Document · PDF

2022-03-18 RIB Variantenanalyse BAR-organisatie - eindrapportage.pdf

Commissie Samen leven en Samen wonen RK 19 mei 2022, gemeente RidderkerkBij agendapunt: 18: Ter kennisneming: raadsinformatiebrieven15.833 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

De rol van inhoudelijk directeur verdwijnt. De drie gemeentesecretarissen zijn samen met een bedrijfsvoeringsmanager verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering. Het lokale MT stuurt onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris op realisatie van de inhoudelijke opgaven. • De indeling in gemeentespecifieke teams zoals in het figuur is illustratief. De 3 gemeenten zijn in deze variant vrij om een voor hun meest passende teamindeling te ontwerpen en in te richten.

Concerncontrol

Facilitair

Financiën

Jur. zaken en inkoop

I&A

Ontwikk eling

Maatsch appij

Veilig

BBO/RT

Ontwikk Mens & Org.

Specialis tische functies

en-vandelaar.nl

5c. Variant 3: het gemeentespecifiek organiseren van primaire processen Samenvatting impactanalyse Kwaliteit • Met het toewijzen van beleidsmedewerkers aan gemeenten krijgen de medewerkers een breder takenpakket waardoor er een verschuiving van meer specialistische functies naar meer generieke functies plaatsvindt. De kwaliteit van de beleidsvorming neemt hierdoor naar verwachting enigszins af bij deze variant. • De kwaliteit van dienstverlening in de uitvoering neemt naar verwachting af door het opknippen van de primaire processen in de uitvoering. • De integraliteit en wendbaarheid van de taakuitvoering in de primaire processen blijft grotendeels gelijk door het inrichten van gemeentespecifieke teams. Ook de kwaliteit van de bedrijfsvoeringstaken blijft naar verwachting hetzelfde. Kosten • Implementatie van deze variant leidt tot een toename van structurele lasten doordat schaalvoordelen in met name de uitvoering van de primaire processen verloren gaan. Ook de coördinatielasten nemen toe doordat de bedrijfsvoeringsclusters met meer afdelingen moeten schakelen dan voorheen. Wij schatten in dat dit leidt tot een toename van circa 50 fte in de primaire processen van de BAR-organisatie. Enerzijds om de taakuitvoering in de primaire processen te borgen en om de additionele coördinatielasten af te dekken. De overige structurele lasten blijven gelijk bij deze variant.

Concreet betekent dit met een gemiddelde personeelslast van circa 80k per fte dat de structurele personeelslasten als gevolg van deze variant met 4 mln. toenemen. Toename in structurele lasten variant 3 Personeelslasten (50 fte x 80k)

4.000.000

Toename in structurele lasten

4.000.000

• Daarnaast zijn er ook incidentele kosten gemoeid met de implementatie van deze variant. Wij schatten in dat deze circa 0,55 mln. bedragen. Het betreft projectkosten voor de inrichting van deze variant, het plaatsingsproces van management in lokale MT’s en medewerkers in de

gemeentespecifieke teams. Ook de systemen en processen dienen te worden aangepast. Mogelijk zijn ook (personele) frictiekosten gemoeid met deze variant. Dit is echter afhankelijk van de daadwerkelijke uitwerking van de variant in de praktijk. Incidentele kosten

Kosten

Projectkosten inrichting variant 3, waaronder • Projectkosten transitie naar variant 3 • Plaatsingsproces management en medewerkers • Inrichten processen en systemen

250.000 150.000 150.000

Totaal

550.000

Kwetsbaarheid • De formatieve robuustheid en daarmee de onderlinge vervangbaarheid neemt af omdat de medewerkers van de verschillende domeinen worden onderverdeeld in 3 teams. Kansen medewerkers • Het aantrekkelijk en professioneel werkgeverschap blijft op hetzelfde niveau evenals de positie in de arbeidsmarkt en het functiegebouw. • Er bestaat door het toewijzen van medewerkers aan één gemeente meer mogelijkheid tot inhoudelijke verdieping/ specialisatie op de dossiers van die betreffende gemeente. Daar staat tegenover dat de breedte en aantrekkelijkheid van het werken voor meerdere gemeenten wegvalt bij deze variant. Gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip • Met deze variant ontstaat er beduidend meer ruimte voor de ‘couleur locale’ in de taakuitvoering. • Ook zorgt de vorming van de MT’s voor meer gemeentelijke grip op de realisatie van de gemeentelijke opgaven dan in de huidige situatie. en-vandelaar.nl

5d. Variant 4: eigen gemeentelijke organisaties met ‘shared services’ Een nadere duiding van variant 4

GS’en

• Bij deze variant wordt de GR BAR-organisatie voor een groot deel ontmanteld en krijgt elke gemeente haar eigen ambtelijke organisatie. Die wordt aangestuurd door een gemeentelijk managementteam onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris. Het werkgeverschap van de naar de individuele gemeenten overgehevelde medewerkers komt bij de gemeenten te liggen. Circa 598 fte (huidige omvang formatie primaire processen) zou in deze variant onderverdeeld worden onder de drie individuele gemeenten.

• Voor de organisatie-onderdelen die de PIJOFFACH-taken uitvoeren en zich niet met politiekbestuurlijke gevoelige uitvoering bezig houden wordt een shared-services-organisatie opgericht. Ook de specialistische functies die niet ‘te knippen’ zijn worden belegd binnen de shared-serviceorganisatie. Indicatief zou deze shared services organisatie bestaan uit circa 224 fte (de huidige omvang van de stafafdelingen en bedrijfsvoeringsclusters). • De organisatie functioneert onder verantwoordelijkheid van een bedrijfsvoeringsmanager onder eindverantwoordelijkheid van de drie gemeentesecretarissen/algemeen directeuren. De clusters die binnen deze shared service organisatie vallen zijn in het bovenste deel van de figuur weergegeven. • De teamindeling zoals rechts weergegeven is illustratief. Iedere gemeente maakt in deze variant eigen keuzes voor een best passende organisatie-inrichting.

bedrijfsvoeringsmanager Concerncontrol

Facilitair

Jur. zaken en inkoop

Financiën

I&A

Ontwikk Mens & Org.

Specialis tische functies

Veilig

Ontwikk eling

Maatschappij

BBO/RT

en-vandelaar.nl

5d. Variant 4: eigen gemeentelijke organisaties met ‘shared services’ Samenvatting impactanalyse Kwaliteit • Met het toewijzen van beleidsmedewerkers aan gemeenten krijgen de medewerkers een breder takenpakket waardoor er een verschuiving van meer specialistische functies naar meer generalistische functies plaatsvindt. De kwaliteit van de beleidsvorming neemt hierdoor naar verwachting af bij deze variant. De kwaliteit van de bedrijfsvoeringstaken blijft naar verwachting hetzelfde omdat deze gebundeld blijft binnen de BAR-organisatie. Kosten • Gerealiseerde efficiencyvoordelen in de primaire processen worden teniet gedaan door gedeeltelijke ontvlechting. Dit heeft naar verwachting ook impact op de taakuitvoering van de BAR-organisatie als shared services organisatie. Wat additionele coördinatielasten met zich meebrengt. Wij schatten in dat minstens 50 fte extra structureel nodig is binnen de primaire processen. Dit is circa 10% van de capaciteit voor de primaire processen van de BAR-organisatie. Op basis van ervaringen in den lande en de gerealiseerde taakstelling van 10% van de BARorganisatie, is een efficiencyverlies van 10% in de taakuitvoering voor de primaire processen aannemelijk bij deze variant. • De structurele lasten van de individuele gemeenten nemen als gevolg van het bovenstaande toe.

Ook de apparatuur ten behoeve van de taakuitvoering in de primaire processen wordt weer in eigen beheer genomen, waardoor de lasten hiervoor toenemen. Dit heeft de volgende impact op de structurele lasten: Toename in structurele lasten variant 4 Personeelslasten (50 fte x 80k)

4.000.000

Wagenpark incl. gereedschap/machines

132.000

Toename in structurele lasten

4.132.000

• De gedeeltelijke ontvlechting van de BAR-organisatie gaat samen met aanzienlijke incidentele kosten. Het betreft projectkosten voor het opbouwen van de drie nieuwe organisaties en kosten voor de reorganisatie van de BAR-organisatie. Ook is er sprake van frictiekosten. De totale incidentele lasten bedragen grofweg 6,5 mln. (zie bijlage A voor onderbouwing). Kwetsbaarheid • De formatieve robuustheid neemt af en de kwetsbaarheid van de taakuitvoering neemt daardoor toe ten opzichte van de huidige situatie. De mogelijkheid tot onderlinge vervangbaarheid van medewerkers vervalt. Kansen medewerkers • De mogelijkheden tot interne mobiliteit in de primaire processen neemt aanzienlijk af door de ontvlechting van deze taken. Ook de arbeidsmarktpositie in de primaire processen neemt af ten opzichte van de huidige situatie. Het loongebouw van Barendrecht en Ridderkerk blijft naar verwachting gelijk aan de huidige situatie. Gezien de omvang van Albrandswaard krijgt zij een ander functie- en loongebouw, met naar verwachting een negatieve impact op de aantrekkelijkheid van Albrandswaard als werkgever. Gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip • Binnen de primaire processen krijgen de drie gemeenten volledige autonomie bij het bepalen van de bestuurlijke prioriteiten in de taakuitvoering.

En daarbij een aanzienlijk grotere mate van gemeentelijke grip op inhoud en financiën dan in de huidige situatie. Binnen de bedrijfsvoering verandert niks ten opzichte van de huidige situatie. Wel ontstaat meer afstand tussen de drie gemeenten en de BAR-organisatie als shared services organisatie.

en-vandelaar.nl

5e. Variant 5: volledige ontvlechting van de BAR-organisatie

Nadere duiding van variant 5 • Bij deze variant wordt de Gemeenschappelijke Regeling van de BAR- organisatie volledig ontmanteld en krijgt iedere gemeente weer een eigen ambtelijke organisatie. De gewenste samenwerking zal dan op informele basis plaats vinden tussen de gemeenten.

Bedrijfs voering

Veilig

Ontwikk eling

Maatschappij

BBO

• De volledige capaciteit binnen de BAR organisatie (circa 822 fte) wordt verdeeld onder de drie gemeenten. • De organisatie-indeling zoals in het overzicht rechts weergegeven is illustratief. Iedere gemeente kiest in de praktijk een voor hen meest passende organisatie-inrichting.

en-vandelaar.nl

5e. Variant 5: volledige ontvlechting van de BAR-organisatie Samenvatting impactanalyse

Kwaliteit • Met het toewijzen van beleidsmedewerkers aan gemeenten krijgen de medewerkers een breder takenpakket waardoor er een verschuiving van meer specialistische functies naar meer generalistische functies plaatsvindt. De kwaliteit van de beleidsvorming neemt hierdoor naar verwachting aanzienlijk af bij deze variant. Tegelijkertijd ontstaat er per gemeente een afname van uitvoeringskwaliteit en capaciteit en een afname van de kwaliteit van de bedrijfsvoeringstaken. De inhoudelijke kennis, strategische denkkracht en ontwikkel- en innovatievermogen wordt verspreid over drie gemeenten.

• De ontvlechting van de BAR-organisatie gaat samen met aanzienlijke incidentele kosten. Het betreft projectkosten voor het opbouwen van de drie nieuwe organisaties en kosten voor de ontvlechting van de BAR-organisatie. Ook is er sprake van frictiekosten. De totale incidentele lasten voor ontvlechting en opbouw van de 3 organisaties voor de BAR-gemeenten zijn op basis van ervaringen in den lande circa 8,7 mln. (zie bijlage A voor onderbouwing). Kwetsbaarheid • De formatieve robuustheid neemt af en de kwetsbaarheid van de taakuitvoering neemt daardoor toe ten opzichte van de huidige situatie. De mogelijkheid tot onderlinge vervangbaarheid van medewerkers vervalt waardoor de kwetsbaarheid toeneemt.

Kosten

Kansen medewerkers

• Gerealiseerde efficiencyvoordelen in de gehele BAR-organisatie worden teniet gedaan door ontvlechting. Eenpitters en specialistische functies binnen de BAR-organisatie dienen door de individuele gemeenten te worden aangesteld. Wij schatten in dat als gevolg van de ontvlechting minstens 80 fte aan additionele structurele capaciteit nodig is om de taakuitvoering in primaire processen én bedrijfsvoering binnen de drie individuele gemeenten te borgen. Dit is circa 10% van de omvang van de BAR-organisatie. Met gemiddelde personeelslasten per fte van circa 80k betekent dit dat de personeelslasten structureel met 6,4 mln. toenemen.

• De mogelijkheden tot interne mobiliteit nemen aanzienlijk af door de ontvlechting. De arbeidsmarktpositie van de drie gemeenten en de BAR-organisatie neemt ook af. Het loongebouw van Barendrecht en Ridderkerk blijft naar verwachting gelijk aan de huidige situatie. Gezien de omvang van Albrandswaard krijgt zij een ander functie- en loongebouw, met naar verwachting een negatieve impact op de aantrekkelijkheid van Albrandswaard als werkgever.

• Inkoopvoordelen in zowel de primaire processen als de bedrijfsvoering verdwijnen. De drie gemeenten kunnen niet meer gezamenlijk investeren in ICT, apparatuur en andere bedrijfsvoeringslasten zoals verzekeringen, accountancykosten, etc. Wij schatten in dat dit leidt tot een toename van de totale bedrijfsvoeringslasten (ICT, apparatuur, en overige bedrijfsvoeringslasten) met circa 10%. De inschatting van 10% efficiencyverlies op personele en bedrijfsvoeringslasten is gebaseerd op voorbeelden uit den lande. Bovendien is een efficiencyverlies van 10% in lijn met de gerealiseerde taakstelling door de BAR-organisatie (circa 10%).

Gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip • De drie gemeenten zijn volledig autonoom in het bepalen van de bestuurlijke prioriteiten in de taakuitvoering. En hebben daarbij een aanzienlijk grotere mate van gemeentelijke grip op inhoud en financiën. De positie in de regio neemt naar verwachting enigszins af door ontvlechten. Dit leidt mogelijk tot politiek-bestuurlijk gezichtsverlies in de regio. Toename in structurele lasten variant 5 Personeelslasten

6.400.000

ICT

271.000

Wagenpark incl. gereedschap/machines

132.000

Overige bedrijfsvoering

518.000

Toename in structurele lasten

7.321.000

en-vandelaar.nl

6. CONCLUSIES: DE VARIANTEN GEWOGEN In dit hoofdstuk brengen we de impactanalyses van de vijf varianten samen en zetten de vijf varianten af tegen de huidige situatie in de BAR-organisatie.

We reflecteren op de wenselijkheid én politiekbestuurlijke haalbaarheid van de vijf varianten.

en-vandelaar.nl

6a. De vijf toekomstvarianten gewogen: in één oogopslag In onderstaand overzicht hebben we op basis van voorgaande impactanalyse de vijf varianten getoetst aan de 4K’s en 2G’s. Hierbij zetten wij de varianten af tegen de huidige werking van de BARorganisatie. Deze toetsing aan de 4K’s en 2G’s zegt vooral iets over de mate van wenselijkheid van de betreffende variant. Op de haalbaarheid van de varianten gaan we verder in op de volgende pagina’s. Op basis van onderstaande tabel ‘mag’ dan ook niet de conclusie getrokken worden dat de variant met de meeste ‘++’ automatisch ‘de best passende variant op de toekomst is’. In bijlage A van dit rapport zijn alle varianten uitgebreid gewogen op de 4K’s en 2G’s en treft u als lezer derhalve de onderbouwing aan van onderstaande ‘scores’.

Varianten

Kwaliteit

Kwetsbaarheid

Kosten

Kansen medewerkers

Gemeentelijke grip

Gemeentelijke kleur

1. Het bestaande model versterken

+/-

2. De besturing aanpassen

+/-

3. Het gemeentespecifiek organiseren van primaire processen

+/-

4. Eigen gemeentelijke organisatie met ‘shared services’

5. Volledige ontvlechting van de BAR-organisatie

en-vandelaar.nl

6b. Herijking BAR omwille van lokale grip en kleur noodzakelijk, maar varianten 4 en 5 onwenselijk én geen draagvlak in bestuursperiode 2018-2022 •

De oorspronkelijke doelstellingen, met focus op kwaliteit, kwetsbaarheid, kosten en kansen voor medewerkers, zijn grotendeels geëffectueerd.

•

De perspectieven op de BAR-organisatie zijn door de jaren heen gewijzigd, zoals het politiekbestuurlijk perspectief. Nu de decentralisatiegolf is ingebed, de druk op schaalvergroting van buitenaf is weggevallen en lokale politieke partijen steeds meer ruimte innemen in de politieke arena. Er is in toenemende mate behoefte aan oog voor de lokale context, de realisatie van de lokale opgaven en de dienstverlening aan de eigen inwoners en ondernemers. De huidige situatie is daarmee onvergelijkbaar met het tijdsgewricht waarin de BAR-organisatie tot stand kwam.

•

De toekomstbestendigheid van de BAR-organisatie is geen exacte wetenschap. De toekomstbestendigheid wordt mede bepaald door relationele aspecten en de politieke context. Toekomstbestendigheid wordt als gevolg hiervan niet (alleen) geborgd door te fungeren als ‘best presterende ambtelijke organisatie’.

•

Ieder gemeentebestuur heeft behoefte aan meer grip op de uitvoering van de bestuurlijke prioriteiten. De BAR-organisatie moet invulling kunnen geven aan politiek-bestuurlijke wensen:

•

nabijheid op cruciale beleidsthema’s;

•

grip op prioritering en tempo in lokale opgaven;

•

zicht op de kosten (in relatie tot ontvangen dienstverlening).

•

De varianten 4 en 5 worden door de onderzoekers als onwenselijk beschouwd. Er is tevens politiek-bestuurlijk (in de bestuursperiode 2018-2022) weinig draagvlak voor een gehele of gedeeltelijk ontvlechting van de BAR-organisatie. Variant 4 en 5 zijn daarmee niet opportuun.

•

De varianten 4 en 5 brengen een complex veranderproces en langjarige interne gerichtheid met zich mee. Dit gaat ten koste van de realisatie van de bestuurlijke ambities en opgaven van de drie gemeenten, juist in een periode net na de verkiezingen. Bovendien is gehele of gedeeltelijke ontvlechting een groot risico in een overspannen arbeidsmarkt: medewerkers zijn vrij om hun nieuwe werkgever te kiezen. Met als gevolg het risico op het verlies van strategische denk- én realisatiekracht vanuit de huidige organisatie, hoge incidentele kosten, het grotendeels verdampen van structureel behaald financieel voordeel én het potentieel in gevaar brengen van de bestuurlijke zelfstandigheid, op korte termijn van tenminste de kleinere gemeente Albrandswaard. Tenslotte moet ook de inzet op en de complexiteit van het in stand houden van de verbinding tussen beleid, uitvoering en bedrijfsvoering bij variant 4 niet worden onderschat.

•

Deze nadelen zijn de prijs voor de voordelen van een grote/ maximale mate van autonomie: beleidsvrijheid, grip, lokale kleuring en prioritering. De vraag is echter of dit opweegt tegen de hiervoor geschetste nadelen. Uit de impactanalyse blijkt dat de mate van autonomie van de drie gemeenten binnen de BAR-organisatie ook kan worden versterkt binnen de minder impactvolle varianten 1, 2 en 3. Bovendien brengt (gedeeltelijke) ontvlechting het risico met zich mee van het inzetten van een ‘golfbeweging’ van opschalen naar afschalen en mogelijk op termijn wederom opschalen, als de bestuurskracht, hogere overheden, of nieuwe taken of verslechterde financiële posities daarom vragen.

•

Wij adviseren daarom om het ‘kind niet met badwater weg te gooien’. De majeure opgaven voor de drie gemeenten zijn onverminderd groot: klimaat, energietransitie, woningbouw, sociaal domein, digitalisering, omgevingswet, etc. Opgaven die in onze optiek het beste kunnen worden aangepakt op een schaal van de BAR-organisatie. Waarbij versterking van lokale grip en het bieden van de mogelijkheid tot het kunnen aanbrengen van meer lokale kleur wel noodzakelijk en-vandelaar.nl zijn voor de toekomstbestendigheid van de BAR-organisatie.

Daarbij wordt breed onderkend dat de BAR-organisatie toegevoegde waarde heeft op: •

bedrijfsvoering;

•

aantrekkelijk werkgeverschap;

•

doelmatigheid én kwaliteit taakuitvoering.

6c. Variant 1 biedt te weinig ruimte voor het aanbrengen van bestuurlijke prioriteiten en kleuring én varianten 2 en 3 achten wij té rigide •

Uit de impactanalyse blijkt dat variant 1 het beste scoort op de 4 K’s. Ook op de 2 G’s is in variant 1 een lichte verbetering te onderscheiden. Er ontstaat meer ruimte voor couleur locale en variant 1 versterkt de bestuurlijke grip op de taakuitvoering ten opzichte van de huidige situatie.

•

Desondanks blijft in variant 1 de het aanbrengen van bestuurlijke prioritering op de realisatie van opgaven van de drie gemeenten tot zekere mate beperkt. Ook het gevoel van het bestuur dat de beleidscapaciteit binnen de BAR-organisatie onvoldoende nabij is georganiseerd blijft bestaan. Als gevolg hiervan zien wij maar weinig politiek-bestuurlijk draagvlak voor deze variant.

•

Onderdelen van variant 2 kennen enig draagvlak door de keuze voor gemeentespecifieke aandachtsgebieden en het vormen van lokale managementteams. De focus op lokale opgaven en gemeentelijke grip neemt hierdoor enigszins toe. Echter leidt de dubbele sturing in variant 2 naar onze mening tot een extra complicering van het sturingsconcept in de BAR-organisatie, met alle risico’s (‘wie gaat waarover’) van dien. De coördinatielast binnen de organisatie neemt toe, met mogelijke inefficiency als gevolg. En daarnaast neemt de wendbaarheid en slagkracht van de BAR-organisatie af door de complexiteit van het construct. De keuze voor variant 2 is daarmee een suboptimale oplossing die de verwezenlijking van de bestuurlijke opgaven niet ten goede komt. Door het gemeentespecifiek inrichten van de primaire processen bij variant 3 ontstaat er zeer veel ruimte voor het inbrengen van couleur locale in de primaire processen. Er kan meer worden gevarieerd in ambitieniveau tussen de 3 gemeenten. Ook de mate van sturing op het realiseren van opgaven wordt aanzienlijk groter. Variant 3 heeft het breedste politiekbestuurlijk draagvlak.

•

Echter, er zijn ook aanzienlijke nadelen verbonden aan variant 3. Door de primaire processen gemeentespecifiek in te richten neemt de kwetsbaarheid op de taakuitvoering aanzienlijk toe. Dit geldt niet alleen voor de beleidscapaciteit, maar ook voor de uitvoering. De mogelijkheid tot onderlinge vervangbaarheid wordt fors kleiner. Ook leidt het gemeentespecifiek organiseren van de uitvoering tot aanzienlijke synergie- en efficiencyverliezen. Deze is namelijk in grote mate geharmoniseerd in een groot deel van de domeinen. Als gevolg hiervan is de verandermoeite om tot variant 3 te komen ook bijzonder groot.

•

Wij beschouwen varianten 2 en 3 daarom als ‘rigide varianten’, waarbij, als gevolg van de inrichtingskeuzes binnen deze varianten, onwenselijk grote nadelen ontstaan op het gebied van realisatiekracht en op het gebied van kwetsbaarheid en kosten.

•

Concluderend constateren wij dat variant 1 het beste van de 5 varianten scoort op de 4K’s. Variant 1 is daarmee het meest wenselijk. Maar variant 1 wordt, net zoals variant 4 en 5, als politiek-bestuurlijk onhaalbaar beschouwd. Varianten 4 en 5 komen daarnaast ook naar voren als minst wenselijke varianten, op basis van de impactanalyse.

•

Ook concluderen wij dat de varianten 2 en 3, zoals hierboven geschetst, meer wenselijk zijn dan variant 4 en 5 en ook meer politiek-bestuurlijk draagvlak kennen. Echter beschouwen wij deze varianten ook als té rigide, waar bij de implementatie onwenselijk grote nadelen zullen ontstaan voor de drie gemeenten. De ‘prijs’ die betaald moet worden voor versterking van de 2 G’s ten opzichte van de 4 K’s is (te) hoog.

•

Daarom presenteren wij – in navolgend hoofdstuk – in onze advisering over de best passende toekomstige variant van ambtelijke samenwerking voor de drie gemeenten, hierna een additionele variant. Deze variant houdt rekening met de bestuurlijke wens tot nabijheid en lokale grip, vormt een antwoord op de door ons gedane bevindingen en daarin geconstateerde knelpunten en reduceert zoveel als mogelijk de nadelen van de onderzochte varianten. en-vandelaar.nl

6d. Overall conclusie: vijf getoetste varianten onwenselijk én onhaalbaar •

De BAR-organisatie in haar huidige vorm loopt tegen de grenzen van de politiek-bestuurlijke acceptatie, omwille van de toegenomen politiek-bestuurlijke focus op het perspectief van nabijheid en grip op de lokale ambities en prioriteiten. Echter, kijkend naar de BARorganisatie vanuit ‘bedrijfsmatige’ perspectieven als kwaliteit, robuustheid, kosten, arbeidsmarktpositie, maar ook kracht in de regio, voldoet de huidige vorm. Daarbij is uiteraard het continu werken aan ontwikkeling in termen van sturing, houding en gedrag en politiek-bestuurlijke sensitiviteit gewenst, net als in een ‘gewone’ ambtelijke organisatie.

•

Naar mening van de onderzoekers doen de varianten 3, 4 en 5 teveel afbreuk aan dit bedrijfsmatig perspectief, met risico’s voor de bestuurs- en realisatiekracht van de drie individuele gemeenten tot gevolg.

•

Variant 2 beschouwen wij als te complex in termen van sturing.

•

Variant 1 beschouwen wij als een te minimale interventie, gezien de politiek-bestuurlijke sentimenten rondom de BAR-organisatie en de verlangens naar grip op prioritering en lokale kleuring. Vanuit bedrijfsmatig perspectief ‘scoort’ deze variant neutraal ten opzichte van de huidige situatie.

•

Overall concluderen wij dat het nodig is om vanuit politiek-bestuurlijk perspectief lokaal meer nabijheid en grip te organiseren. Ook concluderen wij dat het wenselijk is om vanuit bedrijfsmatig perspectief de voordelen van de robuuste taakuitvoering binnen de BARorganisatie te behouden. Echter, wij constateren dat geen van de vijf vooraf gedefinieerde varianten (denkmodellen/ archetypen) (technisch) wenselijk en (politiek-bestuurlijk) haalbaar zijn.

•

Daarom presenteren wij in navolgend hoofdstuk een ‘op maat gemaakt’ advies, die met beide perspectieven (politiek-bestuurlijk én bedrijfsmatig) rekening houdt.

en-vandelaar.nl

7. ADVIES: DE OP MAAT GEMAAKTE VOORKEURSVARIANT UITEENGEZET In dit hoofdstuk is de door & Van de Laar geadviseerde op maat gemaakte voorkeursvariant voor de toekomstige inrichting van de ambtelijke samenwerking tussen Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk uiteengezet.

en-vandelaar.nl

7a. Herijk samenwerking: meer nabijheid en gemeentelijke sturing op eigen opgaven, beleid en prioriteiten. Maar robuustheid in uitvoering behouden (1) •

•

Zoals reeds geschetst in de voorgaande overall conclusie zouden wij vanuit bedrijfsmatig perspectief bezien het bestuur van de BAR-organisatie adviseren om voor variant 1 te opteren: optimaliseren huidig construct. Variant 1 scoort namelijk van de 5 varianten het beste op de 4 K’s en geeft daarnaast ook de 2 G’s een impuls. Echter, zien wij ook dat het krachtiger organiseren van nabijheid en sterkere gemeentelijke sturing op eigen opgaven, prioriteiten en beleid een ‘must’ is voor de politiek-bestuurlijke haalbaarheid en toekomstbestendigheid van het advies.

•

Onder het totaal aan beleidsregisseurs is voldoende inhoudelijke deskundigheid aanwezig om de opdrachten tot beleidsontwikkeling aan de BAR-organisatie te geven en om de beleidsstukken die de BAR-organisatie oplevert te toetsen aan de vooraf gestelde eisen. Meer concreet worden de volgende rollen aan de beleidsregisseurs toegedicht, omwille van de versterking van het bestuurlijk comfort en de lokale autonomie: •

Adviseur van leden van het college van B&W. De beleidsregisseur geeft vorm aan de primaire ambtelijke ondersteuning en aan advisering van het college en de individuele portefeuillehouders richting raad, inwoners/ ondernemers en BARorganisatie.

•

Verstrekker van opdrachten. De beleidsregisseur geeft uitvoering aan het collegeprogramma en tussentijdse politieke wensen (beleidsbepaling, incidentele opdrachten en projecten) vanuit de gemeente door het verstrekken van opdrachten aan de BAR-organisatie.

•

Meedenken over verbinding. Bij beleidsontwikkeling en –uitvoering vanuit de BARorganisatie zijn doorgaans veel maatschappelijke partners betrokken. De beleidsregisseur denkt met beleidsmedewerkers in de BAR-organisatie mee zodat de samenwerking met al deze partners goed verloopt, zodat de door de gemeente gewenste resultaten worden geboekt.

•

Wij adviseren om te opteren voor subvariant A, waarmee door middel van beleidsregisseurs meer bestuurlijke nabijheid en grip wordt georganiseerd op de beleidsbepaling door het autonome gemeentebestuur.

Control. De beleidsregisseur toetst of de beoogde resultaten binnen de aan de BARorganisatie meegegeven kaders (kwaliteit, tijdigheid) en de ter beschikking gestelde middelen worden gehaald.

•

De beleidsregisseurs zijn de strategische verbinders tussen het autonome gemeentebestuur en de gezamenlijke BAR-organisatie. Zij hebben een integrale kijk op de maatschappelijke thema’s en op het beleid dat door het gemeentebestuur wordt bepaald. Zij zorgen voor de vertaling van de bestuurlijke prioriteiten en behoeften naar duidelijke opdrachten aan de BAR-organisatie.

Netwerken. Om bovenstaande rollen goed invulling te kunnen geven staat de beleidsregisseur in nauwe verbinding met management en medewerkers in de BARorganisatie, ter voorkoming van wij-zij-verhoudingen. Ook onderhoudt zij relevante netwerken binnen en buiten de gemeente.

•

Afstemming. De beleidsregisseurs tussen de drie gemeenten houden onderlinge afstemming met elkaar. Om de bestuurlijke relaties te bevorderen en om te zien waar kansen zitten op onderlinge (inhoudelijke) afstemming en verbinding.

Met deze politiek-bestuurlijke realiteit als gegeven, adviseren wij een ‘maatwerk-variant’. Daarbij adviseren wij om additionele beleidsregie-capaciteit ten behoeve van de drie individuele gemeenten hiërarchisch en functioneel onder te brengen in de bestaande ambtelijke schil rond de drie colleges. Zodoende ontstaat er meer nabijheid tussen bestuur en beleidsbepaling. Waardoor er, nog meer dan nu, aandacht kan zijn voor de lokale opgaven en ambities en de prioritering daarin en de bekostiging daarvan. Voor de mate waarin deze beleidsregie-capaciteit binnen de lokale schil wordt gepositioneerd presenteren wij drie subvarianten: A. Beleidsregisseurs in de lokale schillen (totaal circa 20 fte) B. Generalisten in lokale schillen (totaal circa 50 fte) C.

•

Totale beleidscapaciteit in lokale schillen (totaal circa 140 fte)

7a. Herijk samenwerking: meer nabijheid en gemeentelijke sturing op eigen opgaven, beleid en prioriteiten. Maar robuustheid in uitvoering behouden (2) •

Bovenal kunnen deze beleidsregisseurs voor extra bestuurlijk comfort zorgdragen, als eerste aanspreekpunt op prioriteiten en complexe dossiers voor de burgemeester en wethouders in de drie gemeenten. De 2G’s krijgen hiermee een positieve impuls: meer nabijheid en mogelijkheid tot sturing op eigen opgaven, beleid, planning en prioriteiten.

•

Daarbij benadrukken wij dat subvariant A niet leidt tot negatieve impact op de 4K’s. Waarbij geldt dat de huidige BAR-organisatie hierop goed presteert (zie hoofdstuk 4). De inhoudelijke kennis en kunde, de strategische denkkracht en het ontwikkel- en innovatievermogen binnen de BAR-organisatie blijft op hetzelfde niveau. Evenals de kwaliteit en robuustheid van de dienstverlening. De specialistische functies blijven in de BAR-organisatie, dit zorgt voor continuïteit en benodigde specifieke dossierkennis.

•

Het onderbrengen van beleidsregisseurs in de drie schillen leidt niet tot wezenlijke veranderingen in de robuustheid van de BAR-organisatie. De BAR-organisatie blijft een even aantrekkelijke professionele werkgever als in de huidige situatie. Het loon- en functiegebouw blijft onveranderd. De mogelijkheden voor medewerkers tot professionele ontwikkeling en interne mobiliteit blijven identiek.

•

De structurele lasten die subvariant A met zich meebrengt blijven relatief beperkt. Wij schatten in dat de volgende structurele lasten gemoeid zijn met implementatie van subvariant A voor de drie gemeenten:

Rechtspositioneel (met name administratief bezien) adviseren wij het werkgeverschap voor de betreffende medewerkers die worden ingezet in de lokale schillen (net als álle medewerkers met uitzondering van de griffies en gemeentesecretarissen) belegd te houden binnen het gezamenlijke juridische construct van de drie gemeenten. Wij realiseren ons dat het politiek-bestuurlijke sentiment groot is rondom het ‘terug organiseren’ van beleidscapaciteit. Daarom zijn ook de subvariant B en C benoemd. Het is een politiek-bestuurlijke afweging om eventueel voor deze subvarianten te opteren. Daarbij moet • echter gerealiseerd worden dat naar mate meer beleidscapaciteit wordt belegd in de lokale schillen de beleidsexpertise en kwaliteit afneemt. Er vindt dan een verschuiving van specialisme naar generalisme plaats. Daarnaast neemt de kwetsbaarheid toe doordat de onderlinge vervangbaarheid van collega’s afneemt. Ook wordt daarbij de arbeidsmarktpositie verzwakt en nemen de incidentele kosten toe, omdat de veranderopgave complexer en • impactvoller wordt. Wij raden de subvarianten B en C dan ook nadrukkelijk af.

Gemeente

Aantal fte beleidsregisseurs*

Toename in structurele lasten

Barendrecht

400.000

Ridderkerk

200.000

Albrandswaard

100.000

*Verdeling aantal fte subvariant A cf. verdeelsleutel

Deze lasten betreffen de structureel additionele formatie die nodig is voor de beleidsregisseurs. Wij schatten in dat het gaat om circa 50% van de benodigde formatie voor beleidsregisseurs bij Barendrecht. En om circa 25% bij Ridderkerk en Albrandswaard. De overige capaciteit voor de drie gemeenten kan vanuit bestaande formatie in de BARorganisatie én de lokale schillen (van Ridderkerk en Albrandswaard) worden ingevuld. De geraamde incidentele kosten voor inrichting zijn weergegeven op pagina 46. De verandermoeite van deze variant is relatief klein. en-vandelaar.nl

7a. Herijk samenwerking: meer nabijheid en gemeentelijke sturing op eigen opgaven, beleid en prioriteiten. Maar robuustheid in uitvoering behouden (3) • De focus van de gemeentesecretarissen c.q. het lokale managementteam op de aansturing van de eigen schil zorgt voor meer gemeentelijke grip op de realisatie van de gemeentelijke opgaven. • Door het ambtelijk opdrachtgeverschap te versterken is beduidend meer ruimte voor de bestuurlijke prioritering en daarmee de ‘couleur locale’ in de taakuitvoering. Om zodoende de gerealiseerde efficiencyvoordelen in de uitvoering en bedrijfsvoering te consolideren. Om geen extra fricties te veroorzaken in de ontvlechting van processen en systemen. En vooral ook om de uitvoering en bedrijfsvoering met elkaar onder eenzelfde aansturing verbonden te houden. Daarbij wordt ‘cherry-picking’ vanuit de drie gemeenten vermeden. • Met de door ons voorgestelde subvariant A zal er lokaal (bestuurlijk) meer grip ontstaan op de lokale opgaven en prioriteiten. Bovendien wordt hiermee benadrukt dat lokaal de beleidsformulering plaatsvindt en dat enkel de beleidsvoorbereiding en –uitvoering binnen de BAR-organisatie is belegd.

Subvarianten advies

Formatieve omvang lokale schil*

Impact op 2 G’s

Impact op 4 K’s

Subvariant A: ‘Beleidsregisseurs in lokale schil’

+/-

Subvariant B: ‘Generalisten in lokale schil’

Subvariant C: ‘Totale beleidscapaciteit in lokale schil’

140

• Hiernaast is ter illustratie nog de impact weergegeven van de mate waarin de subvarianten A, B en C impact hebben op de 4K’s en 2G’s. Het geeft weer dat: ‘hoe groter de lokale schil is, des te meer comfort ontstaat op de 2G’s en hoe lager de toegevoegde waarde van de samenwerking is op de 4K’s’ en vice versa.

en-vandelaar.nl

7b. Herijk directiemodel van de BAR-organisatie om de beoogde beweging naar meer nabijheid en sterkere (lokale) sturing te faciliteren •

•

Wij adviseren om de gemeentesecretarissen van de drie gemeenten – nog sterker dan nu – in positie te brengen om te sturen op de realisatie van lokale opgaven en ambities. Wij adviseren derhalve om hen hiërarchisch en functioneel eindverantwoordelijk te laten zijn voor de lokale • schil, inclusief de daarin aanvullend onder te brengen beleidsregie-capaciteit Uiteraard blijft hierbij de vrijheid bestaan tot het eigenstandig inrichten van de ondersteuning van de gemeentesecretaris. Bijvoorbeeld door het aanstellen van een adjunct-secretaris of het vormen van een lokaal MT. In lijn daarmee adviseren wij om het directiemodel op de BAR-organisatie aan te passen*. Dit faciliteert de beoogde beweging, waarbij de GS/ AD aanzienlijk sterker dan nu in positie komt om het eigen college te bedienen. We introduceren een strategische directieraad. Hierin nemen de drie gemeentesecretarissen én een concerndirecteur plaats. Wij vinden het een bestuurlijke afweging om te spreken van gelijkwaardigheid tussen deze vier leden, of van een hiërarchische ondergeschiktheid van de concerndirecteur aan de drie gemeentesecretarissen (waarbij consensus altijd het streven is). Wij adviseren om te kiezen voor gelijkwaardigheid tussen deze vier leden, omdat: •

de verhoudingen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemer hiermee op basis van gelijkwaardigheid worden ingericht en in lijn hiermee het gesprek op basis van gelijkwaardigheid kan plaatsvinden;

•

de concerndirecteur zodoende kan optreden als Wor-bestuurder voor de BARorganisatie; een rol die hem/ haar toekomt op basis van de dagelijkse rolneming;

•

de concerndirecteur daarmee ook, als onderdeel van de directieraad, direct aanspreekbaar is door het bestuur van de BAR-organisatie; iets wat logisch lijkt gezien de dagelijkse verantwoordelijkheid die hoort bij deze rolneming;

•

het technisch voorzitterschap (koppeling met voorzitter bestuur BAR-organisatie) van het strategisch directieberaad kan hierbij voorbehouden blijven aan een van de drie gemeentesecretarissen (roulerend);

* Zie bijlage B voor een weging van de verschillende denkbare directiemodellen.

•

binnen strategische directieraad kan een stemverhouding worden afgesproken van ieder één stem, wat extra waarborgen geeft aan de wens van de opdrachtgevers.

De taken en verantwoordelijkheden van de strategische directieraad, die circa eens per twee tot vier weken en tenminste voorafgaande aan bestuursvergaderingen, bijeenkomt, omvatten: •

(de ambtelijke voorbereiding van) de strategische koers en lange termijnvisie van de BAR-organisatie;

•

(de ambtelijke voorbereiding van) het financieel beleid van de BAR-organisatie;

•

de voorbereidingen van strategische agendapunten voor het bestuur;

•

het op strategisch niveau bespreken en bewaken van een gezonde verhouding tussen de bestuurlijke ambities van de drie gemeentebesturen versus de ambtelijk beschikbare capaciteit en kwaliteit binnen de BAR-organisatie;

•

de collectieve ambtelijke eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van de BARorganisatie.

•

Daarbij is het belangrijk om scherp te zijn op de agendasetting van de directieraad, waardoor sprake is en blijft van een strategisch karakter.

•

De dagelijkse sturing op de BAR-organisatie wordt belegd bij de concerndirecteur. Door het aanstellen van een concerndirecteur ontstaat meer eenheid in de sturing op de taakuitvoering binnen de BAR-organisatie, is sprake van één boegbeeld voor management en medewerkers binnen de BAR-organisatie en ontstaat een duidelijke rolscheiding en bufferfuncties tussen opdrachtgevende colleges en de opdrachtnemende BAR-organisatie.

•

De concerndirecteur vormt een managementteam met twee concernmanagers: één voor het fysieke domein en één voor het sociale domein. De concerndirecteur neemt zelf het domein bedrijfsvoering voor zijn/ haar rekening. Wij achten een driehoofdig MT noodzakelijk om een gezonde span of attention te borgen in de richting van de 15 daaronder fungerende clustermanagers. De concernmanagers en -directeur borgen de integraliteit tussen de clusters in hun domein en sturen waar nodig op inhoud en prioriteiten.

7c. Richt opdrachtgever- en opdrachtnemerschap uniformer in. Organiseer nauwe verbinding beleid, uitvoering en bedrijfsvoering •

Wij adviseren om, in het geval (niet door ons geadviseerd) toch politiek-bestuurlijk gekozen wordt voor een ‘extremere’ subvariant (B of C), als vervolgstap een gedetailleerd herontwerp van de structuur én sturing van de BAR-organisatie te maken. Wij constateren namelijk dat de organisatiestructuur van de BAR-organisatie in deze subvarianten onevenwichtig wordt. Door de (forse) uitbreiding van de lokale schillen wordt de omvang van de clusters in de BAR-organisatie die primaire processen uitvoeren kleiner.

•

Regel het (ambtelijk) opdrachtgeverschap vanuit de gemeenten en opdrachtnemerschap vanuit de BAR-organisatie langs uniforme lijnen in. Dit houdt geen strikt identieke inrichting van de lokale schillen in. Er blijft ruimte voor lokale vrijheden in de invulling van het opdrachtgeverschap. Echter, de afspraken hierover dienen transparant te zijn. Er mag bijvoorbeeld geen sprake zijn van het onevenwichtig uitkleden van de BAR-organisatie ten behoeve van het versterken van de lokale schillen. Hanteer hierbij dus een scherpe roldefiniëring met vaste aanspreekpunten voor respectievelijk opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit komt het planmatig werken van de BAR-organisatie ten goede, zorgt voor meer rust in de samenwerking tussen de gemeentelijk opdrachtgever en de BARorganisatie en versterkt de effectiviteit en efficiëntie van de taakuitvoering door de BARorganisatie.

•

Zorg, bij het overgaan van beleidsregie-capaciteit naar de lokale schillen, voor een nauwe verbinding tussen beleidsregie in de lokale schillen enerzijds en uitvoering en bedrijfsvoering in de BAR-organisatie anderzijds om de effectiviteit in de taakuitvoering te borgen. In dit advies komen beleidregie enerzijds en uitvoering en bedrijfsvoering anderzijds (potentieel) op grotere afstand van elkaar te staan. Een sterke verbinding is echter essentieel voor het slagen van dit advies. Dit kan door het introduceren van hulpstructuren/ afstemmingsmomenten waarop beleidregie, beleidsontwikkeling, uitvoering én bedrijfsvoering elkaar op structurele wijze ontmoeten voor kennisdeling, inspiratie en overleg rondom de (bestuurlijke) vraagstukken.

•

Verbind de beleidsregisseurs die in de lokale schillen worden ondergebracht met hun collega’s in de andere lokale schillen ten behoeve van onderlinge kennisdeling. Dit komt zowel de kwaliteit van werk als het werkplezier van de betreffend medewerkers ten goede. En dit kan eveneens door (structurele) afstemmings-/intervisiemomenten te organiseren. Momenteel worden reeds in verschillende teams medewerkers toegewezen aan één van de drie gemeenten. Wij adviseren om kritisch te (blijven) bezien waar het toewijzen van medewerkers aan één van de drie gemeenten opportuun is voor de dienstverlening aan de drie gemeenten. Bestuur BAR-organisatie Strategische Directieraad

• •

Primaire processen Uitvoering Beleid (omvang afhankelijk van subvariant)

Lokale schil Beleidsregie BBO/RT GS College

Concerndirecteur (Bedrijfsvoering)

Concernmanager (Fysiek domein)

Concernmanager (Sociaal domein)

• •

Bedrijfsvoering Beleid Uitvoering

• •

Lokale schil Beleidsregie BBO/RT GS College

Strategie

• •

Lokale schil Beleidsregie BBO/RT GS College

en-vandelaar.nl

7d. Creëer als bestuur van de BAR-organisatie een incidenteel budget om het advies verder vorm en inhoud te geven •

Wij adviseren het bestuur van de BAR-organisatie een incidenteel budget in lijn met de gekozen adviesvariant te creëren. De implementatie van dit advies behelst namelijk, afhankelijk van de gekozen subvariant, potentieel een grote veranderopgave voor de BARorganisatie, die zowel om tijd als middelen vraagt. In hoofdstuk 9 gaan wij verder in op de te nemen stappen om tot de voorkeursvariant te komen.

Incidentele kosten

A. Beleidsregisseurs in lokale schil

B. Generalisten in lokale schil

C. Totale beleidscapaciteit in lokale schil

Projectkosten inrichting subvarianten waaronder: a)

Projectkosten transitie naar variant

50.000

125.000

200.000

Plaatsingsproces management en medewerkers en inrichten processen en systemen

50.000

100.000

175.000

300.000

Totaal

en-vandelaar.nl

8. RANDVOORWAARDEN VOOR TOEKOMSTBESTENDIGE SAMENWERKING In dit hoofdstuk gaan wij in op de randvoorwaarden die nodig zijn om tot een toekomstbestendige inrichting van de BAR-organisatie en samenwerking tussen de drie gemeenten te komen.

en-vandelaar.nl

8. Zes randvoorwaarden voor een toekomstbestendige ambtelijke krachtenbundeling én een duurzame samenwerking tussen drie gemeenten 1.

Pas de juridische vorm de vorm aan van openbaar lichaam naar een bedrijfsvoeringsorganisatie 5. (BVO). De wijziging naar een BVO benadrukt (juridisch gewaarborgd) dat beleidsbepaling is voorbehouden aan de drie autonome gemeentebesturen. In de BAR-organisatie mág bij een BVO enkel beleidsvoorbereiding, uitvoering en ondersteuning plaatsvinden. Daarnaast zorgt deze wijziging voor minder gelaagdheid (één bestuur in plaats van AB en DB) en meer rolzuiverheid in het bestuur van de BAR-organisatie. Deze juridische vorm past beter op het takenpakket in de ambtelijke samenwerking: uitvoering en bedrijfsvoering. Het bestuur van de BAR-organisatie mag in deze vorm enkel gaan over de bedrijfsvoeringsaspecten van de samenwerkingsorganisatie. 6. In lijn met de aanpassing van de juridische vorm geven wij ook in overweging om de naam ‘BARorganisatie’ aan te passen, naar een naamgeving die beter de lading dekt van het karakter van de taken die in de samenwerking zijn belegd, zoals: Uitvoeringsorganisatie Barendrecht, Albrandswaard, Ridderkerk (UBAR). Hiermee wordt ook een momentum gecreëerd om de verandering kracht bij te zetten én kan ‘UBAR’ wellicht meer identiteit (als contractpartner en vanuit werkgeverschap) krijgen, omdat de naamgeving politiek-bestuurlijk minder ‘bedreigend’ is, dan de naam ‘BAR-organisatie’.

Zet in op het meer onderling elkaar – buiten het GR-construct – ontmoeten door colleges, individuele portefeuillehouders en gemeenteraden. Hierbij het verhaal (blijven) vertellen over waarom de BAR is gevormd, welke ontwikkeling deze heeft doorgemaakt en wat de BARorganisatie de drie gemeenten heeft opgeleverd. Het blijven vertellen van het verhaal (omdat spelers voortdurend wisselen) helpt voor onderling begrip, ook bij afwijkende standpunten.

Investeer in samenspel, samenwerking en onderling vertrouwen. Een mogelijkheid om de inhoudelijke politiek-bestuurlijke verbinding tussen de gemeenten te versterken, is van onderop te verkennen waar kansen liggen om in gezamenlijkheid aan gedeelde opgaven te werken. Hoewel de gemeenten uiteraard van elkaar verschillen, delen ze ook veel van dezelfde opgaven. Zo blijkt uit het opgavenprofiel. De meerwaarde van een gezamenlijke BAR-organisatie wordt dan des te groter. Hier ligt bij uitstek een opgave voor de portefeuillehouders.

Geef politiek-bestuurlijk langjarig commitment aan de BAR-organisatie. De vorm waarin de BARorganisatie opereert kan én moet altijd in ontwikkeling blijven naar gelang de bestuurlijke opgaven, maar stel het bestaansrecht de komende bestuursperioden niet meer ter discussie. Zo ontstaat er rust binnen de BAR-organisatie en verdwijnt noodzaak tot continue interne gerichtheid. Dit komt de realisatie van de maatschappelijke opgaven ten goede en beheerst de risico’s die momenteel worden genomen door het verzwakken van de positie op de arbeidsmarkt. Kom tot een scherper onderscheid tussen operational excellence en business partner in de taakuitvoering en pas waar nodig en bestuurlijk gewenst de bekostiging hierop aan. Een van de randvoorwaarden om efficiencyvoordelen in de samenwerking te realiseren is het harmoniseren en standaardiseren van de taakuitvoering. Deze hang naar efficiency kan onder druk komen te staan door de wens tot maatwerk. Wij adviseren om de operational excellence taken (uitvoering en bedrijfsvoering) te harmoniseren en standaardiseren. Op de business partner taken (beleid en advies) kan gemeentespecifiek maatwerk plaatsvinden. De bekostiging van de BAR-organisatie kan ook langs dit onderscheid worden ingericht: operational excellence via verdeelsleutel, business partner via prijs * hoeveelheid.

en-vandelaar.nl

9. DOORKIJK OP VERVOLGPROCES In dit hoofdstuk geven wij een procesmatige doorkijk hoe met de onderzoeksresultaten kan worden omgegaan na de gemeenteraadsverkiezingen van 2022. Ook bevat dit hoofdstuk een grove schets van de verandermoeite en de te nemen stappen om tot de voorkeursvariant te komen.

en-vandelaar.nl

Voorliggend advies vraagt om zorgvuldig besluitvormingsproces

01 BESLUITVORMING TOT REORGANISATIE

VERDIEPING EN VERFIJNING ADVIESVARIANT

IMPLEMENTATIE ADVIESVARIANT

UITWERKEN FIJNSTRUCTUUR ADVIESVARIANT: STRUCTUUR, STURING, TAKEN, FUNCTIES EN FORMATIE

IMPLEMENTATIEPROCES

DOORBEREKENEN FINANCIËLE CONSEQUENTIES FIJNSTRUCTUUR

VOORGENOMEN BESLUIT TOT REORGANISATIE, ADVIESTERMIJN OR, REACTIE WOR-BESTUURDER, DEFINITIEF BESLUIT BESTUUR REORGANISATIE

03 BESLUITVORMING IMPLEMENTATIE ADVIESVARIANT

VOORGENOMEN BESLUIT BESTUUR OP DEFINITIEVE HOOFD- EN FIJNSTRUCTUUR, ADVIESTERMIJN OR, REACTIE WORBESTUURDER, DEFINITIEF BESLUIT COLLEGE

VOORGENOMEN BESLUIT AB TOT WIJZIGING GR OL NAAR BVO

DEFINITIEVE WIJZIGING GR OL NAAR BVO (BESLUIT RADEN)

Mei 2022

Juni-september 2022

Oktober 2022

December 2022 besluit, afronding circa mei 2023

en-vandelaar.nl

& Van de Laar B.V. Don Boscostraat 4 5611 KW Eindhoven 085 - 747 06 18

info@en-vdl.nl en-vandelaar.nl

& Van de Laar is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Onze adviseurs zijn op missie: bijdragen aan een weerbare en wendbare publieke sector. Dat doen wij door sámen met onze opdrachtgevers resultaatgericht, betrokken en met energie te werken aan hun maatschappelijke en organisatievraagstukken. De bestuurlijke toekomst van gemeenten. De vormgeving, evaluatie en doorontwikkeling van samenwerkingsverbanden. De structurering van en sturing op een organisatie(onderdeel). Mens-, team- en organisatieontwikkeling. Grip op het sociaal domein. Het doen van onafhankelijk onderzoek. Stuk voor stuk vraagstukken waarop onze ervaren adviseurs én jonge talenten graag hun hersens kraken en waarvoor zij met passie hun handen uit de mouwen steken.

Onderzoek & Advies

Procesbegeleiding & Realisatie

Training & Coaching

Interim, Executive Search & Werving en Selectie

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://raad.ridderkerk.nl/api/v1/meetings/894/documents/31990