[22bb008078] Bijlage l behorende bij 22bb8095 - Bijlage behorende bij 19bb22797 - rapport Verdieping handelingsperspectieven ICT-dienstafname voor domein Werk en Inkomen en vervolgstappen op dit onderzoek 19bb22799 GEHEIM OPGEHEVEN

Gezien het volwassenheidsniveau van de betrokken organisaties verwachten wij dat realisatie van scenario 3 een extra complexiteit kent vanwege de ontmanteling van Wigo4it en het waarborgen van continuïteit van dienstverlening, terwijl ondertussen nieuwe software moet worden aangekocht en geïmplementeerd. Waarbij tevens aanpassingen zullen plaatsvinden van het primaire proces bij gemeenten

RAPPORTAGE . Aanbevelingen 1.

2.

Zet in op een tijdig en zorgvuldig keuzeproces binnen de afzonderlijke gemeenten om tot een voorkeurscenario te komen. Een lange periode zonder duidelijke koers brengt risico's met zich mee, zoals mogelijk onnodige investeringen of ongewenst verloop van waardevolle medewerkers bij de gemeenten en Wigo4it. Neem bij de weging van de scenario's en beeldvorming over de voorkeur de volgende zaken mee: ^ ^ ^ ^

3.

4.

5.

6.

de gemeentelijke sourcing principes en sourcing strategie met de specifieke wensen ten aanzien van ICT dienstverlening voor verschillende onderdelen van het domein Werk en Inkomen

de volwassenheid van de eigen organisatie en de belasting die deze organisatie kan dragen gedurende de transitie/transformatie periode specifieke risico's die in aanvulling op reeds genoemde risico's in de lokale context spelen

beschikbare investeringsruimte in capaciteit, financiële middelen en doorlooptijd

Wanneer de gemeenten zicht hebben op hun eigen voorkeur, en in het geval dat de voorkeuren niet overeenkomen, is het van belang uit te werken wat de impact van de keuzes is vanuit onderlinge afhankelijkheid. Belangrijk hierbij is een beheersbaar proces tot stand te brengen om continuïteit van dienstverlening te waarborgen. Start zo snel mogelijk met de uitwerking van de plannen en activiteiten voor de systeeminterventie. Maak hierbij gebruik van inzichten uit de werkgroepen, feitenanalyse en de marktconsultatie. Maak ook gebruik van de ontstane energie en betrokkenheid in de werkgroepen. Voor de uitwerking en realisatie van de systeeminterventie is daadkracht en mandaat noodzakelijk.

Voer een vergelijking uit gericht op de mate van automatisering van de IT oplossingen die dienen ter ondersteuning van de processen van Werk en Inkomen tussen de marktpartijen en Wigo4it. Omdat op dit moment verschillende inzichten zijn over het startpunt, bestaan deze ook over de eindsituatie. Dit inzicht kan dienen voor verdere verfijning van de financiële analyse en zal bijdragen aan een betere benadering van de verwachte uitvoeringskosten in de eindsituatie. De uitvoeringskosten worden in de financiële analyse aangenomen constant te blijven in alle scenario's. Op basis van de uitkomsten van de marktconsultatie en voortschrijdend inzicht op basis van de werkgroep besprekingen is inzicht ontstaan dat samenwerking met marktpartijen kansen biedt voor de uitdagingen die nu voorliggen, bijvoorbeeld verhogen leveringszekerheid, realiseren van innovatie en vernieuwingsopgave voor Socrates. Hieruit vloeit de gedachte voort dat het voor het vervolg nuttig kan zijn gedifferentieerd te kijken en marktstrategieën per "kavel" te ontwikkelen. Aanbevolen wordt om te verkennen of differentiatie in verkaveling voor de betrokken gemeenten en Wigo4it kan leiden tot een optimale mix van

22 |© 2019 Deloitte The Netherlands

samenwerken waar het meerwaarde heeft en de inzet van verschillende marktpartijen om maximaal rendement te halen uit de mogelijkheden uit de markt om de ambitie te bereiken.

Bijlagen

BIJLAGE 1

ADVIES EXPERTGROEP

1. Advies Expertgroep De Expertgroep heeft op 2 juli 2019 een advies uitgebracht op basis van de concept rapportage 'Verdieping Handelingsperspectieven versie 0.95'. In deze slide is de integrale tekst van het advies weergegeven. Advies te aanzien van de rapportage is verwerkt in de onderhavige rapportage. _____ Expertgroep

* ^ ^

- Professor IT Value van Nyenrode Business University en lid Externe Audit Commissie Wigo4it IT Expert en Lid Adviesraad Wigo4it - IT Strategy Expert Deloitte

Advies Expertgroep dd. 2 juli 2019

"Gisteren hebben en elkaar gesproken over het rapport van Deloitte waarin de scenario's voor de toekomst van Wigo4it zijn uitgewerkt. In dat gesprek hebben wij de volgende conclusies getrokken: ^ ^

^ ^ ^

^ ^ •

dienstverleningsconcepten. Die kunnen een goede basis vormen om de markt "uit te dagen" om significante verbeteringen in de bestaande portefeuille te realiseren. In beide voorliggende scenario's (2 en 3) is Wigo4it nog langere tijd nodig om de continuïteit van de nu draaiende systemen te borgen.

Op basis van het voorgaande zou ons advies zijn om voor scenario 2 te kiezen en Wigo4it te laten kantelen naar een regie-organisatie zoals door Deloitte voorgesteld. Daarbij is een aantal cruciale randvoorwaarden aan de orde: o

We delen de anąlyş^ļi^Deļoiţţ^hęeft gemaąķţl^d^oetsen die eerder met respectievelijk en heeft uitgevoerd is de problematiek die Deloitte schetst ook naar boven gekomen. Belangrijkste bevindingen zijn een gebrekkige vraagarticulatie, een voortbrengingsproces dat niet op orde is. Samen leidend tot een tekort aan leveringszekerheid en een (veel) te hoog kostenniveau voor de ontwikkeling van nieuwe functionaliteiten. Verder is de opvolging van de analyses en de adviezen te beperkt is geweest en heeft deze opvolging te veel tijd gevraagd.

Dit geheel heeft geleid tot de huidige situatie waarin de continuïteit van Wigo4it ter discussie staat. De uitgewerkte scenario's in het rapport moeten duidelijker worden neergezet en meer differentiërend worden gemaakt.

Wigo4it heeft in de afgelopen jaren zijn sporen verdiend als beheerorganisatie. De continuïteit van de ondersteuning van de processen in het sociaal domein is op orde. Er blijft ruimte voor verbetering waarvan we verwachten dat Wigo4it dat kan realiseren. Wigo4it heeft meer dan vijf jaar geprobeerd uit te groeien van een beheerorganisatie naar een ontwikkelpartij. Die ambitie is (zie voorgaande punt) niet gerealiseerd. De kans dat dat alsnog gaat lukken achten we klein. De samenwerking tussen de G4 waar het ging systeemontwikkeling is niet goed tot stand gekomen.

om

standaardisatie en

Waar de G4 wel in geslaagd zijn is het ontwikkelen van enkele innovatieve

o

o

De systeeminterventie zoals Deloitte die benoemt moet zo snel mogelijk, onverkort en zonder aanziens des persoons worden doorgevoerd. Bij deze interventie zijn drie zaken cruciaal. Het eerste is de rol en samenstelling van het bestuur. De huidige bestuursleden hebben een uitvoerende rol, naast hun volledige baan bij hun gemeente. Wij adviseren te kiezen voor een toezichthoudend bestuur, dat primair gericht is op de inrichting en werking van de organisatie en het uitvoeren van de transitie. De bestuurders dienen geen direct belang bij de dienstverlening van Wigo4it te hebben. Het tweede is het op orde krijgen van de vraagarticulatie vanuit de G4 waarbij de vraagstelling gebaseerd wordt op gestandaardiseerde processen en vereisten van de deelnemers. Het derde is het aantrekken van management en personeel dat ervaring heeft met regievoering omdat het bouwen van een regievoeringsorganisatie met de huidige bezetting niet realistisch is.

Het bestuur krijgt een externe voorzitter, die als uitdrukkelijk taak heeft de transitie volgens scenario 2 te realiseren. Deze voorzitter is niet gebonden aan een van de vier steden, en kan ook continuïteit bieden tijdens deze grote transitie.

De uitwerking van het scenario moet iedere drie maanden worden geëvalueerd aan de hand van een aantal strak geformuleerde resultaten. In geval de realisatie van het scenario niet volgens plan verloopt is overgang naar een van twee scenario's aan de orde: * *

scenario 3, afbouw van Wigo4it;

(nieuw) scenario 5, verkoop van Wigo4it aan een marktpartij. "

BIJLAGE 2

MARKCONSULTATIE

2.1 Doel en opzet van de marktconsultatie Met de marktconsultatie beogen de gemeenten inzicht te krijgen in de huidige mogelijkheden die de markt ziet om invulling te geven aan enkele herijkingsscenario's. Marktconsultatie Doel

Met de marktconsultatie beogen de gemeenten inzicht te krijgen in de huidige mogelijkheden die de markt bied om invulling te geven aan enkele herijkingsscenario's. Mede op basis van in deze marktconsultatie verworven inzichten zullen de gemeenten overwegen hun strategie voor de dienstenafname te herijken. De marktconsultatie heeft dus uitdrukkelijk niet als doel om een aanbestedingsprocedure vorm te geven of de omvang van een opdracht te bepalen. Procedure

De gemeenten hebben gelet op het beoogde doel gekozen voor een gesloten marktconsultatie. Na verzending van de consultatiedocumenten is een termijn geboden om schriftelijk te reageren. Aansluitend hierop zijn individuele gesprekken gevoerd met alle leveranciers/ontwikkelaars die hebben deelgenomen aan de consultatie. De bespreking gaat over de schriftelijke reactie die door partijen is ingediend en dient als toelichting.

Alle ontvangen informatie is (indien van meerwaarde voor potentiële inschrijvers en voor zover relevant) gebruikt om, samengevat en geanonimiseerd, op hoofdlijnen en zonder bedrijfsgevoelige informatie de herijking van de strategie te voeden en te onderzoeken of partijen invulling kunnen geven aan de voorwaarden die bij het betreffende scenario horen. Er is een beknopt verslag gemaakt van de belangrijkste conclusies, dat naar de deelnemers aan de marktconsultatie is teruggekoppeld.

De gemeenten behouden zich het recht voor om dit geanonimiseerde verslag te zijner tijd als bijlage aan een eventuele aankondiging van opdracht of opdrachten toe te voegen. De gemeenten behouden zich daarnaast het recht voor alsnog de uitkomsten van de consultatie te betrekken bij een eventuele aanbestedingsprocedure. Deelname

De uitgenodigde partijen voor deze marktconsultatie zijn naar inschatting van de gemeenten in staat om een rol te spelen bij de ICT dienstverlening W&I. De inschatting is gebaseerd op een afwegingskader waarin diverse partijen vanuit de eigen expertise en eigen rol bij de verschillende onderdelen van het proces (leveranciers, ontwikkelaars en beheerders) een bijdrage zouden kunnen leveren aan de herijkingsopgave. De

gemeenten hebben het verzoek tot deelname aan de consultatie aan 16 marktpartijen gestuurd. Uiteindelijk hebben zes marktpartijen definitief deelgenomen aan de marktconsultatie.

Om een goed beeld van de markt te krijgen en input te verzamelen voor de verschillende scenario's is het van belang verschillende soorten partijen te spreken. De shortlist bevat in ieder geval: '

Leveranciers van totaaloplossingen voor Werk en Inkomen

*

Ontwikkelaars die bekend zijn met de gemeentelijke context

*

Aanbieder van low code platforms

*

Partijen die als system integrator kunnen optreden

*

*

Ontwikkelaars die track record hebben binnen Sociaal Domein en/of Werk en Inkomen (front en/of backend systemen) Ontwikkelaar die op XRM platform kan doorontwikkelen

Overwegingen en proportionaliteit:

'

* *

Er is vanwege korte doorlooptijd van de marktconsultatie gekozen een relatief groot aantal partijen uit te nodigen om te zorgen voor voldoende participerende partijen. De verwachting was dat een aantal partijen af zal zien van participatie in de marktconsultatie

De lijst van uit te nodigen partijen is opgesteld op basis van Deloitte expertise en deskresearch gericht op de meest relevante doorsnede van de markt

Gelet op het beoogde doel van de marktconsultatie hebben wij het niet nodig gevonden om de markt 100% in kaart te brengen. De partijen die op de lijst zijn opgenomen zijn de partijen die op dit moment een (deel) oplossing kunnen leveren

BIJLAGE 2

MARKCONSULTATIE

2.2 Verslag marktconsultatie - vraag 1 In het verslag van de marktconsultatie is inbreng uit zowel schriftelijke reacties als presentaties van de partijen meegenomen

1. Kunt u in elk scenario aangeven aan de hand van voorbeelden (reeds geïmplementeerd) op welke wijze u de geformuleerde ambitie (incl. de 7 thema's van PPI), of delen van deze ambitie, zou kunnen realiseren?

De algemene lijn in de beantwoording van deze vraag is dat ambitie die door de G4 geformuleerd is, realiseerbaar is. Partijen hebben daarbij praktijkvoorbeelden genoemd. Als vanzelfsprekend heeft de aard van de gevoerde onderneming ook invloed op de (gedeeltelijke) realiseerbaarheid van de gevraagde ambitie.

a. Kunt u hierbij aangeven welk van de scenario's u het meest haalbaar acht en binnen welke tijdslijn? Betrek hierbij uitdrukkelijk de kritische succesfactoren. Haalbaarheid

Een deel van de partijen sluit geen van de genoemde scenario's uit op haalbaarheid. Wel geven de partijen duidelijk aan welk scenario de voorkeur en de hoogste haalbaarheid in hun ogen heeft. De inschatting van de verschillende tijdslijnen verschilt per scenario en per marktpartij. Vooral met betrekking tot scenario 3 en 4 lijkt o.b.v. te weinig informatie de tijdslijn niet duidelijk. Voor de verschillende subscenario's onder 2 wordt een doorlooptijd van ca. 6-18 maanden aangegeven. Onderstaande tabel geeft de scenario's aan waarvan de haalbaarheid volgens de partijen het hoogst is.

Haalbaarheid (voorkeur)

Marktpartij_______________

2b X

C

X

E

X

2c X X X

Scenario's 2d X X

3 X

4a

4b

X

X

X

Tabel A (het voorkeursscenario is dikgedrukt - partij F heeft geen input geleverd op dit onderdeel)

Partijen hebben per scenario of algemeen een aantal kritische succesfactoren benoemd. Deze kritische succesfactoren hebben betrekking op aspecten binnen leiderschap, mensen en proces, technologie, architectuur, functionaliteit, financiën en samenwerking. Sterk productownership, duidelijke visie, regie aan de opdrachtgevende kant, sterke betrokkenheid, juiste expertise, changemanagement, juiste technische platforms, hergebruik, kort-cyclische werkwijze, solide gemeenschappelijk fundament, heldere communicatie en pragmatisch handelen worden als kritische succesfactoren genoemd.

b. Kunt u daarbij ook aandacht besteden aan de invulling van één van de volgende rollen: regie, eigendom, de ontwikkelrol, de beheersrol en zo mogelijk de integratierol ('system integrator')?

Het grootste deel van de marktpartijen heeft per scenario aangegeven hoe de invulling van de verschillende rollen er in hun ogen uitziet. Deze rollen kunnen afhankelijk per (sub)scenario bij de gemeenten, Wigo4it of marktpartij belegd zijn. Ook de rol van system integrator wordt veelvuldig genoemd als een rol die door de marktpartij vervuld worden.

c. Kunt u daarbij inzicht geven in de randvoorwaarden die aan de zijde van de gemeenten moeten worden ingevuld?

Randvoorwaarden aan de zijde van de gemeenten die de marktpartijen naar voren brengen zijn: helderheid over de gekozen architectuur, de governance, de invulling van de rol van opdrachtgever, mate van standaard- en/of maatwerkprogrammatuur, mate van samenwerking, borgen van continuïteit, creëren van gemeenschappelijk belang en betrokkenheid, gebruikmaken van domeinkennis en de implementatiewijze (kort cyclisch).

BIJLAGE 2

MARKCONSULTATIE

2.2 Verslag marktconsultatie - vragen 2, 3 en 4 2. Kunt u in elk van de scenario's aangeven over welke standaardproducten en diensten u beschikt ten behoeve van de gevraagde dienstverlening of de wijze waarop u in staat bent de standaardproducten te integreren?

Een deel van de marktpartijen heeft verzocht om de gedeelde informatie omtrent deze vraag vertrouwelijk te behandelen. Deloitte heeft daarom de keuze gemaakt om de antwoorden uit deze vraag niet op te nemen in de externe verslaglegging. Wel kan worden gesteld dat de marktpartijen te kennen hebben gegeven dat zij in elk van de scenario's over - indien van toepassing - standaardproducten en diensten beschikt ten behoeve van de gevraagde dienstverlening. Ook is aangegeven op welke manier de integratie van standaardproducten mogelijk is.

a. Kunt u aangeven welke functionaliteit/producten in uw roadmap zijn opgenomen voor de komende 3-5 jaar? Indien u alleen ontwikkelt, kunt u dat ook aangeven. Zie beantwoording ondervraag 2.

3. Kunt u gelet op de ambities en doelstellingen gemotiveerd uw voorkeursscenario schetsen? Betrek hierbij de kosteneffectiviteit van elk van de scenario's. De voorkeursscenario's van de verschillende marktpartijen zijn uitgewerkt in tabel A. De inschatting van de kosteneffectiviteit voor de ontwikkeling van software per scenario is als volgt. Voor scenario 2 is de inschatting dat, afhankelijk van de herbruikbaarheid van bepaalde producten en het feit dat de gemeenten de kosten kunnen verdelen, de kosten ten opzichte van de andere scenario's relatief laag zullen zijn. De afzonderlijke aanbesteding in scenario 3 maakt dat de kosten waarschijnlijk hoger zullen zijn, al wordt hier door sommige marktpartijen ook gesteld dat de marktwerking een positieve invloed zal hebben op de kosteneffectiviteit. De kosteneffectiviteit in scenario C is volgens het grootste gedeelte van de marktpartijen het laagst vanwege het feit dat het volledige applicatielandschap herbouwd zal moeten worden en de producten afzonderlijk ingekocht zullen worden in dit scenario. Wel stelt een marktpartij dat het generieke deel van de producten mogelijk gezamenlijk ingekocht zou kunnen worden en dat deze vervolgens aangevuld kunnen worden met de specifieke onderdelen afzonderlijk voor elke gemeente.

4. Kunt u gelet op de ambities en doelstelling gemotiveerd het naar uw mening minst optimale scenario schetsen?

De meeste partijen die het minst optimale scenario hebben opgenomen in de beantwoording verwijzen naar scenario 4 als het minst optimale scenario. Reden hiertoe zijn onder meer: het feit dat de kosten niet gedeeld worden, de kostbaarheid van het opnieuw bouwen van het applicatielandschap, de grote risico's, het ontbreken van een langdurige verbinding met de leverancier en de lastige beheersbaarheid. Een van de marktpartij noemt scenario 3 het minst optimaal vanwege het feit dat de taakvervulling van de G4 dusdanig specifiek is, dat dit scenario niet past. Ook wordt aangedragen dat dit scenario ingaat tegen de doelen die bij de oprichting van de coöperatie zijn opgesteld. Tot slot geeft een partij aan dat in theorie elk scenario tot succes kan leiden, maar dat scenario's met veel betrokkenen en weinig verantwoordelijkheid voor de G4 en Wigo4it het minst optimaal zijn.

Minst optimale scenario Marktpartij

Scenario's 2a

2b

2c

2d

3 X

Tabel B (partij D å F hebben geen input geleverd op dit onderdeel)

4a X

4b X

X

X

X

X

BIJLAGE 2

MARKCONSULTATIE

2.2 Verslag marktconsultatie - vragen 5 en 6 5.Kunt u uw mening geven over de invulling van de verschillende samenwerkingsvormen met de gemeenten en/of de gemeentelijke samenwerkingsorganisatie (contract/SLA/partner/PPS) en de gewenste duur van de verbintenis? Hierbij wordt onder publiek-private samenwerking (PPS) verstaan dat publieke en private partijen gezamenlijk risicodragend participeren ongeacht de gekozen entiteit of samenwerkingsvorm.

De marktpartijen staan open voor de verschillende samenwerkingsvormen. De voorkeur gaat uit traditionele opdrachtnemer- opdrachtgeverrelatie met als 'plus' een (strategisch) partnerschap voor een duur van tenminste 5 jaar. Partijen wensen de opgebouwde expertise in de samenwerkingswerkingsorganisatie te kunnen benutten en sluiten ook samenwerkingsvormen met andere marktpartijen niet uit. Partijen lijken niettemin een voorkeur te hebben voor een eenduidige opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie met (uniforme) contractuele voorwaarden en SLA's. Dat kan zijn met elke gemeente of met één samenwerkingsorganisatie. Het heeft ogenschijnlijk niet de voorkeur om tegelijkertijd 4 opdrachtgevers te maken hebben. Eén partij (leverancier van standaardoplossing) legt de nadruk op samenwerking met gebruikersgroepen en minder op de strategische samenwerking of een volwaardig partnerschap. Het begrip PPS wordt beperkt opgevat.

Geen van de partijen geeft expliciet aan gegeven een overeenkomst aan te gaan of te willen participeren in een gezamenlijke entiteit waarin risico's op basis van gelijkwaardigheid worden gedeeld. Wel is één keer aangegeven dat de gemeenten kunnen participeren in de bestaande samenwerkingsorganisatie van verschillende aanbieders. Ook is niet uitgesloten dat afspraken kunnen worden gemaakt over het vermarkten van gemeenschappelijk investeringen De oprichting van een volwaardige PPS-entiteit heeft niettemin niet de voorkeur. Samengevat:

^ De voorkeur bestaat voor een eenduidige opdrachtgeversrol van één gemeente of één samenwerkingsorganisatie; ^ Een volwaardige PPS wordt door de partijen niet genoemd als reële optie;

^ Partijen staan open voor een partnerschapmodel, maar wensen die te zien in het licht

van een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie;

^ De duur van de overeenkomst binnen het partnerschapsmodel zal tenminste 4 jaar moeten bedragen.

6. Ziet u ontwikkelingen in de nabije toekomst die van invloed kunnen zijn op de W&I-dienstenverlening en de scenario's?

De marktpartijen hebben enkele ontwikkelingen geschetst die van invloed kunnen zijn: ^ Toekomstige centrale uitvoering van de inkomenstaak, vergelijkbaar met GBI; ^ Business Proces Outsourcing, zoals bij salarisverwerking al gebruikelijk is; ^ Cloud technologie;

^ Low code platforms; ^ API gedreven ontwerp;

^ Schaarste it'ers bij de overheid;

^ Inzet op selfservice en zelfredzaamheid.

BIJLAGE 2 - MARKCONSULTATIE

2.2 Verslag marktconsultatie - vragen 7 en 8 7. Kunt u in elk scenario inzicht geven in de meest prangende risico's door een korte risicoparagraaf te schrijven. Scenario

ľľL Scenario 2 onderdeel a Scenario 2 onderdeel b Scenario 2 onderdeel c Scenario 2 onderdeel d Scenario 3

Scenario 4 onderdeel a

Scenario 4 onderdeel b

Risico » De ambities bijstellen naar te hoge ambities » Migratiekosten » Onvoldoende regie op koppelingen met externe partijen » Kostenoverschrijding » Te weinig aandacht voor communicatie en afstemming van de integratie van de ni neuwe en bestaande software » Consensus vinden over welke onderdelen van welke software bestaand of nieuw, worden gebruikt in het bedrijfsproces » Te weinig aandacht voor communicatie en afstemming van de integratie van de nieuwe en bestaande software » Het niet organiseren van centrale communicatie over aanpassingen in bestaande software die direct invloed hebben op de nieuwe software en vice versa » Het ontbreken van input vanuit de gemeenten » De complexiteit van de organisatiestructuur die direct invloed heeft op de communicatie en afstemming, terwijl wel input van gemeenten noodzakelijk is » Kosten maken voor ambities die de G4 met elkaar delen, vormt mogelijk een risico wanneer gekozen wordt voor afzonderlijke aanbestedingen leidend tot hoge kosten » Feitelijke dwang voor de G4 om te werken in een door de markt opgelegde format, waardoor specifieke wensen van de gemeenten naar de achtergrond verdwijnen » Afstemming in dit scenario is vereist omdat verschillende marktpartijen zich beperken tot de standaardoplossingen » Kosten en doorlooptijd, met name met een onduidelijke of steeds groter wordende scope en afzonderlijke aanbesteding »

Onvoldoende zicht op technische mogelijkheden » Onvoldoende regievoering op het integratiestuk van verschillende software » Afstemming in dit scenario is vereist omdat verschillende marktpartijen zich beperken tot de standaardoplossingen

8. Kunt u aangeven hoe de huidige doelarchitectuur kan worden ontwikkeld in een nieuwe of bestaande solution?

Een deel van de marktpartijen geeft aan dat hun bestaande solution dusdanig aangepast kan worden dat de 5-lagen architectuur daarop past. Een ander deel geeft aan dat de 5-lagen architectuur in hun ogen het beste ontwikkeld kan worden in een nieuwe solution.

BIJLAGE 3

ROADMAP OP HOOFDLIJNEN

3. Roadmap op hoofdlijnen (1/2) Om te komen van de huidige situatie naar de end state zijn verschillende fases te onderscheiden. Allereerst dienen activiteiten te worden ondernomen ter voorbereiding van de besluitvorming. Daarnaast zijn activiteiten nodig ter voorbereiding van de transitie, tijdens de transitie zelf en gedurende de eindstand. De meeste activiteiten gelden zowel voor scenario 2 als scenario 3. Scenario specifieke activiteiten zijn zoals zodanig aangegeven.

Voorbereiding besluitvorming Tijd

Juli - Oktober/november 2019 Mijlpalen

^ ^ ^

Besluitvorming college over scenario Vaststelling regierol en samenwerking Wigo4iVG4 'Strijdplan' transitie klaar (t.a.v. systeeminterventie)

Activiteiten

Koers bepalen ^ Verdiepen in scenario's door G1, leidend tot voorkeursrichting G1 ^ Vaststellen portfolio projecten G1 ^ Samenbrengen voorkeursrichting en portfolio's in G4 verband, inclusief onderlinge samenhang en impact ^ Vaststellen eensgezindheid G4 in voorkeursrichting ^ Vaststellen welke projecten Wigo4it in 2020 kan/ moet doen ^ Vaststellen rol Wigo4it in transitie ^ Vaststellen plan en activiteiten voor 'systeeminterventie'

Financiële behoefte bepalen ^ Benodigd budget in beeld voor de (eenmalige) transitie ^ Kosten in beeld voor de Future Mode of Operation ^ Benodigde desinvestering in beeld i.r.t 'kapitaal' ^ Borgen benodigde financiële middelen conform behoefte binnen G1 en G4 verband t.a.v. going concern en meerjarenbegroting ^ Exit strategie vaststellen, inclusief financiële afspraken

Interne en externe communicatie starten ^ Communicatie starten door betrokken organisaties (intern en extern); onderling en gelijk met openbaar worden voorkeursrichting

30 |© 2019 Deloitte The Netherlands

BIJLAGE 3

ROADMAP OP HOOFDLIJNEN

3. Roadmap op hoofdlijnen (2/2)

Voorbereiding transitie Tijd

H

Transitie

í

Eindstand

Tijd 2 jaar

Tijd Vanaf 1jaar

Mijlpalen Besluitvorming sourcingstrategie ^ Verwerven sourcing (contract) ^ Vaststellen globaal organisatieontwerp

Mijlpalen ^ Vaststellen detail organisatieontwerp

Mijlpalen ^ Werken in de nieuwe situatie

Activiteiten

Activiteiten

Activiteiten Nieuwe business waarde bepalen ^ Bepalen met marktpartij welke mogelijkheden tot business waarde kunnen worden gerealiseerd voor lange termijn

1 jaar

Transitie starten ^ Inrichten gezamenlijk transitieteam (vermoedelijk met externe expertise), inclusief breed mandaat ^ Uitvoeren activiteiten 'systeeminterventie', incl. professionaliseren, opbouwen kennis & kunde ^ Ontwerpen globale organisatie (incl. o.a. producten en processen, afdelingen, besturing)

Aanbestedingstraject starten ^ Vaststellen sourcingsstrategie voor bestaande en nieuwe functionaliteiten ^ Voorbereiden en uitvoeren Europees Aanbestedingstraject o.b.v. PvE

Detail organisatie inrichten ^ Demand regie ^ Supply regie • Service regie • Fabriek ^ Huisvesting Mogelijke business waarde bepalen • Bepalen (evt met marktpartij) welke mogelijkheden tot business waarde kunnen worden gerealiseerd (op korte termijn/ gedurende de transitie)

Communicatie voortzetten ^ Identificeren van en communiceren over quick wins

Aandacht houden voor hybride situatie • Managen hybride situatie ^ Aansturing marktpartij(en) ^ Interne en externe communicatie voortzetten

Scenario 2 specifiek:

Scenario 2 specifiek:

^ ^ ^ ^

^

Nieuwe meerjarenbegroting Wigo4it instellen Reorganisatieplan - regie Wigo4it Reorganisatieplan - ontwikkelfabriek Wigo4it OR Wigo4it betrekken

Scenario 3 specifiek: ^ ^

Transitieteam G1 Sociaal plan vo or afbouw of verplaatsing

Gedeeltelijk afbouwen Wigo4it

Scenario 3 specifiek: ^ ^

Ontmantelen Wigo4it Noot: Doorlooptijd transitie is afhankelijk van het aantal aanbieders dat wordt geselecteerd en de complexiteit om deze aanbieders gezamenlijk op te laten trekken

Scenario 2 ^ Wigo4it gedeeltelijk afgebouwd. Scenario 3 ^ Ontmanteling Wigo4it gereed. Desintegratie voortzetten voor zolang nodig

Deloitte

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL"), its global network of member firms and their related entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global") and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL does not provide services to clients. Please see www.deloitte.nl/about to learn more. Deloitte is a leading global provider of audit and assurance, consulting, financial advisory, risk advisory, tax and related services. Our network of member firms in more than 150 countries and territories serves four out of five Fortune Global 500® companies. Learn how Deloitte's approximately 286,000 people make an impact that matters at www.deloitte.nl. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms or their related entities (collectively, the "Deloitte network") is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. © 2019 Deloitte The Netherlands 32 |© 2019 Deloitte The Netherlands