[24bb004468] Bijlage 2 behorende bij 24bb004465 over NI PV, Leeronderzoek Rotterdam: Bevolkingszorg en psychosociale hulpverlening na schietincidenten (28-09-’23)

41/53

en benadrukken medewerkers in gesprekken regelmatig hoezeer de ontwikkelingen in Rotterdam door hen persoonlijk als heftig zijn ervaren.

4.2 Belangrijkste conclusies en aanbevelingen Als we kijken naar de gebeurtenissen op 28 september in Rotterdam en de weken die daarop volgden, krijgen we vooral een beeld van een crisisorganisatie waarin medewerkers van de gemeente, GHOR, GGD en partners steeds ad hoc hebben ingespeeld op de problemen die zich voordeden. Steeds is gericht gekeken wat nodig was, zijn taken opgepakt en soms overgenomen van anderen. Medewerkers hebben doelbewust inspanning geleverd vanuit de bevolkingszorg- en PSH-opdracht, rekening houdend met de impact van de gebeurtenissen op de stad Rotterdam. Uit de gesprekken is het beeld naar voren gekomen van een daadkrachtige en zorggerichte crisisaanpak. Wij signaleren niettemin een aantal leer- en verbeterpunten die aandacht verdienen. Hieronder zijn deze thematisch uitgewerkt, waarbij conclusies op basis van observaties steeds worden gevolgd door aanbevelingen. In bijlage 3 hebben we nog een paar ‘kleine’ lessen en aanbevelingen opgenomen die we hieronder niet beschrijven, maar die wel het benoemen waard zijn.

1. Het vertrekpunt van de nafase

Bevolkingszorg op orde 2.0 vormt voor de gemeente Rotterdam een vertrekpunt om de aard en omvang van (de organisatie van) bevolkingszorg te bepalen bij incidenten. Een belangrijk uitgangspunt hierin is dat in principe eenieder na een calamiteit of crisis zichzelf zal kunnen redden (zelfredzame samenleving) en dat daarmee de aandacht van de overheid primair gericht moet zijn op diegenen die zichzelf mogelijk niet of lastiger kunnen redden of helpen, namelijk de verminderd zelfredzamen. Indien de inzet vanuit bevolkingszorg vanuit deze uitgangspunten wordt georganiseerd, is de houding van de overheid vooral afwachtend en hooguit gericht op diegenen die aangeven zichzelf niet zomaar te kunnen redden (de positie linksboven in het paraboolmodel; zie het kader in hoofdstuk 3). Vanwege de impact van de schietincidenten voor de stad wilde de gemeente echter verder gaan in haar ondersteuning en zorg voor de getroffenen. Zij wilde een ruimhartige en zorgzame overheid zijn, oftewel een ‘caring government’. De eerste dagen en weken is zeer actief opgetreden en zorg verleend; de gemeente heeft ‘alles uit de kast getrokken’. Deze inzet in de periode na de schietincidenten is verenigbaar met de principes van caring government zoals medewerkers die ook herkennen en belangrijk vinden.

De stad zette een stap naar voren voor zowel de individuele betrokkenen als voor het collectief en de stad als geheel (positie rechtsboven in het paraboolmodel; kader hoofdstuk 3). Aanwijzingen dat hierin is doorgeschoten (positie rechtsonder) zijn niet gevonden. Minder eenduidig is het oordeel over de aanpak na enkele weken en maanden. Levert de aanpak van de nafase en meer specifiek de psychosociale ondersteuning en zorg eveneens een overwegend positief oordeel op? Het is lastig om onderbouwd iets te zeggen over de inzet op de langere termijn. Zijn getroffenen op een later moment nog wel voldoende in het vizier, nadat de werkzaamheden van de eerste fase zijn afgeschaald en afgebouwd? Wat hierin niet meehelpt is dat betrokken organisaties verschillende registratiesystemen

42/53

gebruiken. Daarnaast worden restricties ervaren door medewerkers voor het uitwisselen van gegevens vanwege de AVG. Al is twijfelachtig of dit terecht is, 16 een gevolg is wel dat gegevens in de praktijk niet worden gedeeld. Dit bemoeilijkt het werken volgens de uitgangspunten zoals geformuleerd voor bevolkingszorg en PSH. Op basis van de leerevaluatie concluderen we dat veel goed is gegaan in de inzet vanuit bevolkingszorg en PSH. De inzet was voor een groot deel organisch georganiseerd. Dat is enerzijds positief, omdat het iets zegt over het collectieve improvisatievermogen van medewerkers onder moeilijke omstandigheden. Anderzijds is het ook een risico, doordat vooraf en tijdens de nafase niet duidelijk was hoe het een en ander georganiseerd zou worden. Na de schietincidenten is veel op ad hoc basis bedacht en uitgevoerd. Om keuzes minder van het toeval afhankelijk te maken, zijn wij van mening dat de betrokkenen bij de psychosociale ondersteuning en zorg in de nafase – dus vanuit gemeente, GHOR, GGD en PSH- partners, zowel vanuit bevolkingszorg als PSH – gezamenlijk scherpte moeten aanbrengen in de uitgangspunten die zij hanteren bij crises en moeten vastleggen hoe zij de bijbehorende inzet willen organiseren en coördineren. Daarmee ontstaat duidelijkheid over wat in de crisisstructuur en wat regulier wordt opgepakt.

Extra aandacht hierin verdient de overgang van crisisinzet (waaronder de eerste opvang en ondersteuning) naar reguliere ondersteuning en zorg voor mensen waar dit aan de orde is (vanuit professionals in dienstverlenende organisaties maar ook door medewerkers vanuit de wijk) (zie ook punt 4. Samenwerken).

Aanbevelingen Ontwikkel een methodiek om (bestuurlijke) uitgangspunten te kunnen bepalen voor de ondersteuning en zorg die je als gemeente aan getroffenen wilt en kunt bieden na dit soort ingrijpende incidenten, rampen of crisis. Per situatie kunnen de uitgangspunten verder gespecificeerd worden. > Welke ondersteuning en zorg wil je (niet) bieden? Welke rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn daarvoor nodig? Welke rol kunnen bevolkingszorg en PSH hierin vervullen? Wie draait op voor welke kosten? Hoeveel (financieel) mandaat ligt er en bij wie? Dit betekent dat duidelijker dient te worden afgesproken wat in een betreffende situatie van hulp- en zorgverleners mag worden verwacht. > Denk vanuit de te verwachten inzet in de nafase terug naar de acute fase, zodat ook duidelijk is welke aandachtspunten vroegtijdig mee moeten worden genomen in de opschaling binnen de crisisorganisatie. > Stel vooraf vast dat uitwisseling van gegevens over personen toegestaan is in het kader van de publieke ondersteunings- en zorgtaak bij rampen en calamiteiten, waarbij uiteraard relevante wet- en regelgeving rondom de opslag en toegankelijkheid van gegevens moet worden nageleefd. De gemeente is een logische partij om dit totale bestand te beheren. Maak vooraf concrete afspraken en leg deze vast, zodat er geen tijd verloren gaat tijdens een crisis.

16 In de ‘Handreiking Afspraken tussen openbaar bestuur en ziekenhuizen over slachtofferinformatie bij rampen en crisis’ -

opgesteld door de Nederlandse Vereniging Ziekenhuizen, GGDGHOR Nederland en het NIPV (2023) - staat in paragraaf 7 beschreven dat het gebruik van persoonsgegevens van slachtoffers ten behoeve van de nazorgfase verenigbaar is met het doel waarvoor persoonsgegevens van slachtoffers zijn verzameld ten behoeve van de acute fase en niet in strijd is met de doelbinding in de zin van de AVG. De verwerking en uitwisseling van persoonsgegevens van slachtoffers door gemeenten in het kader van nazorg in brede zin is dan ook toegestaan.

43/53

Hanteer de methodiek om bij afschaling van een ingrijpend incident, ramp of crisis een integraal plan van aanpak op te stellen voor de nafase. Hoe gaat de gemeente samen met de GGD (en met input van de GHOR) werk maken van de nafase in haar totaliteit, inclusief de nazorg vanuit bevolkingszorg en PSH? > Gebruik de ontwikkelde methodiek om te bepalen welke uitgangspunten gehanteerd worden. Hanteert men bijvoorbeeld Bevolkingszorg op orde 2.0 (of een ander referentiekader), of geldt caring government als uitgangspunt? Maak dit specifiek, bij voorkeur door zo snel mogelijk concrete beoogde uitkomsten te benoemen. Het is ons inziens niet meer dan logisch dat er bij het vaststellen van deze uitgangspunten ook sprake is van bestuurlijke inbreng en goedkeuring. > Maak heldere procesafspraken en denk na over de benodigde structuur (is bijvoorbeeld een tijdelijke projectorganisatie nodig?) en duur van de inzet. Welke thema’s behoeven aandacht? Wie heeft welke rol en bijbehorende verantwoordelijkheden? Welke afspraken zijn tot nu toe gemaakt? Welke acties staan open? Leg dit vast in een plan van aanpak nafase. > Zorg dat de coördinatie van de nafase geborgd wordt door middel van een projectleider nafase (zie hieronder) en bestuurlijke betrokkenheid.

2. De coördinatie van de nafase

Na de overdracht van de crisisorganisatie naar de reguliere gemeentelijke organisatie was er geen duidelijke projectleider voor de nafase benoemd. Daarmee ontbrak een aanspreekpunt dat de regie voerde op de lange(re) termijn, uitgangspunten bespreekbaar maakte en verbindingen legde. De nafase speelt ook nu nog, maar er is niemand meer die centraal het hele proces monitort en kijkt wat er nog nodig is en actie kan ondernemen. Het nadeel hiervan is dat nu vooral zaken op basis van persoonlijke relaties worden geregeld, en niet omdat het zo is afgesproken en/of is vastgelegd in plannen. Door de coördinatie op de nafase te borgen – door middel van een projectleider nafase en een plan van aanpak nafase (zie hierboven) – kan de acute crisisaanpak op een natuurlijke wijze, zo breed als mogelijk en nodig, overlopen in de reguliere dienstverlening vanuit de gemeente, in samenwerking met GGD en andere ondersteunings- en uitvoeringspartners. Zodra hierdoor intern een duidelijk informatieknooppunt ontstaat, vereenvoudigt dit ook de externe communicatie. Het is bovendien behulpzaam als backoffice indien een ‘éénloketfunctie’ wordt georganiseerd voor getroffenen.

Aanbevelingen Stel een projectleider nafase aan die verantwoordelijk is voor de regie over en coördinatie van de nafase. > Spreek met elkaar af wanneer de projectleider nafase in beeld komt. Belangrijk is dat deze leider nafase de thema’s en aandachtspunten, die relevant zijn om mee te nemen in de nafase, al in de acute fase identificeert. Betrek hierbij ook de multidisciplinaire partners. > Zorg dat de projectleider nafase – in opdracht van de gemeentesecretaris 17– voor langere tijd met budget en mandaat aan de slag kan om alle onderdelen van de gemeente in te zetten. De projectleider wordt daarbij gevoed door opgeschaalde crisisorganisatie, maar is daar niet afhankelijk van. Bij een acute crisis zal er sprake zijn 17 De gemeentesecretaris is eindverantwoordelijk voor alle gemeentelijke processen waaronder de

bevolkingszorgprocessen en draagt verantwoordelijkheid voor het (laten) opstellen van een plan van aanpak voor de nafase, het benoemen van een projectleider nafase en de uitvoering van de nafase (IFV, 2019).

44/53

van een logisch afschalingsmoment, maar bij een sluimerende of langdurige crisis bestaat het gevaar dat tijd en aandacht vooral uitgaan naar de acute dreiging.

3. Organiseren van voldoende capaciteit

Om alle getroffenen te kunnen voorzien van ondersteuning en zorg was gedurende langere tijd capaciteit nodig vanuit bevolkingszorg en PSH. Voor bevolkingszorg is vanuit de directie Veiligheid door een selecte groep veel werk verzet, zonder dat er sprake was van aflossing. Deze groep heeft goed werk geleverd, maar een en ander is kwetsbaar georganiseerd. Kennis en ervaring kunnen gemakkelijk verloren gaan bij vertrek van sleutelpersonen. Ook het verlenen van de psychosociale hulpverlening vroeg veel capaciteit van de ketenpartners die betrokken waren bij de PSHOR. In de eerste dagen na het incident lukte het nog om voldoende capaciteit te organiseren, maar naarmate de tijd vorderde werd dit steeds lastiger. Het proces draait voornamelijk op mensen die hun reguliere werk tijdelijk laten vallen bij incidenten. Daarnaast is vooral de eerste dag de beschikbare capaciteit niet altijd goed benut.

Aanbevelingen Houd tijdens een incident, crisis of ramp voldoende oog voor het tijdig organiseren van voldoende ondersteuning, zeker als de nafase veel omvattend en langdurig is. > Denk in de voorbereiding op incidenten, crises en rampen na welke bronnen je kan aanwenden om aanvullende capaciteit te organiseren indien nodig. Maak bijvoorbeeld gebruik van naastgelegen regio’s (of gemeenten). Zorg voor continuïteit in de cruciale functies.

4. Samenwerken

Op het gebied van bevolkingszorg speelde een flink aantal gemeentelijke afdelingen een rol, maar het zwaartepunt van de organisatie en coördinatie lag bij de gemeentelijke crisisorganisatie. Onder medewerkers uit de wijk (Delfshaven) bestond in de acute fase onduidelijkheid over waar ze wel en niet van waren. Voor een deel van hen was de opvanglocatie Looiershof hun reguliere werklocatie, maar deze was overgenomen door de crisisorganisatie. Aan de andere kant was de crisisorganisatie ook niet gewend dat de mensen uit de wijk allerlei initiatieven namen tijdens de acute fase, zonder daarover af te stemmen. Toch zien we dat juist de bijdragen van sommige van die mensen waardevol waren. De psychosociale ondersteuning en zorg zijn in de regio Rotterdam-Rijnmond verdeeld in twee processen: de PSHOR en PSHi. De coördinatie van de PSH in de opgeschaalde acute fase (de PSHOR) valt onder de GHOR en valt onder de zeggenschap van de veiligheidsregio en de GGD. De regio Rotterdam-Rijnmond wijkt hierin af van andere regio’s in land, waar de PSH in haar geheel is ondergebracht bij de GGD. Daarnaast vindt de PSHuitvoering plaats in samenwerkingsverband tussen verschillende ketenpartners. Op basis van de beschikbare planvorming lijkt het voldoende duidelijk wie waarover de regie heeft, maar tijdens de gebeurtenissen in Rotterdam bleek dit niet altijd het geval te zijn.

Hierin speelde mee dat de PSHOR na 72 uur normaal gesproken overgaat naar de PSHi, wat nu niet het geval was.

45/53

Aanbevelingen Betrek reguliere gemeentelijke ambtenaren (onder wie medewerkers in de wijk) bij de vormgeving en uitvoering van de nafase, indien dit passend is bij de locatie waar het incident plaatsvindt. > Werk als crisisorganisatie (vanuit een bottom-up benadering) samen met gemeentelijke ambtenaren die werkzaam zijn in de wijk. Zij hebben actuele kennis over welke zorg aansluit bij de mensen in de wijk en welke problemen er regulier spelen. Zorg dat PSH als één proces wordt gezien, gecoördineerd en uitgevoerd, en breng dit proces onder bij één verantwoordelijke partij, de GGD. > Breng, net als in andere regio’s in Nederland, zowel de PSHi als PSHOR onder bij de GGD. De GGD is de meest logische partij om PSH onder te brengen. 18 > Het onderscheid in PSHi(GGD) en PSHOR(GHOR) draagt bij aan verwarring en onduidelijkheid over rollen en taken. Leer van andere regio’s hoe zij het samenspel en de overgang tussen de PSH in de acute fase en nafase hebben georganiseerd, met behoud van de inbedding in de crisisstructuur. > De recente landelijke herijking PSH kan handvatten bieden. In de herijking wordt PSH gezien als één proces en wordt geen onderscheid meer gemaakt tussen PSHOR en PSHi. Afhankelijk van de aard van de crisis kan PSH worden opgeschaald: dus PSH bij ingrijpende gebeurtenissen, ongevallen én rampen. Eén proces. > Rollen en taken veranderen daarmee niet.

Alleen de coördinatie zal dan belegd moeten worden bij de GGD (kernteamleider of coördinatieteam). De rollen van MPO en LPO kunnen blijven bestaan, ook omdat ketenpartners (zoals SHN) momenteel al zowel een rol hebben in de PSHi als in de PSHOR.

5. Evalueren

Aanwijzingen dat er echt dingen zijn misgegaan komen niet uit de verzamelde informatie naar boven, al uiten medewerkers hun twijfel en onduidelijkheid over een aantal zaken, inclusief de vraag of er nu te veel of te weinig is gedaan, getroffenen en hun problemen en behoeften in beeld zijn, en hoe het nu met hen gaat. Er is niet goed geregistreerd wat er precies is gedaan en er is ook niet gemeten wat de impact ervan was op de getroffenen. Dit overzicht ontbreekt en er zijn ook in de beginfase geen maatregelen genomen om deze vragen later te kunnen beantwoorden. Daarnaast is het opvallend dat – hoewel het gaat om een hele grote gemeente – er nauwelijks documenten en verslagen beschikbaar zijn over de manier waarop de aanpak in de nafase werd georganiseerd, hoe overdrachtsmomenten hebben plaatsgevonden en wat daarbij inhoudelijk besproken en afgestemd is. Goede verslaglegging en het ‘meten’ van uitkomsten zijn van belang om later de processen te kunnen evalueren. Door middel van evaluatieonderzoek kan achterhaald worden wat wel

18 Om verschillende redenen is de GGD de meest logische partij. Het PSH-aanbod moet aansluiten op de behoeften en problemen van getroffenen. Het is van groot belang dat er een partij is die deze behoefte in kaart brengt, en het GORproces ligt al bij de GGD. Bovendien werkt de GGD bij langslepende en/of opgeschaalde crisis al – meer dan de GHOR – samen op diverse beleidsterreinen om de impact van de crisis te beperken, zoals gezondheidsbevordering, jeugdgezondheidszorg, de landelijke GGZ, onderwijs en huisvesting. Tevens is er bij rampen en crises waarbij PSHOR wordt ingezet ook regelmatig sprake van opschaling binnen andere acute publieke gezondheidszorgprocessen, zoals medische milieukunde en infectieziektebestrijding. Een integrale aanpak wordt vereenvoudigd wanneer alle betrokken processen binnen dezelfde organisatie belegd zijn. Wanneer de PSHOR ondergebracht wordt bij de GGD, blijft de connectie met de GHOR intact door nauwe afstemming tussen crisiscoördinator van de GGD en de AC-GZ. De PSH (in den brede) is daarmee een gelijkwaardig onderdeel van de inbreng uit de witte kolom.

46/53

en niet om welke reden(en) heeft gewerkt en wat nodig is om processen te kunnen verbeteren voor toekomstige crises.

Aanbevelingen Bouw de rust in om tussentijds en achteraf goed te evalueren en lessen te implementeren. 19 > Zorg voor een goede verslaglegging van de aanpak van de nafase, de overdrachtsmomenten en andere vergaderingen. Hoe zijn deze georganiseerd? Wanneer hebben overdrachtsmomenten plaatsgevonden en wat is daarin afgesproken? Wat is inhoudelijk besproken en afgestemd in vergaderingen? Maak iemand voor deze taak verantwoordelijk. > Evalueer tussentijds met betrokken partners. Het maakt de waarde van de inzet voor getroffenen inzichtelijk en levert direct bijsturingsinformatie op: zitten we op het goede spoor, zien we iets over het hoofd? > Evalueer hoe getroffenen de psychosociale hulpverlening hebben ervaren. Zo kunnen er uitspraken gedaan worden over de geleverde kwaliteit van de hulpverlening vanuit het perspectief van getroffenen. 20 > Evalueer het proces bevolkingszorg en PSH achteraf met betrokken functionarissen. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een vragenlijst en/of leersessies aan de hand van thema’s. 21

Algemene aanbeveling die landelijke aandacht verdient >

>

Ontwikkel een werkwijze om gericht vast te leggen wie de getroffenen zijn en tot welke categorie zij behoren (bijvoorbeeld overlevende, nabestaande, familielid of partner, omstander of toeschouwer, wettelijk vertegenwoordiger), wat de mate van dreiging voor of impact en/of verlies op hen is, wat hun ondersteuningsvraag of behoefte is, en wat hun contactgegevens zijn, plus toestemming om deze met instanties te delen voor eventuele ondersteuning en zorg, gezondheidsonderzoek en/of evaluatie. Zorg voor een afgeschermd en veilig systeem om deze gegevens te delen en te bewaren onder verantwoordelijkheid van de gemeente.

19 Belangrijk om te vermelden is dat het – ondanks de ontwikkeling van psychosociale ondersteuning na rampen in

Nederland –ontbreekt aan een systematische evaluatie van de effecten van de geboden ondersteuning. Dit geldt niet alleen voor Nederland; ook internationaal is evaluatieonderzoek naar psychosociale ondersteuning schaars (ARQ, 2023). 20 Zie p. 31 in het procesboek PSH GGD en GHOR Rotterdam-Rijnmond. 21 Drie categorieën kunnen geëvalueerd worden: structuur (zoals betrokken partijen, middelen, personeel, taken en verantwoordelijkheden, procedures); proces (bijvoorbeeld interacties tussen partners onderling en tussen aanbieders en getroffenen, inventarisatie van behoeften en problemen, ingezette maatregelen en interventies waaronder een website of bijeenkomsten) en uitkomsten (zoals de tevredenheid en de effecten van de geboden ondersteuning en zorg) (ARQ, 2023).

47/53

Literatuurlijst ARQ. (2023). Multidisciplinaire Richtlijn Psychosociaal Crisismanagement. Ondersteuning en zorg bij rampen en crisis. Crisis Onderzoeks Team (COT). (1993). De Bijlmerramp: Rampenbestrijding & crisismanagement in Amsterdam. Amsterdam. Dückers, M., Bosmans, M., Baliatsas, C., Domsdorf, T., Vliek-Mulder, M., & de Zwart, F. (2021). Rapid needs assessment bij rampen en crisis: snel inzicht in behoeften en problemen van getroffenen. Nivel. Dückers, M. (2023). Acute rampen en sluimerende crises: Overeenkomsten en verschillen in impact en aanpak. Inzicht in impact: De maatschappelijke gevolgen van de gaswinning en denkrichtingen voor de toekomst (pp. 326-345). Kennisplatform Leefbaar en Kansrijk Groningen. GGDGHOR Nederland. (2023). Handreiking Afspraken tussen openbaar bestuur en ziekenhuizen over slachtofferinformatie bij rampen en crisis. GGD Rotterdam-Rijnmond & GHOR Rotterdam-Rijnmond. (2021). Procesboek PSH. Rotterdam. Instituut Fysieke Veiligheid. (2019). Kwalificatiedossier. Gemeentesecretaris en Adviseur Crisisbeheersing gemeente. IJzermans, J., Claassen, T., Van der Ree, J. (2014). Handreiking Gezondheidsonderzoek na Rampen. Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu. Bilthoven. Kox, J., van Duin, M., de Haan, A., Landsman, J., van den Dikkenberg, R., Wijkhuijs, V. (2024).

Leeronderzoek Rotterdam: brandweeroptreden en multidisciplinaire samenwerking bij extreem geweld (28-9-‘23). Nederlands Instituut Publieke Veiligheid. Marijnissen, H. (2017). In de chaos na de Bijlmerramp namen deze twee vrouwen het voortouw. Trouw. Nationale Ombudsman. (2023). Herstel bieden: een vak apart. Een vergelijkend onderzoek naar tien hersteltrajecten. Den Haag. Van Helmond, C., Schelfhout, D., & Folmer, T. (2023). Procesevaluatie afhandeling waterschade Zuid-Nederland. Eindrapportage. Andersson Elffers Felix. Veiligheidsberaad. (2014). Bevolkingszorg op Orde 2.0. Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond. (2020). Regionaal Crisisplan Rotterdam-Rijnmond 20202024.

48/53

Bijlage 1 Respondentenlijst Organisatie

Functionaris

Crisisorganisatie

Adviseur driehoek Woordvoerder burgemeester Directie Veiligheid OVD BZ (n = 2) ACBz Actiecentrum BZ HTO Communicatie / hoofd communicatie (n = 2) HTO Noodopvang en verzorging HTO Nazorg en herstel

Wijk Delfshaven

Stadsmarinier Accounthouder Veiligheid Rayondirecteur Leidinggevenden wijkteam Looiershof Locatiemanager Looiershof Wijkmanager

PSH / PSHOR

Directeur Publieke Gezondheid Procesleider PSH (n = 4) Leider Kernteam PSHOR (n = 3) LPO (n = 2) MPO (n = 2)

GVOR

Geestelijk verzorger

Opvang en nazorg

Coördinator BOT (n = 2)

Overig

Coördinator uitvaart Monuta

49/53

Bijlage 2 GOR-besluit In de nasleep van de schietincidenten in Rotterdam nam GGD Rotterdam-Rijnmond in december 2023 contact op met de voorzitter van het CET PSH-GOR. Sinds de schietincidenten was vanuit gemeente, GGD en uitvoeringspartners op allerlei momenten contact geweest met nabestaanden en omwonenden van het Heiman Dullaertplein en nazorgcoördinatoren van het Erasmus MC. Om het zekere voor het onzekere te nemen, benaderde de GOR-procesleider van de GGD de voorzitter. Het ging om een zorgvuldigheidstoets met het oog op de wettelijke taak: was het wenselijk, haalbaar en proportioneel om in deze casus een gezondheidsonderzoek uit te voeren onder getroffenen? De voorzitter en een betrokken expert formuleerden een reactie, die samengevat hierop neerkwam: > Uitgaande van de beschikbare informatie is een aanvullend GOR op dit moment niet aan de orde. > Onderhoud het contact met getroffenen vanuit diensten en professionals zo lang als nodig. > Benut het bestaande zorgsysteem met de huisarts als vertrekpunt bij aanhoudende klachten. Deze reactie volgde uit twee redenatielijnen: Uitgaande van de vier GOR-doelen (die ook voor het CET als uitgangspunt dienen). Een extra gezondheidsonderzoek is niet nodig. Het is aannemelijk dat met de huidige activiteiten de PSH-GOR-doelstellingen al grotendeels worden bereikt (zie punt 2).

Voor drie GOR-doelen is de verwachte meerwaarde van informatie uit aanvullende GOR-activiteiten beperkt. > Dat geldt voor het organisatorische/beleidsmatige doel, gericht op aanpassingen in organisatie en capaciteit van ondersteuning en zorg. Op basis van beschikbare informatie is er geen aanwijzing dat de organisatie en kwaliteit ontoereikend zijn in de Rotterdamse regio. > Voor het maatschappelijke doel kan GOR bijdragen aan reductie van onrust/commotie. De inschatting is dat onrust/commotie niet aan de orde is. > Vanuit het wetenschappelijke doel kan GOR bijdragen aan nieuwe kennis, bruikbaar voor de aanpak van toekomstige crises. In de huidige situatie is de inschatting dat GOR niet resulteert in nieuwe kennis over gezondheidsrisico’s, -klachten en het verloop daarvan of over de toepassing van onderzoeksmethoden. Het te verwachten resultaat – er zullen enkele getroffenen zijn die langdurig last hebben van de gebeurtenissen en mogelijk klachten ontwikkelen waarvoor de reguliere zorg toegankelijk zal moeten zijn – is van belang voor het resterende GOR-doel. > Voor dit zorginhoudelijke doel, gericht op informatie ten behoeve van de individuele zorg, is de inschatting dat de huidige inzet vanuit gezondheidsautoriteiten en zorgprofessionals toereikend zou moeten zijn.

50/53

Uitgaande van de vier GOR-methoden (die weergeven wat er in principe mogelijk is). Waar de vier GOR-doelen belangrijke overwegingen om onderzoek te rechtvaardigen weerspiegelen, gaan de vier GOR-methoden meer over de wijze waarop GOR (effectief, doelmatig, haalbaar, proportioneel) kan worden vormgegeven. > Omdat er geen sprake is van vrijgekomen potentieel schadelijke stoffen, vervalt de methode medisch onderzoek/biomonitoring (lichamelijk onderzoek; de meest invasieve methode). > Gelet op de betrekkelijk beperkte groep getroffenen die is blootgesteld aan ernstige dreiging, is ook monitoring van acute klachten, aandoeningen en zorggebruik voor en na de gebeurtenis via zorgregistraties (routinematig verzamelde zorggegevens; de minst invasieve methode) geen haalbare optie (zie ook de rapportage van GGD Regio Utrecht over de tramaanslag). > De derde methode omvat interviews en vragenlijsten. Vragenlijsten zijn vooral nuttig bij een grotere groep en maken het mogelijk om, in geval van herhaalmetingen, ontwikkelingen te volgen. Interviews geven meer diepgaande informatie over hoe het met mensen gaat, of zij voldoende steun vinden in eigen kring, of er problemen zijn die aandacht verdienen en of zij de juiste route kunnen vinden.

Indien interviews systematisch worden uitgevoerd, maken ze het mogelijk om – zelfs in geval van een relatief kleine groep – ontwikkelingen hierin te volgen (zie het rapport van GGD Regio Utrecht over de tramaanslag en de wetenschappelijke publicatie van Bosmans et al. waarin knelpunten in de PSH en GOR-aanpak van die casus worden beschreven). Formele interviews kunnen informatief zijn, maar een persoonlijk gesprek vanuit medewerkers of zorgprofessionals, met oog voor signalen bij de mensen die mogelijk een verhoogd risico lopen, zou toereikend moeten zijn. > Dit is verenigbaar met de resterende methode rapid needs assessment (RNA; in feite GOR-light). De RNA vereist geen advies van het CET PSH-GOR en past bij de aanpak die nu al wordt gevolgd. De RNA is de ondergrens van een vakkundige PSH- en GORinzet; het gaat om beeld- en oordeelsvorming met bestaande bronnen, collega’s, partners en instrumenten om te bepalen of de ingezette dienstverlening voor de getroffenen toereikend is (zie Dückers et al. 2021).

Voor de RNA is wetenschappelijke representativiteit of betrouwbaarheid geen kerncriterium, maar is de kernvraag: wat hebben getroffenen nodig? Dit past bij een verantwoordelijke overheid met wettelijke zorgtaak en is een vorm waarin PSH- en GOR-activiteiten elkaar praktisch kunnen voeden om, sneller dan de andere methoden toelaten, vast te stellen of er een ondersteunings- of zorgbehoefte bestaat.

51/53

Bijlage 3. Kleine lessen en aanbevelingen uit de enquête en interviews In de enquête en interviews benoemden medewerkers een aantal kleine lessen en aanbevelingen die we niet in het rapport hebben opgenomen, maar die wel het benoemen waard zijn. Hieronder zijn ze per categorie weergegeven.

Organisatie van bevolkingszorg en PSH >

> >

>

>

Het proces bevolkingszorg kan beter op de kaart gezet worden, waarbij er ook aandacht moet zijn voor de interne organisatie. Zorg dat PSHOR-medewerkers een impactanalyse meekrijgen, zodat ze zich mentaal kunnen voorbereiden: “Ik had geen flauw benul wat er aan de hand was op dat moment”. Stem onderling de capaciteit en de te bieden ondersteuning en zorg af: “Er liepen nu verschillende slachtofferhulpverleners rond, soms teveel, dan te weinig en niet altijd in afstemming met elkaar”. Schaal niet te snel af en zorg dat voldoende hulpverleners aanwezig blijven. Een betrekkelijk rustige situatie kan omslaan als nieuwe informatie beschikbaar is (zoals het overlijdensbericht van het jonge slachtoffer). Regel en coördineer in de acute fase pauzes voor de betrokken medewerkers en zorg dat ze tijdig worden afgelost. “Anders blijf je maar doorgaan”. “Het is intensiever dan je denkt”.

Planvorming >

>

Er zijn geen protocollen of draaiboeken die een op een passend zijn op iedere crisis of calamiteit. Het is maatwerk. Communicatie, flexibiliteit en samenwerking maken dat iets goed verloopt. “Welke plan of draaiboek je ook hebt, hoe goed je ook voorbereid bent en geoefend hebt, in praktijk is het allemaal net even anders en komt het allemaal toch ook weer goed”. De trainingen en oefeningen zijn veelal gericht op de opschaling met de hulpdiensten, maar de nafase, de eigen organisatie en bijvoorbeeld collega’s die nauw betrokken zijn bij werkzaamheden in de wijk worden hierin niet meegenomen.

Geboden psychosociale hulpverlening > > > >

Pas op dat de gekozen opvanglocatie niet een ‘soort heilige graal’ wordt. Leer meebewegen met spontane ontwikkelingen zoals bij dit incident is gebeurd. Ga altijd met twee leiders kernteam naar een groot incident, zeker zolang de kernteamleden er nog niet zijn. Het is fijn om met elkaar te kunnen sparren. De groep betrokkenen is vaak groter dan je denkt. Ga snel met mensen in gesprek, zodat je er snel achter komt waar de behoefte ligt. Ieder slachtoffer heeft altijd zijn of haar 'rugzakje' bij zich. Het is daarom belangrijk om maatwerk te leveren.

52/53

> > >

Wacht af of iemand hulp nodig heeft en dring hulp niet op “Mensen laten wel merken dat ze behoefte aan ondersteuning hebben”. Niet alle slachtoffers zijn meteen in beeld; sommige melden zich pas op een later moment als ze vastlopen. De hesjes met daarop de PSH-afkortingen zorgen voor verwarring: “Niemand weet wat PSHOR betekent. Zet er bijvoorbeeld ‘hulpverlening’ op. De geestelijk verzorgers, de mensen zonder hesjes, hebben met iedereen gepraat, terwijl niemand naar de mensen van de PSHOR is gekomen”.

Nazorg eigen personeel > > >

Laat na een heftig incident betrokken medewerkers bij elkaar komen voor een debriefing. Doe dit voordat ze naar huis gaan. Zorg ervoor dat het BOT pas op de locatie van het incident komt “als de omgeving gereed is” en er “bijvoorbeeld geen bloed meer ligt”. Zorg voor afwisseling in het BOT: waar sommige collega’s het fijn vinden om door BOTmedewerkers uit de eigen afdeling of organisatie gebeld te worden, vinden anderen dit juist lastig.

Overige >

> > >

Zorg dat de nabestaanden altijd worden meegenomen in de ontwikkelingen met betrekking tot de gebeurtenissen. Denk bij een persconferentie aan een doventolk. Voor overheidscommunicatie is een poule aan doventolken beschikbaar vanuit Den Haag. Houd rekening met anderstaligen (zeker in een stad als Rotterdam) en zorg ervoor dat informatie meertalig wordt gedeeld (in ieder geval in het Engels). Bied tijdens de persconferentie een duidelijk handelingsperspectief: er was nu opgeroepen tot het delen van informatie, maar niet hoe mensen dat konden doen.

53/53