Roosendaal Giftig Samenspel - eindrapport.pdf

38/89

nieuwe spanningen onverwacht konden ontstaan tot een aanhoudend gevoel van onzekerheid. Zij wisten niet wanneer of waarom een volgende escalatie zich zou voordoen, wat resulteerde in een voortdurende staat van waakzaamheid en ervaren onveiligheid. Het uitblijven van erkenning en herstel van hun positie versterkte deze gevoelens en bemoeilijkte het herstel van vertrouwen in de organisatie en in collega’s.

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

39/89

4.4. Het opstappen van twee wethouders: hoe dit heeft kunnen gebeuren Het vertrek van de wethouders Vermeulen en Van Gestel in september 2024 vormt een markant moment in de recente bestuurlijke geschiedenis van Roosendaal. Het is onze overtuiging dat deze gebeurtenis niet los te zien is van bredere, dieperliggende patronen binnen de bestuurscultuur en het onderlinge samenspel tussen en binnen gemeenteraad, college van B&W en ambtelijke organisatie. Om deze complexe dynamiek te begrijpen, maken we in dit hoofdstuk gebruik van twee complementaire analytische modellen: de giftige driehoek (Koetsenruijter & Van de Loo, 2024) en de escalatieladder (Glasl, 1997). Samen bieden deze modellen niet alleen duiding van de gebeurtenissen, maar ook inzicht in de systematiek erachter: hoe de dynamiek zich heeft ontwikkeld en waarom deze niet op tijd is doorbroken. De giftige driehoek helpt om inzicht te krijgen in de onderliggende voedingsbodem van sociale onveiligheid. Op basis van dit model analyseren we de dominante patronen in Roosendaal en beschrijven we hoe deze een giftig bestuursklimaat in stand houden. Vervolgens zetten we de escalatieladder in om te duiden hoe deze giftige cultuur heeft geleid tot de escalatie binnen het college.

Met behulp van deze ladder brengen we in kaart hoe het conflict zich in stappen heeft verdiept en verhard en op welke manier het uiteindelijk tot het opstappen van beide wethouders heeft geleid. 4.4.1. Giftige driehoek weerspiegelt complexiteit en nuances in gebeurtenissen Om de gebeurtenissen rondom het vertrek van de wethouders te begrijpen, analyseren we de bredere bestuurscultuur aan de hand van de giftige driehoek. Dit model helpt ons om gedrag, cultuur en structuur in samenhang te bekijken en te begrijpen hoe giftige dynamieken ontstaan en voortbestaan. In Roosendaal komen in alle drie de componenten van deze driehoek duidelijke signalen naar voren. We lichten ze hieronder toe. Giftig misbruik In de analyse komt een reeks gedragingen naar voren die wij categoriseren als giftig misbruik. Allereerst het jarenlange conflict tussen VLP en RL, dat zich uit in publieke aanvallen, persoonlijke verdachtmakingen en politieke machtsstrijd. Deze spanningen

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

zijn niet beperkt gebleven tot inhoudelijke verschillen, maar uitgemond in gedrag dat het wederzijdse vertrouwen ondermijnt en samenwerking belemmert. Een tweede uitingsvorm van giftig misbruik betreft de rolvervuiling binnen het college van B&W en in de gemeenteraad. Bestuurders en raadsleden overschreden geregeld hun formele rollen, bijvoorbeeld door de ambtelijke organisatie buiten reguliere lijnen aan te sturen of te beïnvloeden. Respondenten benoemen dit als een patroon dat al jaren speelt en diep geworteld is in de lokale bestuurscultuur. Ten slotte raakt het misbruik ook de samenwerking tussen politiek, bestuur en organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat sociale cohesie en vertrouwen ontbreken. Sommige politiek-bestuurlijke actoren droegen actief bij aan het verspreiden van geruchten of het ondermijnen van ambtelijke integriteit. Deze praktijken zetten de verhoudingen verder onder druk. Giftige acceptatie Een tweede element uit de giftige driehoek is giftige acceptatie. In Roosendaal zien we het stilzwijgend toestaan of normaliseren van ongewenst gedrag als vorm van giftige acceptatie. Veel medewerkers en bestuurders geven aan dat signalen van sociale onveiligheid zelden expliciet worden benoemd of opgepakt. Wegkijken, relativeren en berusting komen veel voor. ‘Het hoort erbij’, is een veelgehoorde houding.

Ook in de Roosendaalse gemeenteraad zien we dit terug: politieke reactie op het conflict tussen VLP en RL blijft uit en ook tonen raadsleden zich erg terughoudend als het gaat over het herkennen van en reageren op rolonzuiverheid van raadsleden. Deze acceptatie wordt gevoed door twee mechanismen. Enerzijds het ontbreken van een veilige meldstructuur: meldingen worden niet altijd serieus genomen, terugkoppeling ontbreekt en melders voelen zich kwetsbaar. Anderzijds speelt een cultuur van terughoudendheid en normalisering een rol: conflicten worden als onderdeel van het politieke spel gezien, wat bespreekbaarheid belemmert en destructieve patronen bevestigt.

40/89

Uit het onderzoek blijkt dat zowel binnen de ambtelijke organisatie als binnen het politieke domein gedrag voorkomt dat schadelijk is voor de sociale veiligheid, maar dat niet of nauwelijks wordt gecorrigeerd. In gesprekken wordt benoemd dat mensen wegkijken, relativeren of simpelweg niet (meer) reageren op signalen van ongewenst gedrag, intimidatie of uitsluiting. Sommigen ervaren dit als een kwestie van overleven: ‘je moet wel meebewegen als je niet buitenspel wil staan’. Anderen beschouwen het gedrag als onderdeel van ‘hoe het hier gaat’: iets dat er nu eenmaal bij hoort. Giftige factoren Tot slot zien we structurele en culturele factoren die deze dynamiek mogelijk maken en die wij bestempelen als giftige factoren. Eén daarvan is de onduidelijkheid rondom het principe van autonomer werken. Hoewel dit medewerkers ruimte moet geven, blijkt uit de gesprekken dat velen juist richting en houvast missen. De zoektocht naar rolduidelijkheid, grenzen en aanspreekpunten zorgt voor onzekerheid en vergroot de kwetsbaarheid. Een andere giftige factor betreft de hulplijnenstructuur. Hoewel bedoeld om ondersteuning te bieden, wordt deze in de praktijk niet altijd als toegankelijk of effectief ervaren. Sommige medewerkers geven aan niet te weten bij wie ze terecht kunnen, of twijfelen of hun zorgen serieus genomen worden.

Dat creëert een klimaat waarin corrigerend vermogen ontbreekt en waar mensen zich alleen voelen staan. 4.4.2. Hoe giftige dynamiek escaleerde tot bestuurlijke crisis De giftige driehoek helpt om te begrijpen waarom sociale onveiligheid in Roosendaal kon ontstaan en voortbestaan. Maar er is een aanvullend perspectief nodig om te kunnen duiden hoe de situatie binnen het college van B&W uiteindelijk escaleerde tot het vertrek van twee wethouders. Daarvoor maken we gebruik van de escalatieladder van Glasl (1997). Deze ladder beschrijft hoe conflicten zich ontwikkelen in opeenvolgende fasen: van rationele verschillen van inzicht, via emotionele tegenstellingen, naar destructieve ontwrichting. Hierna analyseren we de ontwikkeling van het conflict binnen het college van B&W aan de hand van deze ladder. We laten zien hoe de giftige dynamiek zich niet alleen manifesteerde in de cultuur, maar ook steeds concreter vorm kreeg in interactie en gedrag, tot de situatie uiteindelijk onhoudbaar werd. Fase 1–3: Rationele fase van conflict De aanleiding voor het vertrek van wethouders Vermeulen en Van Gestel ligt naar onze inschatting al ruim vóór de vorming van het huidige college van B&W in 2022. De kern van het conflict is diep geworteld in de politiek-bestuurlijke verhoudingen in Roosendaal

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

en dan vooral in de aanhoudende rivaliteit tussen de VLP en de RL. Wat zich hier ontvouwde, is naar onze analyse geen plotselinge breuk, maar een geleidelijk geëscaleerd conflict dat al jaren sluimerde, voortkomend uit een patroon van wederzijds wantrouwen, persoonlijke aanvallen en politieke obstructie dat zich over meerdere jaren heeft opgebouwd. Omdat deze pijn nooit echt is erkend of doorleefd, kon de frustratie blijven sudderen en geleidelijk escaleren. Hoewel de partijprogramma’s van de VLP en RL op inhoudelijke punten overeenkomsten vertonen, verschillen de partijen fundamenteel in hun politieke stijl, benadering van het lokale bestuur en opvattingen over samenwerking. De VLP profileert zich als uitgesproken volkspartij die zich nadrukkelijk mengt in het debat en daarin verbaal stevig aanwezig is, terwijl de RL zich nadrukkelijker profileert als bestuurlijk ervaren en gevestigd. Deze verschillen leidden tot herhaalde botsingen over de koers van het gemeentebeleid, de rol van oppositie versus coalitie en de legitimiteit van elkaars inbreng. Er kwam nooit een coalitie tussen de twee partijen tot stand, ondanks dat de VLP meerdere keren goede verkiezingsresultaten behaalde. De RL, die sinds 2002 vrijwel onafgebroken de grootste partij in Roosendaal is, werd daarbij telkens de dominante partij in de coalitievorming. Volgens de VLP werden zij daarbij bewust buitengesloten.

Vanaf dit moment zien we het conflict geleidelijk aan groeien: in de gemeenteraad werden tegenstellingen steeds zichtbaarder en discussies verschoven van inhoudelijke uitwisseling naar strategische positionering. Voorstellen werden niet meer op hun kwaliteit beoordeeld, maar op basis van de afzender. Binnen de VLP groeide het beeld dat hun inbreng systematisch werd genegeerd of geneutraliseerd, terwijl de RL zich gesterkt voelde door haar dominante positie in de coalitievorming. De VLP ervoer het debat niet langer als een plek voor dialoog, maar als podium voor machtsvertoon. Hierdoor ontstond een patroon waarin samenwerking plaatsmaakte voor competitie en waarin het politieke debat steeds meer werd ingezet als middel om invloed te behouden of te herwinnen. De toon verhardde, de ruimte voor nuance of toenadering verdween en de polarisatie nam toe: beide partijen leken vooral uit op het behalen van hun gelijk. Volgens Glasl zijn conflicten in deze fase nog hanteerbaar, zolang er bereidheid is tot luisteren, openheid en eventueel externe begeleiding. Cruciaal is dat partijen actief met elkaar in gesprek gaan, elkaars perspectieven willen begrijpen en erkennen. De communicatie richtte zich echter steeds meer op het verdedigen van eigen standpunten en het ondergraven van de legitimiteit van de ander.

De bereidheid om elkaars perspectieven serieus te nemen, nam af, wat de overgang naar de volgende fase van Glasl’s escalatieladder markeert: de emotionele fase van conflict. Betekenis verdwijnt uit de woorden, framing en symboliek nemen het over. 41/89

Fase 4-6: Emotionele fase van conflict De onderlinge spanningen tussen de VLP en RL escaleren geleidelijk, waarbij het wij-zijdenken steeds nadrukkelijker naar voren komt. VLP ontwikkelt het beeld dat RL haar dominante positie gebruikt om besluiten door te drukken en oppositiepartijen buitenspel te zetten. VLP spreekt over ‘vuil spel’ en het ondermijnen van het dualisme. Tegelijkertijd hekelt RL de stijl van VLP en omschrijven hen als ‘brutale roeptoeters’ waar geen enkele partij mee wil samen werken. Een belangrijk keerpunt doet zich voor na de gemeenteraadsverkiezingen van 2022. De VLP komt als grote winnaar uit de bus en mag een coalitie gaan vormen. De RL wordt de tweede partij. De post van wethouder Theunis (RL) gaat over naar Van Gestel (VLP), waarmee de rollen in het politieke krachtenveld wisselen. Naast Van Gestel treden Van der Star (VLP) en Vermeulen (VVD) toe tot het college van B&W. Koenraad (GL) en Van Ginderen (CDA) blijven aan. Het college van B&W bestaat daarmee uit een mix van nieuwe en ervaren bestuurders. De machtsverschuiving leidt tot nieuwe spanningen. De RL ervaart nu wat VLP eerder voelde: gebrek aan ruimte om oppositie te voeren. De VLP houdt op haar beurt het vermoeden dat RL via informele lijnen nog steeds invloed uitoefent. Beeldvorming en wantrouwen versterken elkaar.

De VLP ziet deze bestuursperiode als eerlijker, de RL verlangt juist terug naar het verleden. Beide partijen spiegelen elkaars verwijten. Voor de VLP betekent toetreding tot het college van B&W een symbolisch kantelpunt. De partij wil laten zien dat het anders kan: transparanter, eerlijker, effectiever. Van Gestel voelt zich persoonlijk gedreven om die verandering waar te maken. Tegelijkertijd werken oude patronen door: de jarenlange strijd in de gemeenteraad heeft blijvende impact op de onderlinge omgang. Wat binnen de gemeenteraad als normaal wordt beschouwd, vindt geleidelijk zijn weg naar het college van B&W, waardoor ook daar al snel spanningen ontstaan. Niet alle collegeleden kunnen of willen mee in het hoge tempo dat VLP nastreeft. Vooral tussen Van Gestel en Van der Star enerzijds en Vermeulen anderzijds ontstaan merkbare fricties. Respondenten spreken van pestgedrag en negatieve non-verbale communicatie vanuit VLP-wethouders richting Vermeulen en het ontbreken van de gunfactor over en weer. Geïnterviewden omschrijven met name de onderlinge samenwerking tussen Van Gestel en Vermeulen als stroef: Van Gestel wordt gezien als energiek en ambitieus, maar zijn communicatie wordt vaak als direct en bot ervaren. Vermeulen daarentegen wordt omschreven als gedreven, maar ook als onzeker en nog zoekende in haar rol.

Er zijn meerdere respondenten die Vermeulen een gebrek aan stevigheid en zelfreflectie verwijten. Zij vonden haar onzeker, kinderachtig en wantrouwend en menen dat zij de Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

beschuldigingen van pesten gebruikte om zichzelf in de slachtofferrol te plaatsen. Vermeulen worstelde volgens respondenten zichtbaar met het bestuurlijke krachtenveld, had inhoudelijk onvoldoende grip en werd herhaaldelijk publiekelijk afgerekend. Bovendien lijken de persoonlijkheden van Van Gestel en Vermeulen te botsen, wat leidt tot een afname van onderling vertrouwen. Gesprekken tussen beiden worden steeds afstandelijker en strategischer van toon. Binnen het college van B&W en binnen de ambtelijke organisatie groeit het beeld dat Vermeulen de ambities van Van Gestel en Van der Star cq. de VLP in de weg staat. Met de komst van burgemeester Van Midden eind 2019 signaleren medewerkers, bestuurders en politici oplopende spanningen tussen collegeleden, tussen burgemeester en gemeenteraad én tussen bestuurders en ambtelijke organisatie. Er wordt in de interviews een veelheid aan incidenten genoemd waarbij bestuurders en ambtenaren zich onveilig of geïntimideerd voelen, bijvoorbeeld als burgemeester Van Midden of wethouder Van Gestel (openlijk) uitvallen tegen raadsleden, mede-bestuurders of ambtenaren. De situatie escaleert verder wanneer persoonlijke aanvallen en onderlinge verdachtmakingen het inhoudelijke debat beginnen te overschaduwen: de onenigheid ontwikkelt zich in hoog tempo tot de emotionele fase van het conflict.

Vermeulen geeft aan herhaaldelijk te maken te hebben gehad met pestgedrag, roddels, negatieve framing, uitgesproken negatieve non-verbale signalen tijdens openbare bijeenkomsten en structurele uitsluiting. Van Gestel voelt op zijn beurt de dreiging van gezichtsverlies: zijn politieke beloftes en ambities dreigen te stranden. Samenwerking maakt plaats voor rivaliteit en politieke tegenstellingen worden via de ambtelijke organisatie uitgespeeld. Ruimte voor overleg of de-escalatie is er nauwelijks meer. Theoretisch gezien is in deze fase herstel nog mogelijk, maar alleen met externe interventie. Een onafhankelijke derde zou nodig zijn om de betrokken partijen te begeleiden bij het de-escaleren van het conflict. In Roosendaal blijft een dergelijke interventie uit. De formele verantwoordelijkheid voor herstel ligt bij de burgemeester, die als verbindende schakel fungeert tussen gemeenteraad en college van B&W en voor de collegiale verhoudingen binnen het bestuur. Burgemeester Van Midden slaagt er echter niet in om het vertrouwen te herstellen en het tij te keren. Hoewel er tijdens collegedagen aandacht wordt besteed aan relatievorming en samenwerking, blijven concrete resultaten uit. Volgens betrokkenen komt dit deels door ongelukkige keuzes (het organiseren van teambuildingactiviteiten waaraan niet iedereen kan meedoen) en een gebrek aan empathie.

In plaats van verbetering treedt verslechtering op en het

42/89

conflict raakt muurvast: de bestuurlijke samenwerking komt in een structurele impasse terecht. Fase 7-9: Vechtfase van conflict In de loop van 2024 bereikt het conflict zijn dieptepunt. De relatie tussen wethouders Vermeulen en Van Gestel is dan zo verstoord dat van een professioneel functionerend college van B&W nauwelijks nog sprake is. Vertrouwelijke informatie uit het college van B&W lekt herhaaldelijk naar buiten, waardoor het conflict niet alleen intern blijft, maar ook publiek wordt. Ook binnen de VVD-fractie zijn er spanningen, die eveneens in de media belanden. Het politieke debat verplaatst zich van de raadzaal naar de media, waar beschuldigingen en verdachtmakingen openlijk worden geuit.17 De bestuurlijke stabiliteit komt verder onder druk te staan. In mei 2024 doet zich een mogelijk kantelpunt voor: Van Midden besluit te stoppen als burgemeester in Roosendaal. Hij wordt opgevolgd door burgemeester Buijs. Zijn komst wekt bij velen hoop op herstel. Uit interviews blijkt dat Buijs wordt ervaren als benaderbaar en mensgericht: zijn stijl verzacht tijdelijk de toon van het debat. Toch blijkt de schade op dat moment al te groot: Van Gestel spreekt in de openbaarheid over het verlies van vertrouwen in Vermeulen en wil niet meer met haar samenwerken, terwijl hun portefeuilles feitelijk samenwerking vereisen.

De verhoudingen zijn dusdanig beschadigd dat een ommekeer uitblijft. Begin september 2024 vindt de formele breuk plaats. Op 8 september 2024 treedt Vermeulen af. In haar verklaring via de media geeft zij aan pestgedrag en een sociaal onveilige werkomgeving te hebben ervaren. Twee dagen later volgt ook het vertrek van Van Gestel. Deze gebeurtenissen markeren een dieptepunt in het conflict. In de nasleep van hun aftreden circuleren uiteenlopende interpretaties over de motieven en onderlinge verhoudingen, waarbij feiten en veronderstellingen soms moeilijk van elkaar te onderscheiden zijn. De reacties variëren van suggesties over strategische afstemming tot persoonlijke diskwalificaties: er wordt gespeculeerd over onderlinge afspraken voorafgaand aan het vertrek, de geloofwaardigheid van motieven wordt in twijfel getrokken en er worden kwalificaties geuit over het functioneren en de integriteit van betrokkenen. Aan beide zijden ontbreekt ruimte voor nuance of reflectie.

De reacties weerspiegelen een dynamiek waar het niet langer draait om gelijk krijgen, maar om de ander schade toebrengen. Het laat op schrijnende wijze zien hoe de verstoorde verhoudingen niet beperkt zijn gebleven tot individuen, maar zich hebben uitgebreid naar bredere structuren binnen de organisatie, het politieke speelveld én daarbuiten. Het conflict tussen Vermeulen en Van Gestel lijkt daarmee onomkeerbaar. Hoewel het opstappen van Vermeulen en Van Gestel een duidelijk dieptepunt markeert, hoeft dit niet te betekenen dat het bredere conflict tussen VLP en RL zich al in het destructieve stadium bevindt. De intensiteit van de reacties, de persoonlijke lading en de publieke uitingen wijzen op een conflict dat zich in de emotionele fase (4-6) bevindt. Dat wil zeggen: de situatie is ernstig, maar nog niet onomkeerbaar. Juist omdat enkele hoofdrolspelers zich hebben teruggetrokken, ontstaat er mogelijk ruimte om vastgelopen patronen te doorbreken. Herstel is in dit stadium echter geen vanzelfsprekendheid. Het vraagt om meer dan een eenmalige interventie: structurele onafhankelijke begeleiding, tijd en de bereidheid van alle betrokkenen om opnieuw te investeren in samenwerking zijn cruciale voorwaarden. Alleen dan kan de diepgewortelde destructieve dynamiek worden doorbroken en plaats maken voor een werkbare en constructieve politieke relatie. 4.4.3.

De rol van de raad: afzijdig of onmachtig? Opvallend in het verloop van het conflict is de relatief stille rol van de overige raadsleden. Terwijl het conflict tussen VLP en RL zich verdiept en de verhoudingen binnen het college van B&W verslechteren, blijft een bredere politieke respons vanuit de raad grotendeels uit. Dit roept vragen op over de wijze waarop de gemeenteraad zijn rol in deze situatie heeft ingevuld, zeker gezien de formele positie van de gemeenteraad als hoogste bestuursorgaan binnen de gemeente, met een kaderstellende en controlerende taak. De beperkte zichtbaarheid van de raad in deze context vormt op zichzelf een relevant signaal. Het wijst erop dat het conflict niet alleen tussen individuele actoren of partijen speelt, maar ook raakt aan bredere institutionele en culturele aspecten van het lokale bestuur. Het wijst mogelijk op beperkingen in het vermogen van het lokale politieke systeem om adequaat te reageren op bestuurlijke ontwrichting. Daarmee wordt de dynamiek binnen de gemeenteraad een belangrijk onderdeel van het geheel, dat inzicht

Deze constatering is gebaseerd op een media-analyse van meer dan 40 nieuwsberichten uit lokale en regionale media, gepubliceerd tussen maart 2019 en januari 2025. 17

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

43/89

biedt in de mate waarin het politieke systeem in staat is om met interne spanningen om te gaan. 4.4.4. Escalatie in gemeenteraad voedt escalatie in college van B&W De gebeurtenissen rond het opstappen van twee wethouders in september 2024 laten zich goed begrijpen via de escalatieladder van Glasl (1997). Wat begon als een politiek conflict tussen VLP en RL, groeide langzaam uit tot een diepgaand emotioneel conflict binnen het college van B&W. Het vijanddenken dat zich jarenlang in de gemeenteraad ontwikkelde, sijpelde door naar het dagelijks bestuur. De verhoudingen verhardden, het vertrouwen verdampte en het college van B&W viel uiteen. Wat deze casus pijnlijk duidelijk maakt, is dat bestuurlijke conflicten zelden op zichzelf staan. Ze wortelen in bredere cultuurpatronen, structuren en gedragingen die doorwerken in meerdere lagen van het lokaal bestuur. De escalatie in het college van B&W is niet los te zien van het conflict in de gemeenteraad en de onderliggende giftige bestuurscultuur die die dynamiek jarenlang heeft gevoed. In het volgende hoofdstuk formuleren we conclusies over hoe de giftige dynamiek in Roosendaal heeft kunnen ontstaan en voortbestaan en in het daarna volgende hoofdstuk bieden we handelingsperspectieven voor het herstel van vertrouwen, samenwerking en het werken aan sociale veiligheid.

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

44/89

5. Conclusies Bestuurscultuur belangrijke factor in giftig samenspel en sociale onveiligheid: impact op mens, organisatie en stad

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

45/89

5. Bestuurscultuur belangrijke factor in giftig samenspel en sociale onveiligheid: impact op mens, organisatie en stad In dit concluderende hoofdstuk beantwoorden we de hoofd- en deelvragen van het onderzoek. 5.1. Complexe gemeente vormt weerspiegeling van complex gemeentebestuur De bestuurscultuur in Roosendaal laat zich niet los zien van de stad waarvoor het gemeentebestuur en de ambtelijke organisatie dagelijks met passie werkzaam zijn. Roosendaal is een stad met meerdere gezichten: energiek én vermoeid, verbonden én verdeeld. De gemeente kent grote en onderling verweven opgaven op sociaal, fysiek en economisch terrein, met scherpe tegenstellingen tussen kracht en kwetsbaarheid. De sociale structuur is gefragmenteerd, het gevoel van eigenaarschap ongelijk verdeeld en de opgaven in de stad zijn enorm. Dit vraagt om een gemeentebestuur dat koersvast is én responsief, daadkrachtig én verbindend.

5.2. Giftig samenspel binnen én tussen raad, college en organisatie Het samenspel binnen en tussen gemeenteraad, college van B&W en ambtelijke top in Roosendaal is ernstig verstoord. De formele verhoudingen zijn in de praktijk vervaagd: politici willen besturen, bestuurders bemoeien zich met ambtelijke processen, ambtenaren voelen zich genoodzaakt om politiek-bestuurlijke signalen te duiden of strategisch te handelen en de ambtelijke top is onvoldoende in staat gebleken cq. in positie kunnen komen om als buffer en bewaker van het systeem op te treden. Hierdoor ontstaat een klimaat van wantrouwen, verwarring en strategisch gedrag, waarin de sociale veiligheid onder druk komt te staan.

Het onderzoek laat zien dat het gemeentebestuur worstelt met deze spanningen in de stad en met wat dat vraagt van politiek en bestuur. Net als de stad is het gemeentebestuur zowel pragmatisch als kwetsbaar, sterk gericht op directe actie, maar soms onvoldoende afgestemd op de veelheid aan perspectieven die spelen. De druk op de opgaven in de stad, lijdt tot druk binnen en tussen gemeenteraad en college van B&W en draagt bij aan rolonzuiverheid binnen het gemeentebestuur en zelfs tot ongewenst gedrag bij enkele sleutelspelers daarbinnen.

De politieke strijd tussen VLP en RL laat diepe sporen na, niet alleen binnen de gemeenteraad, maar ook binnen het college van B&W en in de ambtelijke organisatie. Medewerkers raken verstrikt in politiek-bestuurlijke loyaliteiten, waar zij geen invloed op hebben, en ervaren onvoldoende bescherming. De directie slaagt er (begrijpelijk) niet in de organisatie voldoende af te schermen van de politiek-bestuurlijke dynamieken, waardoor het vertrouwen in het systeem verder afbrokkelt.

In die zin is het gemeentebestuur een spiegel van de stad en omgekeerd. De cultuur van onderling wantrouwen en polarisatie binnen de politiek-bestuurlijke verhoudingen reflecteert bredere patronen in de stad: van gevoel buitengesloten te zijn, van ongelijk ervaren kansen, van afnemend vertrouwen in elkaar en in instituties.

5.3. Onduidelijkheid én onzuiverheid van rollen in samenspel Wat betreft het samenspel manifesteren zich structurele patronen en knelpunten betreffende rolonduidelijkheid, rolonzuiverheid en een gebrek aan sociale cohesie binnen het gemeentebestuur.

Deze spiegeling maakt het des te urgenter om het politiek-bestuurlijk samenspel te versterken. Niet door ‘te verklaren en te vergoelijken’, maar om te begrijpen waar het schuurt en vanuit daar gericht te werken aan verandering. Het doorbreken van verharding, verdeeldheid en sociale onveiligheid binnen het gemeentehuis vraagt om hetgeen wat ook in de stad nodig is: ruimte voor nuance, herstel van vertrouwen en duurzame samenwerking over verschillen heen.

Binnen de gemeenteraad is sprake van rolonzuiverheid. Raadsleden geven aan goed te weten wat hun rol is (rolduidelijk), maar in gedrag wordt die eigenlijke rol lang niet altijd consequent vervuld (rolonzuiver). Raadsleden richten zich op uitvoerende collegetaken of bemoeien zich met de ambtelijke uitvoering, waarmee de controlerende en kaderstellende rol vervaagt. Ook binnen het college van B&W is er sprake van rolvervuiling. Wethouders treden doelbewust buiten hun formele verantwoordelijkheden, mengen zich in ambtelijke

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

46/89

processen en positioneren zich strategisch richting de gemeenteraad en organisatie om het eigen gelijk te onderstrepen. Deze vermenging van belangen leidt tot spanningen en onveiligheid in het samenspel, zowel binnen het college van B&W als in relatie tot de ambtelijke organisatie. Binnen de ambtelijke organisatie is vooral sprake van rolonduidelijkheid. Medewerkers geven aan niet goed te weten wat precies van hen verwacht wordt. De verschuiving naar autonomer werken heeft de individuele taakafbakening vervaagd, doordat verantwoordelijkheden en opdrachten collectief belegd zijn. Hierdoor ontstaat onduidelijkheid over wat er nu wel en niet bij de rol hoort en twijfel of de rol wel zuiver wordt ingevuld. De hulplijnenstructuur draagt ondanks de goede intenties onvoldoende bij aan het verminderen van onzekerheid of het herstellen van grip. 5.4. Gebrek aan sociale cohesie en vertrouwen binnen raad en college In Roosendaal ontbreekt het fundamenteel aan sociale cohesie binnen en tussen de politiek-bestuurlijke gremia. Tussen de ambtelijke, bestuurlijke en politieke organisatie bestaat een voelbare kloof in opvattingen over de omgangsvormen, gedragsnormen en onderlinge verwachtingen. Daarbij valt vooral op dat inzicht en reflectie op deze verdeeldheid uitblijft, met name binnen het politiek-bestuurlijke domein.

Het is onze opinie dat juist die reflectie nodig is om patronen te doorbreken: wie niet erkent hoe men met elkaar omgaat en welke fouten op dit vlak zijn en worden gemaakt, kan ook niet bouwen aan verbetering. De langdurige politieke tweestrijd tussen VLP en RL heeft de onderlinge relaties diepgaand negatief beïnvloed. Binnen de gemeenteraad wordt nog nauwelijks uitgegaan van elkaars goede bedoelingen. Het wantrouwen zit diep verankerd en komt tot uiting in debat, samenwerking en beeldvorming. Binnen het college van B&W is de vertrouwensbreuk zelfs volledig geëscaleerd. Wethouders Van Gestel en Vermeulen verliezen elk vertrouwen in elkaar, zowel inhoudelijk als persoonlijk. Van Gestel gelooft niet meer in de bestuurskracht van Vermeulen. Vermeulen verliest op haar beurt het vertrouwen in het college van B&W en Van Gestel om de sociale veiligheid nog te kunnen herstellen. Het wantrouwen beperkt zich niet tot politiek-bestuurlijke relaties: het sijpelt door naar de ambtelijke organisatie. Medewerkers krijgen signalen dat loyaliteit wordt meegewogen in hoe zij worden benaderd of beoordeeld. Sommigen voelen zich genoodzaakt positie te kiezen of op hun woorden te letten. Anderen voelen zich onvoldoende beschermd door hun leidinggevenden.

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

Tegelijkertijd wantrouwen bestuurders de neutraliteit van ambtenaren en zien zij in ambtelijke adviezen soms politieke bedoelingen. 5.5. Organisatie de dupe van giftig samenspel: sociale veiligheid onder druk De ambtelijke organisatie is in toenemende mate de dupe geworden van het giftige samenspel binnen en tussen gemeenteraad en college van B&W. De conflicten binnen het gemeentebestuur, zowel tussen VLP en RL als tussen wethouders Van Gestel en Vermeulen, hebben direct en indirect hun weerslag gehad op de werkvloer. Ambtenaren zijn beschadigd geraakt, voelen zich onveilig en ervaren dat hun professionele ruimte steeds verder onder druk is komen te staan. Voor sommige ambtenaren is de impact zeer impactvol: zij werden persoonlijk geconfronteerd met politiek-bestuurlijke spanningen, ongewenst gedrag, raakten ongewild betrokken bij partijpolitieke campagnes of voelden zich gemanipuleerd door en in het kader van persoonlijke vetes tussen bestuurders. In enkele gevallen spreken medewerkers over expliciete en impliciete intimidatie, framing of geroddel, wat heeft geleid tot aantasting van hun professionele integriteit, onafhankelijkheid en gevoelens van onveiligheid op de werkvloer. Hoewel dit niet voor iedereen geldt, zijn er duidelijke signalen dat een behoorlijke groep medewerkers hierdoor is beschadigd. Daarnaast is de impact vaak ook indirect.

Doordat bestuurlijke spanningen structureel veel aandacht en energie opslokken, verschraalde de aandacht voor het primaire werkproces en voor de medewerkers zelf. Hierin konden sociaal onveilige situaties ontstaan waar medewerkers onder andere weinig ruimte om zorgen te uiten ervaarden, werden uitgesloten van informele netwerken, of zich niet meer uit durfden te spreken uit angst om afgerekend te worden. De organisatie blijkt onvoldoende toegerust om deze ongewenste gedragingen te signaleren of te adresseren. Hulplijnen functioneren niet zoals bedoeld: zij worden niet altijd gevonden, worden niet altijd vertrouwd en bieden niet altijd de gewenste, concrete hulp. Bestuurders en raadsleden, hoewel zelf ook onderdeel van de dynamiek, beschikken over meer invloed en bewegingsruimte dan ambtenaren. De kwetsbaarheid concentreert zich daardoor met name tot de werkvloer en zet de sociale veiligheid in de ambtelijke organisatie ernstig onder druk. Een belangrijk knelpunt is dat de verantwoordelijkheid voor sociale veiligheid in de praktijk te laag in de organisatie ligt. Medewerkers worden geacht zelf aan de bel te trekken wanneer er iets misgaat, maar velen weten niet hoe, durven het niet, of hebben het vertrouwen verloren dat er iets met hun melding gebeurt. Tegelijkertijd ontbreken structurele, preventieve mechanismen om onveilig gedrag te signaleren of te begrenzen.

Reflectie, feedback en gedragscoaching blijven uit, terwijl dat juist nodig is om

47/89

onderhuidse spanningen te dempen. Het resultaat is een werkomgeving waarin de sociale veiligheid onder druk staat, met risico’s voor welzijn, integriteit en professionaliteit. 5.6. Escalatie als uitkomst van een giftig systeem Het opstappen van de wethouders Vermeulen en Van Gestel in september 2024 vormt het zichtbare (voorlopige) eindpunt van een langdurig escalerend proces. Deze breuk is geen incident, maar het gevolg van een diepgeworteld, giftig samenspel binnen en tussen gemeenteraden, colleges van B&W en ambtelijke organisatie. De giftige driehoek heeft de giftige dynamiek blootgelegd waarin ongewenst gedrag niet werd besproken of begrensd, maar bleef voortbestaan binnen het gemeentebestuur van Roosendaal.

Toch is de organisatie er nog niet. Echte beterschap vereist meer dan goede intenties of incidentele interventies. De noodzakelijke stappen hangen nauw samen met de bredere context waarin de gemeente Roosendaal opereert: een stad met grootstedelijke vraagstukken, een diverse bevolking en stevige ambities op het gebied van wonen, zorg, economie en veiligheid. Die opgaven en ambities vragen om een politiek-bestuurlijke organisatie die stevig, professioneel en veerkrachtig is. Met bestuurders, raadsleden en ambtenaren die hun eigen rol en hun rol in het samenspel helder verstaan en daarnaar handelen. Daarvoor is samenwerking nodig op basis van vertrouwen, duidelijkheid en gedeelde verantwoordelijkheid. In het volgende hoofdstuk schetsen we welke handelingsperspectieven kunnen bijdragen aan deze noodzakelijke beweging.

In dit klimaat ontbraken essentiële correctiemechanismen. De beschermende rol van leidinggevenden en bestuurders was onvoldoende ingevuld en reflectie op gedrag en omgangsvormen bleef uit. Daardoor kreeg het conflict de ruimte om te groeien tot een punt waarop samenwerking niet langer mogelijk was. Het opstappen van de wethouders is daarmee te begrijpen als symptoom van een systeem dat onvoldoende is ingericht op veiligheid, verbinding en begrenzing. 5.7. De eerste stappen in herstel en verbetering worden gezet In dit onderzoek is uitvoerig stilgestaan bij de ervaringen van medewerkers tussen 2020 en het opstappen van twee wethouders, in september 2024. Er is ruimte geboden aan verhalen over ongewenst gedrag en sociale (on)veiligheid. Op deze manier hebben we geprobeerd uitgebreid stil te staan bij de beschadigingen die verschillende personen in deze periode hebben opgelopen. Deze erkenning is essentieel. Maar, minstens zo belangrijk is de beweging vooruit: het herstel van vertrouwen en het verbeteren van de werkomstandigheden. Dat besef leeft breed. In gesprekken met raadsleden, bestuurders, directie en medewerkers klinkt naast de vervelende en soms emotionele gebeurtenissen ook de wens, de wil en de werkdrang tot verandering. De organisatie verdient beterschap. De gemeentelijke organisatie als geheel is aan zet om die belofte waar te maken.

In de nasleep van de bestuurscrisis van september 2024 zijn de eerste stappen gezet. Zo stemde de gemeenteraad unaniem in met dit onderzoek en zijn er binnen de organisatie spreekuren georganiseerd, waarin directieleden, burgemeester en gemeentesecretaris medewerkers actief uitnodigden om ervaringen van sociale onveiligheid te delen. Ook uit de vele gesprekken in dit onderzoek blijkt dat medewerkers voorzichtig ervaren dat er ruimte ontstaat voor reflectie en herstel. De gemeente toont zich daarmee lerend en bereid tot beweging.

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

48/89

6. Handelingsperspectieven voor herstel van de bestuurscultuur en sociale veiligheid

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

49/89

6. Handelingsperspectieven voor herstel van de bestuurscultuur en sociale veiligheid Roosendaal is een complexe stad, met grootstedelijke uitdagingen, een diverse bevolking en stevige ambities. Die opgaven vragen om een volwassen, professioneel en stabiel gemeentebestuur, met raadsleden, bestuurders en ambtenaren die in staat zijn om ieder vanuit de eigen rol samen te werken vanuit transparantie, vertrouwen en gedeelde verantwoordelijkheid. Een van de belangrijkste lessen van dit onderzoek is dat een gezonde bestuurscultuur niet vanzelf ontstaat. Ze vraagt om onderhoud, reflectie en duidelijke grenzen. Cultuurverandering begint bij het (h)erkennen van wat misgaat, maar slaagt pas als dat wordt omgezet in blijvend gedrag, structurele afspraken en zichtbare actie. Op basis van de bevindingen en conclusies uit voorgaande hoofdstukken formuleren we in dit hoofdstuk concrete handelingsperspectieven. Ze zijn bedoeld om het politiekbestuurlijk-ambtelijk samenspel en de sociale veiligheid binnen de gemeente Roosendaal te herstellen. De handelingsperspectieven zijn vooral gericht op de onderlinge relaties, professionele omgangsvormen en de voorwaarden voor duurzame samenwerking. 6.1.

Zorg dat het conflict tussen VLP en RL de-escaleert Het conflict tussen VLP en RL is structureel uit de hand gelopen en heeft aantoonbaar een negatieve impact op het functioneren van de hele gemeentelijke organisatie en daarmee op de ontwikkeling van de stad. De strijd is niet beperkt gebleven tot de politiek-bestuurlijke organisatie, maar heeft geleid tot rolvervaging, bestuurlijke verstarring en gevoelens van sociale onveiligheid binnen de ambtelijke organisatie. Toch is het niet te laat. Op basis van de escalatieladder van Glasl (1997) concluderen we dat het conflict zich momenteel nog in de emotionele fase (fase 4–6) bevindt. Daarmee is het diepgaand en hardnekkig, maar nog wél beïnvloedbaar mits er snel en doortastend wordt gehandeld. De-escalatie is mogelijk, maar vraagt om meer dan goede wil of informeel overleg. In deze fase is externe begeleiding essentieel. Een onafhankelijke, deskundige bemiddelaar is nodig om partijen weer met elkaar in gesprek te brengen. De inzet moet gericht zijn op het afbouwen van vijandbeelden, het herstellen van contact en het

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

herstructureren van het gesprek. Dit proces vraagt om structuur, tijd en commitment van beide partijen. Daarmee is de-escalatie slechts het begin. Herstel van vertrouwen, wederzijds begrip en constructieve samenwerking vergen een langere adem. Dat vraagt om coaching, begeleiding en ondersteuning bij het doorbreken van oude patronen, het leren verdragen van verschil en het bouwen aan een nieuwe politieke werkrelatie. Wij adviseren de gemeente Roosendaal dan ook niet langer te wachten. Breng de partijen zo snel mogelijk in beweging en schakel extern vakmanschap in. Ieder uitstel maakt herstel moeilijker en vergroot de kans dat het conflict alsnog afglijdt naar een nieuwe crisis in deze of volgende bestuursperioden. 6.2. Werk aan krachtig samenspel Een krachtig samenspel begint bij duidelijkheid over rollen en zuivere rolneming, dat is de basis voor wederzijds vertrouwen binnen en tussen gemeenteraad, college van B&W en ambtelijke organisatie. In Roosendaal is die basis de afgelopen jaren ernstig onder druk komen te staan. Investeren in zowel rolduidelijkheid als rolzuiverheid zijn essentieel voor herstel. Medewerkers hebben behoefte aan helderheid over wat er van hen verwacht wordt. Die duidelijkheid kan pas ontstaan als ook de gemeenteraad en het college van B&W hun eigen rol zuiver en professioneel invullen.

Alleen door een gezamenlijke correctie, een reset van de onderlinge verhoudingen, kan het vertrouwen in het samenspel worden hersteld. We adviseren de gemeente Roosendaal hierover meer concreet als volgt: Maak werk van heldere rolafspraken Een duidelijke rolverdeling tussen gemeenteraad, college van B&W, directie en ambtelijke organisatie voorkomt verwarring, onzuiverheid en spanningen. Laat formele verantwoordelijkheden niet alleen op papier bestaan, maar vertaal deze naar praktische werkafspraken. Benoem grijze gebieden en maak bespreekbaar wat wel en niet tot ieders taak behoort.

50/89

•

Voor gemeenteraad en college van B&W: neem het voortouw in het herpakken van de eigen rolduidelijkheid en rolzuiverheid. Laat ambtenaren hun werk doen zonder politiek-bestuurlijke druk of inmenging op proces en inhoud. Bevorder het onderscheid tussen controleren, sturen en uitvoeren. Tussen politiek debat en besluitvorming, bestuurlijke regie en ambtelijke uitvoering.

•

Voor de ambtelijke organisatie: zorg voor interne reflectie op de eigen positionering. Medewerkers moeten de ruimte krijgen en nemen om professioneel, onafhankelijk advies te geven, ook als dat schuurt met politieke wensen. Beleg expliciet in de organisatie wie de grenzen bewaakt en wie bestuurders en ambtenaren aanspreekt op rolonzuiverheid.

Stel gezamenlijke normen en sanctioneer wanneer vervuiling optreedt Om rolzuiverheid en vertrouwen te laten beklijven, is het nodig dat de hele organisatie werkt vanuit gedeelde normen. Dit vraagt om duidelijke kaders, maar ook om collectieve handhaving en sancties wanneer de kaders niet gehandhaafd worden. •

Formuleer samen met alle lagen in de organisatie een aantal gedragsnormen en werkprincipes. Houd ze kort, concreet en toetsbaar.

•

Spreek af en leg vast hoe er gehandeld wordt als deze normen onder druk komen te staan en wie dan handelt. Zo wordt normstelling niet vrijblijvend, maar verankerd in de praktijk.

Vorm stuurgroep versterking samenspel: borg structurele dialoog Vertrouwen ontstaat niet vanzelf, zeker niet na jaren van conflict en beschadiging. Het vraagt om actieve inspanning van alle betrokkenen en wederzijdse ontmoeting. Ethisch leiderschap18 en gestructureerde dialoog tussen gemeenteraad, college van B&W en ambtelijke top, gericht op het bespreken van verschillen, het uitwisselen van verwachtingen en het oefenen met feedback zijn daarbij essentiële bouwstenen. •

Vorm een stuurgroep ‘versterking samenspel’, bestaande uit afvaardiging vanuit gemeenteraad, college van B&W, directie en OR, van circa 12 personen. Deze stuurgroep heeft als opdracht het samenspel binnen en tussen gemeenteraad, college van B&W en organisatie te bespreken en te verbeteren en daarmee ook de sociale veiligheid te bevorderen.

•

De driehoek (griffier, burgemeester, gemeentesecretaris) kunnen daarbij beschouwd worden als agendacommissie voor de stuurgroep versterking samenspel. Deze driehoek heeft een belangrijke signalerende functie in het samenspel en het bevorderen daarvan.

•

De stuurgroep samenspel monitort met elkaar de voortgang in de afzonderlijke ontwikkelagenda’s van gemeenteraad, van college van B&W en van de ambtelijke organisatie om hun rolduidelijkheid en rolzuiverheid te bevorderen. Zij bespreekt casuïstiek over voorgaande cycli van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming en ieders rol en rolneming daarin. Om met elkaar te reflecteren en te leren

•

Stimuleer daarbij regelmatige reflectie op eigen handelen en morele keuzes: moedig politici, bestuurders en medewerkers aan om regelmatig stil te staan bij hun rol, waarden en de impact van hun gedrag op de organisatiecultuur.

•

Zorg daarbij voor regelmaat en veiligheid: maak van deze gesprekken geen eenmalige interventie, maar een terugkerende routine waarin verschillen erkend en verbonden worden.

•

De gehele gemeenteraad, het voltallige college van B&W en de directie en ondernemingsraad komen eens per jaar samen om de rode draden uit de besprekingen van de stuurgroep samenspel met elkaar te bespreken en doorleven.

•

Om de twee jaar vindt een bondige evaluatie van het samenspel en de sociale veiligheid binnen de gemeente Roosendaal plaats, onder regie van deze stuurgroep. Dit borgt een structurele monitoring en ontwikkeling.

•

Stel onafhankelijke moderators aan die deze gesprekken van de stuurgroep samenspel begeleiden en zorg dat thema’s als luisteren, omgaan met kritiek en aanspreekbaarheid expliciet onderdeel zijn van de dialoog.

6.3. Creëer een ontwikkelfonds voor de ambtelijke organisatie De ambtelijke organisatie van Roosendaal is al te lang de dupe van een giftig samenspel. De voortdurende politiek-bestuurlijke spanningen hebben geleid tot een werkomgeving

Ethisch leiderschap houdt in dat bestuurders en medewerkers niet alleen zelf handelen met integriteit en zorgvuldigheid, maar ook actief bijdragen aan het vormgeven van een cultuur waarin gewenst gedrag wordt gestimuleerd en geborgd (Treviño & Brown, 2014). 18

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

51/89

waarin sociale veiligheid onder druk staat, medewerkers zich onvoldoende gesteund voelen en essentiële kaders voor een veilige werkomgeving ontbreken. Dit vraagt om meer dan alleen rust aan het bestuurlijk front: het vraagt om gerichte investering in herstel, ontwikkeling en versterking van de ambtelijke veiligheid en kracht. Daarom adviseren wij om een incidenteel ontwikkelfonds te creëren, gericht op het structureel versterken van de sociale veiligheid in de ambtelijke organisatie. Dit fonds dient als impuls om het verschil tussen de bedoelingen en de realiteit van de ondersteuning bij autonomer werken te overbruggen.

•

Professionele vaardigheden: niet iedere medewerker beschikt al over de competenties om goed om te gaan met de ruimte die autonomer werken biedt. Bied hen bijvoorbeeld ontwikkeltrajecten aan die gericht zijn op procesvaardigheden, samenwerken, eigenaarschap en vakmanschap. Deze trajecten kunnen ook goed gebruikt worden om duidelijker richting te geven aan verantwoordelijkheden en taakverdeling.

•

Versterking van sleutelrollen: investeer in de rollen leiders en hulplijnen, als bewakers en ondersteuners van de balans tussen autonomie en grenzen. Zorg dat er expliciete aandacht is voor conflictvaardigheid, verbindend leiderschap en het bewaken van professionele normen.

•

Monitoring en leervermogen: zorg voor een eigen ontwikkelagenda voor de ambtelijke organisatie (zie ook 6.2). Borg daarbij periodieke metingen van sociale veiligheid. Houd de vinger aan de pols, deel bevindingen breed en vertaal deze naar concrete acties. Houd het klein en zichtbaar.

•

Tijdelijke versterking van structuur: overweeg de (tijdelijke) inzet van extra hulplijnen of hiërarchische ondersteuning. Denk aan leidinggevenden meer in nabijheid van medewerkers, die medewerkers begeleiden in het ontwikkelen van vaardigheden die passen bij autonomer werken én die tegelijkertijd zorgen voor grenzen, bufferfunctie, prioritering en die een waakzaam oog houden op sociale veiligheid binnen voor individu en de groep als geheel.

In het bijzonder is het nodig om binnen de ambtelijke organisatie van Roosendaal een betere balans aan te brengen tussen de volgende zes psychologische basisbehoeften van mensen en dus haar medewerkers19: •

Veiligheid: een gevoel van zekerheid en voorspelbaarheid in de omgeving.

•

Verbondenheid: de behoefte om ergens bij te horen en relaties te hebben met anderen.

•

Waardering: het gevoel erkend en gewaardeerd te worden voor wie je bent en wat je doet.

•

Autonomie: de behoefte om zelf keuzes te maken en controle te hebben over je eigen werk en leven.

•

Zelfexpressie: de mogelijkheid om jezelf te uiten en je eigen identiteit te ontwikkelen.

•

Grenzen: het hebben van duidelijke kaders en verwachtingen, zowel voor jezelf als voor anderen.

Deze basisbehoeften zijn diep geworteld in het menselijk DNA en bepalen hoe we functioneren in groepen en reageren op leiderschap. Dit vraagt onder andere om nabijheid en zichtbaarheid van leiders in de organisatie. Zonder op deze plaats het onderliggende plan waarvoor het ontwikkelfonds kan worden benut uit te werken geven we – naast het appèl op aandacht voor en balans tussen voornoemde basisbehoeften – richting aan het denken over mogelijke ontwikkellijnen:

19

De invulling en omvang van het fonds vragen om politiek-bestuurlijke keuzes. Maar één ding is duidelijk: als Roosendaal een duurzame en sterke ambtelijke organisatie wil, dan is het nú tijd om daar gericht in te investeren, op basis van een helder plan. 6.4. Zet actief in op herstel van de sociale veiligheid in de gehele organisatie Sociale veiligheid is geen luxe, maar een randvoorwaarde voor een goed functionerende gemeentelijke organisatie. In Roosendaal is die veiligheid onder druk komen te staan. Medewerkers voelen zich onvoldoende beschermd, signalen van ongewenst gedrag blijven liggen en de bestaande meldstructuren worden niet goed gevonden of niet als effectief ervaren. Deze situatie vraagt om een fundamentele correctie. Sociale veiligheid is meer dan het bieden van hulp als het misgaat: het begint bij het voorkomen dat het misgaat. Veel schadelijk gedrag ontstaat niet uit kwade wil, maar uit

Tien miljoen jaar leiderschap. Schaepkens (2021).

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

52/89

onmacht, druk of groepsdynamiek. Daarom is investeren in bewustwording, reflectie en ondersteuning van groot belang. Niet om mensen te veroordelen, maar om hen in staat te stellen het beter te doen. Het doel is een werkomgeving waarin verschillen besproken kunnen worden, waarin twijfel en kritiek ruimte krijgen en waarin aanspreken als een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gezien. Het werken aan structureel herstel van sociale veiligheid vraagt om een stevige en zichtbare inzet op meerdere fronten. We adviseren de volgende concrete stappen:

Versterk actief de meldcultuur Een gezonde meldcultuur vraagt meer dan het inrichten van een loket of het aanstellen van vertrouwenspersonen. Het vergt vertrouwen in de zorgvuldige, deskundige en rechtvaardige behandeling van meldingen. Dit principe van procedurele rechtvaardigheid is cruciaal: pas wanneer melders ervaren dat het proces eerlijk verloopt zijn zij bereid om daadwerkelijk gebruik te maken van meldkanalen en blijven zij betrokken bij de afhandeling ervan.

Creëer een onafhankelijke vertrouwensstructuur Vertrouwenspersonen vervullen een belangrijke rol binnen organisaties. Belangrijk is dat zij geen meldkanaal zijn in de zin dat zij meldingen namens medewerkers doorzetten of afhandelen. Hun functie is primair die van sparringpartner: zij bieden een luisterend oor, geven informatie over mogelijke vervolgstappen en kunnen, indien passend, bemiddelen of begeleiden. De regie over de melding blijft bij de medewerker zelf. Dit waarborgt de autonomie van de melder en voorkomt dat vertrouwenspersonen onbedoeld onderdeel worden van formele procedures.

In de context van Roosendaal, waar sprake is van een voorgeschiedenis van spanningen en een gebrek aan vertrouwen in bestaande meldstructuren, is actief herstel van vertrouwen noodzakelijk. Dat betekent onder meer dat actoren in het meldproces goed getraind moeten zijn in het zorgvuldig en respectvol omgaan met meldingen. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers actief worden ondersteund in het bespreekbaar maken van signalen, bijvoorbeeld door middel van toegankelijke voorlichting, laagdrempelige gesprekken en zichtbare beschikbaarheid van ondersteuning.

Tegelijkertijd hebben vertrouwenspersonen een bredere signalerende functie. Door patronen en terugkerende signalen te herkennen, kunnen zij, op vertrouwelijke wijze en zonder herleidbare details, trends of zorgen onder de aandacht brengen van de directie. Om deze rol goed te kunnen vervullen, is het wenselijk om structureel contact te onderhouden tussen vertrouwenspersonen en de top van de organisatie. Een jaarlijkse uitnodiging aan de vertrouwenspersonen om deel te nemen aan een directievergadering kan een laagdrempelige en effectieve manier zijn om de vinger aan de pols te houden.

Tot slot is het belangrijk te onderkennen dat het werken aan sociale veiligheid geen eenmalig project is, maar een doorlopende opgave. Het vraagt om normstellend leiderschap dat signalen serieus neemt, opvolgt en zichtbaar terugkoppelt. Niet alleen door kaders te stellen, maar ook door een cultuur te bevorderen waarin melden wordt gewaardeerd, beschermd en ondersteund. Roosendaal staat daarmee niet alleen voor de taak om te herstellen wat is beschadigd, maar ook voor de kans om te bouwen aan een stevig en duurzaam fundament voor een veilige en integere organisatiecultuur.

Het aanstellen van externe vertrouwenspersonen die onafhankelijk opereren van directie en P&O draagt bij aan de geloofwaardigheid en toegankelijkheid van deze functie. Daarbij is het van belang om heldere mandaten vast te leggen en de vindbaarheid van vertrouwenspersonen actief te communiceren. Het gaat daarbij nadrukkelijk om de wijze waarop de rol van vertrouwenspersoon wordt ingevuld, niet enkel om het feit dat er iemand in deze functie aanwezig is. Regelmatige monitoring van hoe deze elementen in de praktijk worden ervaren, helpt om tijdig bij te sturen en het vertrouwen in de vertrouwensstructuur te versterken. Stel een onafhankelijke begeleidingscommissie in Deze commissie, samengesteld uit onafhankelijke deskundigen, krijgt als taak toezicht te houden op de implementatie van veranderingen en het herstelproces. Denk hierbij aan het monitoren van de opvolging van meldingen, het signaleren van risico’s en het stimuleren van een lerende organisatie. De commissie moet bevoegdheden hebben om in te grijpen waar nodig en direct kunnen rapporteren aan de gemeenteraad.

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

53/89

7. Bijlagen

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

54/89

7.1. Online vragenlijst Wij nodigen je uit om een vragenlijst in te vullen over jouw ervaringen met de bestuurscultuur en sociale veiligheid binnen de gemeente Roosendaal. De vragenlijst is onderdeel van een extern onderzoek door bureau & Van de Laar, in opdracht van de gemeente. Doel van het onderzoek Het onderzoek heeft twee doelen: 1. In kaart brengen welk gedrag als sociaal veilig of onveilig wordt ervaren. We willen weten wanneer en waarom ongewenst gedrag vooral voorkomt. Ook willen we weten hoe de gemeente omgaat met signalen en meldingen van ongewenst gedrag. 2. In kaart brengen hoe het samenspel tussen de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie verloopt. We kijken naar ieders rol en hoe er respect en vertrouwen is in de relatie tot de andere rollen. In deze vragenlijst komen de twee onderwerpen ook in deze volgorde aan bod. Geen feitenonderzoek We vinden het belangrijk dat je weet dat we geen feitenonderzoek doen naar specifieke situaties of gevallen, maar op zoek zijn naar patronen van gedrag die een breder beeld geven van de bestuurscultuur bij de gemeente Roosendaal. In deze vragenlijst vragen we je wel naar concrete gebeurtenissen omdat dat ons helpt om patronen in kaart te brengen. Alle informatie analyseren we en schrijven we volledig anoniem op in een onderzoeksrapport. Jouw deelname Je staat op het punt om de vragenlijst in te gaan vullen.

Afhankelijk van jouw ervaringen, duurt het invullen 20 tot 30 minuten. Kies een rustig moment en een rustige plek om de vragenlijst in te vullen. Gebruik een PC of laptop voor een goede weergave van de vragen. Veel succes! De vragenlijst start met een paar vragen over je werk bij de gemeente Roosendaal. Deze vragen stellen we om ervoor te zorgen dat hierop volgende vragen voor jou van toepassing zijn.

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

Het is belangrijk dat je weet dat we vertrouwelijk met deze informatie om zullen gaan. In het onderzoeksrapport combineren we de gegevens niet en schrijven we de resultaten zo op dat individuele personen niet herkenbaar zijn. 1. Onder welk deel van de organisatie valt u? • Politieke organisatie (ga naar vraag 4) • Ambtelijke organisatie (ga naar vraag 2) 2. Onder welk domein valt jouw functie? (Alleen voor ambtelijke organisatie) • Ruimtelijk domein • Sociaal domein & veiligheid • Domein dienstverlening en bedrijfsvoering • Directie en bestuur, of griffie 3. Wat voor contract heb je? (Alleen voor ambtelijke organisatie) • Een vast contract • Een tijdelijk contract • Overige (geef nadere toelichting) 4. Wat voor type functie heeft u? (Alleen voor politieke organisatie) • Collegelid • Gemeenteraadslid

Algemene vragen over sociale veiligheid en het melden van signalen in de (ambtelijke/politieke) organisatie De volgende vragen gaan over het eerste doel van het onderzoek: jouw ervaringen van sociale veiligheid en meldingen daarvan bij de gemeente Roosendaal. Denk bij deze vragen aan de directe omgeving waarbinnen je jouw werk doet. Dat kan zijn binnen je domein, maar bijvoorbeeld ook tijdens vergaderingen of mailcontact met ambtenaren, of mensen uit andere delen van de gemeente zoals leden van het college van B&W of gemeenteraadsleden.

55/89

5. In hoeverre bent u het met de volgende stellingen eens of oneens? (beantwoord op een 7-punts likertschaal, van ‘Helemaal oneens’ tot ‘Helemaal eens’) a. Als je op mijn werk een vergissing maakt, wordt het je vaak kwalijk genomen.(R) b. Op mijn werk kun je problemen en lastige kwesties bespreekbaar maken. c. Mensen op mijn werk wijzen anderen soms af omdat ze anders zijn. (R) d. Het is moeilijk om collega’s op mijn werk om hulp te vragen. (R) e. Niemand op mijn werk zou mij opzettelijk tegenwerken. f. Op mijn werk worden mijn unieke vaardigheden en talenten gewaardeerd en benut. g. Op mijn werk is het normaal om elkaar aan te spreken op gedrag. h. Wanneer je op mijn werk iemand aanspreekt op gedrag, leidt dat ook echt tot verbetering. i. Op mijn werk worden kritische geluiden gewaardeerd. j. Op mijn werk word je aangemoedigd om je uit te spreken, ook als je ergens heel anders over denkt. k. Op mijn werk durf ik mezelf te zijn.

De volgende vragen gaan over hoe er binnen de [ambtelijke/politieke] organisatie van de gemeente Roosendaal wordt omgegaan met signalen en meldingen van ongewenst gedrag. Ook zijn we benieuwd waar je zelf naartoe zou gaan voor hulp of advies bij ongewenst gedrag en waar je een melding van ongewenst gedrag zou doen. 6. In hoeverre bent u het eens of oneens met de volgende stellingen? (beantwoord op een 7-punts likertschaal, van ‘Helemaal oneens’ tot ‘Helemaal eens’) Binnen de [ambtelijke/politieke] organisatie van de gemeente Roosendaal … a. … voelt het veilig om advies of hulp te vragen aan de vertrouwenspersonen. b. … is het duidelijk de bedoeling om ongewenst gedrag eerst aan een leidinggevende te melden. c. … wordt het over het algemeen niet gewaardeerd om ongewenst gedrag buiten de directe werkomgeving te melden. d. … wordt het over het algemeen niet gewaardeerd om ongewenst gedrag buiten de organisatie te melden, ook als melden binnen de organisatie niet mogelijk is. e. … moedigt het management aan om melding te maken van ongewenst gedrag. f. … wordt bij een melding van ongewenst gedrag eigenlijk altijd een expert persoon of organisatie erbij gehaald. g. … zijn de experts die een melding van ongewenst gedrag onderzoeken onafhankelijk. h. … wordt iemand die melding maakt van ongewenst gedrag, gezien als iemand die loyaal is aan de organisatie.

Giftig samenspel – eindrapport gemeente Roosendaal

i.

… wordt iemand die melding maakt van ongewenst gedrag door zijn directe werkomgeving buitengesloten. j. … wordt van je verwacht dat je je mond houdt als je ongewenst gedrag ziet gebeuren. k. … wordt tussen de regels duidelijk gemaakt dat je niet met mensen buiten de organisatie mag praten over dingen die misgaan. l. … worden signalen van medewerkers over ongewenst gedrag door het management serieus genomen. m. … reageert het management op een goede manier als er sprake is van ongewenst gedrag op het werk. n. … is het duidelijk waar iemand ongewenst gedrag kan melden. o. … wordt netjes omgegaan met iemand die melding maakt van ongewenst gedrag. p. … wordt netjes omgegaan met iemand die wordt beschuldigd van ongewenst gedrag. 7. Als je ongewenst gedrag zou ervaren binnen de gemeente Roosendaal, hoe groot is de kans dat je dit zou melden? • Ik zou ongewenst gedrag waarschijnlijk niet melden • Ik zou ongewenst gedrag waarschijnlijk wel melden 8a. Als je ongewenst gedrag zou ervaren bij de gemeente Roosendaal, waar zou je dan naartoe gaan om dit te melden? (Meerdere antwoorden mogelijk).