Jaarrekening 2024 DBP.pdf

Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner (DBP) Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk Werken samen op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken op basis van de kernwaarden

dichtbij, aandacht, ontwikkeling en zakelijk

JAARSTUKKEN 2024 Versie Zienswijzeprocedure

Inhoudsopgave A. Jaarverslag Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner........................................ 3 Inleiding ................................................................................................................................................4 Financiële samenvatting.......................................................................................................................5 1. Programmaverantwoording ............................................................................................................8 1.1 Doelstellingen ................................................................................................................................8 1.2 Prestatieafspraken en indicatoren .................................................................................................9 1.3 Financiën ..................................................................................................................................... 12 1.4 Prioriteiten en algemene ontwikkelingen .................................................................................. 12 1.5 Rechtmatigheid financiële beheershandelingen 15 2. Paragrafen .....................................................................................................................................

16 2.1 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ................................................................ 16 2.2 Paragraaf Financiering ................................................................................................................. 23 2.3 Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen ..................................................................................... 25 2.4 Paragraaf Bedrijfsvoering ............................................................................................................ 26 2.5 Openbaarheidsparagraaf ............................................................................................................. 27 B. Jaarrekening 2024 Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner ..........................29 3.1 Balans .......................................................................................................................................... 30 3.2 Toelichting op de balans ............................................................................................................. 34 3.3 Overzicht van baten en lasten ..................................................................................................... 41 3.4 Toelichting op het overzicht van baten en lasten ........................................................................

42 3.5 Staat van incidentele baten en lasten ......................................................................................... 46 3.6 Toevoegingen en onttrekkingen aan de reserve.......................................................................... 47 3.7 Heffing vennootschapsbelasting .................................................................................................. 47 3.8 Wet normering bezoldiging topfunctionarissen .......................................................................... 48 3.9 Begrotingsrechtmatigheid ........................................................................................................... 51 3.10 Rechtmatigheidsverantwoording .............................................................................................. 52 Bijlage Taakvelden ............................................................................................................................. 53 Overzicht Overhead........................................................................................................................... 53 C. Overige gegevens ....................................................................................................................54 Staat van kredieten 2024 ..................................................................................................................

55 Bijlage Overzicht (administratieve) begrotingswijzigingen ................................................................ 57 Bijlage Gewijzigde gemeentelijke bijdragen op basis van de tussenrapportages............................. 60 Bijlage Ontvlechtingsbalans GR BAR ................................................................................................. 62 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant ..................................................................... 65

2

A. Jaarverslag Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner

Inleiding Voor u liggen de jaarstukken 2024 van de gemeenschappelijke regeling De BedrijfsvoeringsPartner (hierna DBP). Het zijn de eerste jaarstukken van DBP, als rechtsopvolger van de GR BAR. DBP is het samenwerkingsverband van de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken. Het doel van deze samenwerking is het leveren van goede, integraal afgestemde producten en diensten in de gehele keten van de bedrijfsvoering tegen acceptabele kosten met een efficiënt ingerichte, kostenbewuste en ontwikkelgerichte organisatie. In dit document wordt verantwoording afgelegd over het in 2024 gevoerde beleid. Samenwerking en Partnerschap De aard van de relatie tussen de drie gemeenten en DBP is partnerschap. Vanuit gezamenlijkheid wordt gewerkt aan goede ondersteuning ten behoeve van de maatschappelijke opgaven bij de drie gemeenten. Daarmee is de bedrijfsvoering een integraal onderdeel van de gemeentelijke processen. Niet een op afstand geplaatste organisatie maar een partner die dichtbij is. Collega’s die samen werken aan opgaven. Elk vanuit een eigen rol en verantwoordelijkheid maar wel altijd met het gezamenlijke doel voorop. In 2024, het eerste jaar na de ontvlechting is veel geïnvesteerd in de samenwerking. Samenwerking binnen de bedrijfsvoering zelf om dienstverlening in samenhang te kunnen bieden.

En samenwerking met de collega’s bij de gemeenten. In 2025 krijgt deze samenwerking een verdere impuls. Met als doel een toekomstbestendige gemeentelijke bedrijfsvoering als onderdeel van de gemeentelijke opgaven. De begroting 2024 is het uitgangspunt geweest voor de opstelling. De jaarstukken bestaan uit drie onderdelen: A. Het jaarverslag waarin een toelichting wordt gegeven op de uitvoering van de bedrijfsvoering, B. De jaarrekening, waarin de financiële weergave staat, C. Overige gegevens. A. Jaarverslag In de begroting 2024 zijn twee hoofddoelen benoemd, die DBP wil bereiken: 1. Het ontzorgen van ‘onze’ drie gemeenten, nu en in de toekomst op het gebied van de gehele keten van bedrijfsvoering. 2. Een fijne en goede werkgever zijn voor haar medewerkers. Een werkgever met een eigen ‘gezicht’ en eigen identiteit. Een organisatie die er mag zijn. In het jaarverslag is aan de hand van deze hoofddoelstellingen in prestatieafspraken en indicatoren uitgewerkt op welke wijze de organisatie hier uitvoering aan heeft gegeven. In de paragrafen wordt inzicht gegeven in: - Het weerstandsvermogen en de risico’s, - De financiering, - De kapitaalgoederen, - De bedrijfsvoering, - De rechtmatigheidsverantwoording, - Diverse verplichtingen aangaande openbaarheid uit de Wet Open Overheid (WOO).

4

B. Jaarrekening In de jaarrekening is de balans met toelichting opgenomen en het exploitatieresultaat inclusief een toelichting bij de relevante afwijkingen ten opzichte van de begroting. Ook de Bijlage Taakvelden en het Overzicht Overhead maken onderdeel uit van de jaarrekening. C. Overige gegevens Hier zijn de volgende bijlagen opgenomen: - De staat van kredieten 2024, - Het overzicht van de (administratieve) begrotingswijzigingen 2024, - De gewijzigde gemeentelijke bijdragen op basis van de tussenrapportages. De bedragen in de jaarstukken zijn afgerond op honderden euro's, tenzij anders aangegeven. Ontvlechten BAR-organisatie en opbouw van vier nieuwe organisaties Per 1 januari 2024 was de ontvlechting van de BAR-organisatie een feit. 2024 werd hiermee een uitdagende balans tussen het ontvlechten van de BAR-organisatie, het opbouwen van de eigen organisatie DBP, en ondersteuning bij de opbouw van drie gemeentelijke organisaties, terwijl ondertussen de reguliere dienstverlening ‘gewoon’ moest doorgaan. Geen gemakkelijke opgave, waarbij de nieuwe verhoudingen flink werden afgetast, en eraan gewend moest worden dat sommige werkzaamheden vier keer moesten worden uitgevoerd en afgestemd, in plaats van één keer.

Vol trots kijken we terug op een succesvol jaar waarin we in hoog tempo in staat zijn geweest om de nieuwe organisatie op te bouwen én te ontwikkelen, met behoud van kwalitatieve dienstverlening; een prestatie van formaat. De ontvlechting heeft op bijna alle teams een impact gehad. De impact was vooral groot op ICTgebied, waar achter de schermen intensief werd gewerkt aan het ontvlechten van de ICTinfrastructuur. Dit zorgde ervoor dat per 1 januari 2024 de vier organisaties hun werk konden voortzetten, met vrijwel alle systemen die ononderbroken beschikbaar bleven voor de gebruikers. Vervolgens is de ontvlechting van de data daarachter een enorme klus waar de ICT-capaciteit grotendeels naartoe is gegaan in 2024, en in 2025 tot afronding zal komen. Daarnaast is het transitiebureau er in geslaagd om in 2024 een groot aantal medewerkers naar een nieuwe werkgever te begeleiden via een van-werk-naar-werk-traject. Een beperkt aantal overgebleven medewerkers zal in 2025 verder begeleid worden in dit traject, net als de resterende langdurig zieke medewerkers in het re-integratie traject.

Financiële samenvatting Het resultaat van de jaarrekening 2024 bedraagt een positief bedrag van € 666.700. Conform de gemaakte afspraken zal dit positieve resultaat aan de reserve worden toegevoegd. Het resultaat is te danken aan lagere kosten dan begroot en enkele incidentele voordelen. In de goedgekeurde begroting was bovendien een onttrekking van € 500.000 aan de reserve opgenomen. Deze onttrekking is in lijn met de begroting voor het volledige bedrag gerealiseerd, wat heeft geleid tot een verhoging van de baten. De vrijgevallen middelen zijn aangewend voor het doel waarvoor de reserve was bedoeld, namelijk de ontvlechting en de opbouw van de organisaties. Afhankelijk van de kosten in 2025 kan er mogelijk een deel van de reserve in 2025 resteren. Er is afgesproken dat een 5

eventueel overgebleven saldo van het door de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk beschikbaar gestelde budget aan het einde van 2025 zal terugvloeien naar deze twee gemeenten.

De in de tabel genoemde bedragen zijn gesaldeerde bedragen van de baten en de lasten: Gesaldeerde bedragen (exclusief gemeentelijke bijdragen) Salariskosten (incl. inhuurkosten) Overige lasten bedrijfsvoering Afrekening langdurig zieke medewerkers Totaal

Rekening 2023

Begroting 2024

-82.050.800 -13.983.700

-22.483.000 -10.452.000

-96.034.500

wijziging -3.077.600 -619.700

-32.935.000

-3.697.300

begroting na wijziging -25.560.600 -11.071.700

werkelijk -25.544.200 -10.349.200

-36.632.300

verschil 16.400 722.500

-72.200

-72.200

-35.965.600

666.700

De begroting van DBP bestaat uit bedrijfsvoeringskosten. Op basis van de begroting na wijziging is de inbreng per gemeente: Ontwikkeling van gemeentelijke bijdrage Oorspronkelijke begroting 2024 Mutaties op basis van 2 tussenrapportages Begroting na wijziging

Barendrecht

Albrandswaard

Ridderkerk

Totaal

13.399.900

6.884.400

12.650.700

32.935.000

1.692.700

505.200

1.499.400

3.697.300

15.092.600

7.389.600

14.150.100

36.632.300

Jaaroverschrijdende projecten In de GR BAR werd gewerkt met jaaroverschrijdende projecten. Incidentele budgetten die aan het einde van een jaar niet (geheel) waren afgerond, werden als onderdeel van het jaarresultaat afgerekend en in het volgende begrotingsjaar opnieuw beschikbaar gesteld door de betrokken gemeente(n). Met ingang van 2024 is het beleid aangepast, zodat jaaroverschrijdende projecten niet langer op deze manier worden afgerekend. Het ontvlechtingsproject, waarvoor budget is verstrekt door de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk, vertoonde in 2024 een negatief saldo van € 360.900. Het ontvlechtingsproject wordt naar verwachting in 2025 afgerond. Er zullen nog kosten zijn, maar deze kunnen waarschijnlijk binnen het resterende budget voor het project worden gedekt. Om het negatieve saldo op het ontvlechtingsbudget in 2024 te dekken, is er een onttrekking gedaan van € 500.000 uit de reserve van DBP, in lijn met de begroting. Deze reserve, die is opgebouwd met middelen van de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk, stimuleert efficiënt en zuinig werken. Voorafgaand aan 2024 is met de gemeenten afgesproken om budgetstijgingen of overschrijdingen in 2024 zoveel mogelijk binnen de lopende begroting op te vangen, zodat geen extra middelen van de gemeenten hoeven te worden gevraagd.

Door de reserve deels in te zetten om het tekort op het ontvlechtingsbudget te dekken, wordt aan deze afspraak invulling gegeven. Er is afgesproken een eventueel resterend saldo van dit budget, dat door de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk beschikbaar is gesteld, aan het einde van 2025 terugvloeit naar deze gemeenten. Het saldo van dit budget in de reserve is per eind 2024 € 139.100.

6

Gemeentelijke bijdragen De percentages van de verdeelsleutel voor het standaardpakket worden jaarlijks geactualiseerd op basis van de actuele inwoneraantallen per gemeente zoals gerapporteerd door het CBS. In 2024 was de verdeling als volgt: Albrandswaard Barendrecht Ridderkerk

21,49% 39,80% 38,71%

Dat geeft voor de gemeentelijke bijdragen 2024 het volgende beeld:

Tot en met 2023 werd het jaarresultaat afgerekend met de drie gemeenten. In tegenstelling tot de GR BAR mag DBP wel een reserve aanhouden, wat betekent dat er geen afrekening van het positieve saldo op basis van de gemeentelijke verdeelsleutel meer zal plaatsvinden, maar dat het positieve saldo aan de reserve wordt toegevoegd. Deze reserve kan uitsluitend worden aangewend voor incidentele uitgaven. De kosten van de langdurig zieke medewerkers zijn wel met de gemeenten afgerekend op basis van de werkelijke kosten.

7

1. Programmaverantwoording 1.1 Doelstellingen De BedrijfsvoeringsPartner is het samenwerkingsverband van de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken. Bedrijfsvoering betreft de afdelingen die ondersteunend zijn aan de afdelingen die werkzaam zijn in het primaire proces. Voor De BedrijfsvoeringsPartner gaat het o.a. om: Control, Facilitair, Financiën, HRM (human resource management), Informatie & Automatisering, Informatieveiligheid en Privacy, Inkoop, Juridische Zaken en de administraties van het Sociaal Domein. Missie: hiervoor bestaan we Wij leveren met aandacht en plezier hoogwaardige diensten in de gehele bedrijfsvoeringsketen. Daarbij richten we ons op effectiviteit en efficiency maar evengoed op de specifieke behoeften van elke afzonderlijke gemeente. Wij zijn een professionele partner met kennis van de drie gemeenten, de bestuurders en de medewerkers. Dat maakt ons uniek! De gemeenten kunnen zich zo focussen op hun inwoners en de maatschappelijke en bestuurlijke vraagstukken. Visie: hier werken we naar toe Wij geven veel ruimte voor ontwikkeling* van onze medewerkers, de vakgebieden waarop we werkzaam zijn, onze eigen organisatie en de ontwikkelopgaven van onze gemeenten. We werken met elkaar op basis van wederzijds vertrouwen.

Dat doen we door veel aandacht* te geven aan samenwerking en dichtbij* de gemeenten te staan. We leveren maatwerk en werken efficiënt en kostenbewust. Wij werken op basis van realistische, zakelijke* afspraken. Wij zijn een organisatie waar het fijn werken is. Onze medewerkers staan centraal. Iedereen wordt gezien en gestimuleerd het beste uit zichzelf te halen. We zijn trots op onze organisatie, op onze collega’s en op wat we doen voor onze drie gemeenten. * De kernwaarden van DBP Doelen: dit willen we concreet bereiken 1. Kwalitatief goede bedrijfsvoering producten en -diensten met kennis van de lokale, gemeentelijke context. 2. Als partners samen met de gemeenten als integraal onderdeel van de gemeentelijke processen. 3. Passende ontwikkelmogelijkheden voor onze medewerkers. 4. Prettige en veilige werkomgeving. 5. Aandacht voor innovatie; vernieuwingen aan onze gemeenten die aansluiten op hun behoeften en wensen. 6. Doorlopende ontwikkeling op onze vakgebieden (dienstverlening in samenhang); gevraagd én ongevraagd onze gemeenten en hun processen blijvend ondersteunen. 7. Efficiënte levering van onze producten en diensten, o.a. door voordelen schaalgrootte, en binnen de vastgestelde begroting. 8. Gezonde zakelijke samenwerking, gebaseerd op wederzijds vertrouwen.

8

1.2 Prestatieafspraken en indicatoren De doelstellingen van De BedrijfsvoeringsPartner zijn door te vertalen naar prestatieafspraken en prestatie-indicatoren. Over de voortgang hiervan wordt gerapporteerd in de planning & control cyclus (tussenrapportages en de jaarrekening). Hieronder volgt het overzicht van de belangrijkste prestatie-indicatoren en prestatiegebieden: Eigen bedrijfsvoering Indicator Betaaltermijn facturen DBP binnen 31 dgn

Realisatie 2022 91%

Realisatie 2023 92%

Realisatie 2024 87%

Norm 90% 90% 3.5

Realisatie 2022 91% 88% N.v.t.

Realisatie 2023 92% 100% N.v.t.

7.0

N.v.t.

N.v.t.

Realisatie 2024 91% 95% 4.7 (schaal 1 op 5) 7.9 (schaal 1 op 10)

Norm 90%

Dienstverlening (integraal met processen gemeenten) Indicator Betaaltermijn facturen totaal binnen 31 dgn Bezwaarschiften totaal binnen termijn Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: afhandeling ICT meldingen Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: uitlevering ICT middelen

Klanttevredenheid dienstverlening automatisering DBP zorgt voor goed functionerende hardware en software en biedt daarnaast ondersteuning aan alle gemeentelijke collega’s waar nodig. Dit gebeurt door middel van instructies en directe hulp bij problemen met hardware, software en diverse bijbehorende procedures, zoals toegang en autorisatie. In 2024 is tijdens de ontvlechting gestart met het verzamelen van tevredenheidsbeleving en feedback van medewerkers over de geleverde diensten, specifiek bij het afsluiten van meldingen. De focus ligt op reguliere helpdeskactiviteiten met betrekking tot ICT-meldingen en aanvragen bij de ICThelpdesk. Daarnaast wordt aandacht besteed aan het in- en uitstroomproces, waarbij het team Automatisering een cruciale rol speelt in het tijdig en correct leveren van de benodigde ICTmiddelen. Dit omvat bijvoorbeeld het voorzien van een nieuwe medewerker op zijn eerste werkdag van een werkende laptop, telefoon en toegang, en het bieden van instructie en begeleiding waar nodig.

9

Formatie DBP De formatie bestond op 31 december 2024 uit 246,43 FTE, verdeeld over 276 medewerkers. Door een grotere uitstroom dan instroom was dit iets lager dan aan het begin van het jaar (252,7 FTE, 282 medewerkers). Van deze 276 medewerkers, hadden er 29 een tijdelijk contract, de overige 247 hadden een vaste aanstelling.

Ziekteverzuim In 2024 was het verzuimpercentage 7,48%. Ter vergelijking: in 2023 was het verzuimpercentage bij de BAR-organisatie 6,93%, bij de WSGO-leden was dit 6,9% en bij de gemeenten 6,5% (Personeelsmonitor WSGO-leden, 2023). Het percentage van 7,48% is exclusief de langdurig zieke medewerkers, die bij de ontvlechting van de BAR-organisatie in dienst zijn gekomen bij DBP. Voor hen geldt een loondoorbetalingsplicht van twee jaar. Inclusief deze langdurig zieke medewerkers was het ziekteverzuimpercentage in 2024 12,33%.

(Kort < 8 dagen Middellang 8 – 42 dagen Lang 42 – 365 dagen Extra lang > 365 dagen) 10

Ten tijde van de plaatsing in november 2023 waren 32 medewerkers langdurig ziek. DBP verzorgt voor de gemeenten de verzuimbegeleiding. In 2024 zijn er van deze medewerkers 21 definitief bij één van de drie gemeenten geplaatst, uit dienst getreden met een WIA- of IVA-uitkering of zij hebben een nieuwe functie gevonden. De overige medewerkers zullen uiterlijk aan het einde van 2025 uitstromen, tenzij het UWV tot een derde ziektejaar besluit.

11

1.3 Financiën Uitwerking cao Samenwerkende gemeentelijke organisaties (SGO) Voor de werknemers van De BedrijfsvoeringsPartner is de cao Samenwerkende Gemeentelijke Organisaties (SGO) van kracht. De cao 2024-2025 werd op 13 december 2023 bekrachtigd en heeft een looptijd tot 31 maart 2025. Voor 2024 werden in de cao de volgende loonafspraken gemaakt: - Een structurele salarisverhoging per 1 januari 2024 van 4,75% en - Een structurele salarisverhoging per 1 oktober 2024 met 1,25%. De financiële consequenties van deze salarisverhogingen zijn verwerkt in deze jaarrekening. Prijsstijgingen Het inflatiecijfer is zoals altijd gebaseerd op het (jaarlijks verschijnende) Centraal Economisch Plan (CEP) van het Centraal Plan Bureau (CPB). Voor de inflatie voor 2024 is uitgegaan van 3,2%, zoals door het CPB vastgesteld op 9 maart 2023. Hiervoor is van de gemeenten compensatie ontvangen.

1.4 Prioriteiten en algemene ontwikkelingen Op basis van de doelstellingen zijn er twee categorieën van organisatie- en algemene ontwikkelingen onderscheiden waar DBP-voorrang aan geeft en waarbinnen er aandacht is voor groei en ontwikkeling. Er is onderscheid gemaakt tussen Optimalisatie van de basis en Perspectief op de toekomst.

Optimalisatie van de basis In 2024 is intensief gewerkt aan de ontvlechting van de BAR-organisatie en de opbouw van de vier nieuwe organisaties. Ten aanzien van de ontvlechting ging het om drie hoofdonderwerpen. Binnen het transitiebureau zijn boventallige medewerkers begeleid in werk-naar-werk trajecten. Daarnaast zijn binnen het tijdelijke team Re-integratie de langdurig zieke medewerkers uit de BAR-organisatie begeleid in hun re-integratie binnen de gemeentelijke organisaties. Ten derde is geheel 2024 gewerkt aan de ontvlechting van de applicaties. Van de bijna 200 applicaties is 80% in 2024 al afgerond. Het project wordt volgens planning in de eerste helft van 2025 voltooid.

12

Naast het afronden van de ontvlechting lag de focus in 2024 op de opbouw van de vier organisaties. Vanuit alle disciplines van DBP is er intensief gewerkt aan het ondersteunen van de gemeentelijke organisaties. Ook lag er in 2024 veel nadruk op samenwerking, zowel binnen de eigen organisatie als met de gemeenten, om zo een continue goede dienstverlening te kunnen waarborgen. Er zijn belangrijke stappen gezet richting een meer geïntegreerde samenwerking tussen teams, en in 2025 zal deze samenwerking verder worden versterkt. Een belangrijk onderdeel van de dienstverlening was het kunnen blijven aanbieden van goede facilitaire voorzieningen. In 2024 was met name de huisvesting van medewerkers in zowel bestaande als nieuwe panden een uitdaging. Voor veel collega’s betekende de opbouw van de nieuwe organisaties ook een verhuizing naar een andere standplaats. Het project om iedereen naar tevredenheid te huisvesten werd succesvol afgerond. Daarnaast werd er veel geïnvesteerd in het beheer van administratieve processen en risicobeheersing. Om de sturingsinformatie te verbeteren, werden dashboards ingericht waarmee gegevens beter gemonitord en geanalyseerd kunnen worden, wat de datagestuurde besluitvorming versterkte. Tegelijkertijd werden verschillende processen geoptimaliseerd, zodat sneller en effectiever op veranderende omstandigheden kan worden ingespeeld.

In 2025 ligt de focus op verdere doorontwikkeling. Op het gebied van personeelsbeheer was 2024 een druk jaar. Het werven, onboarden en begeleiden van nieuwe medewerkers in de vier organisaties vroeg veel inzet. Daarnaast is er geïnvesteerd in het faciliteren van leidinggevenden in hun soms nieuwe rol. Ook is in elke organisatie een medewerkersonderzoek uitgevoerd en zijn op teamniveau acties ondernomen. Deze stappen hebben bijgedragen aan een effectievere aanpak van medewerkersbetrokkenheid en het verbeteren van werkprocessen. In 2024 heeft DBP zich verder gericht op het centraal stellen van medewerkers, met als doel een omgeving te creëren waarin iedereen zich welkom en veilig voelt. Op dit gebied is op verschillende terreinen een sterke basis gelegd. Er zijn interne vertrouwenspersonen aangesteld, opgeleid en actief geworden, en daarnaast zijn er afspraken gemaakt met externe vertrouwenspersonen, zodat medewerkers ook daar op kunnen terugvallen.

Perspectief op de toekomst In 2024 zijn de missie, visie, kernwaarden en organisatiedoelen vertaald naar een kernboodschap die de basis legt voor de identiteit van DBP. Deze boodschap vormt het fundament voor de verdere doorontwikkeling van onze organisatie, cultuur en leiderschap in de komende jaren. Hiermee richten we ons vizier op de toekomst. De kernboodschap geeft duidelijk aan waar DBP voor staat en hoe we ons onderscheiden van andere partijen, met name in de dienstverlening aan de gemeenten. Het beschrijft ook onze samenwerking en partnerschap met de gemeenten, het bevorderen van interne samenwerking, de gewenste houding en het gedrag dat past bij onze ontwikkeling, en de leiderschapsstijl die deze veranderingen ondersteunt.

13

Samen met de teamleiders hebben we de kernboodschap verder uitgewerkt, inclusief de bijbehorende veranderstrategie. Teamleiders werden actief betrokken bij het bepalen van de te nemen stappen, het stellen van prioriteiten, het tempo van de verandering en de acties en tools die hen zouden ondersteunen in hun faciliterende rol. Op basis van deze input zijn er perspectieven binnen de organisatie opgehaald om te toetsen of de koers breed wordt gedragen en of deze aansluit bij de beleving van onze medewerkers. Dit proces heeft bijgedragen aan het creëren van draagvlak en het versterken van betrokkenheid. Het resultaat is een breed ondersteunde kernboodschap die als gemeenschappelijk kader dient voor de manier waarop we binnen DBP willen samenwerken, inclusief de bijbehorende leiderschapsstijl. Er zijn ook tools ontwikkeld om deze ontwikkelingen te ondersteunen. Met deze basis is DBP klaar om in 2025 de gewenste ontwikkelingen op het gebied van organisatie, cultuur en leiderschap verder te delen met zowel de gemeenten als onze medewerkers. De koers zal verder verankerd worden in de teams, waarbij de manier van samenwerken stap voor stap wordt geïntegreerd in het dagelijks werk. Ook de ontwikkeling van leidinggevenden wordt ondersteund via leerinterventies en managementontwikkeling.

We werken dagelijks aan een organisatie die in de gehele keten duurzame en efficiënte bedrijfsvoering biedt aan onze drie gemeenten, tegen acceptabele kosten. Naast de focus op de ontwikkeling van de organisatie is ook in beeld gebracht wat de grote ontwikkelingen zijn in de gemeentelijke bedrijfsvoering van de toekomst. Twee onderwerpen komen daarin prominent naar voren waar in de komende jaren op ingespeeld moet worden. Dat gaat over de arbeidsmarkt in breed perspectief. Hoe verandert de arbeidsmarkt? Wat betekent dat voor werkgeverschap? Wat betekent dat voor het binnen halen van nieuwe medewerkers? Hoe houden we medewerkers betrokken en vast? Allemaal vragen waar we komende jaren mee aan de slag gaan. De tweede grote ontwikkeling die we in 2024 hebben geïdentificeerd is digitalisering in brede zin. Digitalisering van de dienstverlening aan inwoners, digitalisering van onze werkprocessen en manieren van werken. Implementeren van nieuwe wetgeving. Grote vragen hoe wij gebruik kunnen maken van kunstmatige intelligentie. En tegelijkertijd ook ethische en morele aspecten betrekken bij het benutten van de kansen. In 2024 heeft vooral de focus gelegen op het op orde krijgen van de basis en het identificeren van deze thema’s.

14

1.5 Rechtmatigheid financiële beheershandelingen De Verbijzonderde Interne Controle (VIC) is in 2024 uitgevoerd op 16 bedrijfsprocessen. Het betreft niet allemaal processen van DBP, sommige zijn van de gemeenten waarbij de VIC wordt uitgevoerd door DBP. Gedurende 2024 zijn bevindingen voortvloeiend uit de interne –en verbijzonderde interne controle gerapporteerd aan management en bestuur. Het is aan de organisatie geweest om gevolg te geven aan bevindingen en waar mogelijk herstelacties te ontplooien. Bevindingen en daaruit volgende noodzakelijke acties uit de VIC-rapportages zijn strak bewaakt. Per proces werd de status van acties gerapporteerd. Het overall beeld van de VIC blijft positief. Gesteld kan worden dat de organisatie overwegend in control is, een beeld dat ook controlerend accountant Deloitte bevestigt. Zo’n prestatie is noemenswaardig te noemen in een jaar van ontvlechting. Belangrijke uitgangspunten in 2024 zijn geweest:  Een risicogerichte aanpak: alleen die processen bij de interne beheersing betrekken die er qua omvang en risico toe doen. Daarnaast vooral focussen op de processtappen waar de risico’s kunnen ontstaan.  Een procesgerichte aanpak: zoveel als mogelijk de interne beheersing van de processen inpassen in de bestaande werkwijze zodat er geen extra werkzaamheden nodig zijn om dit uit te voeren.

Dit ter vervanging van de gegevensgerichte controle die op dit moment nog veelal wordt toegepast.  Borging: beheer en onderhoud van processen als vast onderdeel op de agenda waarbij efficiënt, effectief en rechtmatig werken voorop staan.  Grip op de uitvoering: processen op orde, interne controle binnen de teams en verbijzonderde interne controle vanuit de onafhankelijke positie. Team Control heeft geconstateerd dat het borgen van interne controle en rollen, taken en verantwoordelijkheden binnen de processen een terugkerend aandachtspunt is. Het inrichten van interne processen in de lijn is zeker na de ontvlechting een blijvend aandachtspunt. De VIC richt zich op het voorwaardencriterium (voldoen financiële beheershandelingen aan wet –en regelgeving) en het misbruik & oneigenlijk gebruik criterium (zijn effectieve maatregelen getroffen om misbruik te voorkomen dan wel op te sporen). Bij de uitgevoerde VIC-controlewerkzaamheden zijn hierop geen fouten geconstateerd. Geopolitieke ontwikkelingen De Nederlandse economie is nauw verbonden met die van Europa en steeds meer met de rest van de wereld. Deze internationale verwevenheid zorgt voor economische veerkracht, maar maakt Nederland ook kwetsbaarder voor wereldwijde ontwikkelingen.

De coronapandemie en de inval van Rusland in Oekraïne, beide gebeurtenissen met een oorsprong buiten Nederland, hebben aanzienlijke gevolgen gehad voor de Nederlandse samenleving en onze inwoners. Dit heeft geleid tot schaarste in grondstoffen en arbeidskrachten, wat resulteerde in prijsstijgingen en inflatie. Deze situatie heeft het risico dat een deel van de inwoners van onze gemeenten in hun bestaanszekerheid wordt geraakt. Voor DBP heeft dit in 2024 geen directe financiële gevolgen gehad.

15

2. Paragrafen 2.1 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing DBP voert de ondersteunende bedrijfsvoeringsfuncties uit voor en namens de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk. Voor de gemeenten en de eigen organisatie wordt actief beleid gevoerd om de risico’s die gezamenlijk worden gelopen te beheersen. Door zicht te behouden op de actuele risico’s en de mogelijke maatregelen, worden organisatie en bestuur in staat gesteld om op verantwoorde wijze besluiten te nemen. Alle risico’s worden tenminste twee keer per jaar herijkt en er wordt continu geanticipeerd op nieuwe risico’s. Alle geïdentificeerde onzekerheden of risico’s die niet in de begroting (kunnen) worden opgenomen, worden vanaf het moment dat zij kwantificeerbaar zijn opgenomen in het risicoprofiel. Bedrijfsvoeringsrisico’s zijn risico’s die van invloed zijn op dienstverlening en bedrijfsvoering. Externe risico’s zoals bijvoorbeeld de schaarste op de arbeidsmarkt en het moeizaam of zelfs niet kunnen werven van direct inzetbaar voldoende geëquipeerd personeel, zijn uitdagingen die breed spelen. Het risicoprofiel en de benodigde weerstandscapaciteit van DBP blijft, voor de dekking ervan, naar rato onderdeel uitmaken van de risicoprofielen van de gemeenten. De benodigde weerstandscapaciteit over de bedrijfsvoeringsfunctie is naar rato opgenomen in de risicoinventarisatie van iedere gemeente.

Dit geconsolideerde risico is opgenomen in de top 10 van de belangrijkste risico’s. In de top 10 staat één geconsolideerd risicocluster, waarin de uitkomst van de inventarisatie en simulatie van alle geïdentificeerde risico’s van DBP is opgenomen. Dit risicocluster betreft de bedrijfsvoering, waarvoor elke gemeente naar rato bijdraagt aan de dekking. Per 1 januari 2024 is de GR BAR organisatie niet langer de uitvoeringsorganisatie voor en namens de gemeenten waar het de uitvoering van taken op het gebied van beleid en uitvoering betreft. Vanuit het integrale risicomanagement bezien levert dat geen grote verandering op in de opzet van het risicoprofiel ten opzichte van de voorgaande jaren. In de loop van 2024 is het risicoprofiel scherper aan gaan sluiten op de specifieke bedrijfsvoeringstaken en een afgebakende set aan primaire taken die bij DBP zijn belegd. Weerstandvermogen, weerstandscapaciteit en risico’s Het weerstandsvermogen is het saldo van de weerstandscapaciteit en de risico’s, oftewel: weerstandscapaciteit - risico’s = weerstandsvermogen. De weerstandscapaciteit kan bestaan uit de algemene reserve, de onbenutte belastingcapaciteit, het bedrag voor onvoorzien en stille reserves. Geen van deze traditionele componenten is aanwezig, waardoor DBP in feite zelf geen weerstandscapaciteit heeft conform het BBV.

DBP beschikt over een gelimiteerde reserve voor ondersteuning bij de opbouw van de gemeentelijke organisaties, wat de wendbaarheid van de organisatie vergroot bij incidentele gebeurtenissen. De reserve stelt DBP in staat om schommelingen in de exploitatie op te vangen, en is daarnaast bedoeld om efficiënt en zuinig werken te bevorderen. Met deze reserve is DBP beter in staat overschrijdingen of incidentele lasten zelf op te vangen binnen de lopende begroting. Op deze wijze hoeven de gemeenten niet om extra middelen te worden gevraagd. De reserve is dus niet aan de in deze paragraaf geïnventariseerde risico’s gekoppeld. In deze paragraaf wordt dus de benodigde weerstandscapaciteit van DBP geïnventariseerd om als één geconsolideerd risico naar rato ondergebracht te kunnen worden in de gemeentelijke risicoprofielen. 16

Top 10 belangrijkste risico’s Deze verzameling van de belangrijkste risico’s vormt het risicoprofiel van DBP, en vertegenwoordigt ruim 95% van het totaal aan geïdentificeerde risico’s zoals ingeschat tot en met 31 januari 2025. Het maximale risico telt hiermee op tot ongeveer € 4,5 miljoen. Omdat het onwaarschijnlijk is dat alle risico’s tegelijk en in hun maximale omvang optreden, is het niet wenselijk om dit maximale risico volledig op te nemen. Derhalve is met behulp van risicoanalyse-software een risicosimulatie uitgevoerd die leidt tot een meest waarschijnlijk scenario, om nauwkeurig in te schatten welke financiële buffer er op dit moment ten minste nodig is. Dit resulteert in een benodigde weerstandscapaciteit voor de risico’s van DBP van € 2.217.000, die volgens de verdeelsleutel door de deelnemende gemeenten worden afgedekt. In de betreffende jaarrekeningen van de gemeenten wordt hun deel van dit risico, aangevuld met de risico’s vanuit de primaire processen, meegenomen in de risicoprofielen van de gemeentelijke bestuur rapportages. Deze paragraaf geeft een overzicht van de benodigde weerstandscapaciteit. DBP heeft geen specifieke reserves aangewezen als weerstandscomponent voor de afdekking van risico’s en beschikt daarom feitelijk niet over een eigen weerstandscapaciteit.

De risico’s die betrekking hebben op de bedrijfsvoeringsfunctie, ingevuld door DBP, komen naar rato voor rekening van de gemeenten, aangezien zij de risico-eigenaren blijven.

Risicogebeurtenis

Gevolgen

Maatregelen/info

Maximaal risico

Invloed (%)

Cluster ICT risico’s gerelateerd aan software, hardware, communicatietechniek en informatiebeveiliging

Financieel, imago, continuïteit gemeentelijke dienstverlening

Kwaliteitsontwikkeling, organisatieontwikkeling, Jaarlijkse IT audit, opzet en doorontwikkeling informatieveiligheid en privacy

€ 1.317.000

36.93

Achterblijvende ontwikkeling bedrijfsprocessen/-structuur

Financieel, tijd- uitstel doelstelling, imago

€ 500.000

15.25

Cluster risico’s fraude en integriteit

Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade

€ 731.000

10.10

Moeilijke werving door schaarste op arbeidsmarkt, Invullen competenties die onvoldoende ontwikkeld / aanwezig zijn kost meer dan geraamd. Niet (kunnen) voldoen aan actuele wet- en regelgeving (Compliance)

Financieel, kwaliteit dienstverlening, imago

Consolidatie en rationalisatie, procesmanagement, organisatieontwikkeling, Good governance Procesmanagement, organisatieontwikkeling, verbeteren compliance functie, Vertrouwenspersonen integriteit HRM, begeleiding en ontwikkeling, personeelsbehoud, Business Continuity management

€ 400.000

9.05

€ 525.000

8.69

Bedreiging business continuïteit door / tijdens crisissituatie(s) Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade Aansprakelijkheid door fouten / onwetendheid / niet handelen van personeel Brand- en gevolgschade + glasschade

Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade

Procesmanagement, organisatieontwikkeling, ontwikkelen Governance, Risk en Compliance competenties Business Continuïteit management, Risicomanagement, beveiliging

€ 200.000

4.51

Financieel, imago

HRM, begeleiding en ontwikkeling

€ 200.000

3.69

Algemeen juridisch/verzekeringen

€ 250.000

2.81

Onvoldoende inzicht in en kennis van contracten

Financieel, schade voor de gemeente

Geaccepteerd risico op deel van kosten door schade i.p.v. duurdere verzekeringen Contractbeheer / -management, procesmanagement, organisatieontwikkeling

€ 250.000

2.35

Financieel, imago

17

Onvoorziene kosten doorontwikkeling bedrijfsvoeringDBP

Financieel

Monitoring, organisatieontwikkeling, procesmanagement

€ 100.000

2.03

95,41

Ontwikkeling risicomanagement & risicoprofiel DBP Het actuele risicoprofiel is en wordt nog sterk beïnvloed door de ontvlechting en de lopende ontwikkeling van de nieuwe organisatie. In de fase waarin de jonge organisatie zich momenteel bevindt wordt gekeken hoe de risico’s zich ontwikkelen in de nieuwe situatie waarin DBP de bedrijfsvoering verzorgt voor de gemeenten. Voor verschillende prestatiegebieden zijn scenario’s geschetst waarover in goed overleg keuzes en procesafspraken zijn gemaakt over de bedrijfsvoering in relatie tot de dienstverlening. Op het gebied van bijvoorbeeld ICT/data, personeel, processen, producten en diensten is hard gewerkt om te komen tot de best mogelijke oplossingen waarmee de inwoners en de medewerkers van de drie gemeenten passende ondersteuning kunnen blijven verwachten. In 2024 is gestart met het gefaseerd uitwerken van het risicoprofiel van DBP dat aansluit bij de nieuwe samenwerking met de gemeenten en de veranderde omstandigheden die hierbij van toepassing zijn. Dit traject loopt nog en is gekoppeld aan het herijken van het beleid op het gebied van weerstandsvermogen en risicobeheersing van de gemeenten. Hiernaast wordt het verouderde Integrale risicomanagement systeem vervangen voor een nieuw systeem. Deze implementatie van moderne ondersteunende Governance-, Risk- en Compliance software loopt tot eind 2025.

Top 10 risico’s met korte toelichting en opsomming belangrijke trends en ontwikkelingen 1. ICT risico’s gerelateerd aan software, hardware, communicatietechniek en informatiebeveiliging Door de ontwikkeling van nieuwe technologieën en digitalisering is digitaal werken en het belang van online veiligheid essentieel. Stilstaan is achteruitgang, maar aanhaken vraagt veel van organisaties qua ontwikkeling en inzet van middelen. Er worden continu hogere eisen gesteld aan een goedwerkende en veilige digitale werkomgeving. Zeker nu hybride werken als de nieuwe norm geldt. De nieuwe situatie vraagt deels om een nieuwe opzet en inrichting. Om tijdens de ontvlechting en opbouw van de organisaties dezelfde dienstverlening te kunnen waarborgen, zijn er naast de lopende bedrijfsvoering veel wijzigingen doorgevoerd om de gemeenten optimaal te kunnen blijven ondersteunen bij de dienstverlening. Trends en ontwikkelingen: • De digitale transformatie van overheidsdienstverlening neemt verder toe in zowel omvang als complexiteit. • Er ontstaat een generatie collega’s die door een gebrek aan digitale vaardigheden niet optimaal kan functioneren en taken niet of moeizamer kan uitvoeren. Dit legt meer nadruk op het belang van minimale digitale geletterdheid om aansluiting te houden.

• Door het hybride werken is er een grotere kans op problemen met of inbraak in de ICTsystemen, de veiligheid bij online samenwerken komt verder onder druk te staan (mede door de verdere digitalisering samenleving en groeiende aantal digitale diensten). • Het niet of beperkt in (kunnen) vullen van de technische bedrijfsfuncties behorend bij de noodzakelijke technologie en het expertiseniveau (schaarste arbeidsmarkt). • Cyberaanvallen en hackacties kunnen ervoor zorgen dat de bedrijfsvoering (deels) stil komt 18

te liggen. 2. Achterblijvende ontwikkeling van bedrijfsprocessen en -structuur DBP investeert doorlopend in het invoeren, actualiseren en optimaliseren van de processen. Een gemeentelijke organisatie telt ruim 1.300 processen die actueel en werkend moeten worden gehouden. Bijvoorbeeld het ondersteunen van een goedwerkende en veilige geautomatiseerde ondersteuning, actuele processen, stuurinformatie, toepassing van actuele wet- en regelgeving, door ontwikkelen van competenties en het op juiste wijze beleggen van rollen, taken en verantwoordelijkheden. Trends en ontwikkelingen: • Hogere werkdruk en stress door hoger verloop en verzuim, andere prioriteiten (invloed op welbevinden). Uitval van personeel door ziekte speelt vooralsnog een belangrijke rol. • Procesoptimalisatie is tijdelijk complexer door de opbouw van de nieuwe organisaties en een hoger verloop. 3. Clusterrisico’s Fraude en Integriteit Door onvoldoende capaciteit toe te kennen aan een uitgebreide frauderisicoanalyse worden bestuur en management onvoldoende in positie gebracht om kritisch toezicht te houden op de uitvoering van het beleid. Trends en ontwikkelingen: • Risicoanalyse fraude en integriteit is geborgd in het geactualiseerde beleid. • Verdere digitalisering van samenleving en aantal diensten. • Eerder in aanraking komen met criminaliserende omstandigheden/factoren. 4.

Moeilijke werving door schaarste op arbeidsmarkt Invullen competenties die onvoldoende ontwikkeld/ aanwezig zijn kost meer dan geraamd. De arbeidsmarkt wordt al een langere periode gekenmerkt door schaarste. Het werven van personeel met de juiste competenties is hierdoor moeilijk. De kans dat er op specifieke competenties moet worden ingehuurd blijft groot. Trends en ontwikkelingen: • Het is momenteel moeilijker om personeel te werven en uitstroom neemt toe. Deze trend zal door samenstelling personeelsbestand bij gemeenten nog zeker 10 jaar aanhouden. • De concurrentiepositie van gemeenten op de arbeidsmarkt is op een aantal domeinen niet goed. • Toename in eisen aan kennis, ervaring en specifieke vaardigheden (competenties). 5. Niet (kunnen) voldoen aan actuele wet- en regelgeving (Compliance) De verantwoordelijkheid voor het compliant zijn is verdeeld over verschillende rollen en staat onder druk door de invoering en wijzigingen van wetgeving en daarmee de uitbreiding van gemeentelijke taken en plichten. Compliance-management en juridische control zijn sterk in ontwikkeling. Trends en ontwikkelingen: • Het beheersen van nieuwe en complexe regelgeving vereist continue doorontwikkeling. • Uitvoering geven aan wet- en regelgeving met betrekking tot informatiebeveiliging en 19

•

privacybescherming vereisen en leggen een toenemend beslag op specifieke competenties. Veerkracht/ weerbaarheid van lokale overheid staat onder druk door veel veranderingen en uitbreiding van taken.

6. Bedreiging van de business continuïteit door of tijdens crisissituatie(s) Op de belangrijkste en meest kritieke processen wordt business continuïteit-management gevoerd om bij een onverhoopte crisissituatie operationeel te kunnen blijven. Dit vereist onderhoud en actualisatie van maatregelen die alleen worden toegepast onder bijzondere omstandigheden. Trends en ontwikkelingen: • Tijdens de opbouw van de nieuwe organisatie is er mogelijk minder aandacht voor de continuïteit (kritieke processen) bij eventuele calamiteiten en het toepassen van noodscenario’s. • Nieuwe samenwerkingsvormen kunnen tijdelijk leiden tot kwetsbaarheid tijdens verandering. • De crisisorganisatie op niveau en bemenst houden is een uitdaging gelet op het feit dat ook de crisisorganisaties zijn opgesplitst. De crisisorganisaties worden vanuit de gemeenten bemenst en ondersteund vanuit DBP. 7. Aansprakelijkheid door fouten, onwetendheid of niet handelen van personeel De praktijk toont aan dat het personeel een veerkrachtig geheel vormt en onder moeilijke omstandigheden in staat is te schakelen en met beperkte mogelijkheden te blijven presteren. De kans dat er iets misgaat onder de huidige omstandigheden is wel hoger. De taken op lokaal niveau nemen toe en worden steeds ingewikkelder.

De blijvende toename van het aantal taken en vereiste kennis door diverse nieuwe wetten of aanpassingen in wetten komen hier extra bij. Trends en ontwikkelingen: • Afname van het mentaal welbevinden door stress, drukte of vermoeidheid. • Een hogere werkbelasting door toename belasting van lokale overheid en invoering van nieuwe regelgeving. • Nieuwe en gewijzigde wetten en regels vragen ook ontwikkeling van bijkomende competenties. Het niet of onvolledig invullen van competenties vormt een aanzienlijk risico. • Uitval en vertrek personeel door ziekteverzuim en/of hoge werkdruk, hoger ziekteverzuim. 8. Brand- en gevolg- en glasschade Het is in bepaalde situaties beter om risico’s te accepteren en indien van toepassing af te dekken vanuit de eigen middelen dan te kiezen voor vaak kostbare verzekeringen. Het betreft hier geaccepteerde risico’s. DBP heeft zelf geen panden in bezit, maar verzorgt het verzekeringsmanagement en beheert de verzekeringsportefeuilles voor de gemeenten. 9. Onvoldoende inzicht in en kennis van contracten De toenemende kwaliteit bij inkoop- en contractmanagement beperkt dit risico. Het omgevingsbeeld waarbinnen wordt geacteerd verandert echter sterk en zorgt voor vele uitdagingen. De opbouw van de organisatie vraagt om gerichte aandacht voor het te voeren contractmanagement.

Ook het gegeven dat na de ontvlechting contracten vanuit vier organisaties doorgegeven dienen te worden aan contractbeheer vraagt meer aandacht vanuit de gemeenten en DBP om (de sturing op) 20

contractmanagement goed vorm te geven. Trends en ontwikkelingen: • Proceseigenaarschap is opnieuw verdeeld en vereist nieuwe borging. • Verdere digitalisering van samenleving en aantal diensten. • Toenemende eisen discipline en communicatie van alle verschillende verantwoordelijken in een keten-/ netwerkorganisatie waarin de product- en dienstverlening plaatsvindt. 10. Onvoorziene kostenontwikkeling DBP Ondanks een zorgvuldige aanpak kunnen er zich onvoorziene situaties voordoen die de ontwikkeling van specifieke ondersteuning in de nieuwe situatie kan verstoren en er incidenteel (nood)oplossingen moeten worden toegepast. Trends en ontwikkelingen: • De ontvlechting van beleid en uitvoering heeft gevolgen voor het takenpakket van DBP. Er ontstaat een situatie waarbij niet één maar drie gemeentelijke organisaties ondersteund moeten worden met dezelfde capaciteit. • Veranderde inrichting gemeenten vraagt om nieuwe invulling van rollen, vaardigheden, middelen en aanpassingstijd. Financiële kengetallen In het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) is een aantal financiële kengetallen verplicht voorgeschreven. De volgende zijn in beginsel relevant voor DBP. 1. Netto schuldquote Dit kengetal geeft inzicht in het niveau van de schuldenlast ten opzichte van het totaal van de baten.

Het geeft een indicatie van het beslag dat de financieringslasten op de exploitatie leggen en daarmee op de vrije ruimte in de exploitatiebegroting. Hoe hoger de schulden, hoe hoger de netto schuldquote. In het algemeen geldt dat een laag percentage gunstiger is dan een hoog. Berekening: Het totaal van de langlopende geldleningen, de korte schulden en de overlopende passiva gedeeld door het totaal van de baten in de jaarrekening: 4.830.900 37.830.200

= 12,77%

2. Netto schuldquote gecorrigeerd voor verstrekte geldleningen Dit kengetal is hetzelfde als de netto schuldquote, maar hier wordt ook rekening gehouden met de aan de activakant van de balans opgenomen uitzettingen met een looptijd korter dan een jaar, het saldo van de liquide middelen en de overlopende activa. 2.809.800 37.830.200

= 7,43%

21

3. Solvabiliteitsratio Dit kengetal biedt inzicht in de mate waarin een gemeente of gemeenschappelijke regeling in staat is om haar financiële verplichtingen na te komen. Het geeft de verhouding weer tussen het eigen vermogen (reserves) en de totale balansomvang. Een hoger percentage duidt op een sterkere financiële positie en verhoogt de financiële weerbaarheid. Berekening: Eigen vermogen gedeeld door het totaal van de passiva. 673.500 6.678.700

= 10,08%

Een schuldquote van minder dan 90% wordt als gezond beschouwd. Bij een percentage tussen de 90% en 130% is het van belang om voorzichtig te zijn bij het aangaan van nieuwe geldleningen. Een schuldquote boven de 130% wordt als te hoog beschouwd, wat wijst op een te zware schuldenlast. Gezien deze normen kunnen de uitkomsten hierboven als positief worden gekarakteriseerd, mede doordat de financieringsbehoefte van DBP relatief gering is. De gezonde solvabiliteitsratio varieert per sector. Een hogere solvabiliteitsratio geeft aan dat een organisatie over meer eigen vermogen beschikt ten opzichte van het vreemd vermogen, wat wijst op een sterkere financiële positie en grotere stabiliteit. In tegenstelling tot de GR BAR, mag DBP een reserve aanhouden van max 2% van de begroting. De reserve wordt uitsluitend gebruikt voor incidentele uitgaven. Doordat het positieve jaarrekeningresultaat van dit jaar in de reserve wordt gestort, heeft dit een directe impact op de solvabiliteitsratio.

22

2.2 Paragraaf Financiering In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in en verantwoording afgelegd over de uitvoering van de financieringsfunctie (treasury). Kaders De wettelijke kaders rondom de financieringsfunctie zijn vastgelegd in de Wet Financiering Decentrale Overheden (Fido). Beheersing van de financiële risico’s speelt daarin een belangrijke rol. In het treasurystatuut van DBP zijn deze wettelijke kaders verder uitgewerkt. Het statuut schetst de context waarbinnen het treasurybeleid van DBP is vormgegeven en beschrijft de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de treasuryfunctie. In 2024 hebben we de kaders, zoals vastgelegd in dit treasurystatuut, gehanteerd. Afdekken reguliere exploitatiekosten en totaalfinanciering Om de treasuryfunctie adequaat te kunnen invullen is de beschikbaarheid van juiste, tijdige en volledige financiële informatie, zoals een betrouwbare liquiditeitsplanning, van essentieel belang. De periodieke bevoorschotting van de deelnemende gemeenten is zoveel mogelijk afgestemd op de financieringsbehoefte en dekt de uitgaande kasstroom van de reguliere exploitatie af. Hierdoor hoeft DBP over het algemeen geen geldleningen af te sluiten. In 2024 zijn er drie kortlopende leningen afgesloten en afgelost: -

€ 2.500.000 van 29-01-2024 tot 30-04-2024 (looptijd 92 dagen) rente 3,93% € 2.500.000 van 30-04-2024 tot 31-07-2024 (looptijd 92 dagen) rente 3,91% € 2.500.000 van 31-07-2024 tot 3-12-2024 (looptijd 125 dagen) rente 3,60%

Dit heeft een rentelast van € 81.300 opgeleverd. Renterisicobeheer Algemeen Risicobeheersing vormt één van de pijlers van de Wet Fido. Voor de bepaling van de renterisico’s die verbonden zijn aan de uitvoering van de treasuryfunctie zijn twee normen verplicht gesteld: • •

De kasgeldlimiet heeft betrekking op leningen met een looptijd tot maximaal één jaar; De renterisiconorm heeft betrekking op leningen met een looptijd vanaf één jaar.

Deze twee onderdelen hebben als doel de budgettaire risico’s als gevolg van rentestijgingen te beperken. Kasgeldlimiet De kasgeldlimiet, vastgesteld door de wetgever, bepaalt het maximale bedrag aan kortlopende middelen (met een looptijd van maximaal één jaar) waarmee de decentrale overheid haar activiteiten mag financieren. Dit maximum bedraagt 8,2% van het begrotingstotaal. Het doel van deze limiet is om te voorkomen dat schommelingen in de korte rente direct grote gevolgen hebben voor de rentelasten tijdens het boekjaar. Indien de kasgeldlimiet gedurende drie achtereenvolgende kwartalen wordt overschreden, dient dit gemeld te worden aan de provincie, inclusief een plan om opnieuw binnen de kasgeldlimiet te 23

komen. Uit het onderstaande schema blijkt dat DBP in 2024 in alle kwartalen binnen de gestelde kasgeldlimiet is gebleven. Kasgeldlimiet

Omvang begroting per 1-1-2024 Kasgeldlimiet in procenten Kasgeldlimiet in bedrag

€32.935.000 8,20% € 2.701.000

Kasgeldlimiet Totaal vlottende schuld Totaal vlottende middelen

1e kw. 2.500.000 2.060.000

2e kw. 2.500.000 2.682.000

3e kw. 2.500.000 2.225.000

4e kw. 1.667.000 1.487.000

Gemiddeld saldo schuld (+) of overschot (-)

440.000

-182.000

275.000

179.000

Kasgeldlimiet

2.701.000

2.701.000

2.701.000

2.701.000

Ruimte onder kasgeldlimiet

2.261.000

2.883.000

2.426.000

2.521.000

Renterisiconorm De renterisiconorm is bedoeld om de risico’s van een stijgende kapitaalmarktrente bij herfinanciering (bijvoorbeeld van aflossingen op bestaande leningen) en renteherzieningen van langlopende leningen te beperken. Door deze norm toe te passen, wordt een goede spreiding van de langlopende leningenpositie gerealiseerd, waardoor het renterisico gelijkmatig over de jaren wordt verdeeld. Jaarlijks komt maximaal 20% van het begrotingstotaal in aanmerking voor herfinanciering en/of renteherziening. Uit het onderstaande overzicht blijkt dat DBP in 2024 binnen de gestelde renterisiconorm is gebleven. Renterisiconorm en renterisico’s van de vaste schuld Renterisico op vaste schuld 1a. Renteherziening op vaste schuld o/g 1b. Renteherziening op vaste schuld u/g 1. Netto renteherziening op vaste schuld (1a - 1b) 2. Betaalde aflossingen 2024 3. Renterisico op vaste schuld (1+ 2)

2024 0 0 0 0 0

Renterisiconorm 4a. Begrotingstotaal 2024

32.935.000 24

4b. Het bij ministeriële regeling vastgestelde percentage 4. Renterisiconorm

20,0% 6.587.000

Toets Renterisiconorm 5a Ruimte onder renterisiconorm (4 - 3) 5b Overschrijding renterisiconorm (4 - 3)

6.587.000 n.v.t.

Financiering In het treasurystatuut is bepaald dat DBP financiering met externe middelen zoveel mogelijk beperkt door gebruik te maken van de beschikbare interne financieringsmiddelen. Hiermee beperken we de renterisico’s en optimaliseren we het renteresultaat. Eind 2023 zijn de laatste langlopende leningen afgelost en in 2024 heeft DBP geen langlopende leningen afgesloten. Renteschema Om inzicht te geven in de rentelasten uit de externe financiering, het renteresultaat en de wijze van rentetoerekening is onderstaand (verplicht voorgeschreven) schema opgenomen: Rentebaten Externe rentelasten over de lange financiering Externe rentelasten over de korte financiering

93.900 0 81.300

Totaal aan de begroting toe te rekenen externe rente Werkelijk aan de begroting toegerekende rente Renteresultaat (positief)

12.600 0 12.600

2.3 Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen Huisvesting In verband met de ontvlechting van de BAR-organisatie is er een nieuw huisvestingsplan opgesteld. Het plan beschrijft de uitgangspunten en randvoorwaarden voor de huisvesting per 1 januari 2024 van de drie nieuwe gemeentelijke organisaties en DBP. De vier organisaties worden gehuisvest in de huidige gemeentehuizen. Vanaf 1 januari 2024 maakt DBP gebruik van kantoorruimte in de gemeentehuizen van Barendrecht en Ridderkerk, welke eigendom zijn van de gemeenten. DBP huurt deze kantoorruimten en betaalt een huurvergoeding, die belast is met btw. I&A-investeringen (Informatie en Automatisering) Wet & Regelgeving In 2024 zijn diverse nieuwe Europese verordeningen, zoals de AI-act, van kracht geworden. De impact van deze toenemende digitale wet- en regelgeving op gemeenten wordt vanaf 2024 onderzocht via expertgroepen, gefaciliteerd door de VNG. Dit onderzoek heeft in 2024 nog niet 25

geleid tot significante extra investeringen. e-Depot In 2024 is er onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om aan te sluiten bij een e-Depot. De beoogde aansluiting bij het Stadsarchief Rotterdam blijkt op dit moment niet realistisch haalbaar. Eind 2024 is er een nader onderzoek naar alternatieven gestart. Digitalisering in brede zin, vervanging en nieuwe licenties De grootste investeringsuitgaven in 2024 waren gericht op de noodzakelijke vernieuwing van contracten en licenties. De grootste kostenposten betroffen de aanschaf van nieuwe versies van software voor het sociaal domein en nieuwe licenties voor onze geografische informatiesystemen. Daarnaast zijn er, na de ontvlechting, verschillende gemeente-specifieke softwareprojecten uitgevoerd. Ontvlechting De ontvlechting heeft in 2024 bij een aantal leveranciers geleid tot noodzakelijke additionele licentieaanschaf. Cloud & SaaS Parallel aan de ontvlechting zijn in 2024 verschillende applicaties overgegaan van in-house naar SaaSdiensten, wat heeft geleid tot eenmalige kosten. Common Ground Common Ground is de belangrijkste ICT-ontwikkeling vanuit de VNG, met als doel een open, transparante en digitaal veilige overheid die haar dienstverlening flexibeler kan organiseren en verbeteren. Ook onze organisatie zal zich hierin moeten aanpassen.

In het OWC (Open Web Community) samenwerkingsverband met andere gemeenten nemen wij een proactieve rol in deze ontwikkelingen, waaronder de ontwikkeling van een open source "MijnGemeente" omgeving voor onze inwoners.

2.4 Paragraaf Bedrijfsvoering Dit is een verplicht voorgeschreven paragraaf (in het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV). In de paragraaf in de begroting moet ten minste inzicht worden gegeven in de stand van zaken en de beleidsvoornemens ten aanzien van de bedrijfsvoering. In het jaarverslag moet hierover verantwoording worden afgelegd, maar omdat DBP alleen bedrijfsvoering betreft is dit al opgenomen in de programmaverantwoording van deze jaarstukken en is een paragraaf Bedrijfsvoering niet nodig. Hieronder volgt een toelichtende tekst in het kader van de opzet van de rechtmatigheidsverantwoording. Het bestuur legt verantwoording af over de rechtmatigheid in de jaarrekening.

26

Rechtmatigheidsverantwoording De rechtmatigheidsverantwoording heeft betrekking op de volgende drie criteria: 1. Begrotingscriterium. De financiële handelingen passen binnen het kader van de laatste geautoriseerde begroting (inclusief goedgekeurde begrotingswijzigingen). 2. Voorwaardencriterium. De voorwaarden in wet- en regelgeving worden nageleefd, zoals landelijke wetten of door het bestuur vastgesteld beleid. 3. Misbruik & Oneigenlijk gebruik (M&O) - criterium. Er vindt een toetsing plaats op de juistheid en volledigheid van de gegevens die door derden zijn verstrekt met het oog op het voorkomen van misbruik en oneigenlijk gebruik van regelingen door klanten of ambtenaren. Conclusie rechtmatigheid in de jaarrekening 2024 In de rechtmatigheidsverantwoording (Paragraaf 3.10) komt het bestuur tot de conclusie dat de in deze jaarrekening verantwoorde baten en lasten alsmede de balansmutaties rechtmatig tot stand zijn gekomen binnen de daarvoor gestelde grens van 1% van de totale lasten van € 372.000. Er waren enkele afwijkingen. Deze zijn in de rechtmatigheidsverantwoording niet verder benoemd, omdat ze onder de bovengenoemde grens voor de rechtmatigheid bleven: 1. Begrotingscriterium Zie hiervoor de uiteenzetting bij het onderdeel Begrotingsrechtmatigheid (Paragraaf 3.9). 2.