46 VNG lbr 21-007 Omnichannelstrategie-en-wetsvoorstel-wet-modernisering-elektronisch-bestuurl

Regie over de kanalen heen Het derde vraagstuk gaat over de regie over de verschillende kanalen heen. Het goed afstemmen van content over de verschillende kanalen raakt al aan dit onderwerp. Maar het vraagstuk gaat verder dan dat. Het gaat over de mate waarin de organisatie ervoor zorgt dat de klant via elk kanaal een verge­ lijkbaar antwoord krijgt. Het gaat ook om de vraag hoe de klantreis zo goed mogelijk ingeregeld kan worden. Bijvoorbeeld wanneer deze zich over meer­ dere kanalen, onderdelen van de organisatie en/of organisaties afspeelt. Een goed voorbeeld daarvan vinden we in de omgevingsdienstverlening.

12 Zie ook de site van de brigade voor een aantal onderzoeken en andere publicaties op dit thema: https://www.directduidelijk.nl/over-de-campagne/artikelen-en-rapporten. 13 https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/documenten/ richtlijnen/2010/12/09/ uitgangspunten-overheidscommunicatie 14 zie Bijlage 1 voor het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid 15 Zie het onderzoek van Pieterson & Ebbers (2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

23

Voorbeeld Klantreizen in de omgevingsdienstverlening Klanten die een omgevingsvergunning aanvragen (bijvoorbeeld om een huis te bouwen) krijgen te maken met verschillende instanties en meestal verschil­ lende kanalen in hun klantreis. Een voorbeeld klantreis ziet er als volgt uit:

De oriëntatie op een vergunning vindt vaak online, bij de gemeente, plaats. Vervolgens wordt men voor het doen van een vergunningcheck nog16 door­ verwezen naar het Omgevingsloket Online (OLO, www.omgevingsloket.nl), hierna kan er een vooroverleg plaatsvinden en kan de aanvrager via het OLO de aanvraag indienen. Contacten lopen vervolgens grotendeels via de gemeente (al dan niet persoonlijk) en/of het OLO, totdat de aanvrager een (veelal) schriftelijke beschikking krijgt. Soms vindt dan nog inspectie plaats. Onderzoek17 laat zien dat aanvragers niet alleen de verschillende fasen in het proces verschillend beoordelen, maar dat daar tevens een relatie met het kanaal bestaat. Vooral over het OLO is men negatief en zodra men als ‘zaak’ bij de gemeente (of andere overheid) bestaat en het contact via andere kana­ len (zoals e-mail, telefoon of persoonlijk) verloopt wordt men positiever. 8

5.59

5.79

7

5.67

4

6.08

6.45

6.44 5.7

6 5

5.36

5.7

6.08 5.49

Orientatie Totaal

5.59

5.59

Vergunningcheck OLO

6.45

5.25

Vooroverleg Zaak

Aanvraag

Aanvulling

Beschikking

Web

16 Het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) verandert de omgevingsdienstverlening per 01-01-2021. Dit voorbeeld is dan ook vooral een illustratie. Zie ook de kennisbank klantreizen van de VNG Realisatie. 17 Pieterson, Van der Geest & Van Heerdt (2017)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

24

Goede regie over een dergelijk proces is noodzakelijk om de klantreis zo goed mogelijk te laten verlopen. Wat dit lastig maakt is dat klanten vaak meerdere kanalen tegelijkertijd of na elkaar gebruiken om één vraag beant­ woord te krijgen. Daarmee ontstaan soms contacten die onnodig en/of ongewenst zijn. Goede regie kan ervoor zorgen dat de interactie beter ver­ loopt. Daarmee speelt de organisatie middelen vrij die op een betere manier ingezet kunnen worden. 2.2.4

Kanaalsturing De laatste uitdaging is die van kanaalsturing. Hoe zorg je er als overheid voor dat de klant de klantreis bij een logische ingang begint en deze reis zo naad­ loos, efficiënt en effectief mogelijk doorloopt. Daarbij gaat het om een com­ plex onderwerp. Kanaalsturing omvat vragen als: • Hoe zorg je ervoor dat de klant bij het best mogelijke kanaal de klantreis begint om zo goed mogelijk geholpen te worden? Dat betekent bijvoor­ beeld dat niet-digitaalvaardigen niet in een digitaal kanaal getrokken zouden moeten worden of zo snel mogelijk een alternatief kanaal aan­ geboden moeten krijgen. • Hoe zorg je ervoor dat de klant zo soepel mogelijk van het ene naar het andere kanaal geleid wordt? Bijvoorbeeld wanneer de klant in het huidige kanaal vastloopt. Het identificeren van signalen wordt ook hier lastiger zodra het aantal kanalen toeneemt. • Hoe zorg je ervoor dat de burger zo goed mogelijk van organisatie(deel) naar organisatie(deel) verwezen wordt? En hoe zorg je er daarbij voor dat de klant niet van het kastje naar de muur gestuurd wordt en steeds op­ nieuw hetzelfde verhaal hoeft te doen? Over het eerste vraagstuk is vrij veel bekend18, over die andere twee een stuk minder. Dit gebrek aan kennis maakt het lastig voor gemeenten om goede sturing te geven.

Daarachter schuilt het probleem dat veel gemeenten geen centraal overzicht hebben van alle relevante informatie over hun klanten. Dit ‘integrale klantbeeld’ is nodig om klanten goed, over alle kanalen heen te bedienen. Tegelijkertijd houdt de fragmentatie (versnippering) van relevante klantgegevens de vorming van een dergelijk integraal klantbeeld tegen. Gemeenten hebben daar in de praktijk last van. Een onderzoek van de gemeente Tilburg onder medewerkers19 levert de volgende quotes op: • ‘We hebben geen zicht op met wie inwoners contact hebben gehad.’ (KCC) • ‘Wij vragen aan de klant wat voor zaken ze bij ons hebben lopen.’ (W&I) • ‘We weten niet wat er al speelt aan afspraken, vergunningen, subsidies, enzovoort bij een bedrijf.’ (accountmanager E&A)

18 Zie Teerling & Pieterson (2010). 19 Afkomstig uit de valuecase omnichannel gemeente Tilburg 2019-2020

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

25

Deze discussie wordt bemoeilijkt door het vraagstuk welke informatie wel of geen onderdeel mag uitmaken van een integraal klantbeeld (bijvoorbeeld vanwege privacybescherming en doelbinding), maar ook welke informatie wel of niet met (keten)partners gedeeld mag worden (bijvoorbeeld in het sociale domein).

Concept Integraal klantbeeld Gemeenten hebben te maken met gegevens van en informatie over hun klanten. Deze data zijn veelal afkomstig uit verschillende bronnen binnen de organisatie. Een integraal klantbeeld betekent dat al deze informatie op één (virtuele) centrale plek verzameld wordt en inzichtelijk is gemaakt. Als de gegevens in een veilige omgeving staan en door medewerkers op de juiste manier worden gebruikt om de klantvraag goed af te handelen, dan heeft de klant hier profijt van. Zaak- en documentmanagement

Algemene productinformatie

Kanaalvoorkeur

Integraal klantbeeld

Klantcontacthistorie

Algemene klantgegevens

Klantproducthistorie

Waar gemeenten ook last van hebben is het gegeven dat kanaalsturing (en in zekere zin de kanaalinrichting en kanaalregie) bemoeilijkt wordt door een gebrek aan kennis over de gedragingen van de klant. Onderzoek laat daar­ naast zien dat gemeenten niet altijd even goed zijn in het inschatten van de denkbeelden van hun klanten. Deze vier uitdagingen illustreren de complexiteit van het veranderende kanaallandschap voor gemeentelijke organisaties. Daarmee zijn we er echter niet. Ook aan de kant van de klant zorgen de kanaalontwikkelingen en digita­ lisering voor veranderingen.

2.3

Evolutie van het kanaalgedrag

In het vorige deel zagen we dat het kanaallandschap de laatste decennia flink veranderd is. Tegelijkertijd zorgen digitalisering en het veranderende media­ landschap voor veranderingen in het kanaalgedrag van klanten.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

26

Bijvoorbeeld het gebruik van het internet. In 2012 keek nog zo’n 39% van de bevolking20 televisie via het internet, in 2019 was dat gestegen tot 62,3% van de bevolking. En waar 61,5% van de bevolking in 2012 gebruiktmaakte van sociale media was dat in 2019 gestegen tot 87,4%. Het mediagebruik verandert dus. En dat geldt ook voor de manier waarop klanten met overheden contact hebben. Daarbij zijn burgers en ondernemers de laatste jaren vooral meer digitaal contact gaan hebben. Toch is het niet zo dat de digitale kanalen voor elke dienst door elke burger in elke situatie gebruikt worden. De realiteit van het kanaalgedrag van bur­ gers is er één van fragmentatie. Deze fragmentatie wordt duidelijk in een drietal vraagstukken. 2.3.1

Het adoptievraagstuk Het eerste vraagstuk betreft de toegang tot nieuwe kanalen. Het startpunt hiervoor is de toegang tot het internet. Dit om de simpele reden dat, om digitale kanalen te gebruiken, mensen toegang moeten hebben tot het inter­ net. Hoewel veel mensen inmiddels ‘online’ zijn, geldt dat niet voor de hele bevolking. Zo hebben bepaalde groepen nog steeds geen toegang tot het internet. In een analyse van de CBS-data over 2017 concludeert Van Deursen21 dat het percentage van de bevolking dat internet nog nooit heeft gebruikt in de groep ouder dan 65 jaar zelfs 22,2 is. Ook bij laagopgeleiden is dat relatief hoog met 13%. Ook maakt niet iedereen gebruik van alle kanalen die via het internet lopen. En daar lopen aanbod door gemeenten en het gebruik ervan door klanten niet altijd gelijk. Aanbod en gebruik van sociale media zijn daarvan een goed voorbeeld. De onderstaande figuur (Figuur 3) maakt dit goed duidelijk.22 Het simpelweg aanbieden van een nieuw kanaal leidt er dan ook niet auto­ matisch toe dat dit kanaal door klanten gebruikt wordt. De adoptie van een nieuw kanaal wordt door een groot aantal factoren bepaald23, zoals de bekendheid, het gebruiksgemak en verwachtte nut van het kanaal. Daarnaast speelt de houding ten aanzien van het kanaal (zoals hierboven genoemd) een rol bij het omzetten van de adoptie in het daadwerkelijke en algemene gebruik.

20 Cijfers van het CBS over de bevolking van 12 jaar en ouder, zie https://opendata.cbs.nl/statline/#/CBS/nl/dataset/83429NED/table?fromstatweb 21 Van Deursen (2018) 22 Hoewel de cijfers niet volledig actueel zijn is er geen reden aan te nemen dat het beeld nu fundamenteel anders is 23 Zie Pieterson (2009) voor een bespreking

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

27

20%

40%

Aanbod gemeenten

Figuur 3.

60%

80%

100%

Gebruik inwoners

Aanbod (door gemeenten) en gebruik (door burgers) van sociale media in Nederland in 201524

Het inzichtelijk maken van de potentie voor het gebruik door klanten is een variabele die door gemeenten meegenomen zou moeten worden in het besluit om een kanaal in te zetten. Daaronder hoort een uitgebreidere busi­ nesscase (zoals in de vorige paragraaf genoemd). 2.3.2

Gebruik van kanalen Het tweede vraagstuk aan de kant van de klant richt zich op het gebruik van kanalen in algemene zin én het gebruik voor specifieke doeleinden. Hierbij speelt een aantal subvragen een rol. Verschuivingen kanaalgebruik De eerste is de vraag welke kanalen door klanten in algemene zin gebruikt worden en hoe dit gebruik verschuift in de tijd. Het antwoord op deze vraag is dat daar een duidelijke verschuiving in plaatsvindt. Zo zijn websites en e-mail inmiddels de meest gebruikte kanalen (Figuur 4). 50% 43%

40%

30%

30% 20%

42%

27%

20%

20%

10%

6%

3%

Persoonlijk

Telefoon

Website

E-mail

3% 3%

Schriftelijk

2008

Figuur 4.

0%

1% 1%

Social

Anders

media

Vergelijking2017 meest gebruikte kanalen in Nederland in 2008 & 201725

24 Bron inwoners: http://www.marketingfacts.nl/berichten/social-media-in-nederland-2015jongeren-haken-af-op-facebook. Bron gemeenten: Kok & DeVoogd (2015). Open gemeenten. De sociale media almanak voor gemeenten 2015 25 Zie het onderzoek van Pieterson & Ebbers (2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

28

Verschillen tussen groepen De tweede subvraag is de vraag in hoeverre dit geldt voor alle verschillende groepen in Nederland. Het antwoord daarop luidt dat, in lijn met de alge­ mene internettoegang, ouderen en lageropgeleiden nog steeds minder gebruikmaken van digitale kanalen. Daarbij passen de volgende kant­ tekeningen: • De verschillen tussen de demografische groepen worden steeds kleiner en de hele populatie lijkt steeds meer op elkaar wat betreft het algemene kanaalgebruik en de kanaalvoorkeuren. • Daar waar er verschillen zijn, worden deze steeds meer bepaald door verschillen in opleidingsniveau en steeds minder door verschillen in leef­ tijd. Daarmee wordt opleiding een steeds belangrijkere voorspeller van steeds kleinere verschillen in de populatie. Verschillen tussen typen vragen en diensten De derde subvraag is de vraag in hoeverre dit algemene kanaalgebruik zich vertaalt in specifieke patronen voor verschillende producten en diensten. Het antwoord daarop luidt dat dit afhangt van verschillende variabelen26, zoals: • De kenmerken van de dienst, zoals de complexiteit van de dienst en on­ duidelijkheid van het vraagstuk.27 • Het persoonlijk belang en de (emotionele) impact van de klantreis.28 • De situatie waarin de interactie plaatsvindt, zoals aspecten van afstand en tijd.

De onderstaande figuur (Figuur 5) geeft een voorbeeld van de kanaal­ voorkeuren van burgers in verschillende situaties en de mate waarin dit in ongeveer tien jaar tijd veranderd is. 50%

45%

53%

51%

48%

40% 31%

30%

21%

20% 10%

28%

27% 19% 12%

3%

1%

3%

2%

Eenvoudig Persoonlijk Telefoon Website

Figuur 5.

14%

5%

5%

19% 10% 3%

Complex E-mail

Overig

Vergelijking kanaalvoorkeuren in specifieke situaties bij Nederlandse burgers29 26 Zie Pieterson (2009) voor een diepgaande studie van de verschillende eigenschappen van diensten en factoren die de kanaalkeuze bepalen. 27 Ebbers, Pieterson & Noordman (2008) 28 Zie ook Van den Boer (2014) 29 Zie het onderzoek van Pieterson & Ebbers (2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

29

Het resultaat laat zien dat de kanaalvoorkeuren bij eenvoudige vraagstukken in tien jaar tijd grotendeels verschoven zijn van de telefoon naar websites. Voor complexe vraagstukken is de voorkeur voor de telefoon daarentegen juist toegenomen. De rol van vaardigheden De vierde subvraag gaat over de vraag of klanten in staat zijn de kanalen ook succesvol te gebruiken. Hierbij spelen in de eerste plaats mogelijke fysieke en/of mentale beperkingen een rol.30 Denk bijvoorbeeld aan mensen die vanwege een visuele beperking of doofblindheid behoefte hebben aan pas­ sende vormen van contact. Daarnaast spelen vaardigheden in het gebruik een belangrijke rol. Daarbij gaat het om verschillende typen vaardigheden. Een eerste voorbeeld betreft de (digitale) vaardigheden in het gebruik van het kanaal. Deze (digitale) vaardigheden zijn een belangrijk onderdeel van het streven naar inclusie. De VNG besteedt in een speciaal traject aandacht aan inclusie.

Concept Inclusie Digitale uitsluiting vindt plaats wanneer mensen geen toegang hebben tot digitale apparaten of als ze door beperkte vaardigheden of gebruik niet de gewenste informatie kunnen vinden of aanleveren. Tegenover digitale uitslui­ ting staat digitale inclusie. Met inclusieve (digitale) dienstverlening wordt passende dienstverlening bedoeld die voor iedereen vindbaar, toegankelijk en begrijpelijk is. Voor iedereen, dus ook voor mensen die om wat voor reden dan ook minder digitaalvaardig zijn. De volgende factoren zijn van invloed op de digitale vaardigheden: • • • • • • • • •

Media-arme levensstijl Sociaal netwerk Moeite met Nederlandse taal Opleidingsniveau Socio-economische levensstijl Ziekte en/of beperking Motivatie Langdurig werkloos Stressvolle situaties

Het traject “(Digitale) Inclusie: Aan de slag met gemeentelijke dienst­ verlening” helpt gemeenten de inclusie van hun inwoners te versterken. Lees meer over digitale inclusie

30 Op inclusie en toegankelijkheid gaan we in meer detail in

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

30

Een tweede type vaardigheden wordt door de Wetenschappelijke Raad van het Regeringsbeleid (WRR) het ‘doenvermogen’ genoemd. Dit doenvermo­ gen gaat over de vaardigheden van mensen die vooral met zelfredzaamheid te maken hebben. De WRR maakt zich zorgen over het gebrek aan doenver­ mogen van delen van de populatie. Inschattingen over de aantallen Nederlanders met mindere digitale vaardigheden en/of doenvermogen lopen uiteen van tussen de 2,4 en 4 miljoen. Daarnaast spelen bijvoorbeeld bureaucratische en taalvaardigheden een rol.

Concept Doenvermogen Met doenvermogen doelt de WRR we op non-cognitieve vermogens, zoals een doel stellen en een plan maken, in actie komen, volhouden en om kunnen gaan met verleidingen en tegenslag.

DE

NKV

ERMOGE

N

DO

ENV

ERMOG

EN

In actie komen Informatie verzamelen en wegen

Een plan maken

Met tegenslag omgaan

Volhouden

Dit doenvermogen is de tegenhanger van het ‘denkvermogen’ dat vooral op de meer cognitieve vermogens betrekking heeft. Lees meer over doenvermogen

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

31

2.3.3

Meervoudige klantreizen De derde uitdaging ontstaat bij wat we omschrijven als ‘meervoudige’ klant­ reizen.Bij deze meervoudige klantreizen gaat het om klanten die meerdere kanalen en/of organisaties tegenkomen in hun klantreis, bedoeld of onbe­ doeld. Daaruit ontstaan contacten die niet altijd nodig en/of gewenst zijn. Een voorbeeld daarvan is het welbekende ‘van het kastje naar de muur’ sturen van klanten door overheidsorganisaties31 of het verdwalen in het digi­ tale doolhof van de overheid door klanten. Zo laat onderzoek zien dat 31% van de burgers het bieden van één loket (waarbij men niet heen en weer gestuurd wordt) als belangrijk verbeterpunt ziet voor klantinteractie in de toekomst.32 Hoewel er initiatieven zijn om hier iets aan te doen (zoals de levensgebeurte­ nissen van het programma Mens Centraal) is dit niet eenvoudig. Zo zijn de verwachtingen van de klant over de interactie voortdurend in ontwikkeling.33 Zo laat onderzoek van het ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) naar de kwaliteit van overheidsdienstverlening zien dat burgers in 2019 een andere top 5 van belangrijkste aspecten van dienstverlening hadden dan in 2020. Top 3 meest belangrijke aspecten van dienstverlening

Tabel 1.

2019

2020

1.

Begrijpelijkheid

Begrijpelijkheid

2.

Gebruiksvriendelijkheid

Vertrouwen

3.

Oplossingsgericht

Eenvoudig

4.

Hulpvaardigheid

Veiligheid

5.

Persoonlijk

Vindbaarheid

Belang van aspecten van dienstverlening in de ogen van burgers en ondernemers34

Het klantgedrag is hiermee volop in beweging. En ook in het kanaalgedrag neemt de fragmentatie toen. Daardoor wordt het voor gemeenten steeds lastiger goed in te spelen op de gedragingen van hun klanten. En daarmee zijn we er nog niet. Naast kanaallandschap en kanaalgedrag verandert ook de context waarbinnen het kanaalmanagement zich afspeelt.

31 Zie https://www.nationaleombudsman.nl/nieuws/columns/2020/van-het-kastje-naar-de-muur 32 Kaal, Plantinga & ter Berg [Kantar] (2019). 33 Zie ook het stuk over Klantcontact en Interactie met je gemeente (Brinkman et al., 2018) over deze verwachtingen. 34 Zie Pieterson (2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

32

2.4

De context van kanaalmanagement

De brede context van het kanaalmanagement wordt gevormd door vier typen factoren: 1. Relevante wetgeving en (juridische) kaders. 2. Plannen en initiatieven van diverse overheden op het gebied van interactie. 3. Principes en richtlijnen die sturing geven aan het contact. 4. Externe ontwikkelingen die van invloed zijn op kanaallandschap en -gedrag. Hieronder lichten we deze kort toe. In Bijlage 1 is een uitgebreider overzicht opgenomen van alle relevante wetgeving, principes en plannen.

Wetgeving & kaders

Klant

Overheid

Principes & richtlijnen

Plannen & initiatieven

Externe ontwikkelingen

2.4.1

Wetgeving & kaders en belangrijke context wordt gevormd door de wetgeving en juridische kaders waarbinnen de interactie zich afspeelt. In de laatste jaren kregen gemeenten te maken met de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid. Veel over­ heden zijn nog druk bezig met de implementatie van dat laatste besluit. En daarmee stopt het niet. De Wet digitale overheid en de Single Digital Gateway (SDG) worden de komende jaren gefaseerd ingevoerd. Daarnaast komt de Wet modernisering elektronische bestuurlijk verkeer eraan, die invloed heeft op het gebruik van digitale kanalen en de ondersteuning van dat gebruik.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

33

Concept Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer In 2022 treedt de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer in wer­ king (WMEBV). Door de WMEBV krijgen burgers en ondernemers het recht om digitaal met de overheid te communiceren. De gemeente moet de digi­ tale kanalen aanwijzen die burgers en ondernemers daarvoor kunnen gebrui­ ken. Ook wordt de overheid verplicht om passende ondersteuning te bieden bij bestuurlijk verkeer. Deze ondersteuning moet zijn afgestemd op de aard van de dienstverlening en de doelgroepen. Lees meer over de WMEBV

In een aantal gevallen beïnvloedt de wetgeving de interactie direct. Zo leidt het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid tot betere interactie voor onder meer mensen met een (audio)visuele beperking. In andere geval­ len is het effect vooral indirect: zo heeft de AVG vooral gevolgen voor de klantdata die verzameld kunnen worden en daarmee voor zaken als kanaalsturing en het mogelijk maken van proactieve dienstverlening. In ieder geval leidt de veelheid aan wetten en regels tot de noodzaak bij gemeenten hier middelen op in te zetten, middelen die vaak beperkt zijn. 2.4.2

Plannen en initiatieven Ten tweede zijn er allerlei plannen en initiatieven buiten de gemeente om die wel invloed hebben. In de eerste plaats kan daarbij gedacht worden aan plannen vanuit de landelijke overheid. De huidige digitale strategie en agenda digitale overheid NL DIGIBeter zijn daarvan voorbeelden. En in het gezamenlijke manifest van het ministerie van BZK en de VNG ‘Dichterbij door Digitalisering’ wordt ingegaan op digitalisering en interactie in het post-CO­ VID-19-tijdperk. In de tweede plaats gaat het om gemeentespecifieke plannen en initiatieven die veelal onder regie van de VNG staan. Belangrijk voorbeeld hiervan is Common Ground. Ook voor deze plannen en initiatieven geldt dus dat er ontzettend veel op gemeenten afkomt.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

34

Concept Common Ground Binnen de informatiekundige visie Common Ground werken gemeenten samen aan een nieuwe, moderne, gezamenlijke informatievoorziening die nodig is voor het uitwisselen van gegevens. Dit wordt gedaan door op een andere manier om te gaan met gegevens. Zo worden data losgekoppeld van werkprocessen en applicaties. En worden data bij de bron bevraagd, in plaats van ze veelvuldig te kopiëren en op te slaan. Met de herinrichting van de informatievoorziening kunnen gemeenten hun dienstverlening en bedrijfsvoering ingrijpend verbeteren. Dat stelt ze in staat om op een moderne en flexibele manier in te spelen op maatschappelijke vraagstukken.

Lees meer over Common Ground

2.4.3

Principes en richtlijnen Ten derde zijn er allerlei principes en richtlijnen op het gebied van interactie die door verschillende organisaties, community’s en andere (externe) partijen ontwikkeld worden. Daarbij gaat het vaak om uitgangspunten waaraan inter­ actie en/of dienstverlening moeten voldoen. Zo zijn er rijksbrede principes vastgesteld binnen de interactiestrategie van een aantal samenwerkende overheden onder regie van het ministerie van BZK. Ook heeft community Gebruiker Centraal een aantal principes gepubliceerd waaraan digitale dienstverlening moet voldoen. Het programma Mens Centraal heeft een aantal overheidsbrede principes voor dienstverlening en communicatie. Ook heeft de Nationale ombudsman een aantal uitgangspunten voor de ontwik­ keling van digitale dienstverlening ontwikkeld. Ten slotte heeft de VNG zelf een aantal principes ontwikkeld dat de omnichannel aanpak ondersteunt.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

35

De ‘lijstjes’ van deze vier partijen staan hieronder weergegeven.35 Van

Interactiestrategie

Gebruiker Centraal

Programma Mens Centraal

Nationale ombudsman

VNG Position Paper

Doel

Klantbehoef­ tes die centraal staan in overheidsinteractie

Ontwerpprinci­ pes voor betere online dienst­ verlening

Overheidsbre­ de principes voor communi­ catie en dienstverlening

Uitgangspunten voor de overheid die digitaliseert

Richtlijnen voor de klantinteractie tussen burgers en gemeenten

1.

Vertrouwen

Zet de gebruiker centraal

Passend

Neem verant­ woordelijkheid

Inwoners en ondernemers zo goed bedienen op het kanaal dat zij kiezen. Vanuit principe ‘online waar het kan en persoonlijk waar het moet’

2.

Een persoon­ lijke benade­ ring

Wees pas tevreden als je gebruiker dat is

Overzichtelijk

Wees toeganke­ lijk

Toegankelijke en begrijpelijke dienstverlening

3.

Gemak

Maat het eenvoudig voor de gebruiker

Betrouwbaar

Wees oplos­ singsgericht

Zichtbaar samenwerken met partners zodat inwoners en ondernemers integrale dienstverlening ervaren

4.

Ga uit van feiten, niet van aannames

Respectvol

Wees gebruiksvriendelijk

Gebruik van landelijke standaarden en oplossingen

5.

Wees transpa­ rant en deel je kennis

Eigentijds

Tabel 2.

Gebruik van nieuwe technolo­ gische mogelijkheden, zodat wij passende, proactieve dienstverlening verlenen

Belang van aspecten van dienstverlening in de ogen van burgers en ondernemers36

Deze lijstjes dienen allemaal een verschillend doel. En ze richten zich op verschillende onderdelen van de interactie. Daarmee ontstaat aan de ene kant de kans voor gemeenten om met deze principes goede klantgerichte interactie te realiseren. Aan de andere kant zijn er inmiddels zoveel lijstjes dat het voor gemeenten niet altijd eenvoudig kiezen is. 2.4.4

Externe ontwikkelingen Externe uitdagingen, ten slotte, spelen ook een rol. In praktische zin gaat het daarbij om onvoorziene gebeurtenissen die de interactie beïnvloeden. Meest actuele voorbeeld daarvan is de huidige COVID-19-pandemie. In 2020 deed het ministerie van BZK onderzoek naar gebruik en waar­dering van overheidsdienstverlening en daar werd ook naar de invloed van COVID19 op het contact gevraagd. Resultaten van het onderzoek suggereren dat

35 De VNG heeft zelf een aantal principes geformuleerd. Deze bespreken we verderop. 36 Zie Pieterson (2020).

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

36

de digitalisering van het contact versnelt door COVID-19. Zo zien we een sterke afname in het gebruik van fysiek contact en een verdere toename in het gebruik van digitale kanalen. 50%

44%

40%

42%

45%

38%

30% 24%

20%

19%

18%

21% 22%

13%

12% 11%

10%

Persoonlijk 2019

Telefoon

Website

Berichtenbox

E-mail

Schriftelijk

1% 1%

3% 3%

Social

Anders

media

2020

Figuur 6.

Vaakst gebruikte kanalen voor contact met de overheid in 2019 & 202037

Ook laat het onderzoek zien dat men meer zaken digitaal is gaan doen (zoals online kopen) en liever digitaal contact met de overheid heeft door de crisis. De kans bestaat dat deze gedragingen zich omzetten in meer permanent gedrag; hierdoor kunnen meer digitale gewoonten ontstaan. Ook voor externe factoren geldt dat hiermee de druk op het kanaalmanagement van gemeenten toeneemt.

2.5

De gevolgen van de fragmentatie

Zowel kanaallandschap als kanaalgedrag raken steeds meer gefragmen­ teerd. De context waarbinnen dit plaatsvindt versterkt deze fragmentatie alleen maar. Direct gevolg van deze fragmentatie is dat de kwaliteit van interactie onder druk komt te staan. Een burger die van het kastje naar de muur gestuurd wordt, krijgt mogelijk geen antwoord op de vraag, heeft meer contacten dan nodig én zal daarmee ook niet tevreden zijn over het contact. De gevolgen op de kwaliteit vinden daarmee plaats op drie gebieden: • Effectiviteit Daarbij gaat het om het bereiken van de doelen achter het contact. Krijgt de klant een antwoord? Wordt een product geleverd? Voldoet alles aan wettelijke termijnen? Hoe meer kanalen en hoe meer fragmentatie, hoe lastiger het wordt effectieve interactie te hebben.

37 De percentages lopen uiteen met die van de resultaten zoals weergegeven in figuur 4. Dat komt door een iets andere vraagstelling en berekening van het resultaat. De bredere trends zijn echter gelijk. Onderzoek uitgevoerd in het najaar van 2020 (Pieterson, 2020)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

37

Klant

Overheid

Fragmentatie in het kanaalgedrag

Fragmentatie in het kanaalmanagement

Druk op kwaliteit klantinteractie

• Efficiëntie Dat heeft te maken met de snelheid, inspanning en kosten achter de inter­ actie. Als meerdere en/of langere contacten nodig zijn om een vraag te beantwoorden, neemt de efficiency af. Vanzelfsprekend is het ‘kast­ je-muur-effect’ een belangrijke oorzaak van een lager dan wenselijke efficiëntie. • Evaluatie Dit gaat over het oordeel over de interactie door klanten. Ondanks de vele investeringen in het klantcontact is dat oordeel tamelijk stabiel38 en scoort het op dit moment overheidsbreed maar licht voldoende en onder bepaalde groepen onvoldoende. Daarnaast krijgt het voor belangrijke aspecten, zoals eenvoud en een persoonlijke benadering, een onvoldoen­ de oordeel van de bevolking als geheel.39 Risico’s Effectiviteit

Kwaliteit klantinteractie Efficiëntie

Evaluatie

Er zitten sterke afhankelijkheden tussen deze drie factoren. Sturen op kosten (efficiëntie) kan ertoe leiden dat mensen geen duidelijk antwoord krijgen waardoor de effectiviteit daalt. Ook kan het ertoe leiden dat de kosten juist stijgen omdat men vaker dan één keer contact zoekt. De hierboven beschreven fragmentatie maakt het lastig om effectieve, efficiënte klantinteracties te hebben die ook nog eens een positieve evalua­ tie kennen. 38 Zie I&O Research (2016b) voor een overzicht van de waardering tussen 2008 en 2015. 39 Zie Pieterson (2019)

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

38

Samenvatting Essentie van het probleem: fragmentatie in kanaalgedrag en kanaalmanagement in de klantinteractie Ontwikkelingen

Directe uitdagingen

Risico’s Effectiviteit

Overheid Digitalisering

Kanaalmanagement Kwaliteit klantinteractie

Kanaalgedrag Klant

2.5.1

Efficiëntie

Evaluatie

Het kernvraagstuk We signaleren dus dat de fragmentatie die ontstaat druk uitoefent op de kwaliteit van de klantinteractie. De kern van het vraagstuk is dan ook hoe de kwaliteit van de klantinteractie gewaarborgd kan worden in een zeer com­ plexe omgeving: • Hoe zorgen we ervoor dat alle klanten in het steeds complexere speelveld op een passende manier bediend én gehoord worden? • Hoe zorgen we ervoor dat de interactie voor overheden beheersbaar en uitvoerbaar blijft? • Hoe zorgen we voor regie en samenhang in alle off- en online kanalen voor een optimale klantinteractie? • En hoe doen we dat in een wereld die snel digitaliseert onder invloed van externe factoren zoals de COVID-19-crisis? Het antwoord op al deze vragen schuilt in de manier waarop overheden hun kanalen managen. Om een passend antwoord te geven op de bovenge­ stelde vragen is een nieuw perspectief op kanaalmanagement nodig. Eén waarbij de regie over de verschillende kanalen strakker gevoerd wordt zodat: 1. De klant, kanaalonfhankelijk, hetzelfde én juiste antwoord op de vraag krijgt. 2. Klanten naadloos van het ene kanaal naar het andere geleid worden om de best mogelijke service te kunnen verlenen (zonder dat de klant telkens opnieuw zijn verhaal hoeft te doen). 3. Door slimme inzet van kanalen en kanaalsturing de interactie voor de overheid beheersbaar blijft.

Dit nieuwe perspectief noemen we omnichannel management.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?

39

3. Naar een omnichannel aanpak

In de vorige hoofdstukken zagen we dat klantinteractie niet altijd soepel verloopt. Hoe kan het beter? In dit hoofdstuk schetsen we de kern van een omnichannel aan­ pak voor gemeenten. Deze omnichannel aanpak kan gemeenten helpen bij het effectiever en efficiënter inrichten van de klantinteractie met een hogere klant­ tevredenheid. Eerst gaan we kort in op de verschillende kanaalstrategieën zoals deze in het verleden ontwikkeld zijn. Dan bespreken we de essentie van de omni­ channel aanpak en gaan we in op de verschillende bouwstenen van deze aanpak.

3.1

Generaties kanaalstrategieën

De vraag hoe organisaties met kanalen omgaan is niet nieuw. Elke keer wan­ neer een grote technologische en/of maatschappelijke verandering plaats­ vindt, herbezinnen organisaties zich op de vraag of de kanalen wel ingericht zijn op de meest effectieve en efficiënte klantinteractie.Daarbij ontstaan dan ook verschillende manieren waarop men tegen de relaties tussen kanalen aankijkt (de kanaalpositionering) en hoe dat zich vertaalt in een kanaalstrate­ gie voor de organisatie. Figuur 7 geeft een overzicht van de verschillende kanaalstrategieën zoals die in de loop der jaren verschenen zijn. Kana(a)l(en)

1 Diensten [of deel daarvan]

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1 2 2 4

Kanaal Strategie

Single Channel

Kanaal Positionering

Vervangend [Replacement]

Figuur 7.

Multiple Channel Parallel

Generaties van kanaalstrategieën.

Multi­Channel Cross­Channel

Aanvullend

Geïntegreerd

Gemengd

[Supplemental]

[Integrated]

[Blended]

40

40 Zie het rapport van Pieterson (2017) over dit onderwerp

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

40

Single-channel De essentie van deze aanpak is dat er één kanaal of een beperkte set kanalen wordt aangeboden en dit kanaal vormt de kern van de dienstverlening. Zo waren (en zijn) er organisaties die alleen telefonisch, via een app of website te bereiken zijn. Een variant daarbinnen is die van vervanging, waarbij één kanaal plaatsmaakt voor een ander. Vooral in het begin van de jaren 2000 waren er veel optimistische verhalen over hoe websites alle andere vormen van dienstverlening overbodig zouden maken en dus andere kanalen zouden vervangen. In de praktijk zijn daar wel voorbeelden van te geven: zo hebben postorderbedrijven hun primaire kanaal (een schriftelijke catalogus) volledig vervangen door een ander kanaal (een website). Multiple-channel In een multiple channel aanpak heeft de organisatie verschillende kanalen naast elkaar zonder dat daar enige afstemming of samenhang in zit. Daarbij kan de klant via elk kanaal min of meer de volledige klantreis doorlopen. Zo zijn er bedrijven die aan online en telefonische verkoop doen, waarbij het hele verkoopproces in één kanaal plaatsvindt. Multichannel De meeste gemeenten hanteren een vorm van een multichannel benadering. In brede zin is de essentie van een multichannel aanpak dat kanalen verschil­ lend zijn en daardoor geschikt zijn voor verschillende vormen van interactie.

Daarbinnen vinden we dan verschillende varianten van de mate waarin kana­ len op elkaar aansluiten en integreren. Kanalen kunnen naar elkaar doorver­ wijzen en/of klanten van het ene naar het andere kanaal geleiden. Dat door­ verwijzen/geleiden wordt ook wel met de term crosschannel aangeduid. • In een aanvullende aanpak biedt de organisatie verschillende diensten via verschillende kanalen aan. Bijvoorbeeld transacties via één kanaal en customer service via een ander kanaal. Daarbij zit er verder geen samen­ hang tussen de kanalen. • In een geïntegreerde aanpak probeert de organisatie kanalen goed naar elkaar te laten verwijzen en de inhoud van kanalen op elkaar af te stem­ men. Denk daarbij aan het oplossen van eenvoudige problemen via de telefoon, en lastige, complexe en onduidelijke vraagstukken in een per­ soonlijk gesprek (fysiek). Een klant kan dan via de telefoon doorverwezen worden naar het fysieke kanaal wanneer duidelijk is dat het probleem zo complex is dat het lastig via de telefoon is op te lossen. • In een gemengde of blended aanpak schuiven kanalen steeds meer in elkaar, zodat de sterke kanten van verschillende kanalen goed op elkaar aansluiten. Een voorbeeld is webchat waarbij de klant en de voorlichter allebei weten op welke webpagina de klant kijkt. Daarbij kunnen ze een gesprek aangaan over de inhoud van die pagina. Een meer verregaande

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

41

vorm daarvan is co-browsing. Hierbij kan de voorlichter meekijken en advies geven terwijl de klant op de website navigeert. 3.1.1

Naar een omnichannel aanpak Een relatief nieuwe kanaalaanpak die zich richt op het oplossen van deze pro­ blemen is een omnichannel aanpak. We gaven daarvan in het eerste hoofd­ stuk al een omschrijving. Een meer formele definitie is de volgende.

Definitie Een omnichannel strategie is een kanaalaanpak waarbij kanalen volledig geïntegreerd worden. Daarmee fungeren kanalen niet langer als losse enti­ teiten, maar vormen ze een naadloos geheel. Daardoor kan een naadloze en soepele klantreis voor alle klanten geboden worden. De klantinteractie is effectief en efficiënt met een positieve evaluatie door de klant.

Daarmee ontstaat er, volgende op multichannelstrategieën, een nieuw type kanaalstrategie waarbij kanalen nog meer in elkaar schuiven en steeds meer een naadloos geheel vormen. Kana(a)l(en)

1 Diensten [of deel daarvan]

2

1

2

1

2

∞

1 2 2 4

Kanaal Strategie Kanaal Positionering

Figuur 8.

Multi­Channel Cross­Channel

Omni Channel

Aanvullend

Geïntegreerd

Gemengd

Naadloos

[Supplemental]

[Integrated]

[Blended]

[Holistic]

Generaties van huidige kanaalstrategieën41.

De kern van een goede omnichannel aanpak wordt gevormd door 8 kern­ merken die we in de meeste publicaties over het onderwerp terug zien komen: 1. Inspelen op de klantvraag: de mate waarin de inzet van kanalen aansluit bij de wensen, behoeften en verwachtingen van de klant. 2. Passend kanaalaanbod: de mate waarin de organisatie kanalen inzet die aansluiten bij de doelen en capaciteit van de organisatie. 41 Zie het rapport van Pieterson (2017) over dit onderwerp

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

42

3. Consistentie: de mate waarin zowel inhoud als proces consistent vormge­ geven zijn over alle interacties via alle kanalen. 4. Personalisatie: de mate waarin de klant het gevoel heeft een persoonlijke ervaring geboden te krijgen in de klantreis. 5. Koppeling: de mate waarin de content tussen kanalen gelinkt en verbon­ den is, zodat de klant altijd eenzelfde en juist antwoord krijgt en de con­ tent tussen kanalen goed aansluit. 6. Integratie: de mate waarin informatie- & managementsystemen verenigd en geïntegreerd zijn zodat informatie over processen en transacties altijd actueel en relevant is. 7. Flexibiliteit: de mate waarin klanten flexibiliteit ervaren in hun opties en kunnen switchen van kanaal tijdens hun klantreis. 8. Proactiviteit: de mate waarin de organisatie proactief kan inspelen op gedragingen van de klant. 3.1.2

Opbrengsten Daarmee komen ook de mogelijke opbrengsten van de aanpak in beeld. Op hoofdlijnen zien we daarbij de volgende potentiële positieve resultaten voor de gemeente: • Door goede signalering en proactieve dienstverlening kunnen onnodige klantcontacten verminderd worden. • Door snelle kanaalsturing komt iedereen soepel bij een passend kanaal uit, zodat inclusie versterkt wordt. • Door content over kanalen te synchroniseren en de realisatie van een integraal klantbeeld worden fouten voorkomen en de consistentie van de interactie verhoogd. • Door kanalen goed op elkaar af te stemmen maken we de klantreis naad­ loos en eenvoudiger. Dat komt de klantbeleving ten goede. • Doordat de medewerkers van de gemeente hun werk beter kunnen doen, zijn ze én tevredener én houden ze meer tijd over voor persoonlijk contact waar dat nodig is. Deze opbrengsten laten zich nog concreter vertalen in het verbeteren van de effectiviteit, efficiëntie en evaluatie van de klantinteractie, de aspecten die we hierboven al noemden.

3.1.3

Lessen uit de private sector Bedrijven richten zich inmiddels een jaar of vijf op een omnichannel aanpak. Zij signaleren dat het goed afstemmen van kanalen en goede kanaalsturing vooral tot meer efficiency leiden. Door kanalen goed op elkaar af te stemmen zijn minder contacten nodig en door aan betere kanaalsturing te doen ver­ loopt de klantreis soepeler en is deze korter. Omdat bedrijven hier al een paar jaar mee bezig zijn ontstaat de neiging ons vooral op het bedrijfsleven te richten om te leren over omnichannel manage­

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

43

ment. Maar hoewel daar nuttige inzichten gehaald kunnen worden, moeten we ons ervan bewust zijn dat we niet zomaar lessen uit de private sector kunnen overnemen. Dat heeft vooral deze twee redenen: 1. Overheidsorganisaties hebben vaak meer taken en doelen dan een be­ drijf. Zo levert een gemeente niet alleen producten en diensten, maar is ze ook verantwoordelijk voor inspraak en participatie, zijn er verkiezingen en kan de burger meepraten over de politieke agenda. Die veelheid aan taken maakt dat de overheid vaak meer moet doen dan het bedrijfsleven waardoor de kanaalstrategie complexer wordt. 2. Daar komt bij dat de overheid er niet voor kan kiezen om bepaalde groe­ pen klanten wel en andere niet te bedienen. De klanten moet bepaalde dingen bij de overheid doen en de overheid moet alle klanten van dienst zijn. Deze ‘gedwongen winkelnering’ maakt de kanaalinzet uitdagend. Daarnaast geldt dat de klant in het contact met de overheid ook een veel­ heid van rollen en doelen heeft. Een burger die een paspoort moet ver­ nieuwen heeft misschien hele andere behoeften dan wanneer diezelfde burger als kiezer een oordeel velt over het beleid van de laatste vier jaar of als mantelzorger voor zijn zieke ouders zorgt.

Onderstaande figuur geeft een overzicht van de verschillende rollen van overheden en klanten die bepalen dat het kanaalmanagement bij de over­ heid een heel stuk complexer is dan bij veel bedrijven.

Ik kies

Ik vraag

Ik moet

Wij informeren

Wij faciliteren

Overheid

Ik wil

Wij handhaven Wij organiseren Wij beheren

Figuur 9.   Verschillende rollen en relaties van overheidsorganisaties en hun klanten.42

Bedrijven hebben dus een voorsprong op de overheid; ze kunnen vaak kiezen welke klanten ze wel en welke ze niet bedienen, ze hebben meer vrij­ 42 Gebaseerd op het NSOB model (Nederlandse School voor het Openbaar Bestuur}

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

44

heid om te bepalen welke producten en diensten ze aanbieden en welke kanalen ze gebruiken. Wat kan de overheid toch doen om de klantinteractie te verbeteren door middel van een omnichannel aanpak?

3.2

Een omnichannel aanpak voor gemeenten

Overheden kunnen veel doen. Hoewel de context soms lastiger is, biedt de veelheid aan rollen en typen interacties juist de kans om op veel terreinen voortgang te boeken. Daarbij is er dan het concrete vooruitzicht dat ook bij gemeenten de klantinteractie efficiënter en effectiever gemaakt kan worden, met een hogere klanttevredenheid.

Voorbeeld Omnichannel verdient zichzelf terug Een voorbeeld van een gemeente die de stappen maakt naar een omni­ channel aanpak is de gemeente Tilburg. Uit hun businesscase is een globale eerste berekening gemaakt waaruit blijkt dat de jaarlijkse kosten worden terugverdiend en de efficiency met netto 3,9% stijgt. Het gaat om de werk­ zaamheden van de 400 gebruikers die dagelijks met het beoogde omni­ channel CRM-systeem43 werken. Op basis van hun klantervaringen en ver­ schillende marktonderzoeken blijkt dat dit rendement haalbaar is. En extern onderzoek geeft aan dat grote verbeteringen op klanttevredenheid en efficiency zijn te behalen ten opzichte van de huidige werkwijze. De baten zijn primair te verdelen naar voordelen voor de klant (te meten als verbete­ ring van de klanttevredenheid) en voordelen voor de organisatie (te meten als verbeterde efficiency). Verhoging van klanttevredenheid ontstaat doordat de klant minder moeite hoeft te doen. Als de gemeente een omnichannel aanpak wil realiseren moet er op vijf ter­ reinen gewerkt worden, met een centrale focus op de klant. Dit noemen we de vijf dimensies van omnichannel. Klant

Front office

Strategie

Back office

Organisatie

Data

Figuur 10.   De vijf terreinen waarop gewerkt moet worden in een omnichannel-aanpak

43 CRM staat voor ‘customer relationship management’. Het systeem is bedoeld om klantinteracties goed te managen.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

45

Frontoffice Het accent bij de omnichannel aanpak ligt op de frontoffice. Dit is onder te verdelen in vier terreinen: • Kanaalinzet: de keuze voor kanalen die aansluiten bij de behoeften en verwachtingen van de klant. • Kanaalinrichting: het synchroniseren van content over kanalen en het af­ stemmen van de kanalen op de gedraging van klanten. • Kanaalregie: het koppelen van relevante klantinformatie en integratie van kanalen, zodat klanten niet steeds dezelfde vraag hoeven te stellen en niet van het kastje naar de muur gestuurd worden. • Kanaalsturing: het flexibel en proactief inrichten van interactie zodat klan­ ten zo goed mogelijk naar een passend kanaal geleid worden en actief ingespeeld kan worden op klantvragen en -behoeften. Strategie Dit is de verbinding tussen de kanaalstrategie en de andere strategieën van de organisatie. Wat wil de gemeente gedaan krijgen? Wat zijn de belangrijk­ ste beleidsdoelen voor de komende jaren en hoe kan de kanaalstrategie daaraan een bijdrage leveren? Backoffice De koppeling met processen en systemen in de backoffice van de gemeente wordt steeds belangrijker. In de eerste plaats omdat klantinteractie vaak gaat over wat er in de backoffice gebeurt. In de tweede plaats omdat klantinterac­ tie vaak direct ingrijpt op de backoffice. Denk aan burgers die online gege­ vens rechtstreeks wijzigen in de systemen van de gemeente.

Organisatie Het goed bijeenbrengen en managen van kanalen wordt daarmee ook een belangrijk organisatievraagstuk. Hoe zorg je voor goede samenwerking zodat ‘eilandjes’ voorkomen worden en hoe zorg je voor een cultuur waarin de klant echt centraal staat? Een omnichannel aanpak is daarmee in belang­ rijke mate ook een organisatievraagstuk. Data Het goed inrichten, sturen én leren kan niet zonder goede data over de klan­ tinteractie. Data worden daarmee een steeds belangrijker instrument voor het kanaalmanagement. 3.2.1

De klant centraal De vijf dimensies zijn de terreinen waarop de gemeente concreet aan de slag kan gaan. Ze vormen het fundament, en daarmee het middel, voor de kanaal­ aanpak. Het doel van de kanaalpak wordt gevormd door de klant. Uiteindelijk is de gemeente er om de klant goed te bedienen en is de klant de kern van klantinteractie.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

46

Dat betekent dat we rekening moeten houden met de wensen, behoeften en gedragingen van klanten in de brede zin, maar het betekent ook dat we reke­ ning moeten houden met bijzondere groepen in de populatie. Klanten met minder digitale, bureaucratische en taalvaardigheden zijn daarvan een voor­ beeld. Daarmee is niet gezegd dat de gemeente er alles aan moet doen om elke klant op elk moment zo tevreden mogelijk te laten zijn, maar wel dat de wensen, behoeften, verwachtingen en gedragingen van de klant leidend moeten zijn in het bepalen van doelen en het inrichten van de klantinteractie. De gedachte daarachter is dat het zo goed mogelijk inspelen op deze facto­ ren ervoor zorgt dat de klantinteractie effectief en efficiënt verloopt. Met andere woorden: door goed in te spelen op de klant is de interactie beter voor de klant én de organisatie. Daarbij omarmen we in deze handreiking de richtlijnen voor de klantinterac­ tie tussen burgers en gemeenten uit de VNG position paper Dienstverlening en de principes uit de overheidsbrede Interactiestrategie. Dat betekent dat we werken aan gemakkelijke en persoonlijke klantinteractie waarin klanten en overheden elkaar vertrouwen.

3.3

Praktische bouwstenen

Met het uitgangspunt dat de klant centraal staat in het ontwikkelen en imple­ menteren van een omnichannel aanpak, komen we tot een aantal ‘bouwste­ nen’ waarmee gemeenten aan de slag kunnen. Deze bouwstenen verdelen we in twee typen: • Kernbouwstenen Dit zijn de (8) bouwstenen die direct betrekking hebben op de eigen ge­ meente. Ze vormen de kern van een omnichannel aanpak en met deze bouwstenen kan de gemeente intern belangrijke stappen zetten. • Aanvullende bouwstenen Deze (8) aanvullende bouwstenen hebben betrekking op de organisatie als geheel (1e schil) of de overheid in brede zin (2e schil). Aandacht voor deze bouwstenen kan helpen om een keten- of overheidsbrede omni­ channel aanpak te realiseren. In de volgende paragrafen beschrijven we de kern van elke bouwsteen. In de toolkit gaan we in op manieren waarop met de bouwstenen gewerkt kan worden.

3.4

Kernbouwstenen

De essentie van de aanpak bestaat uit acht kernbouwstenen. Deze kern­ bouwstenen lichten we kort toe.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

47

Omnichannel aanpak op weg naar een Inclusieve Naadloze Klantinteractie Omnichannel

Interactie

8 kernbouwstenen 5. Strategie

Traditioneel (offline)

Online

Heldere doelen

Front office

6. Back office Koppeling & integratie

1. Kanaalinzet Communities

Organisatie van interactie

3. Kanaalstrategie

De klant centraal

3.4.1

7. Organisatie

2. Kanaalinrichting

Toekomstige kanalen

4. Kanaalsturing

8. Data Datagestuurde interactie

Kanaalinzet Kanaalinzet draait om de keuze voor kanalen die aansluiten bij de verwachtingen van de klant, zodat effectieve, efficiënte en positief geëvalueerde dienstverlening geleverd wordt. Daarnaast gaat het om de inzet van de juiste kanalen zodat inclusie gegarandeerd is. Het aantal beschikbare kanalen neemt toe en klanten veranderen voort­ durend in hun kanaalgedrag. Daardoor ontstaat de vraag welke kanalen de organisatie moet inzetten om burgers zo goed mogelijk te bedienen. Tegelijkertijd brengt de inzet van kanalen kosten met zich mee én is niet elk kanaal geschikt voor elk type interactie vanwege de eigenschappen van het kanaal. Ten slotte moet rekening gehouden worden met mensen die minder digitaal-, bureaucratisch- en/of taalvaardig zijn. Hoe zorgen we voor inclusie in het contact? Daarmee is de keuze voor welke kanalen in te zetten, voor welke doelgroep en welk type interactie in welke situatie gegeven de doelen van de organisa­ tie een lastige puzzel.

3.4.2

In deze bouwsteen vergaren we inzichten over huidige en toekomstige kanaalontwikkelingen en de eigenschappen van kanalen. Daarnaast beschrij­ ven we aspecten van het kanaalgedrag. Resultaat daarvan is een praktisch overzicht van de diverse kanalen met al hun kenmerken én de manieren waarop deze aansluiten bij de behoeften van burgers. Daarmee kunnen organisaties een geïnformeerde en gedegen keuze maken over hun kanaalinzet. Kanaalinrichting Kanaalinrichting betreft het synchroniseren van content over kanalen en het afstemmen van de kanalen op de gedraging van burgers zodat elke burger een passend, persoonlijk antwoord krijgt. Kanaalonafhankelijk. Elk kanaal is anders en verschillen tussen kanalen maken dat ze op uiteenlo­ pende wijzen en voor verschillende doelen ingezet kunnen worden.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

48

Tegelijkertijd creëert dat uitdagingen. Hoe zorg je ervoor dat klanten een consistente ervaring hebben, ongeacht het kanaal? En hoe richt je de kana­ len zo in dat deze het beste zijn toegesneden op de persoonlijke situatie van de burger? In deze bouwsteen gaan we in op de manieren waarop de individuele kana­ len het beste ontworpen en ingericht kunnen worden. Daarbij draait het om zaken als het ontwerp, de inhoud en de klantervaring. De opbrengst daarvan is een praktische handreiking die organisaties kunnen gebruiken om de inrichting van nieuwe en bestaande kanalen te optimaliseren. Daarmee kan de inrichting van de interactie beter toegesneden worden op de klant én kunnen organisatiedoelen beter bereikt worden. 3.4.3

Kanaalregie Kanaalregie betreft het koppelen van relevante klantinformatie en integratie van kanalen, zodat burgers niet steeds dezelfde vraag hoeven te stellen en niet van het kastje naar de muur gestuurd worden. Klantreizen spelen zich vaak en in toenemende mate over meerdere kanalen af. Daarmee is het niet alleen belangrijk dat individuele kanalen goed inge­ richt zijn, maar wordt ook de regie over de kanalen heen steeds belangrijker. Hoe zorg je ervoor dat de klantreis soepel blijft lopen wanneer de burger van kanaal switcht? En hoe voorkom je dat burgers onnodig van het kastje naar de muur gestuurd worden of tussen wal en schip belanden? In de bouwsteen kanaalregie gaan we dieper in op het vraagstuk hoe alle kanalen tezamen het beste gemanaged kunnen worden. Daarbij gaat het om de koppeling van de kanalen voor een soepele en naadloze interactie en om de regie over achterliggende content en interactiesystemen. Met de opgedane inzichten kunnen organisaties aan de slag om de regie over de kanalen heen te versterken. Daarbij geven we handreikingen waar­ mee content tussen kanalen gelinkt en verbonden kan worden en waarop informatie- & managementsystemen beter verenigd en geïntegreerd kunnen worden.

3.4.4

Kanaalsturing Kanaalsturing gaat om het flexibel en proactief inrichten van interactie zodat burgers zo goed mogelijk naar een passend kanaal geleid worden en actief ingespeeld kan worden op klantvragen en -behoeften. Niet elk kanaal is geschikt voor elk doel en niet elke burger is even vaardig in het gebruik van bepaalde kanalen. Hoe zorgen we ervoor dat burgers hun klantreis beginnen én eindigen bij een zo passend mogelijk kanaal? En hoe doen we dat in een context waarin digitale kanalen steeds belangrijker worden, maar niet iedereen de vaardigheden heeft om die kanalen goed te gebruiken?

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

49

In de bouwsteen kanaalsturing gaan we in op de mogelijkheden om de burger naar optimaal passende kanalen te begeleiden. Daarbij gaat het om meer passieve middelen, zoals de manier waarop kanalen zijn ingericht, maar ook om meer actieve middelen van kanaalsturing zoals het meer of minder aantrekkelijk maken van kanalen en proactieve interactie zodat onnodige contacten voorkomen kunnen worden. Het resultaat is een overzicht van de verschillende instrumenten voor kanaalsturing en de wijze waarop deze ingezet kunnen worden. Daarmee kunnen organisaties zelf bepalen voor welke doelen welk instrument ingezet wordt. 3.4.5

Heldere doelen Heldere doelen draait om het stellen van doelen die relevant, praktisch en realistisch zijn en die aansluiten bij wensen, behoeften en verwachtingen van burgers en ambities van de organisatie. Kanalen zijn middelen om interactie vorm te geven. Maar welke doelen moeten daarmee bereikt worden? Gaat het om efficiënte dienstverlening? Effectieve participatie? Het zo goed mogelijk borgen van rechten en plich­ ten? De doelen die de organisatie heeft zijn van invloed op de manier waarop de kanalen het beste ingezet en gemanaged kunnen worden. In deze bouwsteen gaan we in op deze interactiedoelen. Daarin koppelen we typen doelstellingen (zoals effectiviteit en efficiëntie) aan de rollen van klan­ ten (zoals klant, kiezer en participant in beleid), de verschillende werkvelden van de organisatie en uiteindelijk aan de inzet van kanalen. Vervolgens gaan we in op de vraag hoe deze doelen zo helder mogelijk gemaakt kunnen worden zodat het succes ervan gemeten kan worden. Resultaat van deze bouwsteen is een gids waarmee organisaties zelf aan de slag kunnen met het stellen of optimaliseren van hun interactiedoelen. Daarmee helpen we organisaties om realistische doelen te maken die SMART zijn en vertaald kunnen worden van strategische naar tactische en operationele doelen.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

50

Concept SMART Smart is een principe voor het goed opstellen van doelen. De letters van smart staan voor: • Specifiek – Is de doelstelling duidelijk en precies? • Meetbaar – Kan de doelstelling goed gemeten worden? • Acceptabel – Krijgt het doel ondersteuning van de betrokkenen? • Realistisch – Is het een haalbare doelstelling? • Tijdsgebonden – Is het doel in de (gestelde) tijd haalbaar? Deze lijst kan dienen als een checklist bij het formuleren van doelen. Door elke vraag te stellen kan ervoor gezorgd worden dat de organisatie goede, slimme, doelen heeft. Kan goed in samenhang gebruikt worden met de PDCA-cyclus (zie pagina 53).

3.4.6

Koppeling en integratie Koppeling en integratie draait om de verbinding tussen kanalen aan de voorkant en de processen en systemen aan de achterkant van de interactie. Daarbij is de goede koppeling een essentiële voorwaarde voor naadloze interactie. Een van de gevolgen van digitalisering is dat de traditionele scheidslijn tussen front- en backoffice vervaagd; burgers werken steeds vaker direct in de backoffices van overheden. Daarnaast zijn processen en systemen vaak de oorzaak van (onnodig) klantcontact. Een goede koppeling tussen de interac­ tie in de voorkant en de processen en systemen daarachter is dan ook een belangrijke voorwaarde voor het optimaliseren van het klantcontact. Maar waar zitten de raakvlakken en hoe dragen de koppeling met processen en de integratie met systemen bij aan succes? In deze bouwsteen buigen we ons over dit vraagstuk. Daarbij kijken we vanuit levensgebeurtenissen en klantreizen naar de ‘touch points’ tussen organisatie en de burger in het proces. Daarnaast kijken we naar de manieren waarop systemen en interactie elkaar raken en goed geïntegreerd kunnen worden. Met de inzichten uit deze bouwsteen kunnen organisaties aan de slag met het verbeteren van hun processen en het beter koppelen van interactie met alles daarachter. Daarmee kunnen onnodige contacten verminderd worden en wordt de klantreis soepeler.

Daar ligt een duidelijke link met Common Ground van de VNG en de archi­ tectuurprincipes die binnen de omnichannel aanpak worden ontwikkeld.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

51

3.4.7

Organisatie van interactie Organisatie van de interactie draait om de organisatieaspecten van de interactie, zoals eigenaarschap, structuur en cultuur. Deze vormen kernelementen van een succesvolle kanaalstrategie. De manier waarop de organisatie achter de kanalen georganiseerd is, is in belangrijke mate bepalend voor het succes van het klantcontact. Zo houden eilandjes in de organisatie een goede samenwerking tegen en dat belem­ mert de klantreis, met name wanneer deze zich over verschillende lagen en geledingen afspeelt. Ook is het eigenaarschap van kanalen vaak verspreid over delen van de organisatie, waarmee kanaalregie bemoeilijkt wordt. In deze bouwsteen houden we ons bezig met de organisatiekant van kanaal­ management. We brengen in kaart welke variabelen (zoals structuur, cultuur, communicatie, HR en leiderschap) een rol spelen en hoe deze tot kansen en bedreigingen leiden. Op basis daarvan kunnen we aanbevelingen doen over de manier waarop de interactie op een betere en meer flexibele manier ingericht kan worden. Resultaat zijn inzichten die kunnen helpen bij het inrichten van een ‘interac­ tieorganisatie’. Daarbij geven we in de toolkit adviezen over bovenstaande onderwerpen.

3.4.8.

Datagestuurde interactie Datagestuurde interactie draait om het slim gebruikmaken van data. Daarbij gaat het om het vertalen van heldere doelen in metrics waarmee de organisatie succes kan meten en continu kan leren. Het hebben van heldere (interactie)doelen is een belangrijk uitgangspunt bij het verbeteren van contact. Maar minstens zo belangrijk is het kunnen meten van de voortgang. De rol van (big) data creëert daarin belangrijke kansen voor organisaties; het is steeds beter mogelijk om in realtime relevante aspecten van de interactie te meten en te gebruiken om deze interactie verder te verbeteren. Maar hoe precies? In deze bouwstenen richten we ons op deze kansen. Daarbij gaat het onder meer om het uitwerken van de interactiedoelen in meetbare Key Performance Indicators (KPI’s) en het inregelen van leercycli waarin de organi­ satie data gebruikt om het succes van interactie te meten, evalueren en bij te sturen. Daarbij dienen bestaande inzichten als de PDCA-cyclus als uitgangs­ punt. Ook gaan we in op de rol van data en analytics om kanalen beter in te richten en over de klantreizen als geheel betere regie te kunnen voeren.

Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak

52

Concept PDCA-cyclus De PDCA-cyclus is een simpele leerlus voor organisaties om doelen vast te stellen, deze te meten en daar vervolgens acties uit af te leiden. De letter staan voor: • Plan. Maak een plan met daarin doelen en eventuele problemen, obsta­ kels en randvoorwaarden • Do. Ga met de doelen aan de slag en test eventuele oplossingen voor problemen. • Check. Evalueer de voortgang en bekijk eventueel welke oplossingen voor problemen goed werken. • Act. Implementeer de beste oplossing om doelen te bereiken en/of pro­ blemen op te lossen. Op basis daarvan kunnen doelen bijgesteld worden, of nieuwe problemen worden vastgesteld en begint de cyclus opnieuw. Kan goed in samenhang gebruikt worden met SMART-doelstellingen (zie pagina 51).