Marijke Mulder Bijlage 4 NZL-Samenspel-en-Tegenspraak

Wat het extra complex maakt, is dat die belangrijke rol van de bestuurlijk opdrachtgever, het nemen van beslissingen, in dit soort stedelijke projecten het meest aan veranderingen onderhevig is. Dit maakt de rol van ambtelijk opdrachtgever des te belangrijker. Een goede ambtelijk opdrachtgever zal bij de wisseling van iedere bestuurder het beslisproces moeten regisseren. Let op! Dat is wat anders dan de rol van beslisser op zich nemen. Dat is een heel dun lijntje, alleen een goede omschrijving van die rol kan dat lijntje zuiver houden.”

49

Forum Waarom toch die stoelendans? Zit niet op elkaars stoel, leert de les. Klinkt logisch, maar blijkbaar gebeurt het toch regelmatig. Hoe komt dat? Is er een goede reden te bedenken om op elkaars stoel te gaan zitten? Martin Hetebrij: “Jazeker, als er snel geschakeld moet worden kan zo’n stoelendans heel functioneel zijn. Een goede beslisser kan anderen in zijn team het mandaat geven om op sommige momenten een beslissing te nemen die hij in minder urgente situaties zelf zou nemen. Als dat op een goede manier gebeurt, kan dat de besluitkracht enorm bevorderen. Voorwaarden hiervoor zijn wel dat iedereen zich er bewust van is, dat er razendsnel teruggekoppeld wordt en iedereen na afloop weer terug gaat naar zijn eigen stoel. Een andere voorwaarde: een veilige omgeving. Er moeten fouten gemaakt kunnen worden in zulk soort situaties zonder dat er meteen blaming games ontstaan.” Egbert de Vries: “Ik merk dat ik soms mijn stoel al aan tafel wil zetten terwijl anderen vinden dat daar nog geen plek voor is. Ik wil altijd zo vroeg mogelijk bij een project betrokken worden terwijl anderen het proces pas in een later stadium bestuurlijk willen maken. Dat geeft wel eens spanning.” Peter Dijk: “Mijn ervaring is dat je het schuiven van de rollen vooral ziet gebeuren tijdens echte calamiteiten. Dan zie je dat iedereen geneigd is een stoeltje lager te gaan zitten.

De reden is dat er paniek heerst, het gaat ergens over, dus het afbreukrisico is hoog. Maar het heeft ook alles te maken met vertrouwen. Hoe minder mensen dat in elkaar en de situatie hebben, hoe eerder ze van hun verantwoordelijkheid wegschuiven. Wat je vaak merkt in zulk soort situaties is dat mensen om meer extern toezicht gaan vragen. Daar komen alle audits vandaan.” Martin Hetebrij: “Zolang het goed gaat heeft niemand het erover en gaat iedereen ervan uit dat er hetzelfde over de invulling van de rollen wordt ge­dacht, maar in crisissituaties blijkt dan ineens dat het helemaal niet zo duide­lijk is, wie waarvoor verantwoordelijk is en wat we van elkaar verwachten.” 50

H3 Z I T N I E T O P E LK A A R S S T O E L

Carrousel Hoe zien die stoelen er eigenlijk uit? Tijdens de carrousel konden de deelnemers zich verdiepen in de verschillende rollen aan de hand van vragen. Alle deelnemers waren ingedeeld in drie groepen en gingen steeds twintig minuten bij de hoofdgasten langs. Op elke tafel lag een aantal vragen over de rolverdeling, vaardigheden en omgangsvormen die nodig zijn in de uitvoeringsfase van een project. De groepsopdracht luidde: ‘Verdiep de rollen van BO, AO en PM, scherp de rolverdeling aan en maak wenselijk gedrag zo concreet mogelijk. Doe dit aan de hand van de vragenlijst.’ Ter illustratie enkele bevindingen van de drie groepen uit de carrousel.  Groep 1

‘Wij zagen een groot verschil tussen de formele manier waarop de inter­ actie tussen de rollen in onze projecten zijn georganiseerd en de informele manier. Formeel kozen we allemaal voor model 3 maar in werkelijkheid werkte iedereen volgens model 1 de driehoek. Wat ons opviel is dat de rol van ambtelijk opdrachtgever het onduidelijkst is. Wij kwamen tot de conclusie dat de rollen en dan met name die van ambtelijk opdrachtgever beter vastgelegd zouden moeten worden in de plannen.’

BO

BO

AO

PM AO AO

1

BO

PM

2

PM

3

51

 Groep 2

‘Wij kwamen tot de conclusie dat de rollen op zichzelf wel helder waren, maar de invulling ervan niet. Die drie stoelen zijn volgens ons dan ook misschien wel meer een bank waarop de rollen heen en weer bewegen. Soms iets dichter bij elkaar, soms iets verder van elkaar af. Wat ons opviel is dat alleen de rol van projectmanager goed is vastgelegd en die van bestuurlijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtgever veel minder. Wij denken niet dat er meer winst te behalen valt in het beter vastleggen van de rollen. Daarvoor zijn alle situaties en projecten te verschillend. Wel denken we dat de rollen en de verwachtingen naar elkaar per project en situatie meer bespreekbaar moeten worden zodat er meer afstemming komt.’  Groep 3

‘Voor ons was de rolverdeling in theorie redelijk duidelijk. De bestuurlijk opdrachtgever stelt de kaders. De ambtelijk opdrachtgever maakt de afwegingen binnen die kaders en de projectmanager zorgt voor de uitvoering. In de praktijk echter, blijkt dit veel minder helder. Hoe politiek gevoeliger het project des te diffuser de rollen lijken te worden. Vooral de rol van ambtelijk opdrachtgever verandert in die situaties sterk. Op de vraag hoe de interactie formeel in onze projecten is georganiseerd, maakte onze groep een onderscheid tussen de planvormingsfase en de fase van de uitvoering. In de planvorming kozen we voor het driehoeksmodel (1) en tijdens de uitvoering voor het meest rechter model (3).’

52

H1 A F T RA P E N A F S LUITING

“Als er snel geschakeld moet worden kan een stoelendans effectief zijn” 53

“Met een wethouder op grote afstand kan ik niet werken” 54

H3 Z I T N I E T O P E LK A A R S S T O E L

Interviews met hoofdgasten Ellen Nieuweboer | projectmanager Westpoort/Sloterdijken Ellen Nieuweboer is sinds juli 2010 als projectmanager verantwoorde­lijk voor de ontwikkeling van Westpoort/Sloterdijken. Het gebied is met 2200 bedrijven, de haven en 50.000 werknemers een van de grootste bedrijventerreinen van Nederland. Haar bestuurlijke opdrachtgevers zijn de wethouders Freek Ossel en Maarten van Poelgeest. Ambtelijk opdrachtgever: Cis Apeldoorn van Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam (OGA). Creëren voor de stad gaat, volgens Nieuweboer, veel beter als de verhoudingen tussen de hoofdrolspelers gelijkwaardig en open zijn. Met wethouder Freek Ossel heeft ze zo’n relatie. Haar eerste kennismaking met hem verliep stug, maar ze liet het er niet bij zitten en nodigde hem uit voor een kop koffie. Het was een verhelderend gesprek, waarin ze uitlegde waarom het voor haar belangrijk is om een wethouder te begrijpen en door hem betrokken te worden. “Wethouders worden nog te veel gezien als mensen die op grote afstand staan. Dat werkt voor mij niet. Ik kom dicht bij ze.” Heeft dichtbij komen niet het risico dat rollen vervagen? “De rolverdeling is op zich duidelijk. Ik mag alleen binnen bestuurlijke kaders werken. Wat het lastig maakt, is dat die kaders niet altijd duidelijk zijn.

In de politieke arena ligt vaagheid op de loer met het risico dat onzuiverheid in de rol­ verdeling sluipt.” Nieuweboer vindt het belangrijk dat bestuurders helder zijn, maar ziet het ook als een taak van de projectmanager om bij te dragen aan deze helderheid. Over de relatie met haar ambtelijk opdrachtgever Cis Apeldoorn zegt Nieuweboer dat deze open en constructief is. Apeldoorn gaat wel af en toe op haar stoel zitten, bijvoorbeeld om ontwikkelaars te spreken of omdat ze zelf grip wil hebben op het proces. “Ik reageer daarop door haar goed te blijven informeren en te betrekken bij strategische afwegingen. Naar de wethouder gaat Cis bijna nooit mee. Een presentatie over de gebiedsstrategie voor Sloterdijk Centrum in B&W wordt door mij gegeven.” 55

“Mijn projectmanagers hoeven niet per se een politieke antenne te hebben” 56

H3 Z I T N I E T O P E LK A A R S S T O E L

Egbert de Vries | vicevoorzitter stadsdeel Zuid De Amsterdamse politieke arena heeft voor Egbert de Vries weinig geheimen. De vicevoorzitter van stadsdeel Zuid was PvdA-afdelings­ bestuurder in De Pijp, vier jaar gemeenteraadslid en van 2002 tot 2006 raadvoorzitter in Oud-Zuid. Op zijn website schrijft hij te staan voor een open, duidelijke bestuursstijl die aandacht heeft voor het slagen van de grote projecten. De Vries onderscheidt een ambtelijk en een bestuurlijk domein. Ambtelijk worden de technische, financiële risico’s aangereikt. Als bestuurder weegt hij de politiek-maatschappelijke risico’s. “Er is een neiging om van de bestuurlijke weging een ambtelijke te maken. Daar ben ik geen voorstander van. Bestuurders die niet beter of slimmer kunnen nadenken over politiekbestuurlijke risico’s dan ambtenaren, voegen niet zoveel toe aan het proces.” Van de ambtelijk opdrachtgever verwacht hij dat die ervoor zorgt dat het project in de organisatie is geborgd, dat hij de controlemechanismen goed regisseert en dat hij tegenspel biedt uit een oogpunt van continuïteit en organisatiebelang. “Hij kan bij geen enkel project worden gemist.” Bij een projectmanager vindt De Vries het belangrijk dat hij zijn ambtelijk en maatschappelijk netwerk goed georganiseerd heeft. Intern moet hij iedereen in beeld hebben die hij nodig heeft voor het project.

En hij moet ervoor zorgen dat deze mensen doen wat hij zegt. Een politieke antenne vindt hij voor een projectmanager minder belangrijk. “Ik verwacht van mijn projectmanagers dat ze weten wat er speelt, dat ze in staat zijn om de juiste kennis bij elkaar te krijgen en dat ik direct een melding krijg als het misgaat. Daar heb je geen politieke antenne voor nodig.”

57

“Heldere afspraken met ‘politiek’ brachten rust in projectorganisatie NZL” 58

H3 Z I T N I E T O P E LK A A R S S T O E L

Peter Dijk | directeur Dienst Metro Het thema ‘Zit niet op elkaars stoel’ is Peter Dijk op het lijf geschreven. Als net benoemde directeur van de Noord/Zuidlijn was een van zijn eerste acties meer afstand creëren tussen de ‘politiek’ en het project. Door het zware weer waarin het project terecht was gekomen, be­moeide het bestuur zich geregeld met de concrete uitvoering. Op zich begrijpe­lijk in tijden van crisis, maar niet verstandig, volgens Dijk. De rolverdeling is volgens Dijk sindsdien duidelijk en helder geworden. “Alles in de politieke arena is van de bestuurder, alles wat puur met het managen van het project te maken heeft, is van mij. Zolang ik binnen de kaders blijf en geen volksoproer veroorzaak, kan ik door. Daarbij is het overigens van cruciaal belang dat de contractmanagers het vertrouwen van mij als projectdirecteur krijgen en dat ik het vertrouwen van het bestuur krijg.” De eerste jaren van zijn directeurschap waren moeilijk. De Noord/Zuidlijn ging van crisis naar crisis. “Wat je dan ziet, is dat mensen precies die dingen gaan doen waarvoor ze niet besteld zijn. De wethouder gaat op de stoel van de projectdirecteur zitten en de projectdirecteur op de stoel van de contractmanager.

Het is een zoektocht naar houvast die te begrijpen is, maar die nergens toe leidt.” Zijn ervaringen in deze periode sterkten Dijk in zijn overtuiging dat een transparante projectorganisatie niet gemist kan worden. “Een projectmanager moet de zekerheid hebben dat alles tijdig op tafel komt. Hij kan alleen vertrouwen krijgen van de politiek als hij vertrouwen heeft in zijn eigen bedrijf. Dat vertrouwen geeft de zekerheid dat je niet direct wordt afgemaakt als je met een slechte boodschap komt.”

59

Citaten van deelnemers ‘Wat mij vooral is bijgebleven is dat het onderscheid in rollen vooral in verband werd gebracht met crisis­­­situaties en nog te weinig als sturende instrumenten in de besluitvorming.’ ‘Als je nauw met elkaar samenwerkt en weet wat je van elkaar verwacht, kun je volgens mij best eens op elkaars stoel gaan zitten.’ ‘Wanneer je niet op elkaars stoel mag gaan zitten, moet wel duidelijk zijn hoe de stoelen eruit zien. En dat is in de praktijk denk ik niet altijd het geval.’ ‘Waar nu vooral over de inhoud gesproken wordt, zou de focus veel meer moeten komen te liggen op het proces.’ ‘Als je je alleen op de inhoud focust kan iedereen de inhoud inzetten als oneigenlijk machtsmiddel en ontstaat er onherroepelijk een ongeregelde strijd.’ ‘Rollen vastleggen heeft geen zin. Je moet verwachtingen naar elkaar voorafgaande per project en situatie meer bespreekbaar maken.’

60

‘Hoe politiek gevoeliger het project, des te diffuser de rollen lijken te worden.’ ‘Hoe verder de ochtend vorderde, hoe onduidelijker de rol van vooral de ambtelijk opdrachtgever leek te worden.’

H1 A F T RA P E N A F S LUITING

61

Hoofdstuk 4 Betrek wie niet gemist kan worden

62

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

De workshop in het kort | focus op de omgeving

Inhoud

Voorkomen is beter dan genezen, maar soms is genezen onvermijdelijk. Wat doe je als je oog in oog staat met boze buurtbewoners? En, wat kun je doen om een relatie op te bouwen die tegen een stootje kan?

Hoofdgasten

Richard Koenders, projectbegeleider Noord/Zuidlijn in De Pijp Rente de Weerd, woordvoerder Stichting Gijzelgracht Jan Hoek, raadslid Groen Links Alex Sheerazi, communicatiemanager Noord/Zuidlijn Gerard Scheffrahn, contractmanager Diepe Stations Noord/Zuidlijn

Forum

Het Vijzelgrachtdrama onder de loep. Hoe deden we het toen en hoe zouden we het nu aanpakken?

Carrousel

Hoe bouw je met de buurt een relatie op die tegen een stootje kan?

63

Wat heeft de Noord/Zuidlijn geleerd? Burgers streven hun individuele belangen na. Die belangen zijn over het algemeen goed voorspelbaar, omdat ze direct zijn te koppelen aan hun persoonlijk welzijn, een ideologische opvatting of een maatschappelijke positie. De voorspelbaarheid vertaalt zich in twee scenario’s: nimby (niet in mijn achtertuin) of het tegenovergestelde daarvan (graag in mijn achtertuin). Hoe om te gaan met burgers die boos zijn omdat ze vinden dat de overheid beleid voorbereidt of uitvoert dat niet in hun belang is? Bij de Noord/Zuidlijn is geleerd dat het loont om hen maximale ruimte te bieden om hun verhaal te doen, om met hen te blijven zoeken naar gezamenlijke belangen en daar waar mogelijk hun kracht en kennis te mobiliseren. Een project dat zijn kaarten op tafel legt en de risico’s benoemt en deelt, kan – zo leert de ervaring – ook met burgers die vinden dat hun belang wordt geschonden een constructieve dialoog voeren. Overheden jagen overigens diezelfde burgers direct tegen zich in het harnas als ze aantoonbare schade niet genereus vergoeden. Omgevingsmanagement Een project onderhoudt relaties in vier werelden. Onderwerp van de workshop was de relatie tussen project- en private omgeving. Aan deze relatie kan vanuit drie oriëntaties inhoud worden gegeven. a. Een technisch-inhoudelijke oriëntatie. Scope is focus, omgeving is hindermacht. b.

Een strategische oriëntatie. Relatie met omgeving is instrument om project te realiseren. c. Een communicatieve oriëntatie. Consensusvorming, gemeenschappelijkheid bereiken en gedeeld vertrouwen.

64

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

Bovenwereld Bestuur Bestuursadviseurs Bestuurlijk OG Ambtelijk OG Ambtelijke top

Private omgeving Omwonenden Ondernemers Belangenvereniging Reizigers

PM

Publieke omgeving Lokale besturen Bevoegde gezagen Hulpdiensten Ambtelijke diensten

Binnenwereld MT (IPM-rollen) Projectenorganisatie Ingenieursbureau(s) Aannemer(s) Overige ON’s

65

De blik naar buiten De trend is dat projecten steeds vaker de omgeving vanuit een communicatieve oriëntatie benaderen, maar hiervoor wel strategische overwe­ gingen hebben. Van de communicatieve oriëntatie komt weinig terecht als medewerkers de basisovertuiging hebben dat bij het project betrekken van belanghebbenden brokken veroorzaakt. De blik van alle medewerkers moet naar buiten gericht worden in de overtuiging dat het loont om de kracht en kennis van buurtbewoners te benutten. De Noord/Zuidlijn werkt sinds 2008 vanuit een communicatieve oriëntatie. Tot dan toe communiceerde het project vanuit een geharnaste positie met de omgeving. Zelfs toen de eerste verzakking op de Vijzelgracht zich had voorgedaan klonk nog: ‘We hebben alles technisch onder controle, u hoeft zich geen zorgen te maken.’ Invoering van de nieuwe filosofie ging niet zonder slag of stoot. Medewerkers met communicatieve vaardigheden werden achter hun bureau vandaan gehaald en verhuisd naar de bouwkeet. Er vielen ontslagen, er werd personeel aangenomen met communicatie­ talent en medewerkers die communicatief nog wat te leren hadden werden gemixt met medewerkers die hun mannetje stonden. Open, eerlijk en kwetsbaar De nieuwe communicatiefilosofie vroeg van hoog tot laag in de organisatie een open, eerlijke en kwetsbare houding.

Dat was even wennen, ook voor het topmanagement, dat het goede voorbeeld moest geven. Open, eerlijk en kwetsbaar zijn is geen kunstje voor een informatieavond maar een permanente houding. Het kostte tijd voordat dit besef breed in de organisatie was doorgedrongen en er ook naar gehandeld werd. De Noord/Zuidlijn opereert tegenwoordig op basis van een aantal principes:  Als wij niet communiceren over onszelf, doen anderen dat over ons, dus we hebben een proactief mediabeleid.  We zijn niet bang om hulp te vragen bij het zoeken van oplossingen

voor problemen.  We organiseren tegenspraak en staren ons niet blind op onze eigen aanpak. 66

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

 We stimuleren de aannemer om ook open te staan voor de private

omgeving.  We helpen de private omgeving zich te organiseren. We luisteren naar

hun advies over randvoorwaarden voor het bouwproces en zoeken coproductie waar mogelijk. ‘Het kan nu eenmaal misgaan’ De nieuwe werkwijze loont. Dat bleek toen in september 2012 in de bouwput bij de Vijzelgracht een lekkage werd ontdekt. Een woede-uit­barsting van bewoners en winkeliers zoals bij de verzakking in 2008 bleef uit. Dankzij een goed werkend calamiteitenplan wisten betrokkenen waar ze aan toe waren en verliep de preventieve evacuatie geolied. De volgende dag werd op de bouwplaats een taart bezorgd om de bouwers, die druk bezig waren het probleem te verhelpen, een hart onder de riem te steken. De rust rond het incident voorkwam dat werd geëist, zoals in 2008, dat het werk zou worden stilgelegd. Niet alleen was er over het hervatten van de boorwerkzaamheden consensus, in de omgeving was zelfs de opvatting te beluisteren dat er bij zo’n groot werk ‘nu eenmaal dingen mis kunnen gaan.’ De nieuwe, communicatief georiënteerde aanpak heeft de Noord/Zuidlijn veerkracht en zelfvertrouwen gegeven. Het nieuwe risico is nu nonchalance en overmoed. De rollen bij omgevingsmanagement Bij de Noord/Zuidlijn is de contractmanager integraal verantwoordelijk voor de uitvoering van het contract met de aannemer, en daarmee ook voor het managen van de contacten met de omgeving. Hij doet dat binnen de kaders van het beleid van de directeur Omgeving en Reizigers.

Onder de verantwoordelijkheid van de contractmanager functioneren een omgevingsmanager, een vergunningsmanager, de projectleider en een communicatieadviseur. De omgevingsmanager is verantwoordelijk voor de georganiseerde omgeving. De projectbegeleider en de communicatie­ adviseur onderhouden de individuele omgevingscontacten.

67

In onderstaand schema is uitgewerkt hoe bij de Noord/Zuidlijn de rollen zijn verdeeld in het omgevingsmanagement. De rol van ambtelijk opdrachtgever en die van projectdirecteur zijn belegd bij een functionaris, de algemeen directeur van Dienst Metro. Rol

Taak

BO

Houding en gedrag

Vaardigheden

Wensen kenbaar maken over omgevingsstrategie Op hoofdlijnen instemmen met strategie

Ruimte geven

Als het crisis is: op de zeepkist!

Betrokken zijn

Omgevingsstrategie goedkeuren

Daadkracht

Besluitvaardigheid

Bij escalatie uitvoerings- en omgevingsvraagstukken verbinden

Open houding

Sensitiviteit

Een geschil met een stakeholder beslechten

Daadkracht en open houding

Besluitvaardigheid en sensitiviteit

Omgevingsstrategie ontwikkelen

Zekere distantie tot omgeving nemen

Maatschappijsensitief

AO en PM

OM

Omgevingsfilosofie in uitvoering borgen

Project steunen Empathie Op afstand blijven

Nieuwsgierig zijn Functioneel omgevingsmanagers aansturen Bestuurder informeren Relatie met sleutelfunctionarissenspelers onderhouden

68

Verhaal kunnen vertellen

Communicatief vaardig Gezond verstand

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

De interactie De directeur Omgeving & Reizigers staat voor de omgevingsfilosofie van de Noord/Zuidlijn. Hij wil die filosofie in de dagelijkse praktijk terugzien en borgen dat ernaar gehandeld wordt. Daartoe onderhoudt hij op dagelijkse basis contact met zijn collega-directeuren in het managementteam. Tweewekelijks met de bestuurlijke opdrachtgever en tweemaandelijks met sleutelfiguren van omgevingspartijen. Meer dan de AO en PM moet de directeur Omgeving & Reizigers oog hebben voor wat zich aan de basis tussen het project en de omgeving afspeelt. ‘Kleine dingen’ kunnen problemen veroorzaken. Daarom verwacht hij van zijn omgevingsmanagers dat zij hem tijdig informeren over vraagstukken die implicaties kunnen hebben. Hij rekent het tot zijn taak om niet alleen de stip op de horizon te zetten, maar vooral concrete voorvallen op te lossen. Een verzameling van concrete oplossingen helpt hem om de koers aan te scherpen. Bij de voorbereiding van een project wordt in de regel intensief gecommuniceerd met omgevingspartijen. Niet zelden worden de contacten op een laag pitje gezet als de uitvoering begint. De focus komt dan volledig op tijd en geld te liggen. Sinds de ervaringen met de Vijzelgracht in 2008 waakt de Noord/Zuidlijn ervoor om in deze valkuil te stappen. Een project loopt nooit zoals verwacht en dat betekent dat vroeg of laat toch weer contact met de omgeving nodig is.

69

Conclusie In de uitvoeringsfase van een project ‘betrekken wie niet gemist kan worden’ klinkt eenvoudiger dan het is. Hoe goed zijn de projectuitvoerders te begrijpen die, nadat eindelijk een politieke go is gegeven, zich verlost weten van de schier eindeloze consultatierondes – en hun kans schoon zien om meters te maken. Even niemand betrekken en lekker aan de slag met scope, planning en budget. Helaas: een project loopt nooit helemaal zoals besloten en wordt evenmin zelden in niemandsland verwezenlijkt. Politieke besluiten zijn kneedbaar, boze burgers inventief. De projectuitvoerders zullen er dus aan moeten geloven. Hun eerste uit­daging is het geloof vinden dat de omgeving ze iets te bieden kan hebben. Hun tweede uitdaging is inzien dat ze zelf wellicht niet alles weten of kunnen oplossen. Ze moeten zichzelf en hun gesprekspartners in de omgeving in een ander daglicht gaan zien. De Noord/Zuidlijn-ervaringen hebben niet alleen geleerd dat dat kan, maar ook dat het winst oplevert in termen van budget en planning.

70

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

Forum Crisismanagement toen en nu: wat ging toen mis en wat doen we nu anders? Tijdens de forumdiscussie werd dieper ingegaan op de Vijzelgracht-casus. Wat ging er toen mis en wat doen we nu anders? Toen en nu op een rij. Toen “Een totale vertrouwenscrisis, beloftes over tijd, geld en impact – alles zakte door de vloer.” Nu “Vertrouwen kweken is nu een van de speerpunten bij de Noord/Zuidlijn. Als je mensen persoonlijk te woord staat neem je 80% van de frustratie weg. We zijn fysiek aanwezig, bereikbaar op onze 06-nummers en bellen aan om te vertellen wat er gaat gebeuren. De investering in tijd is enorm toegenomen.” Toen “Na de eerste verzakking werden de mensen naar huis gestuurd met de boodschap dat ze rustig konden gaan slapen. Dat typeert de organisatie van toen. Dat het binnen een dag weer mis ging is extra cynisch.” Nu “Als het nu spannend wordt, bijvoorbeeld bij het boren, dan communiceren we dat. Om de urgentie aan te geven overdrijven we dat soms, bijvoorbeeld door een straat af te zetten.” Toen “De opvang werd een chaos. Er was geen evacuatieplan. Mensen werden in politiebusjes naar het bureau gebracht, het was enorm hectisch.” Nu “Er is nu een uitgebreid evacuatieplan. Zodra er iets gebeurt is er altijd iemand van ons bereikbaar die de boel in gang kan zetten. In verschillende hotels in de stad zijn er bedden gereserveerd waar mensen in dat geval naar toe kunnen.

Iedereen van het team wordt op de hoogte gebracht en we staan de bewoners zelf te woord. Het gaat dan om de kleine dingen, als een koffer of een kat die nog in huis is.” 71

Toen “Risico-awareness werd benaderd vanuit de techniek, maar wat technisch een kleine misstap is, kan voor de omgeving als enorme overlast worden ervaren.” Nu “Nu benaderen we de risico’s vanuit de beleving van de mensen die daar last van kunnen ondervinden. Als een buurman die komt vertellen dat hij gaat verbouwen.”

72

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

Carrousel Hoe bouw je met de buurt een relatie op die tegen een stootje kan? Voorkomen is beter dan genezen, maar hoe doe je dat en wat is de beste aanpak als het dan toch misgaat? Vier bevindingen uit de carrousel. ‘De buitenwereld merkt het direct als de opdrachtgever en de opdracht­ nemer een slechte verhouding hebben. In plaats van een vechthondenmentaliteit moet er de wil zijn samen te realiseren.’ ‘Neem omgevingsmanagement mee in de aanbesteding.’ ‘Laat je zien op de bouwlocatie. Maak persoonlijk contact met de omgeving. Als je een boze omwonende of ondernemer aan de lijn hebt, zul je merken dat zijn houding kantelt als je direct empathie en actiebereidheid toont.’ ‘Wees open en eerlijk over risico’s en denk aan je toon als je communiceert. Geef geen garantie, maar noem de maatregelen: we gaan dit doen, en dat kan misgaan. Als je risico’s onder de pet houdt, geeft dat verkramping in je organisatie.’ De lessen van Hoek Het geheim van goed omgevingsmanagement volgens Groen Linksraadslid Jan Hoek.  Zodra je een ambitie hebt, deel hem met de omgeving.  Wees eerlijk over risico’s, onzekerheden en over wat je niet weet.  Wees flexibel in de wijze waarop je het project aanpakt en leg de

buurt op dit punt keuzes voor.  Blijf buurtbewoners bevragen over waarom ze iets niet willen.  Vergoed schade ruimhartig, dat krijg je dubbel en dwars terug in

de uitvoering.

73

“Ik redeneer vanuit mezelf, wat zou ik willen weten als er naast mijn huis gebouwd wordt?” 74

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

Interviews met hoofdgasten Richard Koenders | projectbegeleider Noord/Zuidlijn in De Pijp Richard Koenders kwam in 2004 voor een half jaartje als administrateur bij de Noord/Zuidlijn werken. Maar hij is nooit meer weggegaan. In 2006 sprong hij bij in een telefoonteam dat vragen van Amsterdammers be­antwoordde over het heien onder de A10. Het contact met de burger ging hem zo goed af dat hij van financiën de overstap maakte naar communicatie. Hij vertelt over zijn werk in De Pijp. “Ik redeneer vanuit mezelf, dus wat zou ik willen weten als er naast mijn deur gebouwd wordt en hoe zou ik het willen horen? Toen ik in de buurt kwam werken in 2006 heb ik een visitekaartje laten drukken met alleen mijn mobiele nummer erop. Als je mij rechtstreeks belt krijg je ook rechtstreeks antwoord. Mensen willen een gezicht, een stem, iemand die hun probleem behandelt.” Laat je zien “Brieven, teksten op de website – het moet”, zegt Koenders, “want we hebben een informatieplicht, maar je doet het uiteindelijk voor een heel klein groepje.” In De Pijp ben je volgens hem veel effectiever als je op straat loopt. ’s Ochtends, voordat de winkels opengaan, gaat hij even koffiedrinken bij Lunchroom Hannibal in de Ferdinand Bol. “Daar zitten altijd wel wat winkeliers, die zien dan weer even mijn kop.” Direct zijn Bij tabakswinkel Primera Benjamens staat Agnes achter de toonbank. De moeder van deze buurt.

“Als ik haar vertel waar we mee bezig zijn, vertelt zij het de rest.” In De Pijp houden ze van direct. “Je kunt hier tegen een bewoner of ondernemer zeggen: ‘en nu moet je stoppen met zeiken. Dit is het, mooier gaan we het niet maken.’ De andere kant van het verhaal is dat je hier ook een knal voor je kop kunt krijgen als je de boel voor de gek houdt. Dat houdt mij dus scherp.”

75

“Het type mens dat tegen­ woordig in projecten werkt, kijkt vooral naar techniek, tijd en geld.” 76

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

Rente de Weerd | woordvoerder Stichting Gijzelgracht Na het Vijzelgrachtdrama vraagt De Weerd namens wijkcentrum d’Oude Stadt de burgemeester om subsidie voor ondersteuning van bewoners en ondernemers aan de Vijzelgracht. Wanneer dit, na een eerste afwijzing, uiteindelijk toch wordt toegezegd, wordt begin 2009 van dat geld Stichting Gijzelgracht opgericht. De Weerd doet de perscontacten en onderhoudt intensief contact met de Noord/Zuidlijn. “De harde kern is misschien niet zo groot, maar ik durf te zeggen dat ik spreek namens zo’n driehonderd buurtbewoners.” De Weerd vergelijkt zijn werk met dat van een stadsvernieuwingsconsulent zoals je die had in de jaren tachtig en negentig, toen de stadsvernieuwing in Amsterdam helemaal niet zoveel gedoe met de omgeving opleverde. Het type mens dat tegenwoordig in projecten werkt, kijkt volgens hem vooral naar techniek, tijd en geld. Alles wat daar niet inpast, wordt verstoring genoemd. “Zolang deze types nog in de meerderheid zijn, is het voor mij klip-en-klaar dat projecten niet zelf de belangen van de omgeving kunnen behartigen.” Verbeteringen Toch ziet hij enorme verbeteringen bij de Noord/Zuidlijn en is zijn samenwerking met het project zelfs goed te noemen.

“Na de crisis heeft het projectbureau het roer omgegooid en dat was maar goed ook, anders was de fik erin gegaan.” Omdat bewoners meer ruimte kregen om mee te denken is er langzaam vertrouwen gegroeid. Hij denkt ook dat de chemie tussen hem en contractmanager Diepe stations Gerard Scheffrahn heeft bijgedragen aan de verbetering van de relatie. “Zijn aanpak was anders dan die van zijn voorganger omdat hij op elke vraag – hoe onzinnig soms ook – serieus inging. Hij durfde ook te zeggen wat onzeker was of waarop het antwoord nog uitgezocht moest worden.” Balanceren Er zijn buurtbewoners die vinden dat hij nu heult met de vijand. Zij zouden nog steeds liever elke week een kritisch artikel over de Noord/Zuidlijn in Het Parool lezen. “Dat blijft balanceren.” 77

“De stad kan leren van de stadsdelen” 78

H4 B E T R E K W I E N I E T G EMIS T K A N WO R DE N

Jan Hoek | raadslid Groen Links Sinds 2010 is Hoek lid van de Amsterdamse gemeenteraad voor Groen Links. Toen het besluit over de Noord/Zuidlijn werd genomen was hij deelraadslid in Zeeburg. De tegenstem van Groen Links vond hij mooi, maar ook jammer. Mooi, omdat uitgerekend de partij met een gat in haar hand – typering van rechts – veel scherper zag dan de VVD dat de financiële onderbouwing volstrekt niet deugde. Jammer, omdat door de tegenstem Groen Links geen aandeel heeft in het besluit om een metrolijn aan te leggen waar de stad straks toch plezier van gaat hebben. Koffiedrinken met sleutelfiguren Volgens hem kan de stad leren van de stadsdelen wat betreft omgaan met burgers. Stadsdeelbestuurders en -ambtenaren investeren in de relatie met buurtbewoners. Ze drinken af en toe koffie met sleutelfiguren en vragen wat ze bezighoudt. Bestuurders en ambtenaren op stadsniveau zijn, volgens Hoek, veel minder bezig met individuele burgers. “Ze voelen veel minder de noodzaak om de burger te kennen of om door de burger gevonden te worden. Als de stad contact zoekt met burgers, gaat bij wijze van spreken een week later de straat open. Ze hebben vooral oog voor hun project en aanmerkelijk minder voor de omgeving.” Zand in de ogen Hoek vindt het nog steeds raar dat bij de voorbereiding van de Noord/Zuidlijn tegen de Amsterdammer werd gezegd dat er niets mis kon gaan.

“Burgers kregen willens en wetens zand in de ogen gestrooid, terwijl ze er juist van doordrongen hadden moeten worden dat aan elke ingreep in de stad risico’s zijn verbonden. Wie anders dan het bestuur kan hen dat vertellen.” Miepen over dubbeltjes Maar bij alleen informeren kan het volgens Hoek niet blijven. We moeten de overlast van een project in de juiste proporties zien en daar waar de klappen vallen ruimhartig compenseren. “Van de 750.000 Amsterdammers worden er misschien 10.000 geraakt door de aanleg van de Noord/Zuidlijn. Voor die 10.000 moeten we alles uit de kast halen om de overlast te beperken en hen te compenseren. Als de gemeente over elk dubbeltje gaat miepen, doen bewoners en ondernemers dat ook.” 79

Citaten van deelnemers ‘De Noord/Zuidlijn was vroeger een autistisch-technisch project, dat in 2007 riep: wij zijn de beste omgevingsmanagers.’ ‘Zit op de huid van het werk en wees het gezicht van het project. Wees niet bang om moeilijke vragen te beantwoorden.’ ‘Het zijn de kleine dingen die het doen bij een evacuatie. Denk aan een koffer of een kat die nog in huis is.’ ‘Bij crisiscommunicatie is het zaak aanwezig te zijn voor de media. Zorg ervoor dat je informatie uit eerste hand hebt.’ ‘Neem omgevingsmanagement mee in de aanbesteding. Dan weet je of er een klik is.’ ‘Benoem proactief de dingen waarover je in je project wakker ligt. Vertel het gewoon, laat alles zien. Zorg ervoor dat je altijd de eerste bent die dat doet.’ ‘Vertaal het macroproject naar microlocaties. Op het moment dat de hekken verschijnen, moet je naar de haarvaten van de buurt.’ 80

‘Creëer geen schijnillusie dat je alles onder controle hebt. Maar wees wel zo flexibel dat het anders kan lopen dan de scenario’s die je hebt.’ ‘Je moet risico’s groot brengen om de urgentie te benadrukken.’ ‘De aannemer moet meegaan in de visie op het project en zich erin kunnen vinden. Dat kun je niet vastleggen in een contract.’ ‘Het individu dat ergens last van heeft, kun je niet vatten in een BLVC-plan.’ ‘Kernwaarden vertalen doen projecten nog te weinig. Het is nog te veel: ‘piketpaal slaan, iedereen aan de kant, we gaan ervoor’.’ ‘Het BLVC is een doel in plaats van een middel geworden.’ ‘We zijn het hier behoorlijk eens met z’n allen, maar hoe krijgen we dit naar de rest van de stad?’

81

Hoofdstuk 5 Weet wat je wilt kopen

82

H5 W E E T WAT J E WILT K O PE N

De workshop in het kort | focus op de aanbesteding

Inhoud

Zeggen dat samenwerking zo belangrijk is, is iets anders dan echt samenwerken. Wat maakt dat tussen aannemer en opdrachtgever wantrouwen vaak domineert? Wat kan de opdrachtgever vanaf het moment van aanbesteden doen ter bevordering van een zakelijke, vruchtbare relatie met de aannemer? Hoe kan hij het proces tijdens de aanbesteding, contractering en vooral de uitvoering het beste inrichten en met welke houding kan hij bijdragen aan het groeien van wederzijds vertrouwen?

Hoofdgasten

Jan Moerkerk, directeur Bouwreflectie, Harold van Steeg, projectmanager Visser&Smit Bouw, Imtech Building Services en Arcadis (VIA Noord/Zuidlijn) – opdrachtnemer Benno Stoiber, contractmanager Transport, Techniek & Afbouw (TT&A) Noord/Zuidlijn – opdrachtgever

Gastspreker

Jan Moerkerk staat stil bij het fenomeen dat opdrachtgever en opdrachtnemer vaak belijden te willen samenwerken, maar toch de kaarten op de borst houden. Wat veroorzaakt dit gedrag, hoe kan het worden doorbroken? Hij illustreert zijn verhaal aan de hand van voorbeelden.

Forum

Gesprek met Benno Stoiber en Harold van Steeg over waardering, belangen, harde afspraken en vertrouwen.

Carrousel

In de carrousel keken de deelnemers in drie groepen naar het samenwerkingsproces vanuit verschillende perspectieven: dat van de opdrachtgever, opdrachtnemer en een neutrale waarnemer. De groepsleden deelden hun eigen ervaringen met elkaar en de gespreksleider, en na afloop noteerden ze een tegeltjewijsheid die kan helpen in hun eigen project. 83

Wat heeft de Noord/Zuidlijn geleerd? De relatie met de aannemer gaat over het vraagstuk van goed opdrachtgeverschap en over de werkwijze en cultuur bij de voorbereiding en opstellen van het contract, de aanbesteding, gunning en uitvoering. De gemeente moet zijn positie in de markt versterken. Onder andere door meer aandacht te hebben voor de relatie met de aannemer. Juist op dit punt heeft de Noord/Zuidlijn als opdrachtgever veel geleerd. Onder andere in de wijze waarop het contract voor de afbouw van de Noord/Zuidlijn en de aanleg van de tunneltechnische installaties is opgesteld en gegund. Saillant in dit verband is de filosofie van de Dienst Noord/Zuidlijn (DNZL) – per 1 juli 2012 opgegaan in Dienst Metro – dat de relatie met de aannemer alleen ‘werkt’ als deze constructief en open is, terwijl een van de tien lessen luidt: ‘Laat de verhouding met aannemers niet te veel bepalen door te streven naar een goede relatie.’ Innovatief werken vraagt moed Het contracteringsproces begint met de strategie bepalen, en eindigt met de ondertekening van het contract met de geselecteerde aannemer. Tussen deze twee momenten ligt een reeks van activiteiten die van de aanbesteder vooral zorgvuldigheid vraagt. Zorgvuldigheid in het vergaren, ordenen en delen van alle informatie die nodig is om marktpartijen een goede aanbieding te laten doen.

Zorgvuldigheid in de organisatie van het proces en in de communicatie, zowel met de aannemer waarmee een contract wordt gesloten als met de afgevallen kandidaten. De keuze voor een contractvorm legt de basis voor de uitvoering van het project. Het gekozen contract is maatgevend voor de wijze waarop de markt de aanbieding gaat doen. Ook vormt het de basis voor de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De trend is marktpartijen meer proces- en ontwerpverantwoordelijkheid te geven om hen zo te prikkelen innovatiever te werken.

84

H5 W E E T WAT J E WILT K O PE N

Bijzondere eisen en moedige medewerkers De keuze voor een innovatieve contractvorm, een waarin de markt ontwerpt en eventueel ook gaat beheren, betekent dat zowel aan de zijde van de opdrachtgever als aan die van de opdrachtnemer medewerkers nodig zijn die deze contractvorm omarmen en ermee om kunnen gaan. Het is een contractvorm die bijzondere eisen stelt aan de onderlinge omgangsvormen, de communicatieve vaardigheden van de teams aan beide zijden en de mentaliteit van de medewerkers. Er zijn woordkunstenaars nodig om de onvermijdelijke grijze gebieden in het contract zwart-wit te maken. Er zijn moedige medewerkers nodig die schijndialogen durven te doorbreken en de confrontatie aangaan als dat nodig is. Er is de wil nodig om er samen uit te komen en het vermogen om met onzekerheden te kunnen dealen. Aanpak afbouw Noord/Zuidlijn Voor de afbouw van de Noord/Zuidlijn en de aanleg van de technische installaties in de tunnel heeft de projectorganisatie gekozen voor een veel toegepaste en in de markt breed gedragen contractvorm. Het contract is meerdere malen intern en extern gereviewd door contractspecialisten, advocaten, uitvoeringsdeskundigen en stakeholders. De risico’s verbonden aan het contract zijn benoemd, uitgediept en daar gealloceerd waar ze het best beheerst kunnen worden.

Ondanks de concurrentiegerichte dialoog konden niet alle technische eisen en interfaces volledig helder in het contract worden opgenomen. Daarvoor waren de dynamiek van de omgeving en de complexiteit van de afbouw te groot. Om te voorkomen dat er tijdens de uitvoering verstoringen optreden en faalkosten ontstaan, is met opdrachtnemer VIA NZL, de geselecteerde partij, de afspraak gemaakt dat deze grijze gebieden in het contract zo mogelijk zwart-wit gemaakt worden.

85

Leefregels Tussen opdrachtgever en opdrachtnemer moet het vertrouwen groeien. Dat kan niet contractueel worden geregeld. Wel kunnen in het contract condities worden vastgelegd om tot goede samenwerking te komen, zoals omgangsvormen en escalatieregels. In het contract van opdrachtnemer VIA NZL zijn de volgende leefregels opgenomen: 1. Zeg wat je denkt 2. Beloof geen dingen die je niet waar kunt maken 3. Pin elkaar niet vast op afspraken 4. Wees betrouwbaar 5. Verdiep je in de belangen van de ander 6. Blijf elkaar kritisch bevragen 7. Escaleer samen als je er niet uitkomt 8. Ga altijd voor de best­for­project­oplossing 9. Draag eenheid uit naar buiten toe Rolverdeling Op hoofdlijnen ziet de rolverdeling aan opdrachtgeverszijde er tijdens de voorbereiding, aanbesteding, contractering en uitvoering er uit zoals in het overzicht. CM staat voor contractmanager. Bij de Noord/Zuidlijn is hij integraal verantwoordelijk voor het Transport, Techniek & Afbouwcontract. De rol van de BO is bij de voorbereiding van het contract bescheiden. Van hem wordt een visie op de vraag verwacht, maar niet op de scope. Hij krijgt een ‘rijp plan’ op zijn bureau en bekrachtigt de geselecteerde marktpartij. Tijdens de uitvoering maakt hij formeel geen deel uit van het hoogste escalatieniveau. Eventueel wordt van hem een rol gevraagd bij het creëren van draagvlak.

Van de AO wordt wel een visie op de scope verwacht. Hij hoeft geen specialist te zijn, maar moet wel met gezond verstand een oordeel kunnen geven over de inhoud en aanpak van de contractering. De ambtelijke opdrachtgever is ook bij alle tussenstappen en go- en no-go-momenten

86

H5 W E E T WAT J E WILT K O PE N

in het contracteringsproces betrokken. Tijdens de uitvoering is hij de hoogste stap in de escalatieladder en degene die de contractmanager aanspreekt op kwaliteit, risico’s, geld en tijd.

Rol

Taak

Houding en gedrag en vaardigheden

BO

Bestuurlijke implicaties inkoopplan beoordelen

Kritisch constructief

Escalatieniveau bij aanbesteding en gunning Bekrachtigen geselecteerde partij Escalatieniveau tijdens uitvoering AO

Go of no go op inkoopplan, aanbesteding, gunning en uitvoering geven

Sparringpartner voor CM

CM

Aansturing complete proces

Tijdens voorbereiding degelijk en in staat zich vast te bijten in de theorie Tijdens uitvoering onder druk kunnen werken en om kunnen gaan met tegengestelde belangen Goede balans kunnen vinden tussen ‘poot stijf houden’ en ‘meebewegen’.

87

Gastspreker  Jan Moerkerk | De relatie opdrachtgever-opdrachtnemer

Moerkerk geeft het voorbeeld van het project dat een brief krijgt van de aannemer met de mededeling dat bouwtekeningen vier weken vertraagd zijn. De projectmanager vat dit op als indekken en schrijft terug: ‘je hebt je organisatie niet op orde’. “Schriftelijke communicatie geeft een extra lading,” zegt Moerkerk. “Ga liever bij elkaar zitten en praat over doelen en verwachtingen. In dit geval wilde de aannemer een signaal afgeven om hetzelfde doel te bereiken. Hij wilde zijn goede naam niet schaden. Het beeld dat beiden van elkaar hadden was gebaseerd op vooroordelen. Vooroordelen worden versterkt als zaken anders lopen dan verwacht. Denk in de voorbereidingsfase samen na over gedeelde en tegenstrijdige belangen. Als die helder zijn, kunnen conflicten voorkomen worden. Frictie ontstaat als je niet open bent. Daarin speelt de angst om de positie te verzwakken mee. Vraag door om precies het belang te weten te komen dat de ander schaadt en spreek met elkaar doelen af. Als je elkaars belangen kent, zie je welke doelen overeenkomen. Bekijk waar weerstand vandaan komt, help elkaar en je zult krediet opbouwen. En tot slot: heb plezier in het werk: dat is veel leuker dan de arbitrage ingaan.”

Forum Wat is het geheim van een goed ‘huwelijk’ tussen OG en ON? Tijdens de forumdiscussie vertellen opdrachtgever Benno Stoiber en opdrachtnemer Harold van Steeg over hun relatie. Hoe deze tot stand kwam en vooral hoe ze hem goed hopen te houden. Het contract is volgens een concurrentiegerichte dialoog tot stand gekomen. “We hebben bewust de tijd genomen voor de aanbesteding van het werk”, zegt Stoiber. “Dat geeft rust en helderheid.” Met deze concurrentiegerichte dialoog wilde de Noord/Zuidlijn afstand doen van de traditionele manier 88

H5 W E E T WAT J E WILT K O PE N

van aanbesteden waarin er puur op prijs beslissingen werden genomen. De grondige voorbereiding, die in totaal twee jaar in beslag nam, kende diverse gespreksrondes en assessments. Stoiber: “Het heeft geleid tot de aannemerscombinatie met wie we de beste match hebben. Uiteindelijk bespaart de Noord/Zuidlijn tijd en geld door samen te werken met een kwalitatief hoogwaardige partij.” Van Steeg: “Als je kiest voor de laagste prijs, lok je bij de opdrachtnemer uit dat hij kiest voor minimale middelen, in plaats van voor optimale oplossingen.” Wanneer onderhandelen niet meer het voornaamste doel van de aanbesteding is, maar het er veel meer om gaat om tot een goede samenwerking te komen, dan worden eigenschappen die traditioneel vooral als ‘soft’ gezien werden ineens veel belangrijker. Stoiber: “Het aanbestedingsproces is geen cursus onderhandelen. Leer communiceren. Vraag door. Concludeer niet voor jezelf. Bespreek met elkaar. Trainingen om te leren luisteren zijn een goed idee.” Een ‘goed huwelijk sluiten’, is één ding, maar hoe zorg je tijdens de uit­voering dat het zo blijft? Van Steeg: “In spannende escalaties, en die zullen we ongetwijfeld krijgen, moeten we escaleren volgens ‘agree to disagree’. De directie escaleert, en als die er niet uitkomt, dan moet daarover eensgezindheid bestaan.

Vervolgens kan er volgens een vastliggend proces een mediator ingeschakeld worden die ervoor zorgt dat we er alsnog samen uitkomen. In ieder geval géén pappen en nathouden.” Stoiber: “Ruzie bestaat niet in een zakelijke relatie. Bij ruzie kom je op emotioneel vlak. Dan is er iets gebroken. Wees hard op de inhoud, en zacht op de persoon.”

89

Carrousel Op een tegeltje In de carrousel keken de deelnemers in drie groepen naar het samenwerkings­ proces vanuit verschillende perspectieven: dat van opdrachtgever, opdracht­ nemer en een neutrale waarnemer. De groepsleden deelden hun eigen ervaringen met elkaar en de gespreksleider, en na afloop noteerden ze een tegeltjeswijsheid die kan helpen in hun eigen project. Een selectie hiervan:  Veel van de problematiek is ethiek. Daar wordt te weinig over gesproken.  Samenwerken is grenzen verleggen.  Gezamenlijk risicobudget helpt om belangen gelijk te maken.  Handel altijd alsof het uit je eigen portemonnee komt.  Ruimte voor creativiteit, overleg en budget helpt bij samenwerking.  Belangen liggen vaak minder ver uit elkaar dan je denkt.  Vraag pas van de ander om een stap te zetten nadat je er eerst zelf

een hebt gezet.  Formuleer een gezamenlijke missie.  Zet ‘m eens in z’n vrij. Wees nieuwsgierig en verwonder je.

90

91

“De oliekan moet altijd klaar staan” 92

H5 W E E T WAT J E WILT K O PE N

Interviews met hoofdgasten Jan Moerkerk | directeur Bouwreflectie In 2006 was hij een van de oprichters van Bouwreflectie. De formule van de stichting is collega’s uit de eigen organisatie feedback laten geven aan projectteams van opdrachtgevers en opdrachtnemers op het gebied van houding, gedrag, communicatie en samenwerking. “We organiseren alleen reflectie als beide partijen dat willen. En we richten ons daarbij op het samenwerkingsproces zoals dat vanaf de gunning vorm krijgt.” Het is volgens Moerkerk de kunst voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer om de bij de start-up gemaakte samenwerkingsafspraken na te leven. De twee reflectoren, één uit de kring van de opdrachtgever en één uit de kring van de opdrachtnemer, schuiven eenmaal per vier weken aan bij een bouwvergadering, interviewen de projectmanager of lopen met een van de uitvoerders over het werk. Ze luisteren, kijken, vragen door en geven terug wat ze opvalt. “Een van de dingen is dat de samenwerking tussen partijen steevast start met goede voornemens, maar even steevast ontstaat slijtage. Dat kan beginnen met irritatie over heel kleine dingen.” Het is de taak van de reflectoren om dat te signaleren en partijen te stimuleren om man en paard te noemen. Vertrekpunt is dat partijen elkaar vertrouwen schenken.

“Wij propageren dat je elkaar moet opzoeken voordat er een echt conflict is.” Het is daarom verstandig dat beide partijen tenminste een keer per maand gezamenlijk in de spiegel kijken. “Voordat het te laat is, kan dan met een druppeltje olie wonderen worden verricht. De oliekan moet altijd klaar staan.”

93

“Van ons wordt verwacht dat we zorgen voor een integrale aanpak” 94

H5 W E E T WAT J E WILT K O PE N

Harold van Steeg | projectmanager VIA NZL De tachtig medewerkers van het consortium dat is gecontracteerd voor de afbouw van de Noord/Zuidlijn werken vanuit een spiksplinternieuwe bouwkeet aan de Sixhaven in Amsterdam-Noord. Hier zitten alle disciplines bij elkaar die nodig zijn om het TT&A-contract te kunnen uitvoeren. Harold van Steeg is door Visser & Smit Bouw en Imtech Building Services aangesteld om leiding te geven aan de projectorganisatie VIA NZL. Hij vat de uitdaging voor het consortium in één zin samen. “De opdrachtgever verwacht van ons dat we zorgen voor een integrale aanpak waarin de afbouwwerkzaamheden gecoördineerd worden uitgevoerd.” De opdracht ligt vast in een design-and-construct-contract dat niet volledig is dicht­ getimmerd. Voor beide partijen is dit contract geen doel, maar een middel om een werkend vervoerssysteem op te leveren. Dat betekent volgens Van Steeg dat er ruimte is om in overleg met de opdrachtgever eisen aan te passen als dat nodig is. “Van ons wordt verwacht dat we kunnen omgaan met veranderingen, dat we verantwoordelijkheid nemen naar de omgeving en dat we ons medeverantwoordelijk voelen voor een metrolijn die gaat werken.” Binnen het project Noord/Zuidlijn, waar alle ruwbouw traditioneel is aangelegd, betekent het TT&A-contract een trendbreuk. Dat vraagt extra aandacht voor de relaties tussen medewerkers van VIA NZL en de Noord/ Zuidlijn.

Van Steeg heeft vertrouwen in de gemaakte samenwerkings­ afspraken. Aan de top functioneren twee managementteams waarvan de leden met elkaar duo’s vormen. Die duo’s, vijf in totaal, zijn verantwoordelijk voor het managen van hun eigen relatie en het toepassen van de afgesproken leefregels. “We verwachten niet dat ze vrienden worden, maar wel dat ze een open werkrelatie creëren waarin ze zaken met elkaar kunnen doen. Ook als ze elkaar niet aardig vinden. Ze moeten hun eigen boontjes doppen en pas escaleren als ze er zelf echt niet uitkomen. Het escalatiepad is overigens wel uitgestippeld, want te lang ruziemaken is zonde van de tijd.” 95

“Voor een complex project als dit is de traditionele manier van aanbesteden ongeschikt” 96

H5 W E E T WAT J E WILT K O PE N

Benno Stoiber | contractmanager Noord/Zuidlijn Toen Benno Stoiber in 1990 begon als projectmanager was het vooral de techniek die hem triggerde. Nu, als contractmanager bij de Noord/ Zuidlijn, beleeft hij het meeste plezier aan het besef dat hij iets bouwt waar burgers wat aan hebben. Als de metrolijn in 2017 af is, zijn onder regie van Stoiber de rails en stroomgeleiding aangelegd, zeven metro­ stations afgebouwd, 100 roltrappen en 30 liften geplaatst en alle lucht-, licht-, telecom- en veiligheidssystemen geïnstalleerd. Een klus waarvoor hij een contract heeft gesloten met de bouwcombinatie VIA NZL, een samenwerkingsverband van de bouwbedrijven Visser & Smit Bouw en Imtech Building Services. Samen met zijn team organiseerde hij in 2009 een aanbesteding in het Amsterdamse die afweek van de klassieke aanpak. Normaal zetten de inschrijvers hun vragen over het contract op papier en antwoordt de opdrachtgever schriftelijk. Voor een complex project als de NZL vond Stoiber deze werkwijze ongeschikt. Daarom koos hij voor de zogenaamde concurrentiegerichte dialoog. “In gesprekken met aanbieders zijn we mondeling ingegaan op hun vragen. Er waren vragen bij waar we wel een kwartier over spraken om elkaar goed te begrijpen.

Soms hebben we naar aanleiding van zo’n gesprek de eisen duidelijker gemaakt of we hebben het schriftelijke verslag bij het contract gevoegd.” Stoiber let op houding en gedrag van partijen tijdens de uitvoering van het contract en is nauw betrokken bij het doorvoeren van wijzigingen in het contract die vanuit de NZL worden ingebracht. Uit het contract met VIA NZL is de bepaling gehaald dat een wijziging pas wordt doorgevoerd als partijen overeenstemming hebben bereikt. “Als we het er over eens zijn dat een aanpassing nodig is stoppen we, met respect voor elkaars belangen, gezamenlijk energie in het vinden van een oplossing. Daarna spreken we over de consequenties van deze oplossing in termen van tijd en geld. Als opdrachtgever zijn we zo in dit proces betrokken dat we niet verrast kunnen worden als we de kosten van het meerwerk krijgen ge­factureerd. “ 97

Citaten deelnemers ‘Opdrachtgever en opdrachtnemer belijden vaak te willen samenwerken, maar als het er op aan komt houdt iedereen toch vaak de kaarten op de borst.’ ‘Een goede opdrachtnemer meldt grijze gebieden in het contract al tijdens de aanbestedingsfase.’ ‘Het is belangrijk dat opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar goed ver­staan. Soms kan een tolk welkom zijn.’ ‘Aannemers zijn net als opdrachtgevers: ze willen allebei een mooi project maken. Aannemers willen daar nog een paar euro aan overhouden. Opdrachtgevers doen het voor het maatschappelijk nut. Dat mag ideëel lijken – toch verdienen ook zij er hun brood mee.’ ‘Wees duidelijk over financiële belangen en zoek ook hier de samenwerking.’ ‘Goed inbrengen van belangen van beide partijen is voorwaarde voor een goed proces.’

98

‘Zorg dat je vanaf dag één bouwt aan een goede relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en onderhoud deze relatie.’

99