Document · PDF

[22bb008078] Bijlage l behorende bij 22bb8095 - Bijlage behorende bij 19bb22797 - rapport Verdieping handelingsperspectieven ICT-dienstafname voor domein Werk en Inkomen en vervolgstappen op dit onderzoek 19bb22799 GEHEIM OPGEHEVEN

Gemeenteraad 15 december 2022, gemeente RotterdamBij agendapunt: Het voorstel tot opheffing van geheimhouding van twaalf documenten.13.260 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

Deloitte

VERTROUWELIJK

SEPTEMBER 2019

Rapportage: verdieping handelingsperspectieven Verdieping handelingsperspectieven ICT dienstafname voor domein Werk en Inkomen

VOORWOORD

Voorwoord

Voorliggend onderzoek voor de G4 betreft een verdieping van de handelingsperspectieven zoals benoemd in ons eerste onderzoek voor de gemeenten Amsterdam, Utrecht en Den Haag van begin 2019. Daar in het eerste onderzoek als het ware een momentopname (ofwel een foto) is gemaakt van de dienstverlening en de kosten ervan met focus op software, hebben wij in het tweede onderzoek langs verschillende scenario's het handelingsperspectief van vijf jaar geschetst (ofwel een film) waarin het bredere kostenplaatje is uitgewerkt. Wij hebben het onderzoek uitgevoerd in nauwe samenwerking met de vertegenwoordigers van de vier gemeenten en Wigo4it. Graag danken wij de betrokkenen voor hun inbreng, grote flexibiliteit en prettige samenwerking. Het tweede onderzoek heeft naast de uitwerking van scenario's onder andere geleid tot een gedeeld beeld van de aandachts- en knelpunten in de huidige situatie, inzicht in het volwassenheidsniveau binnen de coöperatie, inzicht in en inspiratie uit de mogelijkheden van de markt. Het besef dat voor een succesvolle realisatie van de scenario's eerst invulling gegeven dient te worden aan een aantal randvoorwaarden, waaronder een stevige systeeminterventie is een waardevolle uitkomst van de werkgroep bijeenkomsten.

Gedurende het onderzoek heeft een eerste weging van de vier scenario's, op basis van zienswijze van Wigo4it op het eerste onderzoek en gedurende de werkgroepen verkregen inzichten, geleid tot focus op scenario 2 en 3. In scenario 2 wordt in gezamenlijkheid en met Wigo4it in een afgeslankte rol, de stap richting de markt gemaakt. In scenario 3 zetten de gemeenten individueel de stap naar de markt, al dan niet in overleg met elkaar over het momentum in de tijd.

Wij kunnen de conclusie trekken dat de twee scenario's op veel vlakken dicht bij elkaar liggen, waarbij (onder het voorbehoud dat specifieke randvoorwaarden zijn ingevuld) in ieder scenario de gewenste ambitie kan worden gerealiseerd. Het onderscheid ligt in de keuze om als gemeente individueel de stap richting de markt te zetten of gezamenlijk met G4 in Wigo4it verband richting de markt te bewegen. Het verschil zit tevens in de kosten voor enerzijds de benodigde investering voor de transitie/transformatie en anderzijds in de eindstand, in het geval de nieuwe situatie is gerealiseerd. Echter, bij het maken van een afweging achten wij het van belang om eveneens andere aspecten te betrekken, waardoor de link ontstaat met de doelstellingen en bijbehorende strategie van iedere individuele gemeente. Hierbij denken wij voornamelijk aan het aspect de waarde van de samenwerking tussen de vier gemeenten op zich en via de coöperatie Wigo4it, inclusief bijbehorende consequenties van deze samenwerking. En bewustwording dat een succesvolle en vergaande samenwerking bijna automatisch een harmonisatie en uniformering van de vraagstelling van de gemeenten aan de coöperatie veronderstelt. Tot slot zal iedere gemeente moeten bepalen hoeveel vertrouwen bestaat ten aanzien van de realisatie van de randvoorwaarden om bij beide scenario's het gewenste resultaat te bereiken.

Tevens danken wij graag de leden van de Expertgroep die op verzoek van de opdrachtgever een advies hebben uitgebracht aan de gemeenten ten aanzien van het handelingsperspectief.

Wij hopen dat de voorliggende rapportage niet alleen een inhoudelijke verdieping van de handelingsperspectieven betreft, maar eveneens een stimulans blijkt voor het maken van een strategische keuze in lijn met de doelstellingen en ambities van iedere afzonderlijke gemeente. Deloitte Onderzoeksteam

Inhoudsopgave

1. Aanleiding, context en scenario's 2. Ambities, uitgangspunten en afwegingskader 3. Huidige situatie 4. Noodzaak voor systeeminterventie 5. Scenario's 5.1 Randvoorwaarden scenario's 2 en 3 5.2 Scenario 2 5.3 Scenario 3 5.4 Kostenvergelijking scenario 2 en 3 6 Belangrijkste conclusies uit de marktconsultatie 7 Conclusies en aanbevelingen

4 6 8 10 11 12 13 16 19 20 21

Bijlagen Bijlage 1. Advies Expertgroep Bijlage 2. Marktconsultatie Bijlage 3. Roadmap op hoofdlijnen

24 25 26 31

RAPPORTAGE

1. Aanleiding, context en scenario's Deloitte is gevraagd om vier scenario's voor toekomstige dienstafname in het W&I domein verder uit te werken, op basis waarvan de vier gemeenten in het najaar van 2019 een voorkeursrichting kunnen bepalen. Door middel van werkgroepen, een feitenanalyse en een marktconsultatie is input opgehaald die het mogelijk maakt om de vier scenario's verder uit te werken en te toetsen aan het afwegingskader. Aanleiding en context

Wigo4it is in 2007 opgericht als ICT-dienstverlener van en voor het sociale domein op initiatief van de vier grote steden (G4). De steden hadden de gezamenlijke ambitie om zelf de regie te hebben over hun applicaties voor informatievoorziening van de sociale diensten. Tevens wilden zij onafhankelijk zijn van marktpartijen. Door samen te werken konden de gemeenten gezamenlijk de ontwikkeling doormaken, kennis delen en systemen harmoniseren voor meer efficiëntie.

In 2015 is het Professional Portal Innovatieprogramma (PPI) gestart, inclusief een aanbestedingstraject in de markt. Nadat bleek dat onvoldoende zekerheid bestond over de uitvoerbaarheid van dit programma, werd de aanbesteding ingetrokken. Op verschillende momenten zijn reviews uitgevoerd die hebben geleid tot inzicht in aandachts- en verbeterpunten. Er zijn verbetertrajecten ingezet, deze hebben echter niet geleid tot (volledig) oplossen van de aandachts- en verbeterpunten. In de tussenliggende periode hebben de marktpartijen ook een ontwikkeling doorgemaakt en is door technologische ontwikkelingen meer mogelijk dan in 2015.

Vanwege het uitblijven van levering door PPI en daarmee uitblijven van beoogde resultaten heeft de gemeente Amsterdam begin 2017 besloten een analyse te maken en de strategie gericht op de toekomstige ICT dienstafname voor WPI te herijken. In dit kader heeft de gemeente Amsterdam, en later ook de gemeenten Utrecht en Den Haag, Deloitte de opdracht gegeven een marktvergelijking uit te voeren om onder andere inzicht te krijgen in de mogelijkheden van de markt. De gemeente Rotterdam is later in het onderzoek aangesloten als lid van de stuurgroep. Dit onderzoek/ quick scan heeft geresulteerd in de rapporten 'Toekomstige ICT dienstafname voor WPI/ Werk & Inkomen', die zijn opgeleverd vanaf april 2019.

Uit voornoemd onderzoek blijkt dat de producten die de G4 op dit moment afneemt van Wigo4it niet uniek zijn in de markt en dat de kosten van deze producten per uitkeringsgerechtigde op dit moment significant hoger liggen dan die in de markt. Mede op basis van deze marktverkenning is in het rapport een handelingsperspectief met vier mogelijke scenario's geschetst. Naar aanleiding van het onderzoek uit april is Deloitte gevraagd om de vier scenario's nader uit te werken ten aanzien van impact, risico's, roadmap en een inschatting van de bijbehorende kosten. Daarnaast dienen de scenario's te worden getoetst op het met de werkgroep opgestelde afwegingskader. Met dit onderzoek wordt beoogd dat iedere gemeente de uitwerking van het handelingsperspectief afzonderlijk en in

gezamenlijkheid kan gebruiken om voor het einde van 2019 een besluit te nemen voor een voorkeursrichting.

In het kader van dit onderzoek is een Expertgroep samengesteld die op basis van de uitkomsten van het onderzoek een advies aan de gemeenten uit heeft gebracht gericht op het handelingsperspectief. Dit advies is opgenomen in bijlage 1.

Scenario's

In de werkgroep, bestaande uit het onderzoeksteam, vertegenwoordigers van de G4 en Wigo4it, zijn de scenario's en het afwegingskader aangevuld en bijgesteld op basis van voortschrijdend inzicht. Dit resulteert in enigszins aangepaste scenario's ten opzichte van de scenario's die in het rapport uit april 2019 zijn gedefinieerd: 1.

Professionalisering Wigo4it - continueren dienstafname

Met Wigo4it naar de markt - professionaliseren Wigo4it en samenwerking met de markt (waarbij in verschillende subscenario's de positie van ontwikkeling, beheer en regie is vormgegeven)

3. 4.

G1 naar de markt - afnemen van standaardproducten uit de markt waarbij contractering met meerdere leveranciers mogelijk is en waarbij Wigo4it wordt ontmanteld G1/G4 naar de markt met ontwikkelopdracht - aangaan partnerships met marktpartij(en) met een ontwikkelopdracht

Voor de vier scenario's geldt dat de toekomstambitie om de dienstverlening aan de burger te verbeteren, gehandhaafd blijft. De gemeenten willen selfservice dienstverlening voor burgers (en ondernemers). Dat is één van de pijlers van de moderne gemeentelijke dienstverlening. De gemeenten willen burgers in staat stellen zelfstandig, online, tijd- en locatieonafhankelijk belangrijke zaken op een moderne manier te regelen. Het contact tussen burger en gemeenteprofessional verloopt via het digitale portaal dat toegankelijk is op verschillende devices en heeft een eenvoudige interface in begrijpelijke taal. De burger kan door middel van selfservice zelf wijzigingen in zijn profiel aanbrengen en kan proefberekeningen uitvoeren. Voor het verwerven van een klantprofiel gaan gemeenten uit van voorinvullen, de burger valideert en de professional stelt vast. De gebruiksvriendelijke interface van het systeem ondersteunt de gemeenteprofessional bij het uitvoeren van zijn werk. Administratieve werkzaamheden en complexe processen zijn geautomatiseerd. Het frontendsysteem sluit naadloos aan op het backoffice systeem, wat zorgt voor een snellere in- en doorstroom en verwerking van gegevens. Dit bespaart tijd en kosten voor de gemeenten.

RAPPORTAGE

2. Ambities, uitgangspunten en afwegingskader (1/2) De gemeenten hebben samen hun ambities ten aanzien van de dienstverlening in het domein W&I bepaald. Voor de verwezenlijking van de ambities zijn uitgangspunten geformuleerd. De ambities en de uitgangspunten resulteren in een afwegingskader. Het afwegingskader biedt gemeenten een hulpmiddel om mogelijke toekomstscenario's te beoordelen. Hierin kan elke gemeente zelf bepalen welke criteria zij het meest belangrijk vinden. Business ambities

10. De 7 thema's van PPI zijn integraal onderdeel van de business ambitie:

De volgende ambities zijn door de business bepaald: 1.

2. 3. 4. 5. 6.

De gemeente wil selfservice dienstverlening voor burgers (en ondernemers). Dat is één van de pijlers van de moderne gemeentelijke dienstverlening.

We willen burgers in staat stellen zelfstandig, online, tijd- en locatieonafhankelijk belangrijke zaken op een moderne manier te regelen.

Het contact tussen burger en gemeenteprofessional verloopt via het digitale portaal dat toegankelijk is op verschillende devices en een eenvoudige interface heeft in begrijpelijke taal.

De burger kan door middel van selfservice zelf wijzigingen in zijn profiel aanbrengen en kan proefberekeningen uitvoeren.

Voor het verwerven van een klantprofiel gaan we uit van voorinvullen, de burger die valideert en de professional die vaststelt. De gebruiksvriendelijke interface van het systeem gemeenteprofessional bij het uitvoeren van zijn werk.

ondersteunt

Administratieve werkzaamheden en complexe processen zijn geautomatiseerd.

Ambities dienstverlening op het gebied van Werk (Koersdocument Werk).

Het frontendsysteem sluit naadloos aan op het backoffice systeem, wat zorgt voor een snellere in- en doorstroom en verwerking van gegevens. Dit bespaart tijd en kosten voor de gemeente.

a. Selfservice: Door klanten zelf procesactiviteiten uit te laten voeren in het systeem, wordt het aantal schakels verkleind. Dit leidt tot betere en een efficiëntere dienstverlening. Met selfservice wordt ook ingezet op de eigen verantwoordelijkheid en kracht van de klant. b. c.

Gebruiksgemak: De gebruiker (burger, bedrijf of medewerker) van het systeem ondersteunen zodat intuïtief en met een minimum aan inspanning voor de gebruiker het benodigd resultaat wordt bereikt.

Sturen op Resultaat: Om de prestaties inzichtelijk te maken zodat feitelijk kan worden gestuurd op optimale efficiëntie en effectiviteit.

d. Procesflexibiliteit: Om continue verbeteringen te faciliteren en beleidswijzigingen binnen korte tijd op de markt te implementeren, is het nodig om processen snel en tegen lagen kosten aan te kunnen passen. e.

Organisatieflexibiliteit: Voor het doorvoeren van organisatiewijzigingen zonder dat ICT daarin een belemmering vormt, is het noodzakelijk dat de komende jaren nog een aantal wijzigingen in de gemeenten en verdeling van taken plaatsvindt.

Automatisch afhandelen: De domeinen Werk & Inkomen willen zaakafhandeling maximaal automatiseren en medewerkers vooral daar inzetten waar menselijke interactie daadwerkelijk nodig is.

g. Digitalisering: Om persoons-, tijd- en plaats onafhankelijk te laten werken en daarvoor klantdossiers en zaken eenvoudig toegankelijk en deelbaar te maken is digitalisering essentieel. Dit doen we zaakgericht met Z vanuit een digitaal dossier. Dit om te voldoen aan de verwachtingen, eisen en condities die aan de dienstverlening en bedrijfsvoering van het Sociale Domein worden gesteld (van kanaal tot levering).

RAPPORTAGE

2. Ambities, uitgangspunten en afwegingskader (2/2) Uitgangspunten

Om de ambities te realiseren, zijn de volgende uitgangspunten door de business opgesteld: 1.

Burger heeft het gevoel te werken vanuit "één systeem" voor werk en inkomen.

Een naadloze aansluiting in de dienstverlening tussen Werk en Inkomen. Zowel als integrale dienstverlening naar de burger, als in de ondersteuning van de professional.

IT moet dienstverlening via elk kanaal (telefoon, stadsloket, professionele derden) ondersteunen.

Zoveel mogelijk werken aan de hand van een open data structuur (bijv. voor de mogelijkheid om te notificeren proactief en reactief) om in ieder geval de uitbreidbaarheid te borgen.

Afwegingskader

Voor de verwezenlijking van de ambities zijn uitgangspunten geformuleerd. De ambities en de uitgangspunten resulteren in een afwegingskader. Het afwegingskader biedt gemeenten een hulpmiddel om mogelijke toekomstscenario's te beoordelen. Hierin kan elke gemeente zelf bepalen welke criteria zij het meest belangrijk vinden. Het afwegingskader bestaat uit de volgende onderdelen: 1.

Software ontwikkelingen worden zoveel mogelijk afgewogen op basis van common ground; echter vormt dit geen harde eis om te voorkomen dat mogelijke partners worden afgeschrikt.

Uit de werksessies is gebleken dat dit de criteria betreffen van het afwegingskader. Of elk criterium even zwaar weegt t.o.v. de andere criteria is een keuze die iedere gemeente voor zichzelf zal maken.

Onafhankelijkheid ten opzichte van het softwarepakket

Onafhankelijkheid met betrekking tot eigenaarschap van het product. Nader geduid naar: ii.

5. 6. 7.

Eigendom van de het platform waarop het product is gebouwd Het eigendom van hetgeen gebouwd is

Mogelijkheid tot maatwerk. Dit wordt nader geduid naar de mate waarin de gemeente invloed heeft op de strategie/roadmap van de leverancier teneinde gemeentelijke doelstellingen te behalen. Kostenniveau. Dit wordt (indien haalbaar) nader uitgesplitst naar:

Software

Apparaat/uitvoering (total cost en functionaliteit voor de business)

Noot ten aanzien van het afwegingskader

Omdat bedrijfscontinuïteit gericht op uitbetaling van de uitkeringen van cruciaal belang is voor de gemeenten, wordt bij de conclusies die samenhangen met de weging van de scenario's specifiek aandacht besteed aan risico's voor bedrijfscontinuïteit en mogelijke maatregelen.

Onafhankelijkheid ten opzichte van de leverancier, nader geduid naar: b) Onafhankelijkheid van de leverancier die het product maakt

IT levert vermindering van (functioneel) beheerlast op.

De mate waarin samenwerking in G4 verband meerwaarde heeft en gemeenten dichter bij de ambities brengt.

IV/beheer

d) Transitiekosten (frictie/afschrijvingen/benodigde investeringen)

Leveringszekerheid: functionaliteiten*.

betreft

zekerheid

omtrent

het

Mate van realiseerbaarheid van de ambities (binnen 5 jaar).

leveren

van

nieuwe

Mate waarin uitbreidbaarheid van nieuwe bedrijfsservices kan worden gerealiseerd.

RAPPORTAGE

3. Huidige situatie (1/2) De huidige situatie kenmerkt zich door een dienstverlening van Wigo4it aan de gemeenten die in de basis op orde is, maar in de vernieuwing achterloopt bij de ambitie van de gemeenten. Hier zijn vijf redenen voor. Huidige situatie

Ruim tien jaar levert Wigo4it naar redelijke tevredenheid de basis IT dienstverlening om tijdig te voldoen aan de uitvoering van de wettelijke vereiste activiteiten en processen voor Werk & Inkomen. Echter, de vernieuwing loopt achter bij de ambitie van de gemeenten. Op basis van de volwassenheidstoets, de marktconsultatie en de workshops kunnen in de huidige situatie vijf redenen worden onderscheiden die het behalen van de gezamenlijke ambities op dit moment belemmeren. 1. Het opdrachtgeverschap van de G1/G4 is onvoldoende ontwikkeld

•

• • •

De G4 hebben uiteenlopende wensen over de door Wigo4it te ontwikkelen oplossingen. Onderlinge centrale afstemming verloopt suboptimaal. In het verlengde hiervan zijn bij de G4 onvoldoende competenties aanwezig om tot uniforme vraagarticulatie te komen. Daarnaast wordt door de gemeenten geen toets gedaan op de haalbaarheid van de vraag.

Anders dan de best practice voorschrijft, voelt de business zich niet vertegenwoordigd door de Product Owner die de prioriteiten van de ontwikkelfabriek bepaalt. In de ervaring van de business staat PO nu aan de kant van de ontwikkelfabriek waardoor prioriteiten worden bepaald vanuit het perspectief van de ontwikkelfabriek en niet uit het perspectief van de business.

Het komt voor dat de wensen vanuit de business gedurende een ontwikkeltraject veranderen. De vraag wordt hier vervolgens op aangepast. Dit belemmert een effectieve en efficiënte levering van oplossingen.

De sturing op tijdige levering van gevraagde functionaliteiten/ applicaties door Wigo4it blijft achter, waardoor oplevering vertraging kan oplopen dan wel uitblijven.

Het uitblijven van het ontwikkelen van belangrijke competenties t.a.v. van het goed uitvoeren van een opdrachtgevende rol hebben als gevolg dat die invulling van kwaliteit- en risicomanagement uitblijft. Het testmanagement vindt op verschillende manieren plaats tussen de gemeenten. De communicatie binnen en tussen de gemeenten verloopt suboptimaal. Besluitvorming kent een lange doorlooptijd en genomen beslissingen komen niet op een eenduidige manier terug bij de business van elk van de gemeenten.

2. Financieel sturingsmechanisme ontbreekt

In de huidige situatie ontbreekt een financieel sturingsmechanisme in het opdrachtgevend- en opdrachtnemend systeem tussen de gemeente en Wigo4it, waarin inzicht kan worden gegeven hoe de inzet van middelen (geld en tijd) zich verhoudt tot opgeleverde functionaliteit en business waarde. Door het ontbreken hiervan kan de opdrachtgever ook geen tijdige en kwalitatieve levering afdwingen. 3. Het opdrachtnemerschap van Wigo4it is onvoldoende ontwikkeld ^ ^

^ ^ ^

Er is onvoldoende objectieve advisering over de best passende invulling van een (ontwikkel)opdracht.

Er is onvoldoende sprake van 'push-back' richting de gemeenten voor wat betreft gewenste functionaliteit/applicaties. De wensen van de G1/G4 worden niet voldoende gefunneld en geoperationaliseerd. Aan de G1/G4 wordt niet altijd duidelijk gemaakt wat de consequenties van hun keuzes en wensen zijn t.o.v. inzet, tijd en geld. Er is onvoldoende sprake van ketengericht werken in aansluiting op G1/G4.

Er is onvoldoende kennis van nieuwe technologie en tooling, wat nu veelal extern wordt ingevuld, en daarmee beperkte 'eigen' kennis hiervan.

Er is onvoldoende sprake van competenties om een ontwikkelopdracht uit te zetten in de ontwikkelfabriek. Bij de eventuele toekomstige samenwerking met de markt worden deze competenties nog belangrijker.

RAPPORTAGE

3. Huidige situatie (2/2) 4. Grote vernieuwingsopgaaf Wigo4it

Door het uitblijven van de levering van Edison (initiële deadline 2017, tweede deadline 2019) en de noodzaak om Socrates te vervangen, is er een grote vernieuwingsopgaaf aan de orde voor de komende jaren. Er is onvoldoende sprake van de competenties om dit te operationaliseren (bijvoorbeeld in een realisatieplan) en te managen. Afhankelijkheden tussen programma's worden onvoldoende getoetst. 5. Ontwikkelstraat Wigo4it is kwetsbaar

^ ^ ^ ^

Het realiseren van nieuwe functionaliteiten laat te weinig tempo zien. Vaak is er sprake van een gap tussen de verwachte (backlog) en gereleasete functionaliteit (conform releasenotes). De keuzes over aanpassing scope worden niet altijd goed in de keten gecommuniceerd.

Intern is te weinig expertise op het gebied van ontwikkeling aanwezig waardoor de organisatie gebruik moet maken van externe inhuur. De externe inhuur ontbeert het vaak aan specifieke kennis rondom het W&I domein. Het testen van functionaliteiten kent beperkingen omdat in een aantal gevallen getest wordt op basis van simulaties die niet geheel overeenkomen met geactualiseerde configuratieitems in de keten. De gebruiksacceptatie en de functionele acceptatietest worden niet eenduidig georganiseerd en worden niet op tijd betrokken in het voortbrengingsproces.

Er wordt onvoldoende navolging gegeven aan evaluaties. Daarmee is onvoldoende sprake van een lerende organisatie.

De voorgestelde scenario's lossen niet per definitie de genoemde problemen op

Vooruitkijkend is het van belang dat gewerkt wordt aan verzakelijking van opdrachtgevend en opdrachtnemend systeem, versteviging van sturing op kosten, realisatie van vernieuwing en verhoging van leveringszekerheid. In het volgende hoofdstuk worden vier scenario's beschreven die de gemeenten moeten helpen om in de toekomst hun ambities te kunnen realiseren. De scenario's lossen echter niet per definitie alle vijf voornoemde problemen op.

Het betrekken van marktpartijen en het inzetten van hun kennis en kunde, zal kunnen helpen bij het realiseren van de vernieuwingsopgaaf en bij het verbeteren van de ontwikkelstraat. Tegelijkertijd vereist het betrekken van marktpartijen een nog steviger ontwikkeld opdrachtgeverschap van G4/ G1, een nog beter ingevuld opdrachtnemerschap én opdrachtgeverschap van Wigo4it en een goed functionerend financieel besturingsmechanisme dat inzicht geeft in opgeleverde functionaliteiten versus de middelen die daarvoor zijn ingezet.

Zonder verbetering op deze punten, zullen de scenario's niet het gewenste effect hebben in het realiseren van de ambities van de gemeenten. Dat betekent dat het verbeteren van opdrachtgeverschap, opdrachtnemerschap en een financieel besturingsmechanisme randvoorwaarden zijn voor succes, ongeacht welk scenario wordt gekozen. Realisatie van deze randvoorwaarden vraagt om een stevige aanpak waarbinnen de betrokken partijen gecommiteerd zijn aan realisatie van het gewenste resultaat. Een voorstel hiervoor wordt gedaan op pagina 9.

RAPPORTAGE

4. Systeeminterventie Zoals uit de analyse van de huidige situatie blijkt, zullen de scenario's niet per definitie alle problemen oplossen die er op dit moment voor zorgen dat de gemeenten hun ambities niet realiseren. Het oplossen van deze problemen vormt de randvoorwaarde voor succes, ongeacht welk scenario wordt gekozen. Systeeminterventie als randvoorwaarde voor succes

Er zijn vijf randvoorwaarden die in ieder geval in orde moeten zijn, willen de gemeenten (afzonderlijk van elkaar of gezamenlijk) hun ambities kunnen realiseren. Deze vijf elementen samen zorgen voor een benodigde systeeminterventie. 1. Regie en besturing

Het is van belang dat de regie en besturing (governance) tussen de G4, G1 en Wigo4it in de nabije toekomst wordt verbeterd en Wigo4it daadwerkelijk als een IT- bedrijf kan worden aangestuurd. Dat is een wezenlijk andere invulling dan hoe nu invulling wordt gegeven aan de 'solidaire coöperatie' zoals Wigo4it nu wordt gezien. Dat vraagt mogelijk om een aanpassing van de rolinvulling en de samenstelling van het bestuur. Dat betekent ook dat het opdrachtgeverschap aan de kant van de gemeente(n) verbeterd dient te worden, opdat de vraagarticulatie eenduidig wordt gedaan. Aan de andere kant betekent dat ook dat het opdrachtnemerschap van Wigo4it wordt geprofessionaliseerd, zodat verwachtingen ten aanzien van de levering van functionaliteiten niet uiteenlopen en Wigo4it in staat is om de gemeenten te adviseren over nieuw te ontwikkelen functionaliteiten. Een heldere governance tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vereist ook een verzakelijking van de verstandhouding. De opdrachtnemer (Wigo4it of een marktpartij) gaat een resultaatverplichting aan, die is vastgelegd in heldere KPI's en prestatienormen. 2. Competenties

De professionaliteit van de 'leverfabriek' is bepalend voor het realiseren van de leverbetrouwbaarheid. Op cruciale functies bij zowel de gemeenten als bij Wigo4it zijn hiervoor niet de juiste (technische) competenties aanwezig. Deze competenties moeten door de gemeenten en Wigo4it worden verworven. Denk hierbij aan servicelevel- en contractmanagement, geavanceerd project- en programmamanagement etc. 3. Financieel besturingsmechanisme

Het is noodzakelijk dat inzicht ontstaat in hoe de inzet van middelen (geldt en tijd) zich verhoudt tot de opgeleverde functionaliteit en business waarde. Dit inzicht bestaat nu niet. Daarom dient op zowel G1 niveau als op Wigo4it niveau een financieel besturingsmechanisme te worden ingericht. Het inrichten van een dergelijk besturingsmechanisme helpt de gemeenten ook om de opdrachtnemer aan te spreken op de resultaatverplichting die is aangegaan (punt 1).

4. Transitie

Ongeacht het scenario is de benodigde transitie en professionaliseringsslag fors. De verwachting is dat de gemeenten niet geheel zelf in staat zullen zijn om deze transitie te maken. Daarom wordt aanbevolen om externe hulp in te schakelen bij de uitvoering van deze transitie. Om een daadwerkelijke verandering teweeg te kunnen brengen, is het van belang dat de ingeschakelde hulp voldoende mandaat heeft om op verschillende lagen van de organisaties doorbraken te realiseren. De invulling van de beoogde doorbraken wordt mede bepaald door de resultaten van de volwassenheidsanalyse. Ondersteuning in de transitie zal nodig zijn, de vorm en inhoud is nader te bepalen. 5. Focus

Tot slot is het belangrijk om te erkennen dat de benodigde transitie groot en intensief is en dat de focus de komende jaren daadwerkelijk op de transitie en leverbetrouwbaarheid zal moeten liggen. Hoewel het naar verwachting mogelijk zal zijn om enige business waarde tijdens de transitie te realiseren, betekent dit wel dat pas na de transitie en in overleg met de marktpartij substantiële businesswaarde kan worden verwacht. Daarom zal pas op de plaats moeten worden gemaakt als het gaat om vernieuwing en is in eerste instantie een vermindering van de applicatieve ondersteuning aan de orde is.

RAPPORTAGE

5. Scenarios De belangrijkste kenmerken van de scenario's worden hieronder weergegeven. Een eerste beoordeling van haalbaarheid, de mate waarin ambities worden bereikt en uitkomsten van de marktconsultatie ten aanzien van realiseerbaarheid scenario1 s, leidt tot de conclusie dat alleen scenario 2 en scenario 3 reële opties zijn. Daarom ligt de focus in de rest van dit hoofdstuk op scenario's 2 en 3. Scenario 1

Scenario 2

Professionalisering Wigo4it

Met Wigo4it naar de markt

^ ^ x

De gemeenten en Wigo4it investeren tijd en geld om op basis van onderbouwde plannen de organisatie door te ontwikkelen tot een professionele organisatie gericht op regie, beheer en ontwikkelfabriek. De ICT dienstverlening voor ondersteuning van processen Werk en Inkomen wordt geleverd door Wigo4it.

De realiseerbaarheid van dit scenario is vergeleken met de andere scenario's het hoogst, omdat geen ingrijpende veranderingen aan de orde zijn die samenwerking met een marktpartij mogelijk maken.

Echter is het zeer onwaarschijnlijk dat het ambitieniveau van de gemeenten en de business wordt behaald in dit scenario, aangezien de te maken professionaliseringsslag waarschijnlijk te groot is om zonder marktpartij te realiseren. In de zienswijze op het eerste rapport heeft Wigo4it tevens aangegeven dat dit geen wenselijk scenario is.

Scenario 3

^ ^ ^

De gemeenten en Wigo4it investeren tijd en geld om op basis van onderbouwde plannen de organisatie door te ontwikkelen tot een professionele organisatie.

De opgave van Wigo4it wordt gesplitst. De regie blijft te allen tijde bij Wigo4it. Ontwikkeling wordt in de markt gezet. Beheer en eigendom van bestaande en nieuwe functionaliteiten kunnen bij Wigo4it of bij de marktpartij(en) worden gelegd. Dat resulteert in vier subscenario's (a-d, zie volgende slide).

De samenwerking met de marktpartij(en) kan worden vormgegeven door SLA's/ contracten of door partnerships.

In dit scenario is het waarschijnlijk dat de ambities van de gemeenten en de business worden bereikt, omdat samenwerking met de marktpartijen kan zorgen voor de gewenste vernieuwing.

Dit scenario is binnen vijfjaar realiseerbaar, hoewel moet worden voldaan aan enkele belangrijke randvoorwaarden en de transitie veel inzet zal vragen.

Scenario 4

G1 naar de markt

G1 Z G4 met ontwikkelopdracht naar de markt

De gemeente besteedt de ICT dienstverlening aan (mogelijk bestaand uit meerdere aanbestedingen/kavels) en neemt daarmee bestaande oplossing(en) af die beschikbaar is gesteld door een marktpartij(en) voor zowel frontend als backend, met mogelijkheden tot uitbreiding.

De gemeenten kunnen ervoor kiezen om gezamenlijk op te treden indien er meerwaarde is te behalen (bv inkoopkracht op invloed op vernieuwing).

Dit scenario is binnen vijfjaar realiseerbaar, hoewel moet worden voldaan aan enkele belangrijke randvoorwaarden en de transitie veel inzet zal vragen.

• ^ ^ ^

De dienstverlening vanuit Wigo4it wordt stopgezet en de organisatie wordt geheel ontmanteld.

In dit scenario is het waarschijnlijk dat de ambities van de gemeenten en de business worden bereikt, omdat samenwerking met de marktpartijen kan zorgen voor de gewenste vernieuwing.

De gemeente besteedt de ICT dienstverlening aan en geeft daarbij een ontwikkelopdracht waarbij mogelijk front- en backend systemen afzonderlijk en opvolgend worden ontwikkeld/afgenomen.

De regie blijft te allen tijde bij de gemeente. Beheer en eigendom van bestaande en nieuwe functionaliteiten kunnen bij de gemeente of bij de marktpartij(en) worden gelegd. Dat resulteert in twee subscenario's (a&b, zie volgende slide). De dienstverlening vanuit Wigo4it wordt stopgezet en de organisatie wordt geheel ontmanteld.

In dit scenario is het waarschijnlijk dat de ambities van de gemeenten en de business worden bereikt, omdat de marktpartijen kunnen zorgen voor de vernieuwing die wordt gewenst. Het is echter niet waarschijnlijk dat deze transitie binnen vijfjaar plaats zal vinden, aangezien de professionaliseringsslag van de gemeenten als opdrachtgever en tegelijkertijd ontwikkelpartij te groot is.

RAPPORTAGE

5.1 Randvoorwaarden voor scenario's 2 en 3 Naast de reeds genoemde randvoorwaarden gelden voor scenario 2 en scenario 3 nog aanvullende randvoorwaarden.

Randvoorwaarden voor de specifieke scenario's

4. Herwinnen van vertrouwen bij de eindgebruikers

De randvoorwaarden waaraan voldaan dient te worden voor scenario 2 zijn:

De randvoorwaarden waaraan voldaan dient te worden voor scenario 3 zijn:

Scenario 2

Scenario 3

Realisatie van de systeeminterventie zoals beschreven op pagina 9 en waarbij gedacht kan worden aan stevige inrichting van opdrachtgever- en opdrachtnemerrelatie: ^

• • • ^

• 2.

Duidelijke inrichting en handhaving van de governance (met stevige business en IV vertegenwoordiging gericht op vergroten synergie en wegnemen complexiteit) en een design authority.

•

Sterk en professioneel opdrachtgeverschap (servicemanagement strategisch, tactisch en operationeel). Sterke vraagarticulatie aan de opdrachtgeverskant en harmonisatie van de vraag. Sterk verwachtingsmanagement aan de opdrachtnemerskant.

Professionaliseren van de Wigo4it organisatie gericht op zowel regiefunctie (demand en supply), servicelevel management (en beheer afhankelijk van subscenario).

Juiste competenties en tools om leveringszekerheid te vergroten kostenverlaging te kunnen bewerkstelligen.

• •

Duidelijke inrichting en handhaving van de G1 governance (met stevige business en IV vertegenwoordiging ) en design authority

Sterk en professioneel opdrachtgeverschap (servicemanagement strategisch, tactisch en operationeel) Sterke vraagarticulatie en duidelijk programma van eisen

Duidelijke inrichting van governance en samenwerking binnen het ecosysteem met ander gemeenten (gebruikersgroepen etc.)

Stevig vormgeven van transitieorganisatie

Realiseren van commitment op de benodigde transitie van de organisatie (beheerders en gebruikers)

Standaardiseren van de processen

Versterken van opdrachtgevende capaciteit binnen Wigo4it richting marktpartijen. •

Stevige design authority

Contract- en servicelevel management vanuit Wigo4IT

•

Sterke planning van de activiteiten

• ^ 3.

Realisatie van de systeeminterventie op G1 niveau zoals beschreven op pagina 9, waarbij de nadruk wordt gelegd op professionalisering van de opdrachtgeversrol

•

Eenduidige governance richting de leverancier Heldere uitgangspunten m.b.t architectuur

Heldere acceptatiecriteria voor inbeheername (afhankelijk van sub scenario)

Realiseren van commitment op de benodigde verandering/transformatie binnen de G4 organisatie en Wigo4it

Noot ten aanzien van scenario specifieke randvoorwaarden

Niet of in onvoldoende mate invulling geven aan de randvoorwaarden leidt tot een minder gunstig resultaat dan in de weging opgenomen.

RAPPORTAGE

5.2 Scenario 2 - duiding In scenario 2 blijft Wigo4it opdrachtnemer van de gemeenten. Wigo4it houdt de regie over bestaande functionaliteiten en het ontwikkelen van nieuwe functionaliteiten. Het beheer en eigenaarschap van bestaande bronsystemen en nieuwe functionaliteiten kunnen zowel bij Wigo4it als bij de marktpartij(en) liggen. De samenwerking met de markt kan op basis van SLA's of door een partnership. Dit resulteert in vier subscenario's. Duiding scenario 2

De gemeenten en Wigo4it investeren tijd en geld om op basis van onderbouwde plannen de organisatie door te ontwikkelen tot een professionele organisatie. De opgave van Wigo4it wordt daarbij gesplitst. De regie blijft bij Wigo4it. Het beheer en eigendom van bestaande bronsystemen en nieuwe ontwikkelingen kunnen bij Wigo4it of bij de marktpartij(en) liggen. Hierbij wordt vastgehouden aan de doelarchitectuur en niet aan de solution architectuur. De samenwerking met de marktpartij(en) kan worden vastgelegd in een SLA of contract of door middel van een partnership. Dit resulteert in subscenarios 2a t/m d: a)

Als a) en de samenwerkingswijze wordt vormgegeven door partnerschap(pen) met markpartij(en). Eigenaarschap van bestaande en nieuwe IT oplossingen komt te liggen bij de marktpartij(en), alsook het beheer van bestaande en nieuwe IT oplossingen. Wigo4it verwordt tot een regieorganisatie.

d) Als a) en de samenwerkingswijze wordt vormgegeven door partnerschap(pen) met marktpartijen. Het eigenaarschap van bestaande en nieuwe IT oplossingen blijft bij Wigo4it liggen. Het beheer van systemen wordt uitgevoerd door één of meerdere marktpartijen.

Ontwikkeling van nieuwe IT oplossingen wordt geoutsourcet. De regie (demand and supply) en het eigendom van bestaande en nieuwe IT oplossingen ligt bij Wigo4it. Wigo4it sluit overeenkomsten (SLA) met de marktpartij.

Het is mogelijk om de vier subscenario's te zien als een groeimodel. Bijvoorbeeld door te starten bij scenario 2a, dat via model b wordt uitgebouwd tot model c.

b) Als a) met dien verstande dat de ontwikkeling van nieuwe IT oplossingen wordt geoutsourcet aan een marktpartij die het eigendom krijgt van de nieuwe IT oplossingen. Hierdoor ontstaat een PPS-verhouding met de marktpartij.

a Gn

Wigo4it

Marktpartij

Wigo4it

Marktpartij

Wigo4it

Marktpartij

Wigo4it

Marktpartij

Demand regie

Supply regie

Samenwerkingswijze

Ontwikkeling

Eigenaarschap software (nieuw)

Beheer (nieuw)

Change

Eigenaarschap software (bestaand)

Run

Beheer (bestaand)

Regie

Innovatie

Opdracht/ contract/ SLA

Partnerschap

RAPPORTAGE

5.2 Scenario 2 -gamechangers, impact en risico's Gamechangers

Impact

Risico's

Leveringszekerheid door ontwikkeling buiten de deur: In scenario 2 wordt de leveringszekerheid groter, doordat de ontwikkeling van nieuwe IT oplossingen wordt gedaan in samenwerking met marktpartij(en).

Afbouw Wigo4it: In scenario 2 worden werkzaamheden ten aanzien van ontwikkeling en innovatie uitbesteed aan de marktpartij(en). Dat betekent dat binnen Wigo4it minder inzet van mensen nodig zal zijn gericht op ontwikkeling en innovatie. Dit zal de afbouw van delen van Wigo4it tot gevolg hebben.

Organisatorisch: Het risico bestaat dat de betrokken partijen blijven doen wat ze altijd deden en het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, de governance en de werkwijze niet veranderen. Maatregelen daartegen zijn het starten van een systeeminterventie gericht op het realiseren van wenselijk gedrag, governance en cultuur.

Verandering (be)sturingsmechanisme: In scenario 2 wordt het (be)sturingsmechanisme veranderd. Dit leidt tot wijzigingen in de inrichting van het bestuur en governance om deze aan te laten sluiten bij de gewijzigde rol en positie van Wigo4it. Ook het opbouwen van een financieel besturingsmechanisme maakt onderdeel uit van dit scenario.

Opbouwen competenties: Tegelijkertijd zijn nieuwe competenties benodigd om dit scenario tot een succes te maken. Het gaat dan om het professionaliseren van het opdrachtgeverschap van de G1/G4 en het verbeteren van het opdrachtnemerschap van Wigo4it. Daarnaast moet Wigo4it zich ontwikkelen in contract- en vendormanagement om de opdrachtgevende rol naar de marktpartijen in te kunnen vullen.

Technisch: Een risico in scenario 2 is dat nieuwe IT oplossingen lastig zijn in te passen de bestaande infrastructuur en dat Wigo4it onvoldoende in staat blijkt om nieuwe IT oplossingen goed te beheren. Maatregelen hiertegen zijn het opstellen van heel duidelijke heldere uitgangspunten m.b.t. architectuur en heldere acceptatiecriteria voor inbeheername.

Design authority: In scenario 2 voegen we de benodigde rollen en competenties toe aan Wigo4it. Voorbeelden hiervan zijn een stevig ingerichte design authority met mandaat en het opbouwen van competenties rond contractmanagement.

Anders leren werken: in scenario 2 is het van belang dat de betrokken partijen anders leren (samen) werken. Dat behelst onder andere een nieuwe, strakke governance en vooral een goede handhaving daarvan. Daarnaast is een verzakelijking ten opzichte van elkaar (zacht op de persoon, hard op de inhoud) en een cultuurverandering nodig.

Financieel: Bovenstaande risico's resulteren in het financiële risico dat vernieuwingen alsnog niet goed van de grond komen en de kosten voor de dienstverlening alsnog hoog blijven.

RAPPORTAGE

5.2 Scenario 2 - weging en financiën

Financiën

Weging op basis van afwegingskader

Kosten sub-scenario's 2 per fase

Samenwerking G4

Realiseerbaarheid

Onafhankelijkheid

Maatwerk

Uitbreidbaarheid

Voorbereiding 6 1.600 6 1.400 6 1.200 6 1.000 íjij 6 800 6 600 O) g 6 400 6 200 60 ^

Leveringszekerheid

Kostenniveau

i Transitie (jr. 1)

Transitie (jr. 2)

Eindstand

6 1.353

6 1.338

6 1.321

6 325

6 319

6 301

6 348

6 343

6 345

6 340

6 336

6 342

(Sub)Scenarío In het diagram hiernaast wordt weergegeven in hoeverre het scenario aansluit bij de criteria van de afwegingskader Voordelen ^

Scenario 2 scoort t.o.v. scenario 3 goed op samenwerking G4 en maatwerk.

Nadelen

Scenario 2 scoort minder goed op kostenniveau t.o.v. scenario 3.

De kosten voor scenario 2 zijn in de voorbereidings- en transitiefase over het algemeen lager dan in scenario 3. De kosten voor de eindstand zijn hoger dan in scenario 3.

De weergegeven kosten staan voor de benodigde investering voor de eerste 4 jaar vanaf de start van de transformatie. De verwachting is dat de transformatie in het 4e jaar is gerealiseerd (eindstand. Daarmee kunnen de kosten in de eindstand worden beschouwd als de structurele kosten De weergegeven kosten zijn richtinggevend en indicatief

RAPPORTAGE

5.3 Scenario 3 - duiding In scenario 3 wordt gebruik gemaakt van bestaande producten uit de markt. Dat betekent dat alle werkzaamheden van Wigo4it verplaatst worden naar de gemeente (regie) of naar de marktpartij(en) (innovatie, change en run) en Wigo4it wordt ontmanteld. Er bestaat een directe relatie tussen de individuele gemeente en de marktpartij(en). Samenwerking tussen de gemeenten gebeurt alleen als daar een duidelijke meerwaarde aan verbonden is. Duiding scenario 3

De gemeente besteedt de ICT dienstverlening voor het W&I domein aan (mogelijk bestaand uit meerdere aanbestedingen/percelen) en neemt daarmee bestaande standaard oplossing(en) af die beschikbaar zijn gesteld door de marktpartij(en), met de mogelijkheid tot uitbreiding van die oplossing(en) door de leverancier van de bestaande producten dan wel andere leveranciers die in opdracht ontwikkelen. Het eigendom van de (nieuwe) IT oplossingen ligt bij de marktpartij(en) die in staat is (zijn) de vereiste processen en functionaliteiten te leveren. Bij voorkeur vervult de marktpartij(en) de rol van system-integrator. Indien dit niet mogelijk is, ligt deze rol bij de gemeente zelf.

In scenario 3 is geen sprake meer van dienstverlening vanuit de organisatie Wigo4it. Wigo4it wordt geheel ontmanteld.

Het vertrekpunt van scenario 3 is dat de aanbesteding in principe wordt gedaan door individuele gemeenten (G1), waarbij de mogelijkheid wel bestaat om de samenwerking actief op te zoeken indien er meerwaarde is te behalen (bijvoorbeeld door verhoogde inkoopkracht of invloed op de vernieuwing). Gn Demand regie

Regie

Servicemanagement Samenwerkingswijze

Innovatie

Ontwikkeling

Change

Eigenaarschap (nieuwe) IT oplossingen

Run

Beheer

Wigo4it

Marktpartij

RAPPORTAGE

5.3 Scenario 3 - gamechangers, impact en risico's Gamechangers

Impact

Risico's

Reductie complexiteit governance: Doordat gemeenten in scenario 3 zelf een directe relatie hebben met de marktpartij(en), wordt de complexiteit van de governance aanzienlijk gereduceerd: afstemming/ samenwerking met Wigo4it is niet meer aan de orde en gemeenten hoeven onderling ook niet meer af te stemmen wat zij vragen van de marktpartij(en).

Ontmanteling Wigo4it: In scenario 3 worden alle werkzaamheden van Wigo4it overgenomen door de individuele gemeente en de marktpartij(en). Dat betekent dat de organisatie van Wigo4it geheel ontmanteld wordt. Voor het huidige personeel kan dat tot gevolg hebben dat zij meegaan naar de marktpartij of naar de gemeente.

Organisatorisch: Het risico bestaat dat de individuele gemeenten niet in staat zijn om hun nieuwe rol voldoende op te pakken, d.w.z. de vraag juist in de markt te zetten, de juiste marktpartij(en) te selecteren, de benodigde transitie te begeleiden en de juiste competenties in huis te halen.

Toename verantwoordelijkheid G1: Tegelijkertijd leidt dit tot een toename van de verantwoordelijkheid die de afzonderlijke gemeenten dragen. Zij kunnen niet meer terugvallen op Wigo4it of hun collega-gemeenten en dragen eventuele gevolgen individueel.

Aansturing door gemeente: Scenario 3 vergt van de individuele gemeente de competentie om de marktpartij(en) aan te kunnen sturen. Deze competentie is nu nog niet (voldoende) in huis, dus zal opgebouwd moeten worden.

Technisch: Een risico in scenario 3 is dat nieuwe functionaliteiten lastig zijn in te passen de bestaande infrastructuur en de organisaties moeten werken met nieuwe processen/ systemen. Maatregelen hiertegen zijn het opstellen van een duidelijke (ontwikkelvraag), heldere uitgangspunten m.b.t. architectuur en het creëren van draagvlak binnen de G1.

Sturing op verhoogde leveringszekerheid en lagere kosten: Doordat wordt gewerkt met bestaande producten uit de markt, wordt de leveringszekerheid verhoogd. Uit het eerste onderzoek is gebleken dat de kosten van bestaande producten die de wettelijke processen van Werk & Inkomen kunnen ondersteunen naar verwachting lager zijn dan de huidige kosten voor de dienstverlening vanuit Wigo4it.

Aanpassing primair proces: Gemeenten stappen over naar bestaande marktoplossingen voor hun primaire proces. Dat betekent dat het huidige primaire proces zal veranderen en de gemeenteprofessionals met andere systemen moeten leren werken.

Financieel: In scenario 3 bestaat het risico dat de inrichting van de samenwerking met de marktpartij(en) niet goed is of de gemeente onvoldoende in staat blijkt om goed in te kopen (bijvoorbeeld door veel vraag naar maatwerk) Dit kan resulteren in financiële gevolgen voor de gemeente. Daarnaast dient rekening gehouden te worden met de kosten van enerzijds instandhouding van Wigo4it tijdens de transitiefase en gefaseerde ontmanteling van de organisatie na transitie.

RAPPORTAGE

5.3 Scenario 3 - weging en financiën

Weging op basis van afwegingskader

Financiën

Kosten per fase in scenario 3

Samenwerking G4

Voorbereiding (jr. 1) Realiseerbaarheid

Transitie (jr. 2)

Transitie (jr. 3) n Eindstand (jr. 4)

Onafhankelijkheid

1.000 Uitbreidbaarheid

Leveri ngsze kerhei d

Maatwerk

Kostenniveau

In het diagram hiernaast wordt weergegeven in hoeverre het scenario aansluit bij de criteria van de afwegingskader Voordelen ^ Scenario 3 scoort t.o.v. scenario 2 voornamelijk goed op kostenniveau. Nadelen ^ Scenario 3 scoort minder goed op maatwerk en samenwerking G4.

Scenario

De kosten voor scenario 3 zijn in de voorbereidings- en transitiefase hoger dan in scenario 2, doordat Wigo4it geheel ontmanteld moet worden. De kosten voor de einstand zijn lager dan in scenario 2 De weergegeven kosten staan voor de benodigde investering voor de eerste 4 jaar vanaf de start van de transitie. De verwachting is dat de transitie in het 4e jaar is gerealiseerd (eindstand). Daarmee kunnen de kosten in de eindstand worden beschouwd als de structurele kosten De weergegeven kosten zijn richtinggevend en indicatief

RAPPORTAGE

5.4 Kostenvergelijking scenario 2 en 3 De kosten om te komen tot een nieuwe situatie (kosten voor 'voorbereiding' en 'transitie', inclusief frictiekosten) zijn lager in scenario 2. Daarentegen zijn de verwachte structurele kosten (de 'eindstand') lager in scenario 3. Scenario-ontwikkeling t.a.v. de roadmap C 360

C 351 C 350

C 342 c 340

fc 336

ŝ c 330 H

6 337

E 336

C 332

E 337

6 336

C 332

C 325

C 319

ÿ E320

E 310

C 301

E 300

Ē 299

E 290

Voorbereiding (jr. 1)

Transitie (jr. 2) ■ 2a

Transitie (jr. 3) 2b

2cZ2d

Eindstand (jr. 4) Sc. 1 Z Baseline

Structurele jaarlijkse kosten (jr. 5 e.v.)

RAPPORTAGE

6. Belangrijkste conclusies uit de marktconsultatie Uit de beantwoording van de consultatievragen blijkt dat de marktpartijen de scenario's haalbaar achten en in staat zeggen te zijn om de verschillende scenario's uit te kunnen voeren. Belangrijkste conclusies marktconsultatie

Om inzicht te krijgen in de mogelijkheden van de markt zijn onderzoeksvragen geformuleerd. Deze onderzoeksvragen zijn door de marktpartijen beantwoord. De belangrijkste conclusies worden hieronder beschreven. Realiseerbaarheid van de ambitie

De geraadpleegde partijen hebben aangegeven dat de gestelde ambitie realiseerbaar is. Partijen hebben praktijkvoorbeelden genoemd waaruit blijkt dat zij delen van de ambitie al gerealiseerd hebben. Als vanzelfsprekend heeft de aard van de gevoerde onderneming ook invloed op de (gedeeltelijke) realiseerbaarheid van de gevraagde ambitie. Haalbaarheid, tijdslijn en kritische succesfactoren van de scenario's

De marktpartijen verschillen van inzicht welk scenario het best scoort op de mate van haalbaarheid. Voor scenario 2 wordt gesproken over een doorlooptijd van ca. 6 - 18 maanden. Met betrekking tot scenario 3 en 4 vinden de marktpartijen het lastig om een inschatting te maken. Deze inschatting is dat realisatie van de ambitie in scenario 3 ongeveer 3 tot 5 jaar in beslag zal nemen. In geval van scenario 4 zou dat tussen 3 en 6 jaar kunnen duren. De beschreven kritische succesfactoren hebben betrekking op aspecten binnen leiderschap, mensen en proces, technologie, architectuur, functionaliteit, financiën en samenwerking. Voorkeursscenario en kosteneffectiviteit van ontwikkeling software

Als voorkeursscenario worden 2a, 2b, 2d, 3 en 4b genoemd. Voor scenario 2 is de inschatting dat, afhankelijk van de herbruikbaarheid van bepaalde producten en het feit dat de gemeenten de kosten kunnen verdelen, de kosten ten opzichte van de andere scenario's relatief laag zullen zijn. De afzonderlijke aanbesteding in scenario 3 maakt dat de verwachting is dat de kosten hoger zullen zijn omdat synergievoordeel vanuit samenwerking G4 niet kan worden behaald. Door sommige marktpartijen wordt ook gesteld dat de marktwerking een positieve invloed zal hebben op de kosteneffectiviteit. De kosteneffectiviteit in scenario 4 is volgens het grootste gedeelte van de marktpartijen het laagst vanwege het feit dat het volledige applicatielandschap herbouwd zal moeten worden en de producten afzonderlijk ingekocht zullen worden in dit scenario. Wel stelt een marktpartij dat het generieke deel van de producten mogelijk gezamenlijk ingekocht zou kunnen worden en dat deze vervolgens aangevuld kunnen worden met de specifieke onderdelen afzonderlijk voor elke gemeente. Minst optimale scenario

Een groot deel van de partijen verwijst naar scenario 4 als het minst optimale scenario. Niet elke partij heeft het minst optimale scenario opgenomen in de beantwoording. Een partij noemt scenario 3 als minst optimaal, vanwege het wegvallen van de meerwaarde uit de G4 samenwerking. Invulling samenwerking en gewenste duur

De voorkeur bestaat voor een eenduidige opdrachtgeversrol van één gemeente of één samenwerkingsorganisatie. Een volwaardige PPS wordt door de partijen niet genoemd als reële optie. Partijen staan open voor een partnerschapsmodel, maar wensen die te zien in het licht van een opdrachtgever- / opdrachtnemerrelatie. De duur van de overeenkomst binnen het partnerschapsmodel zal tenminste 4 jaar moeten bedragen.

Impactvolle toekomstige ontwikkelingen

De marktpartijen hebben enkele ontwikkelingen geschetst die van invloed kunnen zijn. Tot deze ontwikkelingen behoren in ieder geval: toekomstige centrale uitvoering van de inkomenstaak (vgl. GBI), business proces outsourcing (vgl. salarisverwerking), cloud technologie, low code platforms, API gedreven ontwerp, schaarste IT'ers bij de overheid en in de markt, en inzet op selfservice en zelfredzaamheid. Doelarchitectuur in bestaande of nieuwe oplossing

Marktpartijen geven aan dat de doelarchitectuur zowel in de bestaande als nieuwe oplossing ontwikkeld kan worden.

Voorkeur (haalbaar)/ minst optimaal Marktpartij

Scenario's

RAPPORTAGE

7. Conclusies en aanbevelingen Voor het realiseren van scenario 2 of 3 geldt dat een systeeminterventie randvoorwaardelijk is, de samenwerking met de markt moet worden vormgegeven en de ambities moeten worden geoperationaliseerd. Beide scenario's vragen veel van alle betrokkenen in tijdsinzet en commitment, maar ook in veranderingsbereidheid en een financiële investering. Kortom, er is geen makkelijk scenario. Conclusies

De realisatie van beide scenario's vraagt veel van alle betrokkenen in tijdsinzet en commitment, maar ook in veranderingsbereidheid. Tevens zal voor de realisatie van beide scenario's ook een financiële investering nodig zijn. Er is kortom geen makkelijk scenario. De belangrijkste overeenkomsten en verschillen worden toegelicht.

Overeenkomsten tussen scenario's 2 en 3 Systeeminterventie

Het succes van beide scenario's is sterk afhankelijk van de realisatie van een aantal randvoorwaarden. De systeeminterventie is de belangrijkste hiervan. Als onderdeel van de systeeminterventie moeten stevige aanpassingen worden doorgevoerd in de (be)sturing, opdrachtgeverschap en vraagarticulatie. Met de uitwerking en realisatie van deze randvoorwaarde kan per direct worden gestart.

Operationalisering ambitie

De ambitie lijkt in beide scenario's haalbaar binnen vijfjaar. De belangrijke basis voor de vraagarticulatie in beide scenario's ligt in de operationalisering van de ambitie in gewenste functionaliteit/business waarde uitgezet in tijd en waar mogelijk gekwantificeerd. Deze opgave ligt in scenario 2 grotendeels bij Wigo4it vanuit regie op demand. In scenario 3 ligt deze opgave primair bij de G1. Risico's

Voor beide scenario's gelden drie belangrijke risico's: ^

Samenwerking met de markt

In beide scenario's wordt de stap richting de markt gezet. In scenario 2 gebeurt dit in gezamenlijkheid van de G4. Dit vraagt om harmonisatie van de vraag op G1 en vervolgens op G4 niveau. De functionele vraag met eventueel per stad in te richten normen, moet geharmoniseerd worden. Dit moet in het proces in de volgorde zoals een individuele gemeente wenst ingezet kunnen worden, zodat de uitvoering niet volledig geharmoniseerd hoeft te worden. Wigo4it speelt vanuit regie op demand en supply de schakelrol en draagt de verantwoordelijkheid voor en stuurt op realisatie van de gevraagde functionaliteiten. In scenario 3 zetten de gemeenten individueel de stap naar de markt. Dit vraagt om een interne harmonisatie van de vraag.

De marktconsultatie heeft geleid tot nieuwe inzichten over de mogelijkheden van de markt. Er is inspiratie opgedaan ten aanzien van bestaande marktproducten en nieuwe ontwikkelingen die in beide scenario's van waarde kunnen zijn. Daarnaast biedt de marktconsultatie voldoende aanknopingspunten voor verdere verkenning van samenwerkingsmogelijkheden. De marktpartijen verwachten dat de realisatie van de ambitie in beide scenario's haalbaar is binnen 5 jaar. Hiermee worden binnen beide scenario's verbeteringen gerealiseerd gericht op verhoging van leveringszekerheid en verlaging van kosten voor (nieuwe) IT oplossingen.

• ^

Het risico dat de G4/G1 onvoldoende in staat is om haar opdrachtgeverschap (inclusief vraagarticulatie) te professionaliseren, dan wel richting Wigo4it, dan wel richting de markt. In scenario 2 zou dit risico zich kunnen uiten in het uitblijven van de systeeminterventie, waardoor gewenste verandering en daarmee samenhangende verlaging van kosten en verhoging van leveringszekerheid niet wordt gerealiseerd. In scenario 3 zou dit risico zich kunnen uiten in het onvoldoende in de markt zetten van de vraag, aansturing van de marktpartij en realisatie van een beheersbaar proces van migratie incl. ontmanteling van de coöperatie waardoor eveneens de gestelde doelen niet worden gerealiseerd. Het risico dat onvoldoende sprake is van lerend vermogen (operationaliseren van de beoogde verandering) bij de betrokken partijen.

Het risico dat onvoldoende financiële middelen aanwezig zijn (zowel voor het bereiken van het ambitieniveau, als frictiekosten en voor de transitiefase) als de onderlinge afhankelijkheid daarin van de G1.

In aanvulling op de bovenstaande risico's bestaat het risico dat gedurende de transitieperiode het realiseren van businesswaarde (vrijwel) stil komt te liggen omdat de transitie inspanning fors is boven op de going concern.

RAPPORTAGE Verschillen tussen scenario's 2 en 3 Kosten

De scenario's 2 en 3 verschillen van elkaar als gekeken wordt naar de kosten. De verwachte kosten worden opgedeeld in kosten voor de voorbereidingsfase, transitiefase en eindstand.

De kosten om te komen tot een nieuwe situatie (kosten voor 'voorbereiding' en 'transitie', inclusief frictiekosten) zijn lager in scenario 2. Daarentegen zijn de verwachte structurele kosten (de 'eindstand') lager in scenario 3. Het verschil tussen scenario 2a en 3 bedraagt in deze 'eindstand' circa ê26 miljoen per jaar. Ten opzichte van scenario 2b is dit verschil circa ê26 miljoen per jaar en in scenario's 2c en 2d circa ê2 miljoen per jaar. Ten opzichte van de huidige situatie (i.e. baseline scenario 1 o.b.v. jaarrekeningen 2018) zijn de verwachte kosten in de 'eindstand' van scenario 2a circa ê1 miljoen hoger en van scenario 3 circa ê26 miljoen lager per jaar. Als we de film vanaf de baseline afspelen dan zijn de kosten in de eindstand van scenario 2a circa ê7 miljoen lager en van scenario 3 circa ê33 miljoen lager. Hierbij moet worden opgemerkt dat de verwachte investeringen van circa ê20 tot ê40 miljoen, zoals aangegeven in het KPMG rapport voor vernieuwing van Socrates, niet hierin zijn meegenomen. Ten aanzien van de uitvoeringskosten op gemeenteniveau is het belangrijk op te merken dat het onderzoeksteam en (enkele) betrokken werkgroepleden verschil van inzicht hebben over de mate van automatisering van de IT oplossingen van de markt en Wigo4it en in hoeverre dit kan leiden tot een besparing op uitvoeringskosten van de gemeenten.

In dit onderzoek is aangenomen dat de uitvoeringskosten van de gemeenten gelijk zullen blijven. Wel is de verwachting van Deloitte dat deze kosten kunnen dalen na realisatie van de ambitie, omdat de automatiseringsgraad van marktoplossingen hoger is dan Wigo4it-oplossingen en dus een efficiëntieslag kan worden gemaakt. Dit punt dient nader onderzocht te worden. Impact

Beide scenario's hebben grote impact op Wigo4it als coöperatie in de keten. In scenario 2 worden voor Wigo4it grote veranderingen verondersteld op bestuurlijk, directie en uitvoerend niveau. Van de organisatie wordt enerzijds verwacht dat zij de opdrachtnemersrol richting de gemeenten goed vervullen en tegelijkertijd een stevige opdrachtgever zijn voor de marktpartijen.

In scenario 3 is een negatieve impact op coöperatie Wigo4it omdat deze ontmanteld wordt. Gedurende de transitiefase dient de dienstverlening door te gaan. Dit vraagt om goed beleid gericht op behoud van personeel, zodat cruciale processen door kunnen gaan. In scenario 3 is tevens sprake van grote impact op het primair proces van de gemeenten, omdat dit naar verwachting aangepast zal moeten worden aan de bestaande (standaard) producten uit de markt.

Continuïteit van dienstverlening

Het risico op verminderde continuïteit van dienstverlening bestaat binnen beide scenario's. Echter, omdat niet eerder een grootschalige migratie van Wigo4it software naar een andere leverancier plaats heeft gevonden, kan gesteld worden dat het risico

hierop groter is in scenario 3 dan in scenario 2. Hiernaast speelt in scenario 3 dat naast implementatie van een nieuw systeem, het bestaande systeem van Wigo4it tijdens de migratie in stand gehouden moet worden, terwijl de organisatie ontmanteld wordt. Dit brengt risico's van ongewenste verloop van specifieke kennis en expertise, waardoor continuïteit van dienstverlening onder druk kan komen te staan.

Tegelijk is het zo dat ook in scenario 2 grote vernieuwings- en vervangingsopgaven op de stapel staan, waarbij de mate van waarschijnlijkheid dat het risico voor continuïteit van dienstverlening zich voor doet groter is dan in de huidige situatie.

Gezien de kwetsbaarheid van de doelgroep en het vitale belang van de juiste verloop van de processen voor Werk en Inkomen vraagt de borging van continuïteit van dienstverlening om een prominente plaats in de plannen voor zowel scenario 2 als 3. Aanbevolen wordt om dit een specifiek onderdeel te laten zijn van de operationalisering van de ambitie en realisatieplannen voor het voorkeursscenario nadat de keuze hiervoor is gemaakt.

Oordeel haalbaarheid en realiseerbaarheid scenario's

Deloitte is van mening dat realisatie van de ambitie door middel van zowel scenario 2 als scenario 3 haalbaar is, mits de continuïteit van bedrijfsvoering wordt geborgd. De randvoorwaarden hiervoor zijn de realisatie van de eerder aangehaalde systeeminterventie (waaronder het versterken van opdrachtgeverschap) en het beschikbaar stellen van voldoende financiële middelen voor de fasen 'voorbereiding' en 'transitie'. In scenario 2 wordt de samenwerking binnen coöperatie Wigo4it voortgezet. De noodzaak voor transformatie binnen de coöperatie is groot om beoogde resultaten te bereiken. Binnen de coöperatie is sprake van een slecht track record in het realiseren van gewenste veranderingen. Dit moet doorbroken worden met een stevige, gestructureerde en op het hele systeem gerichte aanpak. In scenario 3 ligt de opgave om de stap naar de markt te zetten bij de individuele gemeenten. Dit vraagt om een stevige inrichting van opdrachtgeverschap waarin business en IV sterk verbonden zijn. Ook vraagt dit om een goede betrokkenheid van de uitvoerende medewerkers omdat de impact voor hen groot zal zijn.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=RotterdamRaad&id=903c09d8-f0c7-4a08-a60e-48ce7e8e6457