actieplan Naar een impactvolle samenwerking Jeugd & Veiligheid

Inhoud 1. 2. 3. 4.

Inleiding De aanloop naar het actieplan Toelichting samenwerkingsdriehoek Toelichting bouwstenen actieplan 1. Het gezamenlijke verhaal 2. Jongeren met een stapeling van problemen 3. Spelregels 4. Het kompas

Bijlagen 1. De verkenning samenwerking jeugd en veiligheid 2. Overzicht interventies en overleggen 3. Stappenplan voor het maken van spelregels

2

3 5 6 9

21 44 49

1. Inleiding en doel Aanleiding Het afgelopen jaar werden we in Schiedam opgeschrikt door ernstige geweldsincidenten. In de eerste helft van 2025 vonden er twaalf overvallen plaats en kwam een jonge inwoner door een steekincident om het leven. Ook constateerden we dat steek- en vuurwapenincidenten regelmatig direct of indirect verband hielden met conflicten tussen rivaliserende groepen uit Schiedam en Rotterdam. Deze ontwikkelingen passen in een landelijk patroon dat enerzijds een daling van de geregistreerde jeugdcriminaliteit laat zien, maar anderzijds een toename laat zien van jongvolwassenen en minderjarigen die betrokken raken bij ernstig geweld (WODC, 2024). In Schiedam maken we ons vooral zorgen over kwetsbare jongeren die vanwege specifieke risicofactoren een verhoogd risico lopen om (opnieuw) in de criminaliteit te belanden. Voorbeelden van risicofactoren zijn het hebben van antisociale persoonlijkheidskenmerken, armoede, schulden, criminele vrienden en familieleden, schoolverzuim en wonen in een omgeving met verhoogde aanwezigheid van criminaliteit. Van de 22.000 jongeren in Schiedam gaat het mogelijk om ruim 800 jongeren (zichtopondermijning.nl). Doel en inhoud van het actieplan We kunnen jeugdcriminaliteit nooit volledig uitbannen.

Maar we kunnen er samen wel voor zorgen dat de hulp en ondersteuning (waar nodig in combinatie met straf) richting kwetsbare jongeren en hun omgeving zo vroeg en optimaal mogelijk wordt ingezet. Als gemeente hebben we hierin een sleutelrol als verbinder, facilitator en regisseur. Dit actieplan beschrijft hoe we tot aan de zomer van 2026 met behulp van praktijkcasuïstiek werk maken van: • Het herformuleren en bekrachtigen van de gezamenlijke doelen op het gebied van jeugd en veiligheid; • Het neerzetten van een overkoepelende samenwerkingsstructuur met concrete spelregels over hoe met elkaar samen te werken; • Het versterken van de relaties tussen professionals. Het actieplan resulteert in een kompas dat door bestuurders, leidinggevenden, beleidsmakers en uitvoerend professionals erkend wordt als leidraad voor de samenwerking.

3

Leeswijzer Hoofdstuk één beschrijft de aanloop naar het huidige actieplan. Dat is belangrijk omdat de focus van het actieplan de afgelopen maanden is verschoven van inhoudelijke interventies naar samenwerking. In hoofdstuk twee wordt de samenwerkingsdriehoek als fundament onder het actieplan toegelicht. In hoofdstuk drie volgen de bouwstenen van het actieplan. Bijlage één bevat de verkenning van de huidige samenwerking jeugd en veiligheid. Het betreft een verkenning, dus geen onderzoek waar representatieve data onder ligt. De quotes in de verkenning en in het actieplan zijn interpretaties en komen uit de gesprekken met professionals van de gemeente en samenwerkingspartners. In bijlage twee is een overzicht opgenomen van de huidige interventies en overleggen. In bijlage drie is een voorbeeld uitgewerkt over het werken met concrete spelregels.

4

2. De aanloop naar het actieplan Vooruitlopend op dit actieplan is verkend hoe collega’s en partners tegen de onderlinge samenwerking aankijken. Daarnaast zijn de interventies op het gebied van jeugd en veiligheid in kaart gebracht. Op basis hiervan hebben we het volgende geconcludeerd. 1. We werken met elkaar hard om jongeren in Schiedam veilig te laten opgroeien. Het gaat dan o.a. om de uitvoering van het Programma Preventie met Gezag en om reguliere interventies vanuit het sociaal- en veiligheidsdomein. Voorbeelden hiervan zijn opvoedondersteuning, armoedebestrijding, ambulant jongerenwerk, preventie en voorlichting, gezamenlijk toezicht door politie en jeugdboa’s, schoolveiligheidsprojecten, huisbezoeken, burgemeestersgesprekken enzovoorts. Waar het niet anders kan, worden burgemeestersbevoegdheden ingezet zoals het opleggen van gebiedsverboden, het aanwijzen van veiligheidsrisicogebieden om preventief fouilleren mogelijk te maken en strafrechtelijk optreden. 2. Maar we moeten de onderlinge samenwerking beter vormgeven. Het in samenhang inzetten van interventies is uitermate complex en vraagt om een sterkte onderlinge samenwerking. Op dit punt is er werk aan de winkel. Het gaat dan vooral om het vormgeven van de samenwerking tussen de gemeentelijke afdelingen Sociaal Domein en Veiligheid.

Maar ook om de samenwerking tussen gemeente en partners zoals OM, politie, Jongerenwerk en Mevis. Dat is overigens niet uniek voor Schiedam. Het speelt in veel gemeenten waar complexe (jeugd)problematiek om een domeinoverstijgende samenwerking vraagt. Uit de verkenning blijkt dat de onderlinge schakels tussen partijen kwetsbaar zijn. Daarnaast wordt er weinig gezamenlijkheid ervaren in de doelen, hapert de verbinding van praktijk naar beleid, is de informatieuitwisseling veelal persoonsafhankelijk en ontbreekt het aan concrete spelregels voor hoe je met elkaar samenwerkt. Dit laatste geldt in het bijzonder ten aanzien van het proces van signaleren tot melden en interveniëren. In de praktijk kan dat ertoe leiden dat belangrijke risicosignalen over jongeren, zoals bijvoorbeeld schoolverzuim, blijven hangen en we pas ingrijpen als een jongere met het strafrecht in aanraking komt. Maar ook dat we bij ingewikkelde zaken naar elkaar wijzen waardoor onderlinge samenwerkingsrelaties onder druk komen te staan. Dit alles maakt dat de focus van het actieplan de afgelopen maanden is verschoven van een op interventies gericht actieplan naar een actieplan dat de stappen beschrijft voor het beter vormgeven van de samenwerking.

5

2. Toelichting samenwerkingsdriehoek De samenwerkingsdriehoek is een krachtig model om samenwerking tussen professionals, organisaties en domeinen te begrijpen én te verbeteren. Het model gaat ervanuit dat samenwerking zich altijd afspeelt op drie onderling verbonden lagen: doel en inhoud, spelregels en speelveld, en het relatienetwerk. Wanneer één van deze lagen uit balans is, raakt de samenwerking verstoord. Het model helpt om die verstoringen zichtbaar te maken en gericht te interveniëren. Dat is ook terug te lezen in de verkenning naar de huidige samenwerking jeugd en veiligheid in bijlage één.

Doel en vakinhoud Deze laag gaat over de gezamenlijke opgave: wat is het doel van de samenwerking, en welke inhoudelijke vraagstukken staan centraal? In de praktijk blijkt vaak dat betrokkenen verschillende beelden hebben van het probleem of de gewenste uitkomst. Ook in Schiedam zien we dit terug, met name bij de professionals binnen de gemeente van de afdelingen Veiligheid en Sociaal Domein:

Ik heb constant het gevoel dat ik niet het volledig beeld te pakken heb.

6

De beweging naar voren, de basis op orde en maatwerk. Maar wat daar precies onder verstaan wordt, wat daarmee beoogd wordt en hoe je daar gezamenlijk invulling aan geeft, is niet gedefinieerd.

De volgende vragen helpen dit expliciet te maken:

•

Hoe omschrijft ieder het vraagstuk?

•

Zijn die omschrijvingen voor alle betrokkenen aannemelijk en acceptabel?

•

Wat zijn de ‘moetens’ (verplichtingen, wetgeving, taakstellingen et cetera) die ieder met zich meedraagt, en zitten daar spanningen of paradoxen in?

Een gedeeld doel/gezamenlijk verhaal is essentieel voor effectieve samenwerking. Zonder dat gedeelde doel ontstaat versnippering: iedereen werkt hard, maar niet per se aan hetzelfde. Spelregels en speelveld De tweede laag gaat over de manier waarop de samenwerking is ingericht: welke afspraken gelden er, welke rollen zijn er, en hoe worden besluiten genomen? Een samenwerking komt onder druk te staan als spelregels onduidelijk of tegenstrijdig zijn.

We jagen vanuit veiligheid vaak iets aan en daarna hoort het mede door anderen opgepakt te worden, maar dat gebeurt niet. Om passende spelregels te formuleren helpen de volgende vragen:

7

•

Wanneer doen we het goed? Hoe ziet dit er feitelijk uit?

•

Wat doen we als we het met elkaar oneens zijn?

•

Wat is hier acceptabel? Is er een gedragen ondergrens?

•

Wat doen we als de ondergrens wordt overschreden?

•

Voelt de samenwerking voor iedereen eerlijk? Als de 'offers' omwille van het collectief ongelijk zijn, wat doen we dan?

Door samen te reflecteren op deze vragen en spelregels te formuleren die recht doen aan ieders perspectief, ontstaat er duidelijkheid en houvast. Dit voorkomt dat samenwerking afhankelijk wordt van toevallige goodwill of persoonlijke relaties, en maakt het mogelijk om elkaar aan afspraken te houden. Relatienetwerk De derde laag gaat over de vraag of er voldoende onderling contact is en of er in dit contact voldoende waardering, vertrouwen en respect is om goed te kunnen samenwerken. Hier komt het sociale weefsel van samenwerking in beeld. Het relatienetwerk vraagt om voortdurende aandacht. Samenwerking is mensenwerk, en dat betekent dat gevoelens van veiligheid, erkenning en invloed cruciaal zijn. Door hier expliciet ruimte voor te maken, bijvoorbeeld via reflectie, intervisie of gezamenlijke trajecten, wordt het fundament onder de samenwerking versterkt.

Vaak hoor je: “doen jullie het maar”, maar als je dan op de lijn komt geven ze niet thuis. Helpende vragen hiervoor zijn:

•

Is er voldoende erkenning en waardering voor de bijdrage omwille van het collectief?

•

Is er voldoende duidelijkheid/houvast/zekerheid? Waar wordt je op beoordeeld?

•

Is er voldoende ruimte voor eigen regie/eigen keuzes?

Als één of meer van deze elementen ‘in het rood’ staan, ontstaat er spanning in de relaties en daarmee de samenwerking.

8

3. Bouwstenen actieplan Een gedeeld verhaal dat richting geeft, verbindt en helpt om keuzes te maken in de dagelijkse praktijk. Dat is waar we met dit actieplan naartoe werken en waar het in de huidige plannen aan ontbrak. Door een gedeelde basis wordt samenwerking minder afhankelijk van personen of toevallige omstandigheden, en ontstaat er meer rust, samenhang en handelingsperspectief. Duur Om de samenwerking goed in te richten, is een langere adem nodig: het is een proces van jaren. Want ook als de basis staat, blijft er aandacht nodig om koers te houden, te blijven leren en de samenwerking te onderhouden. Dat vraagt om blijvende betrokkenheid van mensen op verschillende niveaus in de organisatie. Dit actieplan richt zich op een proces van een jaar. Dat is nodig, omdat het opzetten van een nieuwe samenwerkingsvorm tijd kost: het vraagt om bouwen aan onderling vertrouwen, het vinden van gezamenlijke taal en het ontwikkelen van werkende afspraken die minder persoonsafhankelijk zijn. Opzet Dit actieplan is zó ingericht dat er al in het najaar een krachtige start gemaakt kan worden met de eerste twee interventies. Beginnende bij de inhoud. Door te starten met het gezamenlijke verhaal en het analyseren van complexe casuïstiek, sluiten we aan bij wat professionals bindt en waar de urgentie wordt gevoeld. Deze aanpak zorgt voor richting en herkenning.

Vanuit deze gedeelde basis kunnen vervolgens spelregels worden ontwikkeld die de samenwerking verder versterken. Het onderstaande overzicht toont de hoofdlijnen van het actieplan. In de volgende hoofdstukken worden deze onderdelen verder uitgewerkt: I. Gezamenlijke taal II. Werken met complexe casuïstiek III. Vertaling naar spelregels IV. Het kompas De onderdelen zijn met name gericht zijn op inhoud en spelregels. De relatie loopt als rode draad door de onderdelen heen. Het proces zorgt voor verbinding tussen verschillende lagen en biedt ruimte voor ontmoeting en reflectie.

9

Resultaat Elke stap in dit plan levert eigen resultaten op, die in het volgende hoofdstuk verder worden toegelicht. Wanneer het volledige traject is doorlopen, ontstaat er: • Een richtinggevend teamkompas – fysiek of digitaal – waarin het gezamenlijke verhaal, spelregels en tools voor complexe casuïstiek zijn opgenomen. Dit kompas biedt houvast in de dagelijkse praktijk en ondersteunt bij het maken van keuzes in complexe situaties. • Een doorleefde ervaring en oefening met de verbeterde werkwijze en samenwerking, waardoor betrokkenen niet alleen weten wat er anders moet, maar dit ook daadwerkelijk hebben geoefend en ervaren. • Een versterkt relatienetwerk, waarin professionals elkaar beter kennen, waarderen en vertrouwen. Door gezamenlijke reflectie, ontmoeting en dialoog ontstaat er meer verbinding tussen mensen en lagen in de organisatie, wat de samenwerking duurzamer en veerkrachtiger maakt. Kerngroep Om het proces goed te begeleiden en de voortgang te bewaken, stellen we voor om een kerngroep samen te stellen van maximaal zes mensen die bijvoorbeeld een keer in de zes weken samenkomt. In deze groep nemen leden van het MT en/of bestuur (van verschillende organisaties), beleid en uitvoering deel. De kerngroep helpt om op strategisch, tactisch én operationeel niveau de energie vast te houden, eventuele hobbels in het proces te nemen en keuzes te maken waar nodig.

Zo wordt het geen losstaand proces, maar iets dat op alle niveaus wordt gedragen. Ook besluit de kerngroep met wie het proces wordt gestart. Het kan soms nodig zijn om eerst intern te starten voordat partners worden aangesloten. Het is aan de kerngroep om dit constant goed te blijven afstemmen met de organisatie(s).

Ervaringsdeskundigen Wij adviseren om ervaringsdeskundigen actief te betrekken bij het traject, bijvoorbeeld als lid van de kerngroep. Samen streven we ernaar om de ondersteuning voor jongeren te verbeteren. Het perspectief van jongeren met eigen ervaring is daarbij onmisbaar: hun inzichten helpen om de samenwerking scherper te maken en beter aan te laten sluiten op de praktijk.

10

Kick off Q4-2025

Het gezamenlijke verhaal Q1-2026

Aan de slag met complexe casuïstiek Q1 en Q2 - 2026

Formuleren van spelregels Q2-2026

Werken met spelregels in de praktijk Q2 en Q3

Opleveren kompas Q3-2026

11

Met ingebouwde evaluatie momenten

I Het gezamenlijke verhaal Een visie geeft concreet richting. Het helpt te bepalen waar je naartoe wilt, hoe je daar wilt komen én wat de eerste stap is. Het is een leidraad voor beslissingen, prioriteiten en acties en het helpt om doelen en strategieën te bepalen. Toch bleek uit de analyse dat in de praktijk de gezamenlijke visie toch nog vaak onduidelijk is.

We zijn goed in dingen bedenken, maar de vertaling naar het praktische realistische ‘hoe’ ontbreekt.

Er is geen grip. Waar gaan we heen? Welke keuzes maken we en wat betekent dat?

Een gezamenlijk visie werkt wanneer je het koppelt aan concrete voorbeelden, anders blijft het een abstract verhaal. Door voorbeelden wordt scherp wat je vanaf morgen anders kan doen in je werk. Zo creëer je gezamenlijke taal waar alle betrokkenen direct bij weten wat het gewenste einddoel is én wat je dan te doen hebt; of je nu bestuurder of hulpverlener bent.

Wij stellen de volgende opzet hierin voor: Sessies: 1. Kick off - Terugkoppeling van de verkenning en presentatie actieplan: • Wie: de uitvoering, beleidsmakers, management team en bestuur (o.a. van gemeente Schiedam, OM, Politie, Jongerenwerk (Gro-Up en Yets) en Mevis. • Wat: Tijdens deze sessie worden de resultaten van de verkenning en het voorgestelde actieplan toegelicht. Door middel van bijvoorbeeld dialoogtafels wordt er ruimte gecreëerd voor gezamenlijke reflectie, waarbij deelnemers hun perspectieven kunnen delen en verdiepen. • Resultaat: Aan het einde van de sessie hebben alle betrokkenen een duidelijk en gedeeld beeld van de uitkomsten van de analyse. Er is gezamenlijk inzicht ontstaan in de belangrijkste knelpunten en kansen binnen de samenwerking. Bovendien is er draagvlak gecreëerd voor het vervolgproces, waardoor een solide basis is gelegd voor de verdere ontwikkeling van het actieplan.

12

2. Het gezamenlijk verhaal: • Wie: de uitvoering, beleidsmakers, management team en bestuur(o.a. van gemeente Schiedam, OM, Politie, Jongerenwerk (Gro-Up en Yets) en Mevis. • Wat: Er ligt al veel informatie vast in documenten en plannen. De volgende stap is om deze terug te brengen tot de essentie. De verkenning en overzichten van samenwerking en interventies helpen hierbij: ze maken rode draden en mogelijke tegenstrijdigheden zichtbaar. Dit geeft inzicht in waar overeenstemming is en waar nog verschil van inzicht bestaat. Het gezamenlijke verhaal wordt pas concreet en bruikbaar met praktijkvoorbeelden, bijvoorbeeld van ‘basis op orde’, ‘beweging naar voren’ en ‘maatwerk’. Zo wordt duidelijk welk gedrag daarbij hoort en hoe dit er in de praktijk uitziet. • Resultaat: Een gedeelde visie die herkenbaar, begrijpelijk en toepasbaar is. En die gezamenlijke taal vormt voor alle betrokken personen.

13

II. Aan de slag met casuïstiek Het reflecteren op casuïstiek van jongeren met stapeling van problemen is een effectieve manier om rode draden in de werkwijze en samenwerking en knelpunten bloot te leggen.

Dan mogen wij het weer oplossen met een huisbezoek, terwijl we al maanden roepen dat dat gezin hulp nodig heeft.”

Hoe kan het dat iemand al zo lang verzuimt van school en wij van niets weten?”

Deze stap vormt de basis voor het formuleren van spelregels. Door dit proces vanuit de theorie van de samenwerkingsdriehoek te begeleiden kan dit op neutrale en positieve wijze. Dus geen klachten en beschuldigingen over en weer, maar focus op wat voor iedere betrokkene wel en niet goed werkt én waarom dit zo is. De deelnemers leren elkaar direct beter kennen omdat we de belangen die altijd onder een klacht of negatieve ervaring liggen bloot leggen en bespreekbaar maken. Sessie: 1. Casusreconstructie: 1. Wie: Professionals direct betrokken bij complexe casuïstiek • Wat: deelnemers brengen zelf casussen in (ook casussen met een strafrechtelijk component); met elkaar wordt de systeemdynamiek en de knelpunten geanalyseerd. Wat vraagt deze casus van samenwerking? Waar schuurt het in afstemming, wachttijd, verantwoordelijkheid en informatie uitwisseling? Dit biedt een basis om passende spelregels met elkaar op te stellen. • Resultaat: Duidelijkheid over de veelvoorkomende knelpunten in de samenwerking op complexe casuïstiek. Vanuit hier kunnen spelregels worden opgesteld om deze in de toekomst hanteerbaar te maken.

Mogelijke methodieken 1. Patroonanalyse (Platform Sociaal Domein): Patroonanalyse is een methode die we samen met het Platform Sociaal Domein in kunnen zetten om terugkerende patronen in samenwerking en besluitvorming zichtbaar te maken. Door samen te reflecteren op wat telkens gebeurt zonder het gewenste effect, ontstaat inzicht in onderliggende dynamieken en spanningen. Titelmap van de(Lean) presentatie kan een lange zin zijn 1. Value14 stream Value Stream Mapping is een Lean-techniek waarmee je het volledige proces rond een casus visueel in kaart brengt: van eerste signaal tot interventie. Het laat zien waar verspilling, vertraging of knelpunten zitten en biedt concrete aanknopingspunten om werkprocessen te verbeteren en samenwerking efficiënter te maken.

Voorbeeld van een casus om gezamenlijk uit te diepen. Situatie Moeder woont met meerdere kinderen in de leeftijd van leeftijd van 6 jaar tot 18 jaar op een flat in Schiedam. Moeder werkt niet en is in haar eentje verantwoordelijk voor de zorg van de kinderen. Vader is uit beeld. De oudste kinderen zijn al meerdere keren met de politie in aanraking gekomen. De zorg is dat de jongere kinderen hetzelfde pad gaan bewandelen. Het gezin zorgt ook voor veel overlast in de buurt.

oktober 22 Eerste melding Er komt een melding binnen waaruit zorgen blijken over de veiligheid en welzijn in het gezin. Er is geen sprake van acute onveiligheid. Er vindt geen verdere opvolging plaats. zomer 2024 Contact wijkteam Moeder vraagt om hulp. Vooral voor één van haar kinderen die het verkeerde pad is opgegaan. Na de eerste gesprekken lukt het hulpverleners niet meer om met haar in contact te komen. Ook jongerenwerkers krijgen geen contact met de kinderen. Hetzelfde geldt voor de wijkagent. Deze wordt bij de deur afgehouden en komt niet binnen. Ondertussen komen ook andere kinderen uit het gezin op school in de problemen. Een aantal kinderen wordt geschorst. november 2024 Tweede melding Opnieuw een melding. De zorg is geuit voor het gehele gezin, zowel de jonge als oudere kinderen. Het gaat om verwaarlozing, regelmatig geen eten aanwezig, afwezigheid ouder in de avonden en de oudste kinderen zitten op het slechte pad. Escalatie Dan gaat plotseling snel. Eén van de kinderen wordt verdacht van ernstige strafbare feiten. De zaak wordt opgeschaald naar het Zorg en Veiligheidshuis waar lokale partijen en de politie worden uitgenodigd voor een bespreking. Vanaf dat moment de komt hulp voor het gezin langzaam op gang.

Er volgt onderzoek door de Raad voor de Kinderbescherming, één kind krijgt een reclasseringsmedewerker toegewezen, andere kinderen komen in de lokale persoonsgerichte aanpak van de gemeente terecht en worden gekoppeld aan een coach. Ook worden er maatregelen genomen in verband met de veiligheid van de moeder.

15

III. Spelregels Spelregels zijn op alle lagen in de organisatie nodig, niet alleen voor de professionals die direct betrokken zijn bij complexe casuïstiek, maar ook voor managers en bestuurders. Aan de hand van de gecreëerde gezamenlijk taal en de analyse van complexe casuïstiek kunnen spelregels worden gemaakt. Wat heb jij nodig van de ander, is dat duidelijk en haalbaar? Wanneer kan en moet je opschalen, naar wie? En wat betekent rugdekking in je werk?

Al die overleggen waarvan wordt verwacht dat je erbij bent zonder dat het duidelijk is wat je kunt brengen en wat het je oplevert. We zitten er vaak onnodig bij”.

Je krijgt die aap hier nooit meer van je schouders”

Spelregels zijn nodig zodat voor iedereen duidelijk is wat het speelveld is, wat er van jou verwacht wordt, maar ook wat je van anderen kunt verwachten. Spelregels zijn zeker nodig wanneer het spannend wordt. Bij een onderwerp als jeugd en veiligheid, waar veel ad hoc gehandeld moet worden, is het van groot belang dat de regels duidelijk zijn. Zo voorkom je verassingen in de samenwerking. Belangrijk is om met deze nieuwe samenwerkingsmethode te oefenen ondersteund door tussentijdse reflectiemomenten. Sessies: 1. Van knelpunten naar heldere spelregels: • Voor wie: In ieder geval professionals, manager en bestuurders betrokken bij complexe casuïstiek. • Wat: Het is belangrijk dat iedereen weet wat de spelregels inhouden. Dus een introductie op spelregels is nodig. Daarna kan je aan de slag met het formuleren van gedragen spelregels. Ook stel je met elkaar vast hoe de spelregels worden gehandhaafd. Een belangrijk aspect dat hierin moet worden meegenomen is het concretiseren van rollen. Met name in de overlegstructuur blijkt dit nog te onduidelijk waardoor inhoud verloren gaat. In de bijlage 3 is het stappenplan van het komen tot spelregels terug te vinden. • Resultaat: De deelnemers leren spelregels voor samenwerking op te stellen en ontwikkelen handvatten die hen helpen om effectief om te gaan met complexe situaties en de gezamenlijke taal toe te passen.

16

Belangrijk is om met deze nieuwe samenwerkingsmethode te oefenen en regelmatig met elkaar te reflecteren: wat ging er goed? Is het werk leuker/makkelijker/overzichtelijker geworden? Wat gaat er écht beter? Zijn er nog knelpunten? Of misschien zelfs nieuwe knelpunten? Deze cyclus van spelregels maken (plan), uitproberen (do), evalueren/reflecteren (check) en aanpassen (act) (Deming, 1986), zal herhaald moeten blijven worden. Het werken aan samenwerken is namelijk geen lineair proces.

Act

Plan

Check

Do

2. Ervaren in de praktijk: • Wie: Professionals direct betrokken bij complexe casuïstiek • Wat: De uitvoerende professionals gaan aan de slag met de dagelijkse praktijk, nu met de nieuwe spelregels. Er worden reflectielussen ingebouwd zodat er in de gaten kan worden gehouden wat voor effect het heeft in de praktijk, welke stappen nu wel (makkelijk) genomen kunnen worden of welke belemmeringen zijn weggenomen. Zo blijf je monitoren of het het gewenste effect heeft in de praktijk. • Resultaat: De nieuwe spelregels worden toegepast in de dagelijkse praktijk, waardoor zichtbaar wordt welke afspraken werken en waar nog knelpunten zitten. Door tussentijdse reflectiemomenten ontstaat inzicht in het effect van de spelregels op samenwerking en handelingsruimte. Dit biedt input voor het aanscherpen van afspraken en het versterken van de gezamenlijke werkwijze.

Voorbeelden van reflectie • Intervisie • Het ophalen van verhalen van professionals • Casusreconstructie

17

IV. Het Kompas Alles zit in de hoofden van mensen. Tijdens alle onderdelen is gewerkt aan een stukje van het kompas, om zo wat in de hoofden zit te borgen. Belangrijk is om het kompas als geheel samen te brengen, zodat het een gezamenlijk richtinggevende kompas wordt. Het kompas is gevuld met visiehet gezamenlijk verhaal, concreet gedrag, handvatten en spelregels voor samenwerken. Sessie: 1. De presentatie van het kompas: • Voor wie: Uitvoering, beleidsmakers, managementteam en bestuurders. (O.a. van gemeente Schiedam, OM, Politie, Jongerenwerk (Gro-Up en Yets) en Mevis. • Wat: Een afsluitende sessie voor uitvoerende professionals, beleidsmakers, managementteam en bestuurders. Tijdens deze bijeenkomst wordt het richtinggevend kompas gepresenteerd: een samenvatting van het gezamenlijke verhaal, spelregels, werkprocessen en rolomschrijvingen. De presentatie maakt zichtbaar wat er in het traject is opgehaald en hoe dit samenkomt in één samenhangend geheel. Via dialoogtafels of andere interactieve werkvormen is er ruimte voor reflectie, het stellen van verdiepende vragen en het aanscherpen van onderdelen. Deze sessie biedt ook gelegenheid om afspraken te maken over het gebruik en onderhoud van het kompas. Zo wordt het kompas niet alleen gedeeld, maar ook verankerd in de organisatie. • Resultaat: Alle betrokkenen hebben een gedeeld en helder beeld van het kompas en de inhoud ervan.

Er ontstaat breed gedragen eigenaarschap over de koers en afspraken die zijn gemaakt. Het kompas wordt erkend als leidraad voor de samenwerking.

18

Indicatie kosten traject De kosten voor de uitvoering van dit actieplan zijn afhankelijk van de mate waarin externe (proces)begeleiding gewenst is. 1. Basisbegeleiding extern Het door een externe partij laten organiseren en begeleiden van de sessies en de evaluatiemomenten (1x in de 6 weken voor in ieder geval een halfjaar) van de spelregels. Het naslagwerk (zoals het uitwerken van het gezamenlijke verhaal, spelregels en Kompas) en het begeleiden van het kernteam wordt door de gemeente gedaan. Indicatie kosten: €35.000-40.000,2. Volledige procesbegeleiding extern Een externe partij draagt zorg voor de volledige begeleiding • Vorming en begeleiding van het kernteam (elke 6 weken). • Organisatie en begeleiding van alle sessies • Naslagwerk: uitwerking gezamenlijk verhaal, spelregels en het opleveren van een online interactief/klikbaar Kompas. • Organiseren en begeleiden van evaluatiemomenten spelregels Indicatie kosten €70.000-75.000,Het eerste half jaar vraagt een stevige tijdsinvestering om commitment te organiseren en een goed fundament neer te leggen. De ervaring leert dat een proces snel kan stagneren door dagelijkse werkdruk en de waan van de dag. Het is belangrijk voldoende tijd en ruimte voor de volledige begeleiding vrij te maken indien wordt gekozen voor de basisbegeleiding extern (variant 1).

Er moet rekening gehouden worden met implementatie en frictiekosten als gevolg van de maatregelen en afspraken die uit het actieplan voortkomen.

19

Bijlagen

BIJLAGE 1: Verkenning huidige samenwerking Jeugd en Veiligheid

21

De opdracht Aanleiding In Schiedam zijn er al langere tijd zorgen over jongeren die door een stapeling van risicofactoren een verhoogd risico lopen om (opnieuw) in de criminaliteit te belanden. Deze zorgen namen het afgelopen jaar toe als gevolg van gevolg van ernstige geweldsincidenten. Bij één van deze incidenten kwam ook een jongen uit Schiedam om het leven. Professionals en bestuurders zoeken daarom naar mogelijkheden om vroegtijdig en effectief te interveniëren bij zorgelijke signalen over jongeren. (Verloop van) de opdracht De lokale driehoek en de wethouder jeugd (hierna opdrachtgever) hebben Heibeladvies en adviesbureau K2 (hierna opdrachtnemer) gevraagd een actieplan jeugd en veiligheid op te stellen. In eerste instantie met de bedoeling een inhoudelijk plan op te leveren met gerichte interventies voor het voorkomen en aanpakken van jeugdcriminaliteit. Maar na gesprekken met professionals binnen en buiten de gemeente en het bestuderen van beleidsnota’s en uitvoeringsplannen heeft de opdrachtgever op advies van de opdrachtnemer de opdracht op 9 juli 2025 aangepast.

De grootste uitdagingen liggen namelijk niet op het gebied van inhoudelijke expertise en deskundigheid (die is ruimschoots aanwezig in Schiedam), maar op het creëren van overzicht in de interventies jeugd en veiligheid en het vormgeven van de samenwerking tussen partners om de bestaande plannen jeugd en veiligheid tot hun recht te laten komen. Het actieplan zal zich met name daarop moeten richten. “Er zijn geen losse inhoudelijke vraagstukken, inhoud zit aan mensen vast en mensen zitten aan elkaar vast. Alleen vergeten we dat vaak, zeker als we gegrepen zijn door de inhoud van het vraagstuk.” (Mc Caughan & Palmer, 2004, Van Dongen e.a. 2007, Moerkerken, 2021, in Spanjersberg 2022)

22

Verantwoording Deze verkenning geeft een beeld van hoe betrokkenen naar de samenwerking kijken. Het is echter geen onderzoek waar representatieve data onderligt. De quotes die je tegenkomt in deze verkenning en het actieplan zijn interpretaties en komen uit de interviews die zijn afgenomen met professionals van de gemeente en samenwerkingspartners. De bestaande interventies en overleggen zijn op basis van bestaande documenten en gesprekken in kaart gebracht, zie bijlage 2. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen het reguliere kader en het programma ‘Preventie met Gezag’. Tijdens de gesprekken is de samenwerkingsdriehoek als topiclijst gebruikt. Er is doorgevraagd op het doel van de verschillende samenwerkingen en welke (vak)inhoud nodig is om die doelen te bereiken. Ook is gevraagd hoe de onderlinge samenwerking wordt ervaren en welke spelregels daarvoor gelden. Tenslotte is gevraagd naar hoe het onderlinge contact wordt ervaren en of er voldoende basis is om goed te kunnen samenwerken.

Twee mechanismen 1. Systemen onder druk vallen in herhaling en doen steeds hetzelfde om uit de impasse te komen (organisaties, afdelingen, teams raken gevangen in één van de lagen van de driehoek). 2. Gedoe zakt van boven naar beneden. Ofwel: utopische of toxische doelen maken het systeem onwerkbaar en leiden onvermijdelijk tot problemen in de samenwerking. Dan is de systematische les: blijf niet gericht op het persoonlijke, maar investeer in doelen en spelregels die voor het systeem als geheel werken.

23

1. Doel en vakinhoud “Bij doel en vakinhoud gaat het om ‘het waartoe’ van onze bezigheden en welke inhoud daarbij hoort om dat te realiseren. Een gezamenlijk en betekenisvol doel (klein of groot) bevordert de onderlinge samenwerking.” (Marijke Spanjersberg) 1. Gezamenlijke opgave Het uitvoeringsprogramma jeugd en veiligheid (2022) beschrijft de doelen die de gemeente Schiedam nastreeft. Deze zijn gebaseerd op de Kadernota Veiligheid en op de visie, missie, uitgangspunten en doelen zoals beschreven in de Kadernota Sociaal Domein. Deze doelen zijn onvoldoende onderdeel geworden van een gezamenlijk doorleefd verhaal van de gemeentelijke organisatie en van de partijen waarmee wordt samengewerkt. Betrokkenen geven aan dat ze niet (meer) scherp hebben wat nu het probleem precies is, of iedereen daar hetzelfde beeld en urgentiegevoel bij heeft en waar ze dus ‘gezamenlijk voor aan de lat staan.’ Ook met de komst van Preventie Met Gezag als onderdeel van het Nationaal Programma Nieuwland en Oost (NPNO) in 2023 blijft het voor een aantal betrokkenen de vraag: “Wat is het grotere samenhangende verhaal van waar we naar op weg zijn.

Wat is onze langetermijnvisie en hoe past alles wat we doen daarbinnen?” Een medewerker vertelt: Ik heb constant het gevoel dat ik niet het volledige beeld te pakken heb.” Ondertussen gaan de overleggen en de inzet van verschillende interventies door (zie bijlage 2). De meeste betrokkenen gaven aan het overzicht kwijt te zijn en zich steeds minder comfortabel in de samenwerking te voelen. Bovenstaande zijn belangrijke signalen. Samenwerking vereist om te beginnen een gedeeld en actueel beeld van de problematiek en een gezamenlijke opgave. Immers, de motieven om samen te werken zijn grosso modo voor iedereen hetzelfde: een betekenisvol doel, een duidelijk speelveld en eerlijke spelregels. Wanneer het daaraan ontbreekt, passen mensen ervoor (Wildschut, 2017, in Spanjersberg 2022). De uitroep van één van de betrokkenen is in dit verband illustratief: “Ze blijven altijd maar roepen dat ze eerst meer context willen voordat ze ergens in meegaan. Maar ze lezen toch ook de krant?”

24

2. Bedoelen we hetzelfde? Als het om de gezamenlijk opgave gaat, zijn veelgehoorde uitdrukkingen: de beweging naar voren, de basis op orde en maatwerk. Maar wat daar precies onder verstaan wordt, wat daarmee beoogd wordt en hoe je daar gezamenlijk invulling aan geeft, is niet gedefinieerd. Dit kan al snel leiden tot spraakverwarring en verkeerde verwachtingen over en weer. Zo denkt de één bij onder de beweging naar voren aan dure zorg vermijden terwijl de ander doelt op interventies om schooluitval te voorkomen of zorgelijke signalen eerder op te pakken. En waar maatwerk bij de één per definitie gelijk staat aan dure zorg (bijvoorbeeld één op één begeleiding in de jeugdzorg) denkt de ander vooral aan buiten de gebaande paden durven gaan en aan creatieve oplossingen die niet per definitie veel geld hoeven te kosten. Ook over de basis op orde leven verschillende opvattingen. Gaat het om een samenwerkingsstructuur of over inhoudelijke interventies waarvan we principieel vinden dat ze uit reguliere middelen gefinancierd moeten worden en niet vanuit landelijke subsidies die eindig zijn? Meestal doelen betrokkenen op het laatste. Daarbij werden ook concrete onderwerpen en acties genoemd zoals uit de volgende paragraaf blijkt. 3. Aan welke vakinhoud is behoefte? Meerdere betrokkenen noemden de volgende onderwerpen ten aanzien van de benodigde vakinhoud.

• Een door alle partners gedragen en in de gemeentelijke organisatie geborgde lokale persoonsgerichte aanpak jeugd met heldere afspraken over proces- en casusregie en op- en afschalen. Deze aanpak kan gestoeld worden op het principe van ‘risk needs response’. Volgens dit model van Andrews & Bonta (1990) is een interventie het meest effectief in het verlagen van de kans op recidive als rekening gehouden wordt met het risico, de behoeften (needs) en de responsiviteit: De intensiteit van de interventie moet in verhouding staan met het risico op recidive. De interventie moet aansluiten op de specifieke behoeften van de jongere en de interventie moet zijn aangepast op de responsiviteit van de jongere. Responsiviteit wil zeggen: aansluiten bij de motivatie, intelligentie en leerstijl.

25

• Voldoende jongerenwerk en straathoekwerk (niet alleen in Nieuwland en Oost) met professionals die bekwaam zijn om met risicojongeren om te kunnen gaan. • Boa’s die de beweging kunnen en mogen maken van meldingsgericht werken naar een geprioriteerde inzet op thema’s. Door bijvoorbeeld in te zetten op fulltime jeugdboa’s (i.p.v. taakaccent jeugd) en met politie in duo’s toezicht te houden. • Preventieve inzet van Leerrecht! (nu worden alleen de wettelijke taken ingekocht). Bij preventieve inzet gaat het om bijvoorbeeld mee kunnen doen aan een brede ketensamenwerking op gebied van preventie, voorlichting en educatie. Maar ook om interventies gericht op thuiszitters (22 in 2024), vroegtijdig schoolverlaters (154 in 2023) en deelname aan het Team Vroegsignalering van het Wijkondersteuningsteam (WOT). • Voortdurende professionalisering (met partners gezamenlijk) op het gebied van straatcultuur, online leefwereld van jongeren, laaggeletterdheid en LVB etc. Eén of twee professionaliseringbijeenkomsten per jaar voor alle (lokale) partners geïnitieerd vanuit veiligheid kan een begin zijn. Het bevordert ook het kennen en gekend worden. Jongerenwerk heeft daarin overigens al een eerste slag gemaakt door uren vrij te maken om online actief te zijn en te kijken wat er gebeurt, wat de trends zijn etc. Ze kunnen en willen deze kennis delen met de netwerkpartners.

• Systeemgerichte benadering van jeugdproblematiek (minder individueel ingestoken en meer gericht op familie, groep, omgeving). Bijvoorbeeld door het verder door ontwikkelen van ICR (intensieve casusregie) vanuit Mevis. • Een wijkteam dat meer outreachend kan werken en door kan en mag gaan als het na één poging niet lukt om contact te maken. Een lokaal voorbeeld hiervan is kansRijk. Een interventie om risicovol en/of strafbaar gedrag en schoolverzuim vroegtijdig te stoppen en te voorkomen, en zo zwaardere criminaliteit en justitiële maatregelen voor te zijn. • Gezamenlijke afspraken over het veilig en verantwoord delen en vastleggen van gegevens. Maar daar hoort ook gezamenlijke professionalisering bij om een meer gelijk kennisniveau te ontwikkelen. Noot opdrachtnemer: De handleidingen en trainingen van het platform sociaal domein kunnen hierbij helpen en zijn kosteloos.

26

• Een vroegsignaleringsstructuur/platform waar partners zorgen en signalen kunnen delen en die een snelle opvolging mogelijk maakt. In dit verband kan begonnen worden met het structureel maken van de pilot politiezorgmeldingen. Hierbij wordt sneller opvolging gegeven aan niet acute zorgmeldingen jeugd waarbij geen sprake is van huiselijk geweld en kindermishandeling maar die wel waardevolle informatie bevatten voor vroegsignalering en laagdrempelig interveniëren. • Geen plannen en interventies zonder dat hierbij ervaringskennis van jongeren en/of ervaringsdeskundige jongeren (zowel op beleidsniveau als in de uitvoering) wordt ingezet. Hierbij kan geleerd worden van het Wijkondersteuningsteam dat ervaringsdeskundigheid inzet als brugfunctie tussen inwoner en professional bij huiselijk geweld en kindermishandeling.

4. Vertaalslag Betrokkenen zeggen regelmatig: ‘de aanpak komt niet van het papier af’. Er is behoefte om de bestaande doelen (zie kader) kleiner te maken als onderdeel van het gezamenlijke verhaal. Dus elkaar aan de hand van concrete casuïstiek op de bestaande doelen en leidende principes (zie kader leidende principes) bevragen. Wat moeten we morgen anders doen als één van onze partners zich zorgen maakt om een jongere. Bijvoorbeeld vanwege schoolverzuim, huiselijk geweld, schulden, graag bij een (criminele) jeugdgroep willen horen enzovoorts.? Maar ook: hoe gaan we dat doen, met wie, wat hebben we nodig van elkaar en wat kunnen we elkaar bieden zonder dat we het overal honderd proces over eens hoeven te zijn?

Doelen uitvoeringsprogramma Jeugd en Veiligheid • Onveilige gezinssituaties voorkomen. • Zo snel mogelijk zicht krijgen op onveilige situaties en hulp bieden voor duurzame oplossingen. • Zorgen dat jongeren positieve rolmodellen in hun omgeving hebben. • Zorgen dat jongeren beter weerbaar zijn tegen de verleidingen van criminaliteit.

27

Doelen uitvoeringsprogramma Preventie met gezag • Zorgen dat de sfeer op straat positief verandert zodat jongeren zich veilig(er) voelen op straat en vaker in aanraking komen met positieve rolmodellen. • Zorgen dat meer jongeren- en ook hun ouders/verzorgers een buurtgenoten- ‘nee’ zeggen tegen de eerste stap waarmee ze in de criminaliteit (kunnen) belanden. • Bij jongeren die extra risico lopen om in aanraking te komen met criminaliteit, datgene versterken wat er goed gaat in hun leven, zodat ze weg blijven bij criminaliteit. • Zorgen dat jongeren die al in de criminaliteit zijn beland, niet verder afgeleiden.

Leidende principes (Koersdocument MVS-Jeugdhulp/kadernota sociaal domein) • Hulp en ondersteuning dichtbij, op maat, die (bewezen effectief) werkt en waarbij we leren van ervaringen. • De inhoud die leidend is en niet het systeem (mensen zijn belangrijker dan regels, we bieden maatwerk). • Inwoners vooruit helpen en voorkomen dat problemen toenemen (preventie). • Samenwerken als een netwerk vanuit ieder toegevoegde waarde. We leren samen het beter te doen, creëren overzicht of we de goede dingen doen en voelen ons ervoor verantwoordelijk het systeem betaalbaar te houden. • Er is ruimte voor professionals en professionele afwegingen. • We praten samen met kinderen, jongeren, opvoeders/voogden en bepalen samen wat passend en nodig is. • We laten kinderen en jongeren niet los totdat een ander ze vastheeft en de veiligheid van het kind en de jongeren is altijd de ondergrens.

28

5. Afwegingskader interventies Betrokkenen hebben voor de inzet van interventies een duidelijk afwegingskader nodig. Nu zijn er regelmatig vragen als: waar is het overzicht / in hoeverre mogen we experimenteren of niet / in hoeverre moet een interventie perse bewezen effectief zijn / doen we eigenlijk wel de goede dingen met elkaar etc? Eén van de professionals vroeg zich bijvoorbeeld af wat de onderbouwing was achter het plaatsen van sporttoestellen in wijken om jeugdoverlast tegen te gaan. En bij de politie Schiedam leeft de vraag in hoeverre de Group Violence Intervention (GVI) die uit Amerika en Zweden komt en in Rotterdam kleinschalig wordt toegepast (en onderzocht) ook zinvol kan zijn voor Schiedam. GVI is erop gericht om criminele jongeren actief te blijven benaderen en hulp aan te bieden via gewone rolmodellen in de wijk (zoals bijvoorbeeld een ondernemer of een sportschoolinstructeur). De idee is dat ‘meelopers’ zo losgeweekt kunnen worden van de kopstukken die uiteindelijk opgespoord en strafrechtelijk vervolgd moeten worden. Het ministerie van justitie en veiligheid biedt een Landelijk kwaliteitskader voor effectieve jeugdinterventies voor preventie van jeugdcriminaliteit. Dit kwaliteitskader (2024) benoemt een aantal Do’s en Dont’s over de inzet van jeugdinterventies voor preventie van jeugdcriminaliteit. Ze zijn te lezen op de volgende pagina’s.

Met deze do’s en dont’s moet echter niet rigide worden omgegaan. Het is bij jeugdcriminaliteit namelijk onhaalbaar en onwenselijk om alleen bewezen effectieve interventies in te zetten. De ontwikkelingen op het gebied van jeugdcriminaliteit en (online) straatcultuur gaan razendsnel. Om daarop te anticiperen moet er ruimte zijn voor het experimenteren met nieuwe en innovatieve interventies. Idealiter gaat dat gepaard met praktijkgericht onderzoek vanuit de diverse lectoraten op het gebied van zorg en veiligheid en jeugdcriminaliteit.

29

DO’s Overkoepelend • Pas het Risk-Need-Responsivity (RNR) model toe: (1) Stem de duur en intensiteit van de interventie af op het risico van de jongere (risicoprincipe). (2) Richt de interventie op veranderbare, criminogene factoren (behoefteprincipe). (3) Zorg dat de aanpak aansluit bij de capaciteiten, leerstijl en motivatie van de jongere (responsiviteitsprincipe) • Breng, tijdens de analyse van het probleem, zoveel mogelijk de relevante beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare risico- en beschermde factoren in beeld brengt. Focus bij een investering op de beïnvloedbare factoren (NJI). Bij nieuwe investering in interventies • Wees kritisch tegenover reclame voor interventies. Reclame is geen bewijs voor effectiviteit. • Investeer alleen in interventies die erkend zijn door het NJI, bij voorkeur beoordeeld door de deelcommissie Justitiële Interventies, en die onderzocht zijn of in de nabije toekomst onderzocht worden op hun effectiviteit en goed gemonitord blijven worden. • Richt je bij investering in oudertraining programma’s op programma’s voor ouders van kinderen jonger dan 12 jaar. • Investeer in interventies gericht op het individu in plaats van groepen waarin jongeren elkaar onderling negatief kunnen beïnvloeden.

• Investeer bij geïndiceerde preventie in multimodale behandelingen die zich richten op het verminderen van risicofactoren (denk aan trauma gerelateerde klachten) en die gebruik maken van een systemische en individuele(cognitief) gedragstherapeutische aanpak. • Investeer alleen in geïndiceerde interventies wanneer deze gebaseerd zijn op een gedegen risicotaxatie. Dus de intensiteit van de interventie stemt af op het risiconiveau van jeugdigen (met name van belang bij investering in groeps-/voorlichtingsprogramma’s).

30

Investering in niet erkende interventies • Investeer alleen in goed onderbouwde interventies. • Koppel een effectenonderzoek aan ‘het experiment’. • Financier alleen effectiviteitsonderzoek dat wordt uitgevoerd volgens de wetenschappelijke standaarden en is goedgekeurd door een ethische commissie, zodat de rechten van de onderzochte kinderen, gezinnen en zorg (medewerkers goed beschermd zijn. • Rol de interventies pas op grote schaal uit wanneer de effectiviteit is vastgesteld.

31

DONT’s Overkoepelend • Beperkte financiële middelen verdelen over alle risicogroepen. • Kiezen voor een goedkope zorgaanbieder met onvoldoende expertise om meerder risicofactoren effectief te kunnen aanpakken. • Jongerenwerk gelijkstellen aan gedragsinterventie ter voorkoming van delinquentie.. • Onderzoek uitvoeren naar interventies die onvoldoende theoretisch onderbouwd zijn en/of waarvan uit de wetenschappelijke literatuur bekend is dat zij niet werken of tot schadelijke effecten kunnen leiden. • Kiezen voor interventies die zich richten op ‘eigen kracht’ van het sociale netwerken bij jeugdigen met een hoog risico op delinquentie, bij wie sprake is van een opeenstapeling van problemen op meerdere risicodomeinen. Bij nieuwe investering in interventies • Investeren in te intensieve interventies voor laagrisicogroepen; interventies die werken aan niet-criminogene factoren; outward bound en survivalachtige projecten; interventies die vooral op tucht, discipline en fysieke inspanning zijn gericht; interventies waarin een niet-directieve benadering wordt gehanteerd of interventies die alleen berusten op het medisch model (bijvoorbeeld medicatie, andere eetgewoonten). • Investeren in interventies die zich slechts of vooral richten op één risicofactor. Jeugddelinquenties is multicausaal.

• Investeren in geïndiceerde preventieve interventeis voor jeugdigen met een laag risico op delinquenties. Deze aanpak is te intensief met daardoor kansen op negatieve effecten, waaronder stigmatisering. • Investeren in interventies waarvan niet kan worden vastgesteld of deze uitgevoerd worden zoals beloofd.

32

2. Speelveld en spelregels Bij speelveld en spelregels gaat het bijvoorbeeld om de vraag wie wanneer meedoet. Maar ook om wie welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft, wie toegang heeft tot welke informatie, wanneer we met elkaar vinden dat we ons werk goed doen, hoe besluiten worden genomen en hoe meningsverschillen en andere problemen worden opgelost. 1. Complexiteit Het speelveld van jeugd en veiligheid is bijzonder complex. Om te beginnen is het erkennen van deze complexiteit belangrijk voor de onderlinge samenwerking. In een recente column op de website van Divosa (8 mei 2025) werd een stukje van deze complexiteit treffend verwoord. Het zou ook over Schiedam kunnen gaan.

“Neem bijvoorbeeld het project Preventie met gezag waarin we jongeren uit de drugscriminaliteit proberen te houden. Tijdens een gesprek met een ministerieel ambtenaar spraken we over het belang van domeinoverstijgend werken. Een jongere die uit het criminele circuit wil stappen, heeft geen tijd om maanden op een intake bij de sociale dienst te wachten. Die heeft nú een baan, opleiding of begeleiding nodig. Momentum benutten! Maar wat als dat niet past binnen de vastgestelde procedures? Juist. Dan is domeinoverstijgend werken nodig. Dan heb je een directie nodig die daar pal voor staat.” “Maar wat als diezelfde directie net, vanwege bezuinigingen, heeft afgesproken om strenger te zijn bij de poort? Minder re-integratiecoaches beschikbaar heeft, want ‘iedereen die kan werken, werkt al’. Dan wringt het. ‘Gemeenten nemen hun eigen doelen niet serieus en stellen geen prioriteiten’, reageerde de ambtenaar. Maar zo ligt het niet. De bezuinigingsdoelen zijn óók serieus. Net als de honderd andere doelen op het bord van het sociaal domein. Vaak ook nog afkomstig uit andere domeinen die hun eigen problemen niet opgelost krijgen. Geen woningen, invloedrijke criminelen in de wijk. Zie dan maar eens écht domeinoverstijgend te werken, met de inwoner als uitgangspunt. Dat is bijna niet te doen.” “Hoe geef je als gemeente vorm aan een mooier hoofdveld ( de plek waar het leven zich afspeelt.

Waar mensen wonen, werken, liefhebben, ruzie maken, ouder worden. Waar niet de zorg of de hulpverlening centraal staat, maar het leven zelf?) als je elke dag geconfronteerd wordt met financiële tekorten, complexe regelgeving en beklemmende wettelijke kaders? Dan kom je in de overlevingsstand, ga je voor je eigen dienst en maak je uiteindelijk domme keuzes. Dan lijkt de gemeente zelf wel een inwoner in de overlevingsstand.” “Verdorie, waarom hebben we het zo ingewikkeld gemaakt?”

33

• Er is een grote mate van interafhankelijkheid. Iedereen heeft elkaar nodig, maar ondertussen houdt iedere partner ook gewoon de eigen wettelijke en organisatorische kaders, perspectieven, doelen en belangen (politie, jongerenwerk, Mevis, Wijkondersteuningsteam, gemeentelijke afdelingen, OM, onderwijs, omliggende gemeenten, landelijke overheid etc). In de drukte van alledag kan dit ertoe leiden dat de individuele organisatie- of afdelingsbelangen prevaleren boven het belang van de netwerksamenwerking die voor de aanpak van jeugd en veiligheid nodig is. Dat heeft meestal niet te maken met onwil of niet betrokken zijn. Maar met al die andere ‘moetens’ die op de schouders van professionals rusten. Zo geven boa’s bijvoorbeeld aan dat ‘jeugd en veiligheid’ slechts een taakaccent is en dat het rijden op meldingen voorgaat zolang de organisatie daar geen andere keuzes in maakt. En wat te denken van de ‘grote bezuinigingsmoetens’ in het sociaal domein?

• Partners hebben (ook intern) verschillende manieren van werken. Uit de gesprekken wordt vooral het verschil tussen een reactieve werkwijze (inspelen op wat nu moet gebeuren) en een proactieve werkwijze (in de zin van strategisch nadenken over de toekomst en inspelen op wat komen gaat) zichtbaar. Beide werkwijzen zijn overigens professioneel. Binnen de gemeente is dat verschil terug te zien tussen de afdeling Veiligheid en de afdeling Sociaal domein. Deze verschillen ‘schuren’ als er incidenten zijn en collega’s van de afdeling veiligheid die reactieve werkwijze, die voor hen heel vanzelfsprekend is, ook verwachten van collega’s van andere afdelingen. Andersom geldt hetzelfde. Kun je zondermeer verwachten dat collega’s van andere afdelingen op dezelfde manier strategisch over de lange termijn kunnen nadenken? Eén professional merkte op: “We zouden wel wat van elkaars teveel kunnen gebruiken”. • Alle partners hebben te maken met schaarste. “We kunnen niet op alles gaan lopen”, wordt er gezegd. Het is en blijft ingewikkeld om deskundig personeel te vinden en te behouden. Ook het verloop is groot. Dat betekent dat nieuwe collega’s telkens weer meegenomen moeten worden in de opgave en de manier van samenwerken.

• Het reguliere en overkoepelende uitvoeringsplan jeugd en veiligheid (2022) dat in nauwe samenwerking met het sociaal domein was opgesteld, is min of meer overschaduwd door Preventie Met Gezag dat onder invloed staat van landelijke sturings- en verantwoordingsmechanismen en gebiedsgericht in plaats van themagericht is ingestoken. Voor sommige partners is het niet meer duidelijk hoe beide plannen en de interventies daaruit zich tot elkaar verhouden.

34

• Om complexiteit hanteerbaar te maken zijn heldere spelregels nodig. Maar deze ontbreken nagenoeg. Betrokkenen zeggen hier het volgende over: 1)Onder druk van incidenten en deadlines (bijvoorbeeld voor het aanvragen en verantwoorden van subsidies) is er nog nauwelijks tijd gevonden om de samenwerking echt goed vorm te geven. (2) Er zou vanuit de gemeentelijke organisatie meer in gezamenlijkheid met interne en externe partners op de ‘stadsbrede opgaven’ gestuurd kunnen wordne. Nu moeten professionals zelf bepalen waar ze wel of niet aan meedoen en hoe ze dat moeten doen. Maar niet alles kan prioriteit hebben. Een aantal adviseurs van de gemeente sprak de wens uit om meer te investeren op domeinoverstijgende samenwerking. Uiteraard in nauwe samenwerking met managers, bestuurders en uitvoerend professionals. Laatstgenoemden gaven aan dat ze zich hierdoor zeker gesteund zouden voelen. Vooral als dat zou betekenen dat (beleids) adviseurs, managers en bestuurders regelmatig mee (blijven) lopen om de praktijk te ervaren.

2. Regievoering Een medewerker vertelt: Er is geen regie alles moet nu.” Een samenwerkingspartner vertelt: “We hebben een overstijgend iemand nodig die op de zeepkist gaat staan: ‘zo gaan we het doen’. Iemand die op alle niveaus, van uitvoering tot burgermeester, kan schakelen. Die alle partijen meeneemt op reis en de kracht en verschillende culturen van partijen complementair maakt.” • Het gaat hierbij om visie en sturing vanuit het management en bestuur van gemeente en partners op de gezamenlijke opgave en het domeinoverstijgend samenwerken daarin. Professionals ervaren dat ‘partners vaak op hun eigen stukje blijven zitten en verwachtingsvol naar anderen kijken voor oplossingen’. Professionals hebben behoefte aan richting. Welke opgaven hebben prioriteit? En vervolgens gaat het om de vraag welke ruimte ze daarvoor hebben, krijgen en nemen.

De gemeente Schiedam heeft in de zomer van 2025 een nieuwe besturingsfilosofie aangekondigd die duidelijkheid moet geven over rollen, verantwoordelijkheden en leidinggevende posities, besluiten nemen en afstemmen, een duidelijk invulling van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, integraal samenwerken over teamgrenzen heen, werken vanuit kernwaarden en persoonlijk leiderschap, bouwen aan een organisatiecultuur waarin reflectie en leren vanzelfsprekend zijn.

35

• Bij ruimte hebben gaat het om de vraag of lokaal beleid en landelijke regelgeving de aanpak van jeugd en veiligheid voldoende mogelijk maakt. In het vorige hoofdstuk over doel en vakinhoud staat benoemd wat betrokkenen op inhoud aangeven nodig te hebben. Ze willen deze onderwerpen binnen de gemeente integraal kunnen agenderen en bespreken met het MT en het bestuur. Maar ze ervaren dat het te vaak ‘blijft hangen’ en dat ze daarom in de uitvoering niet verder kunnen. Zo heeft het in de beleving van sommigen wel erg lang geduurd voordat er een akkoord lag op het PGA-X systeem dat vanwege privacy en gegevensdeling randvoorwaardelijk is voor de persoonsgerichte aanpak. Mevis ervaart dat het complex is om echt te werken aan preventie. Dat vraagt om partijen die langdurig in de omgeving van jongeren en hun ouders nabij en beschikbaar zijn. Dat moet je vanuit de WMO kunnen verstevigen waarbij ook aandacht is voor de context van armoede en schulden. Met het jongerenwerk lukt dat steeds beter. Zo was de opdracht vanuit de gemeente richting het jongerenwerk lange tijd niet duidelijk waardoor ze niet konden voldoen aan de verwachtingen van partners en inwoners. Dat is inmiddels sterk verbeterd. • Bij ruimte krijgen gaat het onder andere om aansturing, verantwoording en steun vanuit de organisatie richting professionals.

Professionals erkennen dat er meer gestuurd moet worden op werkprocessen. “Alles zit in de hoofden van mensen” wordt gezegd. De aanpak van jeugd en veiligheid is afhankelijk geworden van persoonlijke contacten. En hoewel ‘de korte lijnen’ als erg goed bestempeld worden, is iedereen het erover eens dat dit te kwetsbaar en niet efficiënt is. Dit wordt vooral duidelijk rond het proces van signaleren tot interveniëren. Er zijn professionals die zich afvragen wanneer, waar en bij wie ze kunnen melden, wat er met meldingen gebeurt en of ze wel/geen terugkoppeling kunnen verwachten. Mevis heeft in dit verband behoefte aan een vroegsignaleringsplatform waar de info van partners goed bij elkaar gebracht wordt. Nu gebeurt het nog te vaak dat partijen achteraf voor verrassingen komen te staan. Bij het inrichten van werkprocessen kunnen ook de aspecten verantwoording (hoe wordt beoordeeld of we ons werk goed doen met elkaar en hoe leggen we verantwoording af) en steun (waar kunnen we terecht als we met elkaar vastlopen en wat spreken we daarover af) worden meegenomen. Tegelijkertijd is er een zekere angst voor ‘overreactie’: het zal toch niet zo zijn dat straks alle aandacht naar structuur, strakke werkprocessen en blauwdrukken gaat in plaats van naar de jongeren zelf? Of dat we de korte lijnen kwijtraken?

36

• Bij ruimte nemen gaat het om de professionals zelf. Hoe zorg je ervoor dat je deskundig blijft in de snel veranderende wereld van jeugd en veiligheid? Deze vraag leeft enorm gezien de behoefte aan gezamenlijke deskundigheidsbevordering ten aanzien van straatcultuur en de online leefwereld van jongeren. Dit vraagt om een concrete en doorlopende programmering in de bestaande uitvoeringsplannen jeugd en veiligheid en PMG. Het gaat bij ruimte nemen ook om een omgeving waarin professionals initiatief durven nemen en in het belang van de veiligheid van jongeren en hun omgeving af durven wijken van beleid en wet- en regelgeving. Een aantal betrokkenen geeft aan rond het delen van gegevens de grenzen van de wet op te zoeken en er ook overheen durft te gaan. “We kijken per geval wat we doen en in het belang van de jongeren is het regelmatig (gebaar door de vinger zien)”. Tegelijkertijd geven ze aan dat in die situaties meer ruggensteun vanuit de partners en de eigen organisatie wenselijk is. Het nemen van initiatief is vooral binnen de gemeente een aandachtspunt. De collega’s van veiligheid zijn vaak de eerste binnen het gemeentehuis die maatschappelijke veiligheidsissues signaleren. Ze voelen zich verantwoordelijk om daarop te acteren.

Maar wanneer ze daar binnen de organisatie de hulp van anderen voor nodig hebben, voelen ze zich regelmatig alleen staan: Je krijgt die aap hier nooit meer van je schouders.” Veiligheid is facetbeleid en zou toch ook onderdeel moeten zijn van ander beleid?” • Tot slot gaat het er ook om dat er één of meerdere personen de overallregie op het geheel van de jeugd en veiligheidsaanpak hebben. Personen die weten wat netwerksamenwerking inhoudt, hoe je het overzicht en de samenhang kunt bewaken op alles wat gebeurt, hoe je partners aan de gezamenlijk opgave kunt verbinden en ze in beweging kunt krijgen om te doen wat nodig is. En waar dat niet lukt de hulp in kunt roepen van managers en bestuurders.

37

3. Rollen, taken en verantwoordelijkheden Professionals weten lang niet altijd wie welke rollen, taken en verantwoordelijkheden heeft. Maar ook niet wat ieders (interventie) mogelijkheden en onmogelijkheden zijn en wat deze betekenen. Zowel binnen de gemeente als bijvoorbeeld in samenwerking met de justitiële partners (zie ook PMG Terugblik 2023-2025). Zo gaf één van de professionals bijvoorbeeld aan echt niet te weten wat het betekent als er een strafmaatregel wordt opgelegd of afloopt. Dit heeft als risico dat onjuiste aannames en verwachtingen de kop op kunnen steken. Politie en OM merken nog regelmatig dat het strafrecht door partners wordt gezien als het ‘duizenddingendoekje’ waar je jeugdcriminaliteit mee kunt oplossen. Andersom hebben veiligheidspartners min of meer dezelfde verwachting van partners in het sociaal domein terwijl de wereld van bijvoorbeeld laagdrempelige tot specialistische jeugdhulp een behoorlijke black box voor hen is. Intern bij de gemeente leidt de complexiteit van zorg- en veiligheidsopgaven telkens tot discussies over wie waarvoor verantwoordelijk is en wat je van elkaar kunt verwachten. Dit komt o.a. omdat deze opgaven meerdere portefeuilles en de afdelingen (Sociaal Domein en Veiligheid) raken. 4.