Bijlage 2 Bijlagenboek Toekomstbestendig Rozendaal 2026

Bijlagenboek Onderzoek Toekomstbestendig Rozendaal 9-6-2026

1

Opgesteld door onderzoeks- & adviesbureau Moventem Robin Koster, strategisch adviseur en directeur Rik Swieringa, strateeg en senior adviseur Nienke Berghuis, projectcoördinator en onderzoeker Sem Huisman, onderzoeker www.moventem.nl 0575 84 3738 info@moventem.nl

In afstemming met de ambtelijke organisatie en het college van gemeente Rozendaal Ingrid Timmer, burgemeester Gert-Jan Willemse, wethouder Tineke van der Pas, wethouder Bas Pelgrum, gemeentesecretaris (college/ ambtelijke projectgroep) Diana Blagdan, adviseur bedrijfsvoering (ambtelijke projectgroep) Jan Dirk Vriend, senior financieel adviseur (ambtelijke projectgroep)

Dit rapport is met grote zorg opgesteld. Moventem heeft getracht gebruikte bronnen zorgvuldig te vermelden en auteursrechten te respecteren. Mocht u onvolkomenheden tegenkomen, dan willen wij dat graag weten. U kunt contact opnemen via info@moventem.nl. Moventem is niet aansprakelijk voor enige directe of indirecte schade die zou kunnen ontstaan door het gebruik van dit rapport. 2

Inhoudsopgave Feiten en cijfers organisatie ...............................................................................................................................................................................................................

4

Verdiepende ambtelijke werksessie ...................................................................................................................................................................................................

8

Verkenning externe trends en ontwikkelingen ................................................................................................................................................................................... 20 Benchmarkanalyse; indicatoren ......................................................................................................................................................................................................... 34 Benchmarkanalyse; diepte-interviews ............................................................................................................................................................................................... 43 Gemeente Renswoude .................................................................................................................................................................................................................. Gemeente Scherpenzeel ............................................................................................................................................................................................................... Gemeente Schiermonnikoog..........................................................................................................................................................................................................

Diepte-interviews (buur)gemeenten ................................................................................................................................................................................................... 53 Gemeente Arnhem ......................................................................................................................................................................................................................... Gemeente Renkum ........................................................................................................................................................................................................................ Gemeente Rheden ......................................................................................................................................................................................................................... Brief college gemeente Rheden ......................................................................................................................................................................................................... 63 Diepte-interview Provincie Gelderland ...............................................................................................................................................................................................

67 Diepte-interview Strateeg K80 ........................................................................................................................................................................................................... 71 Inwonersconsultatie ........................................................................................................................................................................................................................... 74 Doorlichting begroting en analyse bijsturingsopties ........................................................................................................................................................................... 106 Impactanalyse sociaal domein Adviesbureau Berenschot ................................................................................................................................................................ 114

3

Feiten en cijfers organisatie

4

Feiten en cijfers organisatie gemeente Rozendaal Gegevens organisatie Rozendaal 2026 Vrouwen Headcount

10

Mannen Headcount

7

Vrouwen FTE

7,7

Mannen FTE

5,8

Formatieplaatsen totaal (fte)

13,5

Span of control 1 leidinggevende/1laag. Per cluster een coördinator op inhoud 3 clusters: bedrijfsvoering, dienstverlening, ruimte & samenleving

Werkelijk 2025

Werkelijk 2024

Werkelijk 2023

Werkelijk 2022

Formatieplaatsen (fte)

13,33

12,1

12,1

12,3

Medewerkers (aantal)

17

13

13

14

Mannen (%)

41%

46%

54%

64%

Vrouwen (%)

59%

54%

46%

36%

Ziekteverzuim (%)

8,20%

8,40%

8,13%

6,82%

Instroom (%)

62%

15%

14%

7%

Uitstroom (%)

38%

15%

7%

7%

Deeltijders (%)

64,70%

46%

39%

50%

50,9

52,5

53,7

52,4

35,30%

69%

69%

86%

1,35%

1,22%

0,64%

Leeftijd (gemiddeld) Maximum Salarisschaal (%) Budget opleidingen (% loonsom)

Tabel 1: Gegevens organisatie Rozendaal Bron: Gemeente Rozendaal. Bewerking: Team Moventem

5

Gemiddeld aantal dienstjaren Rozendaal Gemiddeld aantal dienstjaren Rozendaal 13-3-2026

1-7-2026

Algemeen directeur/Gemeentesecretaris

5,5

5,83

Bedrijfsvoering medewerkers

7,5

7,82

Dienstverlening medewerkers

1,28

1,6

Griffie

0,67

1

Ruimte & samenleving medewerkers

12,1

11,5

Totaal

6,50

3,85

Tabel 2: Gemiddeld aantal dienstjaren Rozendaal Bron: Gemeente Rozendaal. Bewerking: Team Moventem

Verdeling leeftijd medewerkers Rozendaal Leeftijdscategorie

Aantal

0-20

0

20-30

0

30-40

5

40-50

3

50-60

4

60-65

4

65 en ouder

1

Gem. leeftijd vrouwen

53

Gem. leeftijd mannen

47

Tabel 3: Verdeling leeftijd medewerkers Rozendaal Bron: Gemeente Rozendaal. Bewerking: Team Moventem

6

Salarisschalen Rozendaal Salarisschalen Rozendaal

Aantal

Percentage

6

1

6%

7

0

0%

8

4

24%

9

2

12%

10

5

29%

11

4

24%

12

0

0%

13

1

6%

Tabel 4: Salarisschalen Rozendaal Bron: Gemeente Rozendaal. Bewerking: Team Moventem

Overheadkosten per inwoner Overheadkosten per inwoner

Euro

jaarrekening 2024

1174

begroting 2025

1164

begroting 2026

1290

De gemeente verwacht dat de overheadkosten per inwoner stijgen naar €1.290 in 2026, vergeleken met lagere (werkelijke en begrote) bedragen in 2024 en 2025. In deze overheadkosten zitten niet de kosten die vallen onder uitbesteed werk (bijv. Sociaal Domein Rheden), die worden doorberekend in de desbetreffende programma's. Gemeenten kunnen hier zelf keuzes in maken, daarom is dit lastig te benchmarken. Tabel 5: Overheadkosten per inwoner Bron: Gemeente Rozendaal. Bewerking: Team Moventem

7

Verdiepende ambtelijke werksessie

8

Betreft

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal

T.a.v.

Bas Pelgrum, gemeentesecretaris | Gemeente Rozendaal

Auteurs

Robin Koster, Nienke Berghuis, Sem Huisman | Moventem

Datum

7 april 2026

1

Inleiding

Op donderdag 12 februari 2026 vond onder begeleiding van Moventem een groepsgesprek plaats met een deel van de ambtelijke organisatie van gemeente Rozendaal. Het gesprek had als doel om gezamenlijk een helder en gedeeld beeld te vormen van de huidige situatie van de ambtelijke organisatie en vooruit te kijken naar mogelijke toekomstscenario’s voor de gemeente Rozendaal. Op basis van het groepsgesprek is dit gespreksverslag geschreven, deze is geaccordeerd door het managementteam van de gemeente Rozendaal (9 april 2026). De medewerkers hebben aan de hand van een SWOT-analyse1 de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de organisatie besproken. Tijdens deze bijeenkomst is gewerkt met de werkvorm 1-2-Allemaal, die deelnemers stapsgewijs uitnodigt om eerst individueel, vervolgens in duo’s en tenslotte plenair met elkaar in gesprek te gaan. Het gesprek werd gestructureerd langs drie beleidsterreinen: Bedrijfsvoering, Ruimte & Samenleving en Dienstverlening. Deze bespreking geeft inzicht in: financiële draagkracht, uitvoeringskracht, organisatiekracht en sturingskracht. Deelnemers hebben hun input op post-its geschreven en geplakt op drie posters (één poster per beleidsterrein).

De input uit dit gesprek biedt, naast andere onderdelen van dit onderzoek, bouwstenen voor de beschrijving van de huidige situatie, relevante trends en ontwikkelingen en de verdere uitwerking van toekomstscenario’s.

1.1 SWOT-analyse Een SWOT-analyse stond tijdens de bijeenkomst centraal. Een instrument om de strategische positie van een organisatie in kaart te brengen. Met behulp van een SWOT-analyse worden zowel interne factoren (sterktes en zwaktes) als externe factoren (kansen en bedreigingen) systematisch geïnventariseerd. Dit biedt inzicht in de huidige situatie van de organisatie en maakt zichtbaar waar ontwikkelmogelijkheden liggen en welke risico’s aandacht vragen. De analyse ondersteunt daarmee het maken van onderbouwde strategische keuzes en het bepalen van richting voor de toekomst. De volgende vragen zijn gehanteerd tijdens de bijeenkomst: • Wat zie jij als sterkte van de ambtelijke organisatie in jouw werk/vakgebied? • Wat zie jij als zwakte van de ambtelijke organisatie in jouw werk/vakgebied? • Welke kansen zie jij voor jouw werk/vakgebied de komende 10 jaar? • Welke bedreigingen zie jij voor jouw werk/vakgebied de komende 10 jaar? Ter ondersteuning is Figuur 1 met bijbehorende subvragen beschikbaar gesteld.

1 De afkorting SWOT staat voor Strengths (sterktes), Weaknesses (zwaktes), Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen).

Moventem | 7 april 2026 | Pagina 1 van 11

9

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal

Figuur 1: SWOT-analyse Bewerking: Team Moventem

1.2 Werkvorm: 1-2-Allemaal Tijdens de bijeenkomst is gewerkt met de werkvorm 1-2-Allemaal, die deelnemers stapsgewijs uitnodigt om eerst individueel, vervolgens in duo’s en tenslotte plenair met elkaar in gesprek te gaan. Allereerst brachten deelnemers individueel hun observaties in kaart, waarna zij in duo’s patronen, verschillen en overlap verkenden binnen hun eigen beleidsterrein en die van de anderen. Vervolgens zijn de opbrengsten plenair besproken en aangevuld (zie Figuur 2).

Figuur 2: Werkvorm 1-2-Allemaal Bewerking: Team Moventem Prioritering Later tijdens de bijeenkomst lag de nadruk op het prioriteren van de observaties en het gezamenlijk verdiepen van de achterliggende redenen. Het prioriteren is gedaan doordat iedere deelnemer vier stickers kon plakken bij de opbrengsten die voor hem/haar het belangrijkst zijn. Tot slot is vooruitgeblikt op mogelijke toekomstscenario’s en de criteria die daarin een rol spelen. Moventem | 7 april 2026 | Pagina 2 van 11

10

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal

2

De opbrengsten

Het algemene beeld dat uit de sessie naar voren komt, is dat van een betrokken en hardwerkende organisatie die onder hoge druk staat. Er is veel inzet en trots, maar ook zorg over continuïteit en kwaliteit. De werkdruk is hoog, er wordt veel ad hoc gewerkt en structurele beleidsmatige sturing ontbreekt regelmatig.

2.1 Uitkomsten Betrokken en kleinschalig, maar onder te grote druk Tijdens de sessie is gesproken over hoe het is om te werken bij gemeente Rozendaal. Hieruit blijkt de kracht en de kwetsbaarheid van een kleine organisatie. Deelnemers omschrijven de organisatie als kleinschalig, collegiaal en veelzijdig. Er is nauwe samenwerking tussen alle betrokkenen. Men voelt zich betrokken met elkaar en met de inwoners van Rozendaal. Het werk is dynamisch, complex en veeleisend. Het wordt ook als inspirerend ervaren. Met weinig mensen wordt grote en vaak ingewikkelde problematiek aangepakt. Dit maakt de gemeente op deze punten een aantrekkelijke werkgever voor mensen die van uitdaging houden. Medewerkers zijn trots op hun werk. Dat alles gaat gepaard met structurele druk. Medewerkers ervaren dat zij voortdurend veel moeten leveren met te beperkte capaciteit. Dat vraagt grote inzet en flexibiliteit. De organisatie ziet dat het zonder toename in personeel niet langer houdbaar is. Er is sprake van hoog verzuim en personeelsverloop. Doordat de organisatie vooral pragmatisch en informeel werkt, en er weinig vaste procedures of protocollen zijn, ontstaan er (beleidsmatige) achterstanden en is het moeilijk om als (nieuwe) medewerker gecommitteerd te blijven. Werken in de waan van de dag Een centraal thema in het gesprek is dat de organisatie sterk wordt geleid door de waan van de dag.

Veel werkzaamheden zijn ad hoc en reactief. Structureel, projectmatig of programmatisch werken komt onvoldoende van de grond, ondanks de ruim voldoende aanwezige kennis en ervaring. Procedures en afspraken zijn niet altijd helder vastgelegd of geborgd, waardoor continuïteit kwetsbaar is. Er is te weinig ruimte voor vooruitkijken of beleidsontwikkeling. Jaarplanningen maken en intern goed afstemmen lukt minder goed, simpelweg omdat de tijd ontbreekt. Daardoor blijft de organisatie vooral bezig met het oplossen van wat zich vandaag aandient, in plaats van het sturen op langere termijn. Dit wordt ervaren als problematisch en risicovol. Hierdoor komt bijvoorbeeld het bestuur onvoldoende in positie. De kwaliteit van de besluitvorming, maar zeker ook de uitvoering is niet op het niveau zoals het zou moeten zijn. Noodzakelijke ontwikkelingen (waaronder implementaties van nieuwe wetten, of het bijhouden van reguliere beleidstaken) wordt hierdoor structureel minimaal uitgevoerd. Daardoor zijn grote achterstanden ontstaan op vrijwel alle domeinen van de gemeentelijke taken. Binnen bedrijfsvoering, ziet de interne organisatie de achterstanden steeds verder oplopen, maar heeft niet de capaciteit om deze structureel echt aan te pakken.

“Het tapijt stroopt steeds verder op, het lukt niet om de voeten te lichten en het weer recht te trekken…” Op enkele grotere onderwerpen is meerjarig extra capaciteit nodig om de implementatie te kunnen uitvoeren. Het gaat met name om de Omgevingswet, de HR-organisatie, de burgerzakentaken en bedrijfsvoerings-aspecten zoals contractbeheer en mandaatregistraties. Doordat in de waan van de dag wordt gewerkt, ontbreken ook vaak richtinggevende kaders om effectief tot ontwikkeling te komen en blijven ‘casussen’ bepalend voor de dagelijkse werkzaamheden. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de terugkerende vraag naar het splitsen van kavels voor de bouw van een tweede woning. Deze verzoeken worden per geval beoordeeld. Maatwerk relatief kost relatief veel tijd, maar er kan nergens naar verwezen worden. Moventem | 7 april 2026 | Pagina 3 van 11

11

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal De overfocus op de actualiteit maakt dat er onvoldoende tijd en aandacht is voor reguliere met name administratieve processen. Diverse registers en basisinformatie zijn daardoor niet op orde. Denk aan basale informatie die nodig is voor inkooptrajecten. Er worden daardoor verkeerde opdrachten aanbesteed, wat leidt tot kostentoenames (in 2025 speelde dit bij twee grote opdrachten voor in totaal 70.000 euro). Het contractbeheer is niet op peil en kan binnen de huidige aanpak ook niet versterkt worden. Daardoor is het sturen op afspraken bij leveranciers, bijvoorbeeld op kosten, of aspecten van informatiebeveiliging, voortdurend ondermaats. Dit alles heeft ook gevolgen voor de kwaliteit van besluitvorming en uitvoering. Beleidsmatige keuzes en prioriteringsafwegingen worden weinig expliciet gemaakt, dit ligt niet vast in planningen of kaders, er wordt vooral gereageerd op concrete situaties die zich ad hoc voordoen. Maatwerk versus rechtsgelijkheid De kleinschaligheid van de gemeente maakt maatwerk in dienstverlening mogelijk. Dat wordt door medewerkers als kracht gezien. Er kan snel geschakeld worden en processen kunnen worden aangepast aan individuele situaties van inwoners. Hierin zien de medewerkers ook een risico.

Als er geen duidelijke kaders of beleidsregels zijn, ontstaat het gevaar dat degene die het hardste roept het eerst geholpen wordt. Reactief handelen kan leiden tot ongelijke behandeling. Als iets voor de ene inwoner wordt toegestaan, is het lastig om dat bij een vergelijkbare situatie te weigeren als beleid of heldere regels ontbreken. Hierdoor komen rechtszekerheid en rechtsgelijkheid onder druk te staan. De organisatie ervaart dat zij soms besluiten moet nemen zonder stevig normatief of beleidsmatig fundament. Het gebrek aan beleid leidt ook tot onnodig hoge risico’s in juridische procedures en wordt ervaren als inefficiënt. Mismatch tussen ambities en capaciteit In de sessie wordt een duidelijke spanning benoemd tussen bestuurlijk politieke ambities en de ambtelijke realiteit. De begroting biedt in hoofdzaak onvoldoende ruimte voor de uitvoering van wettelijke en reguliere taken. Extra wensen, vaak ad hoc opkomende ambities, moeten worden gerealiseerd met dezelfde beperkte formatie en leiden direct tot meerkosten. Medewerkers combineren een grote diversiteit aan rollen en verantwoordelijkheden. Specialistische kennis is onvoldoende aanwezig. Dit maakt het lastig om de steeds meer complexere opgaven waar een gemeente mee van doen heeft te realiseren. Ook belemmert het de continuïteit en voortgang.

Oplossingen worden vaak op korte termijn gevonden, maar structurele versterking blijft uit. Als iets extra’s wordt opgepakt, gaat dat vrijwel altijd ten koste van regulier werk. Daarnaast wordt benoemd dat de ambtelijke organisatie zich niet altijd serieus genomen voelt in haar professionele inschatting van wat haalbaar is. En geeft de organisatie aan weinig tijd te ervaren om aan te geven wat wél haalbaar is (planning en prioritering). Verwachtingen worden als niet realistisch ervaren, wat leidt tot frustratie. De mismatch wordt ook andersom gezien. In zekere zin ziet de organisatie zichzelf als ambitieuzer dan het bestuur in het bijzonder de raad. De organisatie ziet het als haar opdracht om als een ‘gewone’ gemeente te functioneren, te voldoen aan moderne eisen en wettelijke taken. De organisatie geeft aan te ervaren dat er politiek bestuurlijk weinig zicht is op wat nodig is voor een gemeentelijke organisatie. De organisatie denkt dat zij de druk van wettelijke verplichtingen, regionale verwachtingen en interbestuurlijk toezicht anders ervaart dan de politiek in het bijzonder de raad. De beleving heerst dat er een politiek wensdenken heerst dat ervan uitgaat dat voor Rozendaal andere normen en wetten gelden.

In het gesprek wordt gesuggereerd dat in Rozendaal weliswaar de ambitie heerst om als zelfstandige gemeente te bestaan, maar niet de ambitie heerst om als een volwaardige gemeente te functioneren. Als voorbeeld wordt genoemd dat ontwikkelingen zoals de wettelijk verplichte rekenkamer, of de invoering van het dualisme niet werkelijk worden opgepakt. Ook het belang van regionale samenwerking wordt onvoldoende gezien. In die zin ervaart de ambtelijke organisatie zichzelf als “ambitieuzer” dan de politiek. Daardoor leeft ook breed het gevoel van voortdurend onderpresteren (niet waar kunnen maken wat gedaan zou moeten worden).

Moventem | 7 april 2026 | Pagina 4 van 11

12

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal Het lukt de organisatie onvoldoende om de structurele knelpunten in beeld te brengen. Het lukt door tijdgebrek onvoldoende om de strategische capaciteit daar goed voor in te zetten.

2.2 SWOT-analyse specifieke domeinen 2.2.1

Sterktes

In de bespreking worden verschillende sterke punten benoemd. De organisatie kenmerkt zich door haar: • Werken voor Rozendaal wordt ervaren als bijzonder, uniek en speciaal. Leuk, uitdagend en inspirerend. “Je moet een beetje gek zijn om voor Rozendaal te werken….” • Slagvaardigheid en besluitvaardigheid, vooral dankzij de relatief kleine omvang. Medewerkers ervaren een passende mate van handelingsvrijheid waardoor beslissingen snel worden genomen. • Het sociale en collegiale karakter van de organisatie, gecombineerd met korte communicatielijnen, zorgt ervoor dat medewerkers snel kunnen schakelen. Ook is er veel relevante kennis in huis, met name op het gebied van HR (personeelszaken) en eigen systemen zoals AFAS. De medewerkers zijn generalisten, waardoor één persoon kennis heeft van meerdere, gerelateerde onderwerpen. Deze wendbaarheid en brede inzetbaarheid maken de organisatie flexibel en slagvaardig in vergelijking met grotere organisaties. De inzet en bereidheid tot samenwerken worden als groot pluspunt gezien. • Er wordt een hoge mate van betrokkenheid ervaren, onderling en ten opzichte van inwoners en bestuur. • Het verantwoordelijk zijn voor een bredere takenlast met een grote mate van zelfstandigheid wordt als uitdagend en inspirerend ervaren. • De korte lijnen maken dat de organisatie vaak goed instaat is om meer integraal te werken.

Dat lukt ons ook vaak beter dan omringende, grotere gemeenten. • Medewerkers zijn dienstverlenend ingesteld en bereid een stap extra te zetten voor de inwoners. Door een reactieve en dienstverlenende aanpak worden mensen over het algemeen naar tevredenheid geholpen. Er is voldoende kennis aanwezig. • Er is aandacht voor ontwikkeling binnen burgerzaken, bestuursondersteuning en administratie. De digitale dienstverlening is in ontwikkeling.

2.2.2

Zwaktes

Tijdens de sessie worden meerdere zwakke punten genoemd. In de gehele organisatie wordt geconstateerd dat er onvoldoende capaciteit is om én de reguliere taken uit te voeren én om aan alle ontwikkelingen te voldoen. Hier wordt door de aanwezige medewerkers een link gelegd met de financiën: er is langjarig gestuurd op een zo beperkt mogelijke ambtelijke inzet. Die situatie leidt, aldus de medewerkers tot diverse zwaktes: De werkdruk is hoog, met te veel werk voor het beperkte aantal medewerkers en te veel verantwoordelijkheden bij verschillende individuele medewerkers. Dit capaciteitsgebrek wordt gezien als de kern voor alle andere ervaren zwaktes. De volgende punten worden meer specifiek aangeduid als zwaktes. Bezetting en continuïteit De medewerkers geven aan dat de dagelijkse bezetting van werkzaamheden die voortdurende continuïteit vragen ondermaats is. Ook bij uitval en ziekte zijn er direct gaten in de dagelijkse werkzaamheden. Dat raakt ook kwetsbare werkzaamheden zoals de vergunningverlening. Dit leidt tot problemen in de continuïteit/ betrouwbaarheid. Zo is er voor de kerst een periode geweest wegens ziekte en verlof waarin vergunningsaanvragen te lang onbeantwoord bleven liggen.

Een ander voorbeeld dat wordt genoemd is het niet continu bijhouden van een registratiesysteem bij de afdeling burgerzaken, waardoor afsluiting van de landelijke voorziening (en daarmee uitreiken van paspoorten) onder druk kwam. Recentelijk is bijvoorbeeld door bezettingsproblemen ook financiële informatie niet-tijdig toegezonden aan de toezichthouder, met als risico (eerstvolgende stap) verscherpt toezicht. Deze problemen worden veelal opgelost door extra inzet van andere medewerkers, vanuit betrokkenheid en loyaliteit. Dit leidt niet alleen tot toename van werkdruk en Moventem | 7 april 2026 | Pagina 5 van 11

13

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal het oplopen van achterstanden. Het levert ook een relatieve dure inzet op. Een voorbeeld daarvan is dat de secretaris bijvoorbeeld bij vervanging telefoondienst doet. Het niet kunnen voldoen aan standaarden en normen In de bespreking wordt duidelijk dat het de organisatie onvoldoende lukt om te voldoen aan moderne standaarden en wettelijke eisen. Voorbeelden hiervan zijn het niet voldoen aan de vereiste functiescheiding (tegenwoordig is zelfs soms vereist om zes ogen op processen te organiseren). Dit wordt in toenemende mate een probleem voor auditerende diensten zoals de RViG voor de taken burgerzaken. Er is ook te weinig tijd om de voor de auditing verplichte logging en/of het noodzakelijke autorisatiebeleid te ontwikkelen, laat staan om dit toe te passen. Een ander voorbeeld dat wordt genoemd waarbij de organisatie ziet dat ze onvoldoende in staat is om te voldoen aan veranderende standaarden is ten aanzien van informatieveiligheid. De collega’s geven aan onvoldoende de verschillende verwerkingen van persoonsgegeven door uitvoerende diensten in beeld te hebben. De organisatie ervaart dit als knellend.

Onder andere het interbestuurlijk toezicht door zowel provincie als Rijk wordt genoemd als knelpunt waaruit blijkt dat de organisatie te weinig instaat is om te voldoen aan wettelijke vereisten. “Het is dweilen met de kraan open…”, nu er voortdurend nieuwe ontwikkelingen zijn. Wettelijke normen worden soms ook meer bewust niet toegepast. Zo is de implementatie van de Wet goed verhuurderschap gedeprioriteerd en is de implementatie van de Wet versterking decentrale rekenkamers al enkele jaren uitgesteld. Er is vaak onvoldoende tijd om de keuzes die in de prioritering altijd op het juiste niveau te maken. Ondermaatse kwaliteit op diverse aspecten De organisatie stelt dat er op diverse vlakken niet de gewenste kwaliteit aanwezig is. Hier wordt de kwaliteit van de bestuurlijke advisering genoemd als voorbeeld. Niet zelden sluipen er fouten in dossiers, vindt er geen of slechts een beperkte risico-inschatting plaats. Soms ook met foutieve financiële implicaties tot gevolg. Ook de kwaliteit van de dienstverlening wordt benoemd. Ook hier door de krappe formatie en een te breed takenpakket. Termijnen en servicenormen worden hierdoor niet altijd gehaald. Zo is een adequate follow-up van de Fixi-meldingen een voortdurende bron van ergernis bij inwoners, raad en college. Inwoners en bestuur ervaren de dienstverlening soms als onnodig bureaucratisch.

Terwijl de processen die doorlopen worden zijn voorgeschreven, of noodzakelijk om aan kwaliteitsstandaarden te voldoen. Goede communicatie (onder meer over termijnen) is vaak ‘kind van de rekening’. Inwoners hebben hier ook last van. Dit leidt tot een cirkel van irritatie (medewerkers zijn geïrriteerd dat ze niet de kwaliteit kunnen leveren die eigenlijk gevraagd is, inwoners spreken het bestuur daarop aan, het bestuur is geïrriteerd dat de organisatie het niet kan leveren). Hierbij ontbreekt het ook aan een duidelijke en vooral realistische dienstverleningskaders. De verwachtingen over de dienstverlening stroken niet met de beschikbare capaciteit en mogelijkheden. De organisatie ervaart bij inwoners verwachtingen die niet waargemaakt kunnen worden. Als voorbeeld wordt genoemd dat herhaaldelijk gevraagd (ook bestuurlijk) om verruiming van de openingstijden die gelijk staat aan 40 uur beschikbaarheid per week. Terwijl er slechts 24 uur beschikbaarheid haalbaar is (waarbinnen ook nog 4-ogenprincipe moet worden gerealiseerd). Beheertaken Reguliere werkzaamheden staan voortdurend onder druk. Taken die daarbij structureel onderbelicht zijn, zijn de meer administratieve taken. Binnen de reguliere werkzaamheden wint de waan van de dag het voortdurend van administratieve taken. Dat lijkt op het eerste oog minder problematisch, maar leidt op termijn tot grote problemen en risico’s.

Dit wordt organisatiebreed ervaren. Het gaat bijvoorbeeld om: • Het goed beheren van basisinformatie voor openbare ruimte. Kaartmateriaal is niet upto-date en daardoor worden aanbestedingen foutief uitgevoerd met onnodige meerkosten tot gevolg. • Contractbeheer wordt ondermaats uitgevoerd. Dit leidt tot ondermaatse sturing op kosten, realisatie en bijvoorbeeld informatieveiligheidsaspecten. Onbenutte indexaties (huur en erfpacht). Noodgedwongen verlengingen en onnodige risico’s in het inkoop- en Moventem | 7 april 2026 | Pagina 6 van 11

14

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal

• •

•

aanbestedingsrecht. Vooral het niet aanwezig zijn van (vaak) verouderde contractafspraken is een probleem. Mandaatregistraties worden niet bijgehouden. Het verwerkingsregister (privacy) is niet op peil. Met juridische risico’s tot gevolg. Rechtenbeheer is te weinig onderdeel van de reguliere taakuitoefening. Dit leidt tot toegangsproblemen voor nieuwe medewerkers en het leidt ertoe dat applicaties en webdiensten worden afgesloten. Daardoor is bijvoorbeeld recentelijk toegang tot een bankrekening geweigerd, zijn onrechtmatige huwelijksaktes afgegeven en zijn subsidieportals tijdelijk niet goed beschikbaar. Personeelsdossiers zijn niet goed op orde.

Afhankelijkheid regionale samenwerking Er wordt aangegeven dat er een hoge mate van afhankelijkheid is van de uitvoerende partijen. Dat speelt vooral in relatie tot gemeente Rheden. De aanwezige ambtenaren constateren dat Rheden weliswaar groter is, maar ook vaak niet levert wat er nodig is. Het gaat bijvoorbeeld om kwartaalcijfers in het Sociaal domein, of over informatie over de inzet van de BOA’s. Tegelijkertijd is de organisatie niet in positie om de verbeteringen door te voeren, óf om zaken anders te organiseren. Ook bestuurlijk is er door de hoge mate van afhankelijkheid zeer beperkte invloed op resultaten. Regionale rol Met het voorgaande hangt de opmerking over beperkte regionale invloed samen. Medewerkers geven aan dat ze te weinig aanwezig kunnen zijn in regionale gremia. De gemeente heeft weinig te brengen en weinig te halen in regionale organisaties als de Groene Metropoolregio. Een structurele bijdrage leveren is niet mogelijk vanwege gebrek aan tijd. De gemeente aanhaken op de reguliere besluitvorming en controlcycli is het maximaal haalbare. Schaalnadeel De organisatie ziet op verschillende vlakken een nadeel van de kleine schaal. Kort en wel moet óók voor Rozendaal met 1800 inwoners een volwaardige gemeentelijke organisatie opgetuigd worden die alle taken georganiseerd heeft om onze inwoners te kunnen bijstaan zoals iedere gemeente in Nederland dit doet.

Communicatie en participatie Door de focus op de dagelijkse vraag is er weinig tijd voor gedegen inwonerparticipatie. Binnen de staande capaciteit is er te weinig tijd, ruimte en competentie om richting te geven aan een nieuw participatiekader. De communicatietaken die bij een gemeentelijke organisatie horen zijn onder georganiseerd. Er wordt onvoldoende gebruik gemaakt van moderne communicatiemiddelen, social media zijn niet in gebruik. Voor domein specifieke communicatie is sprake van een grote afhankelijkheid van bijvoorbeeld de buurgemeente of projectbudget. Niet genoeg ruimte om nieuwe ontwikkelingen op te pakken Nieuwe ontwikkelingen en wettelijke kaders worden vaak te laat, onvoldoende, of helemaal niet opgepakt. In het gesprek met de organisatie komen hier de volgende voorbeelden van aan bod: • De Wet normalisering rechtspositie ambtenaren vroeg een complete herziening van het HR-huis. Dit is slechts (en niet eens volledig) opgepakt door arbeidsovereenkomsten te wijzigingen in civielrechtelijke overeenkomsten. Diverse vergoedingen en verplichtingen zijn ook gewijzigd, maar niet verwerkt. Dit leidt nu tot veel extra werk. • De Omgevingswet, hier is de afgelopen jaren onvoldoende op geïnvesteerd. Er is een grote achterstand geconstateerd ten opzichte van de stappen die nog gezet moeten worden voor 2032.

Dit vraagt niet alleen extra capaciteit in het inrichten (wat niet begroot is), maar ook een andere aanpak van mandaten, vergunningen, verantwoordelijkheden van initiatiefnemers, etc. Het nu ingestoken implementatietraject voorziet hier niet in. Rozendaal voldoet nu niet aan de minimale implementatievereisten. Aansluiten op

Moventem | 7 april 2026 | Pagina 7 van 11

15

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal

•

regionale samenwerkingen op het gebied van invullen Omgevingsplan is niet mogelijk, omdat de basis in Rozendaal nog niet op orde is. Dualisme. 24 jaar na dato constateert de organisatie dat de verhouding raad – college en daarmee raad – organisatie niet voldoet aan moderne eisen van dualisme. Er is geen werkend kader voor ambtelijke bijstand en tot voor kort werd de functie van de griffier gekoppeld aan andere ambtelijke taken wat niet past in de noodzakelijke onafhankelijkheid. De juiste inrichting en daarvoor noodzakelijke organisatiewijziging moet nog plaats vinden.

Naar voren komt dat de beperkte ontwikkelruimte leidt tot soms ook grote achterstanden in het werk in de volledige breedte van de organisatie. Binnen bedrijfsvoering is dat vooral aan de orde op het gebied van informatiebeheer en HR en juridische basisprocessen (in het bijzonder mandaatregister). Binnen Dienstverlening gaat het om achterstanden (basis op orde) binnen burgerzaken en de dienstverleningsaanpak. Binnen Ruimte & Samenleving liggen de grootste achterstanden in het veiligheidsdomein en het ruimtelijke domein. De belangrijkste aspecten daarin zijn de (grote) achterstanden in de implementatie van de Omgevingswet, het volledig niet op orde hebben van de toezicht en handhavingscapaciteit en het daartoe opstellen van een VTHbeleid. Het niet op orde hebben leidt tot allerlei ‘achterhoedegevechten’ en veel tijd en energieverlies in onnodig juridisch gedoe in afzonderlijke dossiers. De juridische capaciteit is daartoe ook niet op peil. De provincie kijkt vanuit Interbestuurlijk Toezicht (IBT) ook steeds nadrukkelijker mee met de gemeente. Dit kan leiden tot ongepland extra werk bijvoorbeeld in het huisvesten van statushouders of het versneld opstellen van VTH-beleid. Het toezicht is nu nog vriendelijk maar de provincie is wel duidelijk in de verwachtingen richting gemeente.

Gebrek aan expertise Waar de generalistische insteek van het werk in Rozendaal als een kracht geldt, is het gebrek aan inhoudelijke expertise een logisch gevolg en een ervaren zwakte. Rozendaalse collega’s zien dat het voor goed opdrachtgeverschap soms ontbreekt aan voldoende inhoudelijke expertise. Hieruit blijkt ook de grote mate van afhankelijkheid van de kennis van de dienstverlenende partij. Als voorbeeld wordt hier genoemd het afhandelen van vergunnings-, toezichts-, en handhavingsprocedures. De juridische procedures zijn niet in eigen organisatie belegd, deels omdat deze niet regelmatig voorkomen en zeer specialistisch zijn. Uiteindelijk kosten ze wel relatief veel ambtelijke capaciteit. Gebrek aan (aan)sturing en verouderde mandaatafspraken De hoge mate van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers wordt genoemd als kracht, omdat daarmee de wendbaarheid wordt vergroot. Tegelijkertijd wordt er in de organisatie een gebrek aan afstemming en aansturing beleefd. Simpel al door het feit dat de inhoudelijke eindverantwoordelijkheid bij één medewerker is belegd: de secretaris. Voor de secretaris is management ook slechts een onderdeel van de taken. De HR-taken worden uitgevoerd, maar van daadwerkelijke lijnsturing (op voortgang, kwaliteit en kosten) is te weinig sprake. Ook wordt er een gebrek aan interne communicatie ervaren.

De recentelijk ingerichte coördinatiestructuur helpt in het structureren van het werk, het beheersen van de voortgang en de sturing op de kosten en het (explicieter) prioriteren. Deze coördinatiestructuur vraagt extra tijd en biedt het een relatief inefficiënte oplossing voor het sturingsgebrek. Daarnaast zijn de randvoorwaarden niet op orde, zoals een kloppende interne mandaatstructuur. Gebrek aan kaders en beleid Het ontbreken van kaders en beleid komt naar voren als zwakte. Onder meer de kaderstellende rol van de gemeenteraad wordt hier benoemd als weinig richtinggevend. Daardoor liggen verwachtingen niet altijd op één lijn liggen. De informele organisatie en het ontbreken van vast beleid zorgen voor een gebrek aan structuur. Door het feit dat het team relatief nieuw is, ontbreekt een collectief geheugen en worden veel zaken opnieuw uitgevonden. Achterstanden blijven een punt van zorg. Het ontbreken van vastgestelde regels en het capaciteitsgebrek om goed te acteren op toezicht en handhaving zorgt voor veel ad hoc werk en ongelijkheid. Om ervan af te Moventem | 7 april 2026 | Pagina 8 van 11

16

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal zijn worden onrechtmatigheden toegestaan. Er is sprake van willekeur, wie het hardst roept, wordt sneller geholpen. Ervaren werkdruk en overbelasting Door de dynamische context en de brede taakpakketten is het voor medewerkers moeilijk om grenzen aan te geven, wat leidt tot overbelasting. Medewerkers geven aan het gevoel te hebben niet te kunnen voldoen aan wat er gevraagd wordt. Er is onvoldoende tijd en ruimte ervaren om kwaliteit te leveren en onvoldoende capaciteit om die werklast te ontstijgen en goede prioritering bestuurlijk voor te leggen. Medewerkers voelen zich regelmatig eenzaam in de verantwoordelijkheid voor werkzaamheden en werken vaak ook in eigen tijd door om het werk gedaan te krijgen. Desondanks lopen achterstanden verder op.

2.2.3

Kansen

De organisatie ziet maar betrekkelijk kansen met het oog op de meerjarig financiële situatie. Dit komt vooral doordat de organisatie vooral veel achterstanden en oplopend werk ziet, dus iedere ontwikkeling (ook een slimmere werkontwikkeling) zal vanuit die situatie vermoedelijk snel leiden tot kostentoename. Er is gewoon weinig financiële ruimte om de ontwikkeling tegen af te zetten, terwijl ontwikkelingen op zichzelf wel geld kosten. Scherpere toerekening en opdrachtgeverschap Door scherper beleid te voeren ziet de organisatie wel dat er kansen liggen in het beter toerekenen van kosten t.b.v. leges, waardoor er inkomsten kunnen worden verhoogd. Dit is recentelijk gedaan voor de afvalheffing- en bouwleges. Dit leidt tot een gewijzigde kostenstructuur, maar ook tot verhoging van de inwonerslasten. Meer marginale winsten kunnen nog geboekt worden bij het verhogen van huuropbrengsten van gronden, het overwegen van parkeerbelasting en de kostendekkendheid van met name de huwelijksleges heroverwegen. De organisatie ziet marginale structurele winsten afgezet tegen de investeringen en structurele administratie die dit teweegbrengt. De aanpak zal ook versterking van de beleidsaanpak vragen die nu niet binnen capaciteit kan worden opgepakt. Grondexploitatie Een andere kans die wordt besproken is nieuwe grondexploitatie en het voeren van actiever grondbeleid.

De organisatie ziet dat als een betrekkelijke kans. Enerzijds omdat dit niet in een dekking van structurele lasten gaat voorzien. Ook omdat bouwen de komende jaren sterk onderhevig is aan stikstofproblemen. Maar ook omdat met woningbouw moet worden voldaan aan sociale taakstellingen en de ervaring ambtelijk leert dat hiermee zelden werkelijk winsten worden geboekt vanwege de onrendabele top. Feit is wel dat de gronden die in gemeentelijk eigendom zijn niet opgenomen als boekwaarde in de begroting en dat daarmee iedere winst op de grond effectief is ten opzichte van de boekwaarde. De organisatie heeft deze kans nu onvoldoende in beeld en het gaat maar om enkele percelen in eigendom van de gemeente die daadwerkelijk tot exploitatie gebracht zouden kunnen worden. Digitalisering en automatisering Het verdergaand digitaliseren en automatiseren ziet de organisatie als belangrijk kans om efficiënter te werken en regie te voeren. Digitaal werken staat nog in de kinderschoenen, maar biedt volop mogelijkheden om efficiënter te werken en sneller op situaties in te spelen. Het meer gaan werken met AI kan mogelijk kansen bieden om efficiënter tot advisering en afweging te komen, maar leidt maar beperkt tot een daadwerkelijke bezuiniging. Automatiseren kan hier mogelijk meer in doen. Het gaat dan om het verbeteren van de interne samenwerkingsprocessen.

Maar ook om de informatievoorziening efficiënter te organiseren. Vooral binnen het ruimtelijke domein wordt dit gezien als een kans. Binnen bedrijfsvoering worden enkele goede recente voorbeelden genoemd: de ontwikkelingen in het i-domein en vooral het implementeren van een nieuw ERP-systeem (AFAS). In beide gevallen is de wendbaarheid van Moventem | 7 april 2026 | Pagina 9 van 11

17

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal Rozendaal een grote kracht. Binnen korte tijd is Rozendaal van een grote achterstand een koplopergemeente geworden. Maar om dit goed te doen ziet de organisatie het als voorwaarde dat de eigen regie op processen versterkt moet worden (meer zelf doen) en een meer gestandaardiseerde en beleidsmatige aanpak moet worden gehanteerd dan nu het geval is. Ook zal hier vaak software voor nodig zijn die de kosten eerder zullen doen stijgen dan dalen, wegens licentie en pakketkosten. Maar zeker ook vanwege de beheerderstaken die zullen toenemen. Op langere termijn kan hier een kostenvoordeel uit ontstaan, maar die weegt vermoedelijk niet op tegen de investeringslasten (software, standaardisering en beleid op orde). Het positieve kosteffect wordt ook gezien als onzeker. Uitbesteden van taken De organisatie ziet op enkele onderdelen dat het anders organiseren (uitbesteden of juist intern oppakken van uitbestede taken) een kans kan zijn, omdat daarmee de organisatiestructuur overzichtelijker wordt (nog meer werken vanuit regie). Als belangrijkste voorbeeld ziet de organisatie hier het uitbesteden van de beheertaken openbare ruimte (in het bijzonder groen en begraafplaats). Die uitbesteding biedt mogelijk ook financiële kansen.

Tegelijkertijd wordt geconstateerd dat de frictie die uitbesteding met zich meebrengt, vaak juist extra werk en verantwoordingsrisico’s met zich meebrengt. Het is daarbij lang niet altijd gelijk in de kosten of goedkoper. Sterker nog, uitbesteding is vaak duurder leert der ervaring. De organisatie heeft ook recentelijk slechte ervaring met uitbesteding bij andere gemeenten, in het bijzonder bij gemeente Rheden en De Connectie. Taakuitoefening is in die constructie te afhankelijk van de prioritering van de grotere gemeenten en te afhankelijk van de kwaliteit van de dienstverlenende organisatie. Een voorbeeld is dat De Connectie geen enkel beeld had van de Rozendaalse ICT-infrastructuur, maar daar wel verantwoordelijk voor was. Dit leidde er bijvoorbeeld toe dat verplichte beveiligde verbindingen voor Rozendaal niet meer adequaat werden beheerd en uitvielen. Die regietaken zijn weer intern belegd tegen vergelijkbare kwaliteit, maar met hogere prestaties. Op onderdelen kan het juist als een kans worden gezien om taken meer zelf uit te gaan voeren. Daarbij moeten het wel taken zijn die qua kwetsbaarheid in de interne organisatie afdoende opgevangen kunnen worden. Waar de organisatie die kansen ziet wordt dat opgepakt. Bijvoorbeeld door het op slankere wijze onder eigen regie organiseren van de ICT-taken en Het kan daarom niet gaan om hoog-specialistisch werk.

Bijvoorbeeld bij de beleidstaken (sociaal domein en veiligheid) is het zelf doen realistischer en mogelijk ook goedkoper dan de uitbesteding aan bijvoorbeeld gemeente Rheden. Maar de uitvoering in de beide domeinen is complex en technisch, terwijl de aantallen in Rozendaal klein zijn. Het ligt voor de hand om bij de vraag wat Rozendaal meer zelf kan doen aan te sluiten bij nieuwe ontwikkelingen, zoals het versterken van de bedrijfsvoering of het uitwerken van VTH-beleid. Training en opleiding Het investeren in goede instroom, training en opleiding van medewerkers wordt ook gezien als een kans. Hierdoor ontstaat minder frictie en betere prestaties. Financieel zal dit marginale winsten opleveren.

2.2.4

Bedreigingen

Daarnaast zijn er bedreigingen benoemd door de organisatie. Financiële huishouding Eerst en vooral wordt de financiële huishouding als bedreiging gezien. De financiële druk neemt toe en de beïnvloedbaarheid van de kostenstijgingen wordt als beperkt ervaren. Door toenemende taken, stijgende kosten en afnemende financiële middelen. De lastendruk voor inwoners is de afgelopen periode al toegenomen door ophoging OZB en lastenverzwaring voor leges en afvalstoffenheffing. Voor het lastenniveau van inwoners is de toenemende kostendruk voor de organisatie dan ook een bedreiging.

Moventem | 7 april 2026 | Pagina 10 van 11

18

Verslag Groepsgesprek Medewerkers – Toekomstbestendig Rozendaal | Gemeente Rozendaal Personele bedreigingen Ook komt de continuïteit (van werkzaamheden) in gevaar door personeelsverloop en ziekteverzuim, ziet de organisatie het in toenemende mate als bedreiging dat het moeilijker wordt om nieuwe personeelsleden aan zich te (blijven) verbinden. De vraag wordt gesteld waarom je als jong talent in Rozendaal zou willen werken. Toenemende eisen aan specialisme maken dat functies ook verder versnipperd moeten worden georganiseerd. De arbeidsmarkt voor kleine contracten voor deskundig personeel wordt gezien als zeer krap. Toenemende afhankelijkheid van rijk, regio en uitvoeringspartners Externe afhankelijkheid en juridische risico’s nemen toe, en de organisatie heeft moeite om de snelle ontwikkelingen bij te benen. Bij nieuwe ontwikkelingen wordt dan vaak geredeneerd vanuit ‘zwakte’, de uitvoerende dienst of netwerkpartner zal wel weten wat verstandig is. Daarbij zijn niet altijd tijdig alle risico’s goed in beeld en wordt vaak pas later duidelijk welk ‘commitment’ er van Rozendaal gevraagd wordt. Om binnen de regio positie te hebben en houden moet er sprake zijn van een zekere gelijkwaardigheid. Dat levert op dat er aan Rozendaal iets gegund wordt, en dat Rozendaal tijdig in positie is. Van deze gelijkwaardigheid is geen, of in ieder geval onvoldoende sprake.

Dat levert bijvoorbeeld bij het Nationaal programma ruimte voor Defensie en het NK wielrennen, ongemakkelijke situaties op waarbij er bestuurlijk positie moet worden genomen over voor Rozendalers belangrijke onderwerpen, terwijl de omliggende gemeenten al ‘voor Rozendaal’ hebben beslist. Dit speelt op diverse terreinen. Rozendaal wordt niet altijd om een mening gevraagd. Nieuwe taken Iedere concrete taakontwikkeling wordt gezien als een risico. Te denken valt aan nieuwe taken voor opvang statushouders en Oekraïners, maar ook aan de weerbaarheidsopgave binnen het veiligheidsdomein en de achterstanden in de implementatie van de Omgevingswet. De organisatie spreekt grote zorgen uit over de vraag of en hoe al die zaken moeten worden opgepakt met de nu al te krappe personeelsbestand.

2.3 Overige opbrengsten Oplossingsrichtingen Desgevraagd ter indicatie van wat nodig is om de organisatie structureel op peil te brengen, is een eerste voorzichtige inschatting dat er in ieder geval 3 tot 7 FTE extra nodig is, mede afhankelijk van de door raad en college te stellen ambities en verwachtingen. Ook de fusie tussen gemeenten Brummen en Rheden kwam ter sprake. De medewerkers zien in die fusie zowel als een kans als risico. Enerzijds zou het een logisch moment kunnen zijn om vanuit een gelijkwaardige positie tijdig bij een herindelingstraject betrokken te raken. Het opgaan in een groter geheel lijkt ook kansen te bieden in de huisvestingsopgave en om te voldoen aan aspecten vanuit de Omgevingsvisie, zoals het behouden van de groene structuren. Anderzijds kan dat traject er ook toe leiden dat gemeente Rheden de samenwerking met Rozendaal anders gaat bezien. T.a.v. de OZB en de kwaliteit van de Rhedense dienstverlening wordt Rheden niet enkel als verbetering gezien ten opzichte van de huidige situatie. Ook een fusie met de gemeente Arnhem zou overwogen kunnen worden als het met name over de OZB-tarieven gaat. Relatie met inwoners Opvallend is dat inwoners volgens de aanwezigen minder bezig zijn met de vraag of de gemeente zelfstandig blijft. Een kleine groep inwoners heeft korte lijnen met de gemeente, bijvoorbeeld via direct contact of berichten.

De meeste inwoners zijn vooral gericht op praktische zaken in hun leefomgeving, zoals groenvoorziening en stoeptegels. De meerwaarde van zelfstandigheid wordt daarmee niet automatisch als zichtbaar voordeel voor inwoners ervaren.

Moventem | 7 april 2026 | Pagina 11 van 11

19

Verkenning externe trends en ontwikkelingen

20

Bureaustudie Trends en ontwikkelingen Toekomstbestendig Rozendaal Moventem, 02-04-2026

Inleiding De gemeente Rozendaal staat, net als andere Nederlandse gemeenten, voor verscheidene ontwikkelingen en complexe transities. In deze bureaustudie worden de belangrijkste brede trends en ontwikkelingen geschetst waarmee gemeenten, specifiek K80-gemeenten, te maken hebben. Hierbij wordt duidelijk gemaakt wat de impact is van deze trends en ontwikkelingen voor de toekomstbestendigheid van kleine gemeenten. Toekomstbestendigheid van gemeenten betekent dat zij nu en de komende jaren hun taken kunnen blijven uitvoeren, financieel gezond blijven en een leefbare gemeenschap houden, ondanks de uitdagingen die op hen afkomen. Hierbij wordt gericht op het algemene beeld van gemeenten, waarbij het wordt onderverdeeld in verschillende beleidsterreinen. De uitkomsten van deze bureaustudie zijn aangevuld en verdiept in gerichte sessies met het college, de gemeenteraad en met de ambtenaren, zodat deze trends worden geduid in relatie tot de ambities en waarden van Rozendaal. De reactie van het college en de gemeenteraad staat weergegeven in dit verslag. De reactie van het ambtelijke apparaat staat in het medewerkersverslag. De volgend trends en ontwikkelingen komen aan bod: 1. Klimaat en energietransitie 2. Wonen en omgevingsvisie 3. Demografische veranderingen en druk op lokale voorzieningen 4. Lokale economie en arbeidsmarkt 5. Druk op de zorg 6.

Veelheid en complexiteit van taken 7. Ambtelijke capaciteit 8. Gemeentefinanciën en onzekerheid gemeentefonds 9. Digitalisering

K80-gemeenten De K80 is een netwerk van kleine Nederlandse gemeenten, doorgaans met minder dan 20.000 tot 25.000 inwoners. Binnen dit platform werken gemeenten samen rondom het principe van de “kracht van klein”. Daarbij ligt de nadruk op sterke lokale betrokkenheid, sociale samenhang en korte lijnen in de besluitvorming. Er is een verschil zichtbaar tussen de schaalgrootte van gemeenten binnen K80gemeenten. Zo kent de gemeente Rozendaal 1.800 inwoners en heeft 13,5 fte. De gemeente Scherpenzeel kent 11.000 inwoners en heeft 100 fte. Dit verschil is van substantieel belang tussen wat een gemeente wel of niet kan realiseren.

Klimaat en energietransitie De Nederlandse overheid wil dat in 2050 de gebouwde omgeving volledig aardgasvrij en CO₂-neutraal is. In 2030 moeten 1,5 miljoen woningen verduurzaamd of van het gas af zijn. De gemeenten spelen hierin een sleutelrol. Kleine gemeenten zijn volop bezig met maken van plannen, praten met inwoners en het zoeken naar financiering van alternatieve warmtebronnen. Onderzoek laat zien dat de combinatie van een fiks takenpakket, beperkte capaciteit en onvoldoende financiële middelen het moeilijk maakt voor kleine gemeenten om de energietransitie te realiseren. i Daarnaast zijn veel kleine gemeenten agrarisch of liggen nabij beschermde natuur. Deze gemeenten staan voor dillema’s rondom stikstofuitstoot en verduurzaming van landbouw. Dit kan economisch en sociaal ingrijpende gevolgen hebben voor gemeenten.

21

Zien jullie deze trend/ontwikkeling ook in de gemeente Rozendaal? Maak zo mogelijk concreter voor de gemeente Rozendaal. Reactie college: Het college ziet dat de gemeente op het gebied van klimaat slechts in beperkte mate invloed kan uitoefenen en dat de gemeente vooral op het gebied van de energietransitie zelf aan zet is. Hiervoor staat het warmteprogramma inmiddels in de startblokken. Deze opgave wordt voor Rozendaal vooral concreet in de woningvoorraad, omdat er geen grote industrie of andere grootschalige energievragers zijn. Het college benoemt dat het vooral gaat om individuele oplossingen bij inwoners thuis, omdat collectieve oplossingen (zoals het aansluiten op een warmtenet) voor Rozendaal niet realistisch zijn. Het beeld is dat een groot deel van de woningen (ongeveer twee derde) uiteindelijk individueel van het gas af kan. De gemeente is in sterke mate afhankelijk van initiatieven en ontwikkelingen vanuit de samenleving. De beperkte schaal betekent dat Rozendaal geen grote stappen kan zetten of koploper kan zijn in de energietransitie. De gemeente volgt daarom vaak ontwikkelingen en aanpakken uit andere gemeenten en probeert daar de meest passende werkwijzen uit over te nemen. De focus ligt momenteel vooral op de energietransitie. Andere klimaatopgaven, zoals hittestress en wateradaptatie, krijgen minder aandacht, mede doordat de ambtelijke capaciteit beperkt is.

Reactie gemeenteraad: De gemeente Rozendaal licht nabij beschermde natuur, namelijk Nationaal Park Veluwezoom. Een aantal raadsleden benadrukken het belang van realisme. Hoewel het goed is om ambities te hebben, moet de gemeente realistisch zijn en erkennen dat ze hier als kleine gemeente beperkte invloed op hebben en geen voortrekkersrol in hoeven te nemen. Ze benadrukken dat de gemeente moet kiezen voor een realistische aanpak in vorm en tempo. Wat is de financiële en organisatorische impact van deze trend op de gemeente Rozendaal in de komende tien jaar? Kans of uitdaging? Reactie college: Ondanks de beperkte ambtelijke capaciteit en organisatorische wisselingen zijn er op dit gebied al aanzienlijke stappen gezet. Omdat de opgave in Rozendaal relatief kleinschalig is en vooral betrekking heeft op individuele woningen, verwacht het college dat de problematiek op korte termijn beheersbaar blijft. Tegelijkertijd geeft het college aan dat het lastig is om de volledige opgave goed in beeld te brengen. Financieel lijkt de opgave op korte termijn beheersbaar, maar richting 2050 bestaan er zorgen over de beschikbaarheid van voldoende middelen vanuit het Rijk. Door de beperkte ambtelijke capaciteit en financiële middelen is de gemeente bovendien niet altijd in staat om kansen volledig te benutten.

Zo blijven initiatieven op het gebied van bewustwording bij inwoners over duurzaam gedrag en kansen rondom klimaatadaptatie soms liggen. De beperkte capaciteit maakt ook dat de gemeente keuzes moet maken in waar zij haar inzet op richt. Daardoor ligt de nadruk vooral op de energietransitie, terwijl andere thema’s (zoals hittestress en wateradaptatie) minder actief worden opgepakt. Reactie gemeenteraad: De belangrijkste lijn is dat de gemeente vooral een faciliterende en verbindende rol heeft. De gemeente hoeft hierin minder het voortouw te nemen, maar kan vooral burgerinitiatieven ondersteunen, faciliteren (minder regels) en bijsturen waar nodig. Wel moet de gelijkheid hierin bewaakt worden, ook inwoners die het minder goed zelf kunnen realiseren moeten geholpen worden. Daarnaast hoeft de gemeente zelf niet voorop te lopen, maar kan beter aansluiten bij oplossingen die elders zijn ontwikkeld.

22

Wonen en omgevingsvisie Het landelijk tekort aan woningen (rond de 390.000) leidt tot lange wachtlijsten voor sociale huur, hoge koopprijzen en veel starters die noodgedwongen langer thuis blijven wonen. De Rijksoverheid heeft als doel om 900.000 (waarvan 104.000 in Gelderland) nieuwe woningen te bouwen tot en met 2030 om aan de groeiende vraag te voldoen. ii Gemeenten staan voor de opgave om bij te dragen aan deze bouwgolf. De uitdaging voor kleine gemeenten is tweeledig: voldoende woningen bouwen om aantrekkelijk te blijven, maar tegelijk rekening houden met beperkte ruimte en behoud van het dorpskarakter. Daarnaast vergt de nieuwe Omgevingswet dat alle gemeenten een eigen omgevingsvisie en omgevingsplannen opstellen. Het voordeel is meer lokale beleidsvrijheid, maar de implementatie is complex en vraagt veel deskundigheid en capaciteit. Kleine gemeenten moeten hun beperkte personeel scholen in de nieuwe regels en tegelijkertijd strategische keuzes maken over hun ruimtelijke keuzes. Zien jullie deze trend/ontwikkeling ook in de gemeente Rozendaal? Maak zo mogelijk concreter voor de gemeente Rozendaal. Reactie college: Het college herkent de trend, maar ziet vooral hoe beperkt de daadwerkelijke ruimte en mogelijkheden binnen de gemeente zijn.

Hoewel dit de opgave voor de gemeente overzichtelijk maakt, roept die schaarste juist de vraag op voor wie nog gebouwd kan en moet worden. Wettelijk is bepaald dat gemeenten moeten zorgen voor voldoende betaalbare woningen als onderdeel van een evenwichtige woningvoorraad. Hoewel de gemeente Rozendaal volgens de woondeal van de Groene Metropoolregio niet hoeft bij te bouwen, hebben de gemeenteraad en het college toch besloten een bijdrage te leveren. Dit betekent dat er op de beperkte beschikbare plekken sociale huurwoningen en betaalbare koopwoningen gebouwd worden. Dit sluit mogelijk niet aan op de wensen van de inwoners. Ook leveren dit soort bouwprojecten financieel minder op, wat de uitvoering uitdagender maakt. Reactie gemeenteraad: Verschillende raadsleden zien dat er ook in Rozendaal een vraag is naar woningen, voornamelijk voor jonge gezinnen en kleinere woningen voor senioren. De mogelijkheden zijn echter beperkt. Dit komt door de ligging nabij Natura 2000 gebied en de schaarse bouwruimte. Hierdoor is uitbreiding alleen kleinschalig denkbaar, bijvoorbeeld via kavelsplitsing. Ook wordt benadrukt dat Rozendaal hierin een eigen denkwijze en visie heeft, met korte lijnen, veel participatie en een omgevingsvisie die past bij de gemeente.

Wat is de financiële en organisatorische impact van deze trend op de gemeente Rozendaal in de komende tien jaar? Kans of uitdaging? Reactie college: Het college merkt op dat de ambtelijke organisatie van de gemeente klein en wendbaar is, hierdoor kunnen projecten sneller worden opgepakt. Echter is er ook beperkte ambtelijke capaciteit en beperkte eigen expertise op het gebied van woningbouw, doelgroepgericht bouwen en de complexe wet- en regelgeving van de Omgevingswet. Dat betekent dat specialistische kennis en projectleiding moeten worden ingehuurd, wat veel geld kost, terwijl bouwen voor sociale huur en betaalbare koop naar verwachting financieel weinig oplevert. Ook bestaat de zorg dat inwoners, die goed op de hoogte zijn van wet- en regelgeving, zullen reageren op bouwplannen, dit kan voor vertraging zorgen, en het is de vraag of de gemeente voldoende kennis en middelen in huis heeft om iedereen goed te woord te staan. Bovendien is er twijfel of de gemeente de gewenste aantallen daadwerkelijk zal halen. Het college benadrukt de wederkerige relatie met de regio. Rozendaal kan dit soort opgaven niet volledig zelfstandig oppakken en heeft daarbij hulp nodig vanuit de regio. Tegelijkertijd draagt Rozendaal op deze manier ook weer bij aan de woningbouwopgave van de regio.

23

Reactie gemeenteraad: De impact wordt door een aantal raadsleden als beperkt gezien. Door het gebrek aan bouwmogelijkheden en doordat de gemeente zelf geen grond bezit, zijn de risico’s voor Rozendaal klein. Een belangrijke kans ligt in het zelf kunnen blijven stellen van prioriteiten. Het behoud van de prettige leefomgeving is een belangrijk uitgangspunt. Organisatorisch past een eenvoudige aanpak, waarbij zoveel mogelijk wordt aangesloten bij oplossingen en werkwijzen van andere gemeenten.

Demografische veranderingen en druk op lokale voorzieningen In vergelijking met 2024 nam het aantal krimpgemeenten in 2025 toe met ruim 12 procent. Dat betekent dat in bijna één op de vijf Nederlandse gemeenten sprake is van een daling van het aantal inwoners. De krimp in deze gemeenten is te verklaren door een negatieve natuurlijke aanwas. Er worden minder baby’s geboren dan er mensen overlijden. Door de vergrijzing komt dit in steeds meer gemeenten voor. iii Ook ontgroening is een oorzaak van krimp in sommige gemeenten. Jongeren trekken vaak weg richting de stad voor opleiding of werk en keren niet terug. Een gevolg van de krimp is dat de druk op lokale voorzieningen en verenigingen toeneemt. Ook leidt het tot lagere inkomsten uit het gemeentefonds, terwijl tegelijkertijd de kosten voor bijvoorbeeld infrastructureel onderhoud en basisvoorzieningen gelijk blijven. Het langzaam verdwijnen van lokale voorzieningen is een belangrijke ontwikkeling in kleine kernen. Winkels, horeca, scholen, zorg en openbaar vervoer staan onder druk. In de afgelopen vijf jaar is de bereikbaarheid van essentiële voorzieningen, zoals de huisarts, basisschool, kinderopvang of supermarkt, verslechterd in ongeveer de helft (51 procent) van alle buurten en dorpen. iv Het CBS noteert al jaren een afname van het aantal voorzieningen in dorpen onder de 5.000 inwoners.