IB 21 145 A maatschappelijke en organisationele impactanalyse.pdf
Tekst van het document
opgavegericht werken voor tenminste een deel van de organisatie.
wil zeggen strategischer) denkt. Dat vergt dus meer ambtenaren die bovendien hoger zijn ingeschaald. Rijswijk moet groeien,
Een sterkere verbinding met omliggende gemeenten en de regio is
ook in niveau. Hoe groot die groei dan precies is, moet
essentieel voor het aangaan van grote opgaven, zoals wonen,
verder worden uitgewerkt op basis van een kwantitatieve en
economie, de energietransitie, het sociaal domein en mobiliteit:
kwantitatieve 'gap-analyse': hoe groot is de gap tussen waar we
voor afstemming, lobby én de kans om zaken samen op te
staan en willen zijn?
pakken. Rijswijk kan nog aan kracht winnen met een sterkere regionale samenwerking; sowieso vanwege de relatieve omvang
Proces: hoe komen we daar?
van de gemeente in de regio, en daarbovenop nog omdat de
Er is op dit moment te weinig tijd en ruimte om de organisatie
inhoudelijke richting en opgaven daartoe nopen. Regionale
ontwikkeling inhoud en vorm te geven. Een organisatie
samenwerking vraagt echter ook politieke en bestuurlijke inzet
ontwikkeling gaat niet vanzelf; dat is een kwestie van gerichte
en ambtelijke capaciteit. Daarom is een strategische afweging
sturing maar ook lange adem. Rijswijk staat niet stil, ook niet
nodig waar samenwerking meerwaarde oplevert. Dit kan langs
op het vlak van organisatieontwikkeling. Wel kan er meer
de lijnen van de te ontwikkelen visie.
kracht en richting aan worden gegeven, mede op basis van deze impactanalyse. Ook kan een relatie worden gelegd, mits
De uitdaging waar de organisatie verder voor staat is om de
deze wordt ingezet, met een ontwikkeling van de politiek-
participatie en verbinding met maatschappelijke partners nog
bestuurlijke kant van Rijswijk.
meer handen en voeten te geven. Hier worden stappen in gezet, maar het organisatiebreed implementeren van een nieuwe werkwijze kost gerichte aandacht en tijd. Het verbeteren van de (communicatie rondom) participatieprocessen en het faciliteren van de verbinding met maatschappelijke partijen (vaak degenen die het echte verschil voor de inwoners maken) zijn in onze optiek quick wins.
37
Groeien naar de toekomst | Rapport Rijswijk
5.2 Aanbevelingen
Dit kan met een nieuw Kernverhaal van Rijswijk, dat de dynamiek en groei van Rijswijk en de professionaliteit en
Tot slot geven we een aantal aanbevelingen. Daarbij tekenen
innovativiteit die daarbij horen nadrukkelijker benoemt. Omdat
we aan dat zich juist nu met de aanstaande gemeenteraads
een uitgebreid traject rond een nieuwe tekst onevenredig veel
verkiezingen een momentum aandient om hier meteen
tijd en energie kost is het niet noodzakelijk om opnieuw te
mee aan de slag te gaan. De belangrijkste 'overkoepelende'
beginnen. Bovendien lopen al acties van de gemeentesecretaris/
aanbeveling is dan ook: breng deze impactanalyse in bij
algemeen directeur en de projectleider om de organisatievisie
de richtingbepaling door partijen vóór en vooral na de
te borgen, zoals gesprekken met teams en een leertraject. Het
verkiezingen, als de koers voor de komende jaren wordt bepaald
Kernverhaal kan daarom beter worden aangevuld en aangepast,
en uitgezet.
waarbij de wijzigingen meteen worden ingepast in de lopende acties.
1. Zet een visie neer op de toekomst van Rijswijk Zet een koers uit; een richtinggevend perspectief op het
Met het oog op de nieuwe bestuursperiode is het daarnaast
realiseren van de opgaven. Focus. Nu en in de toekomst liggen
raadzaam om naast een inhoudelijk inwerkprogramma voor
er belangrijke vraagstukken voor Rijswijk om enerzijds de
de nieuwe raadsleden ook een langer lopend werkprogramma
kwaliteit die de gemeente heeft te versterken en anderzijds om
te op te stellen gericht op het opbouwen van constructieve
ontwikkeling en groei te realiseren. Politiek en bestuur staan
relaties, binnen de raad en tussen raad, college en ambtelijke
aan de lat om de opgaven waaraan zij wil en moet werken te
organisatie.
kiezen en hierop richting te geven (het ‘wat’). De organisatie staat vervolgens aan de lat om dit – in samenspel en vanuit de gestelde kaders – te realiseren (het ‘hoe’). Voor de Rijswijkse
3. Werk participatie en verbinding met maatschappelijke partijen uit.
organisatie is het van belang om richting en perspectief
Net als landelijk, is er ook binnen Rijswijk sprake van
te kiezen in de wijze waarop de gemeentelijke organisatie
veranderende participatie, waarbij de burger steeds meer het
de komende jaren ondersteunt in het realiseren van de
voortouw neemt bij initiatieven en hierbij ook steeds meer de
maatschappelijke vraagstukken. Dit vraagt scherpe duiding en
regie gaat nemen (meedenken en meebeslissen). Burgers gaan
vertaling van de opgaven die voor Rijswijk relevant zijn én wat dit
hierbij meer als ‘partner’ optreden maar eisen nog steeds ook
vraagt van de koers en prioriteiten van de organisatie.
het nodige van de gemeente.
2. Maak op basis daarvan een ontwikkelagenda
Uit de gesprekken met maatschappelijke partners en politici
voor de organisatie (en bestuur).
trekken we de – voorzichtige – conclusie dat er nog te
De organisatie van Rijswijk is in ontwikkeling en zal dat
weinig praktische en agenderende verbinding is met elkaar.
gegeven het bovenstaande ook blijven. Om te komen
Maatschappelijke partners ervaren de gemeente niet altijd als
tot een gemeente die is gericht op de ontwikkelingen en
‘partner’ in het aangaan van opgaven. Soms wordt de gemeente
opgaven is een gerichte sturing nodig zowel op de ‘harde
zelfs als belemmerend ervaren. Omgekeerd is het niet zo
kant’ van de organisatie (bovenstroom) als de ‘zachte kant’
dat participatie en ‘luisteren naar de burger’ betekent dat de
(onderstroom) van de organisatie. De bovenstroom ligt in de
gemeente overal op in moet en kan gaan. De samenwerking
meer organisatorische elementen van opgavegericht werken
met partners om maatschappelijke meerwaarde te creëren, vergt
en prioriteren vanuit de toekomst en integrale opgaven. Bij
een andere inzet vanuit de gemeente in termen van verbinding,
de onderstroom gaat het om de cultuur. Wij geloven dat een
regie en (soms) opdrachtgeverschap. Hiervoor moeten
verandering alleen succesvol kan zijn als de transformatie
capaciteit en competenties beschikbaar zijn, uitgaande van een
van de formele kant van de organisatie wordt gecombineerd met een verandering in organisatiecultuur (gedrag, de
te ontwikkelen c.q. aan te passen visie. Bij ruimtelijke projecten
onderstroom).
werkt Rijswijk in dit kader al met omgevingsmanagement, dat op dit moment op basis van een onderzoek wordt doorontwikkeld.
38
Groeien naar de toekomst | Rapport Rijswijk
4. Breng de regionale mogelijkheden in kaart. Bestuurlijk: de opgaven van Rijswijk hangen in grote mate
aan de ontwikkeling
samen met de regio; zowel de naaste buurgemeenten als de
Deze aanbevelingen kunnen alleen tot wasdom komen in
MRDH. Bij regionale samenwerking is er sprake van een two-
cultuur van stabiliteit en vertrouwen. Uit de gesprekken die we
level game, waarin bestuurders verschillende petten dragen en
voerden blijkt dat het samenspel tussen bestuur en organisatie
belangen vertegenwoordigen: die van de eigen gemeente én die
aan kracht kan winnen. Op dit moment leggen de instabiliteit
van de regio. Dat betekent dat niet alleen het lokale belang
en onvoorspelbaarheid van het bestuur (college, raad) een
centraal staat en gediend wordt, maar dat steeds een evenwicht
druk op de organisatie die tijd en energie vraagt die niet aan
gezocht moet worden tussen meerdere lokale belangen en
het inhoudelijke werk voor de gemeente zelf kunnen worden
regionale belangen. Maar de two-level game geldt niet alleen
besteed. Een bestuurscultuur is weerbarstig, maar tegelijkertijd
voor bestuurders: ook de raad van Rijswijk zal zich, als de
geldt dat de spelers er zelf volledig de eigen hand in hebben.
steviger positie wil pakken in de regio, tot deze twee niveaus
‘We doen het voor Rijswijk’ is zowel een cliché als helemaal
moeten verhouden. Hiervoor is het noodzakelijk dat raads- en
waar. Raad, college en organisatie vormen samen Rijswijk en
collegeleden redeneren en opereren vanuit de toekomstvisie.
kunnen werken vanuit dat vertrouwen.
Dit biedt immers een integraal toetsingskader voor regionale
Verder moeten bestuur en politiek de gewenste ontwikkelingen
voorstellen en maakt bovendien dat Rijswijk een eenduidig
niet alleen in gang zetten en steunen, maar ook sturen en
verhaal uitstraalt naar de regionale partners, die daardoor beter
monitoren.
weten wat ze aan Rijswijk hebben. Ook vraagt het spelen van de two-level game om mandaat en vertrouwen binnen de eigen gemeente om op regionaal niveau de Rijswijkse belangen te kunnen inbrengen en daarbij tevens het regionale belang in het oog te kunnen houden. Organisatorisch: Aansluiting vinden bij de regio is van belang voor Rijswijk. Zo kan de strategieontwikkeling en aanpak van bovengemeentelijke thema’s en opgaven (wonen, bereikbaarheid) aan (realisatie)kracht winnen door intergemeentelijke samenwerking. Rijswijk heeft haar omgeving nodig en sommige opgaven kunnen alleen aangepakt worden in wisselwerking met andere gemeenten binnen de regio. Dat betekent dat de organisatie moet kunnen halen én brengen; soms als stevig tegenspeler, dan weer als lobbyist om de eigen mogelijkheden naar voren te brengen en/of kansen binnen te halen, en op andere momenten als (mede-)opdrachtgever in het gezamenlijk aangaan van opgaven.
39
5. Geef politiek-bestuurlijk vertrouwen en sturing
‘WIJ ZIJN BERENSCHOT, GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG’ Wij zien een Nederland dat altijd in ontwikkeling is. Zowel sociaal als organisatorisch verandert er veel. Al meer dan 80 jaar volgen wij deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. Daarbij staan we voor duurzaam advies en de implementatie hiervan. Altijd gericht op vooruitgang én echt iets kunnen betekenen voor mensen, organisaties en de maatschappij. Alles wat we doen, is onderzocht, onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. In ons advies zijn we hard op de inhoud, maar houden rekening met de menselijke maat. Onze adviseurs doen er alles aan om complexe vraagstukken om te zetten naar praktische oplossingen waar u iets mee kan. Wij geven advies en bieden digitale oplossingen waarbij we ons focussen op: •
Toekomst van werk en organisatie
•
Energietransitie
•
Transformatie van zorg
•
Transformatie van openbaar bestuur
Berenschot Groep B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl