Bijlage 3 Toekomstscenarios VRU

Toekomstscenario’s VRU Bestuurlijke verkenning en uitgangspunten conceptversie

1

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

2

1 1.1 1.2 1.3

Inleiding Achtergrond Bestuurlijke richtinggevende keuzes Leeswijzer

4 4 5 8

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Context Veiligheidsregio Utrecht Wij zijn de VRU Onze regio Onze organisatie Relevante ontwikkelingen VRU

9 9 10 10 11

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Huidige en toekomstige financiële situatie VRU Algemeen Bezuinigingen en opgeloste financiële knelpunten Ontwikkeling gemeentefonds Compensatiemechanisme Benchmark Toekomstige investeringen Meegroeiplan

13 13 13 15 16 17 20 21

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Brandweer – Toekomstbestendige brandweerzorg Personele paraatheid Materiële paraatheid Veilige energietransitie bij de brandweer Vakbekwaamheid Vergroten arbeidsveiligheid door toepassing van innovatie Natuurbrandbestrijding Bestuurlijke opdrachten 4.7.1 Bestuurlijke opdracht 1: Waterongevallenbestrijdingsorganisatie 4.7.2 Bestuurlijke opdracht 2: Analyse AED-taak 4.7.3 Bestuurlijke opdracht 3: Verkenning doorbelasten dienstverlening ambulancezorg 4.7.4 Bestuurlijke opdracht 4: Doorbelasten dienstverlening liftopsluitingen Samenvatting Brandweer – Toekomstbestendige brandweerzorg

23 23 27 32 33 37 38 41 41 41

4.8

42 42 43

2

5 5.1 5.2

Risicobeheersing - Veilige en gezonde leefomgeving Risicogericht werken binnen een breed netwerk Vergroten van veerkracht en redzaamheid

44 44 45

6 6.1 6.2

Crisisbeheersing - Versterking crisisbeheersing Programma Versterking Crisisbeheersing Uniformeren piketregeling

47 47 49

7 7.1 7.2 7.3

Meldkamer Midden-Nederland Centralisten en ondersteuning Calamiteitencoördinator Samenvatting Meldkamer Midden-Nederland

50 50 52 53

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

Algemeen en ondersteuning De uitdagingen waar wij als werkgever voor staan Wat wij doen om een toekomstbestendige en aantrekkelijke werkgever te zijn Digitale veiligheid, continuïteit en weerbaarheid Continuïteit ICT & Informatievoorziening Duurzaamheid Bestuurlijke opdracht 8.6.1 Bestuurlijke opdracht 5: Samenwerkingsmogelijkheden Samenvatting Algemeen en ondersteuning

55 55 56 59 63 63 67 67 67

9 9.1 9.2

Financiële consequenties toekomstscenario’s Meerkosten per onderdeel en scenario Meerkosten per gemeente

68 68 69

3

1 Inleiding In dit document informeren wij onze gemeenten over de financiële uitgangspunten, inhoudelijke ontwikkelingen en risico’s voor het begrotingsjaar 2026. Dit doen we op basis van de Bestuursagenda 2024-2027. De toekomstscenario’s zijn ambtelijk opgesteld. Er heeft nog geen bestuurlijke besluitvorming over plaatsgevonden. Wij vinden het belangrijk om ook dit document met u te delen en u in een vroeg stadium te betrekken. In de uitwerking van de toekomstscenario’s zijn we transparant in wat er benodigd is en het laat de huidige kwetsbaarheden in onze organisatie zien. We proberen de consequenties van (landelijke) ontwikkelingen en uitdagingen voor 2026 zo concreet mogelijk weer te geven, met de kanttekening dat vooruitkijken altijd gepaard gaat met een bepaalde mate van onzekerheid, zeker op de langere termijn. Net als de gemeenten hebben wij te maken met hoge inflatie, stijgende rente en arbeidsmarktproblematiek. We varen financieel scherp aan de wind en willen voorzichtig blijven omgaan met de beschikbare middelen. De afgelopen jaren werkten we aan onderwerpen en kregen we te maken met crises die we niet van tevoren hadden kunnen voorspellen. Andere soorten crises, zoals langdurige en multidisciplinaire crises, gaven ons een andere rol. Het innemen van een andere rol was nodig en werd ook van ons gevraagd.

We zien ook ontwikkelingen op ons afkomen waarvan de gevolgen nu moeilijk te duiden zijn. We hebben meer te maken met gecompliceerde inzetten en speelvelden, zoals de energietransitie en extreme weersomstandigheden. De situatie in de wereld brengt ook onzekerheden met zich mee. Daarnaast vergrijst de bevolking en wordt de samenleving steeds diverser. We hebben te maken met een krappe en uitdagende arbeidsmarkt. De mate en impact van de ontwikkelingen zijn niet altijd voorspelbaar. De beste voorbereiding is om onze organisatie adaptief en wendbaar te maken. Op deze manier kunnen we inspelen op de veranderende wereld en samenleving, zodat we ons werk aanpassen aan de maatschappelijke opgave. Dit vraagt om een stevige organisatie met uitvoeringskracht en regionale slagkracht in de samenleving. Om dit te kunnen blijven doen, zetten we stappen vooruit. Dit doen we aan de hand van de thema’s voor deze beleidsperiode: toekomstbestendige brandweerzorg, een veilige en gezonde leefomgeving, versterking crisisbeheersing en een ‘great place to work’ voor onze mensen. Daarbij kijken we wat we echt nodig hebben om op orde, op koers of op kop te komen. Dit document omschrijft de toekomstscenario’s, waarbij nut en noodzaak kritisch zijn afgewogen en waarbij wordt aangesloten bij (landelijke) financiële ontwikkelingen.

1.1

Achtergrond

Kadernota begroting 2025 In de vergadering van het algemeen bestuur op 6 november 2023 is de kadernota 2025 besproken. Daarin stonden ontwikkelingen en risico’s die op termijn financiële consequenties

4

kunnen hebben. Hoewel de financiële impact toen nog niet helemaal duidelijk was, vonden we het belangrijk om deze in de kadernota 2025 te vermelden om het gesprek te starten over de financiële uitdagingen waar we samen voor staan. Voor deze ontwikkelingen hebben we de bijdrage toen niet verhoogd. Het dagelijks bestuur heeft ook in het perspectief van het ‘ravijnjaar’ gevraagd om toekomstscenario’s uit te werken voor het bestuurlijke gesprek, in aansluiting op de begrotingscyclus 2026. Proces In maart 2024 zijn we gestart met de voorbereiding voor toekomstscenario’s, gevolgd door een verkenning en uitwerking. Tijdens de bestuursconferentie op 28 en 29 augustus 2024 hebben we samen met het algemeen bestuur stilgestaan bij de toekomstscenario’s en de benodigde investeringen voor de VRU. In aanloop naar de bestuurlijke besluitvorming van de Kadernota hebben we de Bestuurlijke Adviescommissies van de VRU voorgelegd of zij zich kunnen vinden in de voorgestelde investeringen voor de toekomstscenario’s, de aangeleverde besparingen en de aangedragen bestuurlijke richtinggevende keuzes. Ook zijn de gemeentesecretarissen, de gemeentelijke accountfunctionarissen en financieel adviseurs van de gemeenten meegenomen in de totstandkoming van de toekomstscenario’s.

Medezeggenschap De medezeggenschap hebben wij in 2024 anders ingericht; van achteraf controleren naar actieve betrokkenheid aan de voorkant van het besluitvormingsproces. Per onderwerp bekijken we samen met de medezeggenschap hoe directere participatie van medewerkers bereikt kan worden. In lijn met de afgesproken werkwijze hebben wij de OR en de medewerkers actief betrokken en zullen hen blijven betrekken in het proces.

1.2

Bestuurlijke richtinggevende keuzes

De doorontwikkeling van onze veiligheidsregio blijft noodzakelijk. De ontwikkelingen in de samenleving zijn relevant en knelpunten worden binnen onze organisatie steeds zichtbaarder en voelbaarder. Als we willen vernieuwen, hebben we de steun van al onze medewerkers en gemeenten hard nodig. De Bestuursagenda 2024 – 2027 biedt een goede richting waarin onze ambities zijn beschreven. We zijn er nog niet. Samen met ons algemeen bestuur bepalen we welke stappen nodig zijn om een sterke, robuuste en wendbare veiligheidsregio te creëren. Een regio die de ontwikkelingen in de samenleving, nu en in de toekomst, het hoofd kan bieden. We hebben uitgangspunten geformuleerd voor de doorontwikkeling van de VRU. Deze zijn verder uitgewerkt en toegelicht in hoofdstuk 4 tot en met 8. We kijken hierbij naar de benodigde investeringen om op orde, op koers en op kop te komen. Uiteraard zoeken we ook naar financiële en technische mogelijkheden om het kostenniveau structureel te verlagen. Daarnaast hebben we te maken met factoren waar we geen invloed op hebben, zoals buitengewone prijsstijgingen. Deze kunnen we niet opvangen binnen de reguliere indexering en daarmee onze begroting. Ook autonome ontwikkelingen, zoals niet door de VRU beïnvloedbare stijgingen door bestaand beleid,

5

wijzigingen in wet- en regelgeving of noodzakelijke uitbreidingen door bevolkingsgroei, vallen buiten onze invloed. De uitgangspunten die voortkomen uit onze missie vormen het bestuurlijk kader waarbinnen we onze concrete plannen kunnen uitwerken voor een toekomstbestendige organisatie. Bestuurlijke opdrachten Tijdens de bestuursconferentie zijn onderwerpen meegegeven aan de VRU om nader uit te werken als bestuurlijke opdracht. Het gaat om: • Onderzoek naar de toekomstbestendigheid van de waterongevallenbestrijdingorganisatie. • Analyse naar de maatschappelijke en financiële kosten en baten van de AED-taak door de brandweer. In rekening brengen van dienstverlening: • Verkenning naar de mogelijkheden voor het doorbelasten van de kosten voor tilassistentie en af- en inhijsingen door de brandweer op verzoek van de ambulancedienst. • Verkennen of en hoe de kosten voor het bevrijden van personen uit liften kunnen worden verhaald op de verantwoordelijke partij. Bovenstaande bestuurlijke opdrachten zijn uitgewerkt in hoofdstuk 4 onder paragraaf 4.7. Bij de uitwerking van deze opdrachten is het wenselijk om inzicht te krijgen in meer of minder inzet van brandweervrijwilligers. •

Verkennen samenwerkingsmogelijkheden op schaal van provincie Utrecht.

De volledige opdrachtomschrijving staat in hoofdstuk 8 onder paragraaf 8.6. Scope De scope van de toekomstscenario’s ligt op alle onderdelen van de VRU. Voor de uitwerking van de scenario’s sluiten wij aan op de indeling van onze begroting, waarin de thema’s uit de Bestuursagenda 2024-2027 herkenbaar in naar voren komen: • Brandweer – Toekomstbestendige brandweerzorg. • Risicobeheersing - Veilige en gezonde leefomgeving. • Crisisbeheersing – Versterking crisisbeheersing. • Meldkamer Midden-Nederland. • Algemeen en ondersteuning - Great Place to Work. Relatie met lopende trajecten Visie op huisvesting De repressieve huisvesting omvat alle huisvesting waar de VRU gebruik van maakt. Naast de brandweerkazernes betreft het onder andere de werkplaatsen, de ademluchthal en de kantoorhuisvesting. Uit het evaluatierapport blijkt dat de huidige organisatie van de huisvesting ervoor zorgt dat de taakuitvoering van de VRU niet optimaal ondersteund wordt. Het lokaal

6

georganiseerd hebben van de huisvesting zorgt niet voor toekomstbestendigheid. Daarnaast is er financiële ongelijkheid tussen gemeenten doordat regionale voorzieningen lokaal gefinancierd worden. Het algemeen bestuur heeft enerzijds verzocht in samenwerking met de klankbordgroep gemeenten verder te werken aan verbeteringen in de huidige situatie van de repressieve huisvesting en anderzijds besloten in de aanloop naar de nieuwe beleidsperiode het bestuurlijke gesprek te voeren over de wenselijkheid van een onderzoek naar de verschillende scenario’s om de huisvesting van de VRU te organiseren. Op 4 juli 2022 heeft het algemeen bestuur de opdrachtformulering ‘Huisvesting VRU’ vastgesteld, waarin opdracht is gegeven om de huidige situatie en scenario’s voor de toekomstige organisatie van de huisvesting van de VRU in kaart te brengen. Op 6 november 2023 heeft het algemeen bestuur besloten om een drietal toekomstscenario's voor de organisatie van de huisvesting uit te werken. Hierbij zijn de volgende bestuurlijke uitgangspunten vastgesteld: 1. Huisvesting is toekomstbestendig. 2. Het sociaal kapitaal en de maatschappelijke waarden van de VRU (en de gemeenten) in de lokale samenleving worden meegenomen. 3. Huisvesting is ondersteunend aan de taakuitvoering. 4. Evenredige verdeling van de huisvestingslasten.

In een apart traject wordt een uitwerking van de scenario’s voorgelegd aan het bestuur. Omdat er nog geen voorkeursscenario is gekozen, wordt hier geen financiële vertaling gemaakt. Dekkingsplan In de Wet Veiligheidsregio’s is vastgelegd dat het bestuur van de Veiligheidsregio eenmaal per vier jaar een beleidsplan vaststelt. Onderdeel van dit beleidsplan is het dekkingsplan waarin de operationele prestaties van de brandweer worden vastgelegd. Deze prestaties worden bepaald aan de hand van de voor de brandweer geldende opkomsttijden, de beschikbare voorzieningen en getroffen maatregelen om daaraan te voldoen (art 14 lid 2 Wvr). Het meest recente dekkingsplan, Veiligheidszorg op Maat (2014) is in de afgelopen beleidsperioden aangehouden en per beleidsperiode geactualiseerd op het wegenbestand en de uitruktijden. Hiermee werd voldaan aan de eis dat in het beleidsplan de operationele prestaties van de brandweer werden beschreven en geactualiseerd. In het dekkingsplan Veiligheidszorg op Maat, dat gebaseerd is op objectgebonden opkomsttijden, zijn de operationele prestaties die wij als VRU verwachtte beschreven per objectsoort. Daarnaast zijn er maatregelen voorgesteld bij diverse gebouwen waarbij we de opkomsttijden niet haalden. Naast de wettelijke opkomsttijden heeft het bestuur meettijden ingesteld.

In 2022 heeft de minister van Justitie en Veiligheid in haar brief richting de kamer aangekondigd dat er een wetswijziging op handen is inzake de opkomsttijden van de brandweer. Objectgebonden opkomsttijden zullen worden losgelaten en de focus zal worden gelegd op gebiedsgerichte opkomsttijden (GGO). Het dekkingsplan wordt opgesteld aan de hand van de

7

Landelijke Uniforme Systematiek Voor Dekkingsplannen. Hiermee wordt ingespeeld op de landelijke ontwikkelingen richting een uniforme werkwijze voor het opstellen van dekkingsplannen. Als onderdeel van het dekkingsplan worden de volgende onderdelen opgeleverd: 1. Risicoprofielen voor de taakgebieden brand, hulpverlening, incidentbestrijding gevaarlijke stoffen en waterongevallen (voor de laatstgenoemde is een bestuurlijke opdracht gegeven, zie paragraaf 4.7.1). 2. Maatregelen/ voorstellen ter verbetering van de brandweerzorg met inzage in effecten en consequenties. 3. Materieelspreidingsplan (interne bijlage). 4. Technische uitgangspunten berekeningen (interne bijlage). 5. Lijst aandachtsobjecten. In 2025 wordt het nieuwe dekkingsplan opgesteld. Eind 2025 is een inhoudelijk concept gereed en in 2026 volgt het besluitvormingstraject en vaststelling dekkingsplan door het bestuur.

1.3

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 beschrijven we een kenschets van Veiligheidsregio Utrecht: wie we zijn en wat we doen als organisatie. We gaan in op de relevante ontwikkelingen van onze veiligheidsregio. In hoofdstuk 3 is de financiële situatie beschreven. Daarin gaan we in op de gerealiseerde bezuinigingen, opgeloste financiële knelpunten en de ontwikkelingen van het Gemeentefonds en de Benchmark. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op de totstandkoming van de toekomstscenario’s. In de hoofdstukken 4 tot en met 8 zoomen we verder in. Per organisatieonderdeel beschrijven we welke opgaven voor ons liggen, welke investeringen noodzakelijk zijn weggezet in de tijd. Daarbij worden in deze hoofdstukken de bestuurlijke richtinggevende keuzes voorgelegd. In hoofdstuk 4 en 8 identificeren we een aantal bestuurlijke opdrachten. Tot slot beschrijft hoofdstuk 9 de financiële consequenties.

8

2 Context Veiligheidsregio Utrecht 2.1

Wij zijn de VRU

‘Wij dragen bij aan veiligheid. Elke dag weer, steeds beter.’ Dat is waar we voor staan. De Veiligheidsregio Utrecht (VRU) is een samenwerkingsverband van en voor alle 26 Utrechtse gemeenten in de provincie Utrecht. Samen met onze partners zorgen wij elke dag voor de veiligheid van alle mensen die in de regio wonen en verblijven.

Figuur 2.1 Verzorgingsgebied Veiligheidsregio Utrecht

De VRU is verantwoordelijk voor de wettelijke taken op grond van artikel 10 van de Wet veiligheidsregio’s: ➢ het instellen en in stand houden van de brandweer en geneeskundige hulpverlening (GHOR); ➢ het organiseren van de (voorbereiding op) rampenbestrijding en crisisbeheersing.

9

De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de VRU zijn vastgesteld in de Wet veiligheidsregio’s en in de Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Utrecht.

2.2

Onze regio

De unieke combinatie van stedelijk wonen en natuur in onze regio heeft uitdagingen op het gebied van veiligheid. Een gebied met veel water kent bijvoorbeeld andere risico’s dan een druk bezocht treinstation. De centrale ligging in Nederland, zowel vanuit Noord naar Zuid als vanuit West naar Oost, betekent dat er veel verkeersbewegingen en transportroutes zijn. De hoofdvaarwegen in de regio maken deel uit van de Corridor Amsterdam-Rijn van het Basisnet Vervoer Gevaarlijke Stoffen. Een ander complex gebied met vele functies, is het Stationsgebied Utrecht. Hier passeren dagelijks grote aantallen mensen. Het Utrecht Sciencepark is een dynamische en complexe omgeving die intensief gebruikt wordt en waar de focus ligt op gezondheidszorg en kennis. Op het terrein van Utrecht Science Park Bilthoven zijn verschillende gevaarlijke stoffen aanwezig. Het landschap in de regio is zeer gevarieerd en bestaat uit bos, veenweide, rivieren, polders, agrarische en stedelijke gebieden. De Utrechtse Heuvelrug is een bos- en heidegebied van ongeveer 22.000 hectare. Dit gebied loopt diagonaal door de provincie, van Rhenen naar Baarn en loopt door tot in buurregio Gooi en Vechtstreek. Het gebied is kwetsbaar vanwege aaneengesloten natuur en het intensieve gebruik. Dit neemt toe tijdens periodes van droogte wanneer het natuurbrandrisico verhoogt.

Het aantal inwoners in onze regio groeit en blijft groeien tot 2040. Met 1,4 miljoen inwoners woont 7,8 procent van de Nederlandse bevolking in de provincie Utrecht. Dit inwonersaantal is in 2022 met 10,7 procent gegroeid ten opzichte van 2012. Dit maakt dat de provincie Utrecht in deze tien jaar tijd het sterkst gegroeid is in Nederland. Ook voor de komende jaren wordt een groei verwacht van meer dan 10%.

2.3

Onze organisatie

Bij de VRU werken mensen met een passie. Een passie om levens te redden, om incidenten te voorkomen en te bestrijden en om samen met burgers en partners de veiligheid en zelfredzaamheid in onze samenleving te vergroten. Met bijna 2400 betrokken collega’s op 70 brandweerkazernes, onze meldkamer, werkplaatsen en kantoorlocaties zetten wij ons iedere dag in voor de veiligheid van alle inwoners van de 26 gemeenten in onze regio. Onze organisatie is gericht op onze drie hoofdtaken: Brandweer, Risicobeheersing en Crisisbeheersing. Deze onderdelen werken niet alleen nauw samen, maar dat doen we ook met onze partners. Met onze ontwikkelkoers en de Bestuursagenda 2024-2027 hebben we thema’s bepaald die richting bepalen voor de komende jaren. In ons organisatiemodel zijn de vier thema’s uit de bestuursagenda duidelijk herkenbaar: Toekomstbestendige brandweerzorg, Veilige en gezonde leefomgeving, Versterking

10

crisisbeheersing en Great place to work. De ondersteunende onderdelen werken voor het geheel. Het directieteam werkt vanuit het collectief en is samen verantwoordelijk voor de hele VRU. De rode lijn geeft aan dat we samen één geheel zijn.

Figuur 2.2 Organisatiemodel VRU

Wij zorgen dat de structuur van de organisatie zo goed mogelijk bijdraagt aan ons werk, aan onze opdracht. Hierbij hanteren we korte lijnen en hebben wij een minder gelaagde organisatiestructuur. Dit maakt dat wij flexibel en wendbaar zijn. Zo kunnen we ons werk aanpassen op wat maatschappelijk van ons wordt gevraagd en zijn we ingericht op het onvoorziene karakter wat ons werk bij calamiteiten en crises met zich meebrengt.

2.4

Relevante ontwikkelingen VRU

Strategische agenda Veiligheidsberaad Het Veiligheidsberaad heeft een eigen strategische agenda met thema’s die baat hebben bij een bestuurlijke impuls en landelijke agendering. Daarin komen de volgende thema’s terug: klimaatveiligheid, een veilige energietransitie, digitale ontwrichting en een herziening van de Wet veiligheidsregio’s. Bij de strategische agenda wordt per thema inzichtelijk gemaakt wat de concrete ambities zijn, welke (bestuurlijke) organisatie daarbij past en welk budget hiervoor nodig is. Aan de totstandkoming van producten binnen de thema’s zal ook vanuit de veiligheidsregio’s bijgedragen worden, in capaciteit en budget. Vervolgens zullen de producten geïmplementeerd worden binnen de veiligheidsregio’s. De impact op onze veiligheidsregio nemen we de komende jaren mee in onze kaderbrieven. Regionaal Risico Profiel In de komende jaren zullen de fysieke en sociale omgeving, in Nederland en binnen het verzorgingsgebied van de VRU, veranderen. Daardoor zullen ook de risico’s kunnen gaan veranderen. Deze ontwikkelingen zijn niet nieuw. Wel geeft dit aanleiding om de impact van sommige ontwikkelingen opnieuw te wegen. Dit is bijvoorbeeld te zien bij de versnelling van

11

klimaatverandering, netwerkcongestie, verminderde zelfredzaamheid door vergrijzing en extramuralisatie, langdurige inzetten van de crisisorganisatie en voorzienbare, dreigende en/of sluimerende crisis. De verdere uitwerking van de thema’s en risico’s zijn opgenomen in het Regionaal Risico Profiel. Groei regio In de regio Utrecht groeien we in de komende jaren van 1,4 naar 1,7 miljoen inwoners. Dit vraagt van ons als veiligheidsregio meer inzet en gemeenten ontvangen hieraan gekoppeld ook meer geld voor de taken van de veiligheidsregio. We willen met het bestuur strategisch vooruitkijken welke investeringen voor de VRU nodig zijn, in de breedste zin van het woord, om die groei op te kunnen vangen en wanneer we deze in de komende jaren kunnen laten landen in de begroting. Ontwikkelingen arbeidsmarkt Toenemende technologisering, flexibilisering van de arbeidsmarkt en vergrijzing hebben invloed op het aantal beschikbare banen, maar ook op de kwaliteit van het werk van mensen. Sectoren, zoals de zorg- en onderwijssector, kampen nu al met personeelstekorten. Dat neemt de komende jaren toe en breidt zich uit naar andere sectoren. Deze ontwikkeling heeft gevolgen voor het kwaliteitsniveau van onze taakuitvoering. Hierop moeten we anticiperen.

Toenemende druk op de organisatie De komende jaren zien we het risico toenemen op het vastlopen van sectoren, waar door (onaanvaardbare) concessies aan de dienstverlening gedaan moeten worden. Hierbij gaat het niet alleen om het risico op een infarct in de zorgketen, het vertaalt zich ook naar de fysieke veiligheid en crisisbeheersing. De hierboven geschetste ontwikkelingen benadrukken dat. Het beroep op de veiligheidsregio wordt groter en complexer. De Nederlandse bevolking vergrijst, het aandeel ouderen neemt toe, en daarmee ook het aantal verminderd zelfredzamen dat zelfstandig thuis woont. Tegelijkertijd is er vaker langdurig behoefte aan de capaciteiten en kennis van de veiligheidsregio, zoals bij de coronacrisis en de opvang van vluchtelingen, asielzoekers en statushouders. Bovendien stellen wet- en regelgeving steeds hogere eisen aan overheidsorganisaties. Of het nu gaat om de herziening van de Wet veiligheidsregio’s, de Wet open overheid of de Algemene verordening gegevensbescherming. Het zijn stuk voor stuk belangrijke ontwikkelingen, die een extra belasting voor onze organisatie betekenen. Anderzijds ervaren ook wij de impact van de krapte op de arbeidsmarkt. De constante druk op de organisatie, die daardoor ontstaat, vermindert de veerkracht om de volgende crisis op te vangen.

12

3 Huidige en toekomstige financiële situatie VRU 3.1

Algemeen

Vanaf 2020 hanteren we zoveel mogelijk het principe ‘nieuw voor oud’. Dit betekent dat niet op voorhand een aanvullende bijdrage wordt gevraagd voor nieuw beleid. We hebben een aantal incidentele stijgingen met de gemeentelijke bijdrage kunnen voorkomen door inzet van positieve rekeningresultaten. Daarnaast is ook verschillende keren een aanzienlijk deel van het positieve rekeningresultaat teruggestort naar de gemeenten (€ 2,3 miljoen uit resultaat 2021 en 2,0 miljoen uit resultaat 2023). Jaarlijks wordt gerapporteerd over de financiële kengetallen die aantonen dat de VRU financieel gezond is. De vermogenspositie is de afgelopen jaren toegenomen, door een aantal bestemmingsreserves. De algemene reserve (weerstandscapaciteit) bedraagt € 1,4 miljoen. De omvang van deze reserve is de afgelopen 10 jaar nauwelijks gestegen (€ 1,3 miljoen in 2015). Hiermee is de weerstandscapaciteit beperkt en niet meegegroeid met de omvang van de begroting. Door toenemende financiële risico’s is de omvang van de weerstandscapaciteit naar verwachting ontoereikend om de risico’s de komende jaren af te dekken.

3.2

Bezuinigingen en opgeloste financiële knelpunten

Figuur 3.1 Bezuiniging en opgeloste financiële knelpunten

Bezuinigingen Sinds de regionalisering hebben we circa 20% bezuinigd. Tussen 2016 en 2018 hebben we een bezuiniging van in totaal € 5,3 miljoen gerealiseerd. In 2019 heeft een reparatie plaatsgevonden, die voornamelijk betrekking had op de vakbekwaamheid en veiligheid van onze repressieve medewerkers. Vanaf 2022 is structureel € 1 miljoen aan opbrengsten uit het openbaar meldsysteem weggevallen. In 2022 en 2023 hebben we dit opgevangen uit het daarvoor ingestelde OMS-fonds (gevormd uit het positieve rekeningresultaat van 2020). Vanaf 2024 hebben we binnen de begroting een structurele dekking van € 1 miljoen gevonden, onder andere dankzij een besparing op overheadkosten door een verkleining van de topstructuur.

13

Opgelost binnen de begroting vanaf 2020 De functie van calamiteitencoördinator werd tot eind 2022 uitgevoerd als neventaak van centralisten van brandweer en politie. De politie is hiermee gestopt. De calamiteitencoördinator is een wettelijke taak van de veiligheidsregio’s. Vanaf 2025 organiseren we deze functie gezamenlijk met de veiligheidsregio’s Gooi- en Vechtstreek en Flevoland in de meldkamer Midden-Nederland. Voor de tussentijd voorzien we in een tijdelijke oplossing. De structurele meerkosten die binnen de VRU-begroting worden gedekt, bedragen circa € 0,4 miljoen. De overdracht van het beheer van de meldkamer naar de politie heeft vanaf 2020 geleid tot een financieel nadeel van € 0,2 miljoen. In eerste instantie hebben we hiervoor de gemeentelijke bijdrage verhoogd, maar vanaf 2022 is dit nadeel opgevangen binnen de begroting van de VRU. Op het gebied van informatiebeveiliging/cyberveiligheid hebben we de personele capaciteit structureel uitgebreid. De meerkosten daarvan bedragen € 0,2 miljoen. Hiervoor hebben we structurele dekking gevonden binnen de begroting. Daarnaast hebben we een voorziening getroffen voor monitoring en support bij cyberaanvallen. De kosten daarvan bedragen € 0,2 miljoen per jaar. In afwachting van een landelijke voorziening voor de veiligheidsregio’s worden deze kosten incidenteel binnen de begroting gedekt.

De introductie van nieuwe wet- en regelgeving (zoals AVG, WOO en rechtmatigheidsverantwoording) vergde een uitbreiding van een aantal specialistische functies. De structurele meerkosten daarvan bedragen minimaal € 0,3 miljoen per jaar. Daarnaast hebben we de incidentele kosten voor de implementatie steeds binnen de begroting opgelost. Dit geldt ook voor de omgevingswet. We hebben geïnvesteerd in het welzijn van onze medewerkers, waaronder de inzet van een geestelijk verzorger in het kader van duurzame inzetbaarheid. De structurele kosten daarvan bedragen circa € 0,1 miljoen per jaar. Daarnaast hebben we incidenteel € 0,1 miljoen ingezet voor intensivering van voorzieningen voor PTSS. Voor natuurbrandbestrijding hebben we geïnvesteerd in specifieke voertuigen en een aantal innovatieve ontwikkelingen bij de brandweer (zoals innovatie op tankautospuiten). Daarnaast wordt het tijdelijk aanhouden van het redvoertuig in Vianen incidenteel gedekt binnen de bestaande begroting (€ 0,1 miljoen per jaar). Diverse structurele en incidentele kostenstijgingen voor het FLO-overgangsrecht zijn opgevangen binnen de begroting, waarbij we eenmalig een deel van het positieve rekeningresultaat hebben ingezet. Diverse pilots en projecten zijn bekostigd via de ontwikkel- en egalisatiereserve.

Voorbeelden hiervan zijn de proef voor het verbeteren van de dekking in Amersfoort (€ 1 miljoen), de proef met tweewegpagers voor de brandweer en huisvestingsprojecten.

14

3.3

Ontwikkeling gemeentefonds

Het Gemeentefonds is de belangrijkste financieringsbron van gemeenten en is vrij besteedbaar door gemeenteraden. Het rijk probeert de middelen zo over gemeenten te verdelen, dat ze aansluiten bij te verwachten kosten, de zogenaamde ‘kostenoriëntatie’. Om dit te bewerkstelligen is het gemeentefonds o.a. verdeeld in clusters en sub-clusters. De omvang van de middelen per cluster wordt bepaald door maatstaven, zoals het aantal inwoners, het aantal bedrijven, de centrumfunctie van een gemeente etc. Eén van de clusters in het gemeentefonds is het cluster Orde & Veiligheid. Dit cluster bestaat uit twee sub-clusters: • Crisisbeheersing en brandweer. • Overig orde en veiligheid. De taken in het subcluster crisisbeheersing en brandweer vallen vrijwel volledig samen met de taken die wettelijk bij de veiligheidsregio zijn belegd. Om die reden wordt dit cluster door de meeste veiligheidsregio’s gebruikt als basis voor de verdeelsleutel van gemeentelijke bijdragen. Dit geldt ook voor onze verdeelsleutel. De onderstaande grafiek geeft inzicht in de ontwikkeling van de totale inkomsten voor de Utrechtse gemeenten in het subcluster crisisbeheersing en brandweer van het gemeentefonds (op basis van meicirculaire 2024). In de grafiek is ook de ontwikkeling van de totale gemeentelijke bijdrage aan de VRU opgenomen.

Figuur 3.2 Inkomsten subcluster crisisbeheersing en brandweer en bijdrage VRU

Er is een verschil tussen de gemeentelijke inkomsten in het subcluster crisisbeheersing en brandweer en de bijdragen aan de VRU. Hierbij wordt opgemerkt dat de gemeenten naast de

15

bijdrage aan de veiligheidsregio ook een deel van de kosten zelf dragen. Bijvoorbeeld kosten voor de huisvesting en de bluswatervoorziening. Aangezien de middelen uit het gemeentefonds vrij besteedbaar zijn en de gemeenten zelf bepalen waarvoor de middelen worden ingezet, is het absolute verschil tussen de inkomsten uit het gemeentefonds en de bijdrage aan de VRU niet direct relevant. De meerjarige vergelijking tussen beiden geeft inzicht in de trend. Door de bezuinigingen op de VRU en het hanteren van de nullijn voor nieuw beleid is het verschil de afgelopen jaren groter geworden (van 9 naar 22 miljoen euro). De stijging van de gemeentelijke bijdragen aan de VRU bestaat sinds 2020 vrijwel alleen uit de loon- en prijscompensatie. De bijdrage is vanaf 2020 niet verhoogd voor nieuw beleid. In 2025 is de bijdrage met € 0,5 miljoen verhoogd voor de eerste fase van de noodzakelijk uitbreiding van de brandweerzorg in Amersfoort om de wettelijke opkomsttijden te kunnen realiseren. In de meerjarenraming van de gemeentelijke bijdrage wordt gewerkt met constante prijzen (geen loon- en prijsontwikkeling). Daarom blijft de bijdrage vanaf de laatst vastgestelde begroting van 2025 gelijk. Voor een zuivere vergelijking is de ontwikkeling van het gemeentefonds na 2025 ook weergegeven exclusief de loon- en prijsontwikkeling.

In 2026 is het effect van het ‘ravijnjaar’ op het subcluster crisisbeheersing en brandweer zichtbaar. In dit subcluster is het effect beperkt. De afname van de inkomsten manifesteert zich vooral in het cluster Individuele voorzieningen Jeugd. Volgens artikel 4.2 A Bijdrageverordening van de Gemeenschappelijke Regeling VRU vormen de ijkpuntscores van het Gemeentefonds voor het subcluster crisisbeheersing en brandweer de grondslag voor het relatieve aandeel van de gemeenten in de totale bijdrage voor het gemeentelijk basistakenpakket. De ijkpuntscores leiden niet tot een verandering van de totale gemeentelijke bijdrage. De ijkpuntscores worden alleen gebruikt om de verdeling tussen de gemeenten onderling te berekenen. Buiten dat sluiten we voor de loon- en prijsontwikkeling zo veel mogelijk aan op de algemene systematiek van het Gemeentefonds. De totale omvang van de gemeentelijke bijdrage is dus niet gekoppeld aan de hoogte van de inkomsten die de gemeenten ontvangen via het subcluster. Een toename in het subcluster door bijvoorbeeld groei van de regio, vertaalt zich daarmee niet automatisch in een hogere totale bijdrage aan de VRU. Dit betekent dat er geen sprake is van een ‘trap-op-trap-af mechanisme.

3.4

Compensatiemechanisme

Ontstaan compensatiemechanisme Zoals eerder beschreven is de financieringssystematiek van de VRU sinds 2015 gebaseerd op de verdeling van het subcluster crisisbeheersing en brandweer binnen het Gemeentefonds. Hierdoor draagt elke gemeente evenredig bij aan het budget voor het basistakenpakket. Bij de vaststelling van dit nieuwe financieringsmodel is afgesproken dat gemeenten geen nadeel mogen ondervinden door de overgang naar het nieuwe model. Gemeenten die voordeel behaalden bij de invoering van deze systematiek dragen daarom een deel van hun voordeel af om gemeenten die nadeel ondervinden te compenseren. Dit wordt het compensatiemechanisme genoemd.

16

In 2026 ontvangen vier gemeenten nog jaarlijks een compensatie via dit mechanisme: Houten (€341K), IJsselstein (€139K), Nieuwegein (€110K) en Veenendaal (€799K). Het totale nadeel van €1,4 miljoen wordt gecompenseerd door de andere gemeenten. Op dit moment kent het compensatiemechanisme een open einde, wat betekent dat er nog geen vaste einddatum voor deze regeling is vastgesteld. Advies afbouw compensatiemechanisme Op verzoek van de bestuurlijke adviescommissie Bedrijfsvoering en financiën heeft een extern bureau (Cebeon) een advies uitgebracht over de afbouw van het compensatiemechanisme. Cebeon stelt dat het compensatiemechanisme als open einde-regeling geen recht doet aan exogene kostenverschillen tussen gemeenten binnen de VRU en adviseert daarom het compensatiemechanisme af te bouwen. Om grote wijzigingen in de bijdragen te voorkomen, adviseert Cebeon om een ruime een ruimere overgangsperiode aan te houden. Bij een wijziging van het voorzieningenniveau in de nadeelgemeenten, zou dit direct kunnen worden verwerkt in de compensatiebedragen. Het dagelijks bestuur heeft op 11 oktober 2023 kennisgenomen van het advies van Cebeon en besloten om het bestuurlijke gesprek over de verdere afbouw van het compensatiemechanisme te voeren bij de bespreking van de kaders voor de begroting van 2026. In 2025 wordt het nieuwe dekkingsplan opgesteld.

In dit proces wordt onderzocht of in de komende jaren wijzigingen nodig zijn in de manier waarop de basisbrandweerzorg is georganiseerd; bijvoorbeeld of (op termijn) een dagdienst nodig is voor de post Veenendaal (zie paragraaf 4.1 personele paraatheid voor een nadere toelichting). Als dit het geval is, dan is sprake van een wijziging van het voorzieningenniveau en kan dit worden verwerkt in de compensatiebedragen. Als dit niet het geval is, dan kan het bestuurlijke gesprek over de verdere afbouw van het compensatiemechanisme worden gevoerd bij de bij de bespreking van de kaders voor de begroting van 2027.

3.5

Benchmark

De VRU heeft een benchmark laten uitvoeren door Berenschot, waarin de Veiligheidsregio’s met elkaar vergeleken worden op kengetallen en financiën. De benchmark is uitgevoerd op basis van de (geactualiseerde) begroting 2024. De VRU is de grootste veiligheidsregio qua inwoners, maar kent ook een groot landelijk gebied.

17

Figuur 3.3 Aantal inwoners per veiligheidsregio

De VRU heeft de meeste brandweervrijwilligers (1.673) van alle veiligheidsregio’s en heeft ook nog 708 medewerkers. De kosten zullen aanzienlijk stijgen voor de VRU als deze vrijwilligers omgezet zouden worden in beroepsbrandweer. De vrijwillige brandweer is ook gunstig voor de arbeidskrapte, want beroepsmensen zijn moeilijk te vinden en vrijwilligers doen dit vaak naast hun baan.

Figuur 3.4 vrijwilligers en personeel per veiligheidsregio (oranje zijn de vrijwilligers)

Vergelijking personele kosten primaire processen De personele kosten in het primaire proces van de VRU zijn vooral ten opzichte van de brandweerprocessen relatief laag ten opzichte van andere Veiligheidsregio’s, gemeten per 10.000 inwoners. Ook als fase 2 + 3 brandweerzorg Amersfoort wordt meegenomen in de kosten (zie paragraaf 4.1). Een belangrijke oorzaak voor de lagere personele kosten zijn het grote aantal

18

vrijwilligers. Maar de personele kosten van de VRU zijn lager dan vergelijkbare veiligheidsregio’s met (zeer) veel vrijwilligers.

Figuur 3.5 personele kosten primaire proces per 10.000 inwoners

De personele kosten met betrekking tot de voorbereiding op verlenen van hulp zijn ook lager dan gemiddeld. Hier onder vallen bijvoorbeeld de kosten voor opleiden en oefenen. Hierbij wordt opgemerkt dat de andere regio’s met veel vrijwilligers bij deze categorie boven het gemiddelde zitten, omdat het de kosten voor opleiden en oefenen per vrijwilliger relatief hoog zijn.

Figuur 3.6 Brandweerprocessen: personele kosten per 10.000 inwoners

19

Vergelijking personele kosten overhead Voor de overhead is er gekeken naar de personele kosten per fte van de totale organisatie. De VRU wijkt qua personele overheadkosten niet af van het gemiddelde van de Veiligheidsregio’s uit de benchmark.

Figuur 3.7 Personele overheadkosten per fte in dienst van de organisatie

3.6

Toekomstige investeringen

Onze capaciteit en budget besteden we aan het voorbereiden op en het uitvoeren van onze wettelijke en opgedragen taken. De verschillende taken kennen verschillende financieringsstromen zoals eerder beschreven. Onze wettelijke taken worden grotendeels gefinancierd uit het gemeentefonds van de gemeenten. Daarnaast krijgen we geld van de Rijksoverheid om deze taken uit te voeren. Jaarlijks vertalen we onze koers naar concrete activiteiten, gekoppeld aan budget en capaciteit. Dit doen we in de kaderbrieven, begrotingen en jaarplannen. Zo blijven we flexibel en kunnen we inspelen op actuele ontwikkelingen en crises. Voor de uitwerking van de toekomstscenario’s in hoofdstuk 4 tot en met 8 zijn de verschillende ambitieniveaus ‘Op orde’, ‘Op koers’ en ‘Op kop’ nader uitgewerkt. - Op orde is wat minimaal nodig is om onze huidige taken te kunnen blijven uitvoeren. Hiermee zijn we wel reactief op de ontwikkelingen die al gaande zijn, wat risico’s met zich meebrengt. - Op koers is wat nodig is om de ambities in de Bestuursagenda 2024-2027 te verwezenlijken. - Op kop betekent dat we koploper zijn op onderdelen of specifieke thema’s. Als VRU willen we een voorbeeldfunctie hebben voor andere veiligheidsregio’s of omdat wij dit bestuurlijk noodzakelijk vinden. Gelet op de financiële situatie van gemeenten is dit scenario niet verder (financieel) uitgewerkt.

Er is er (voorgestelde) indeling gemaakt voor de gevraagde investeringen en voorgestelde besparingen of extra inkomsten. Dit vraagt om een bestuurlijke afweging. Hieronder is deze indeling weergegeven:

20

Figuur 3.8 Voorgestelde indeling toekomstige investeringen

3.7

Meegroeiplan

De regio groeit, we hebben te maken met meer en grotere risico’s. De gemeentelijke bijdrage neemt niet automatisch toe, maar we moeten wel inspelen op nieuwe technologische en sociale ontwikkelingen, terwijl tegelijktijdig te maken hebben met toenemende wettelijke- en veiligheidseisen. De vraag is: hoe groeien we als veiligheidsregio mee? En hoe houden we daarin rekening met de financiële situatie van de gemeenten? Ook in de toekomst willen we financieel scherp aan de wind blijven zeilen, maar ook voorspelbaar zijn. We stellen voor om een meegroeiplan te ontwikkelen, als fundament onder onze meerjarenraming. In dit meegroeiplan nemen we de investeringen op die noodzakelijk zijn om onze huidige taken te kunnen blijven uitvoeren en de beleidskeuzes op basis van onze bestuursagenda. Ook verwerken we daarin de bestuurlijke keuzes die een besparing opleveren, of hogere inkomsten. Door de inzet van incidentele middelen uit het rekeningresultaat 2024 en reserves, zorgen we ervoor dat de gemeentelijke bijdrage later en meer geleidelijk stijgt. Gemeenten kunnen hierop anticiperen in hun meerjarenbegroting en zorgen dat een deel van de toekomstige stijging in het subcluster wordt gereserveerd om stijging van de gemeentelijke bijdrage op te vangen. Het meegroeiplan geldt als financiële basis voor de toekomst waarbij we investeren in de veiligheid van al onze inwoners.

Het zorgt voor financiële stabiliteit en voorspelbaarheid (meerjarenraming) met oog voor de financiële situatie bij gemeenten.

21

Figuur 3.8 Ontwikkeling Gemeentefonds, GBTP, ingroei en scenario's Verschil inkomsten en ontwikkeling gemeentefonds Figuur 3.2 is gebaseerd op de meicirculaire 2024 en is exclusief de loon- en prijsontwikkeling. Door de bezuinigingen op de VRU en het hanteren van de nullijn voor nieuw beleid is het verschil tussen totale inkomsten voor de Utrechtse gemeenten in het subcluster crisisbeheersing en brandweer van het gemeentefonds groter geworden ten opzichte van de totale gemeentelijke bijdrage aan de VRU. Het heeft als doel de trend te laten zien. In figuur 3.8 is de prognose opgenomen van de ontwikkeling van het subcluster crisisbeheersing en brandweer op basis van de landelijke volumina uit de septembercirculaire 2024. De verwachte stijging van de inkomsten in het subcluster bedraagt ongeveer 10 miljoen tot en met 2030 (7%). Naast de ontwikkeling van het subcluster is ook het effect van de scenario’s op de gemeentelijke bijdrage vanaf 2026 in beeld gebracht. Hierbij wordt opgemerkt dat hierin alle voorgestelde investeringen en besparingen zijn verwerkt, waarbij de omvang uiteraard nog zal wijzigen door (bestuurlijke) keuzes in of tussen de scenario’s. Het huidige op ‘op orde’ scenario leidt tot en met 2030 tot een structurele stijging van de gemeentelijke bijdrage met € 8,4 miljoen (6%). Dit is inclusief fase 2 voor de voorziene uitbreiding van de brandweerzorg in Amersfoort.

Het ‘op koers’ scenario leidt, inclusief het ‘op orde’ scenario, tot een stijging van de gemeentelijke bijdrage van € 9,6 miljoen (9%). De lichtblauwe lijn toont een mogelijk ingroeipad door de incidentele inzet van een deel van het rekeningresultaat 2024 (€ 5,9 miljoen) en vrijvallende middelen uit de kapitaallastenreserve (circa 6 miljoen)1.

1 De kapitaallasten van aantal operationele voertuigen is incidenteel gedekt. Hiervoor zijn middelen in de kapitaallastenreserve geoormerkt. In

de toekomstscenario’s zijn voorstellen opgenomen om het budget voor de kapitaallasten te verhogen, zodat de kapitaallasten structureel zijn gedekt. Als hiermee wordt ingestemd, dan vallen de geoormerkte middelen uit de kapitaallastenreserve vrij en kunnen deze worden ingezet voor de ingroeiregeling.

22

4 Brandweer – Toekomstbestendige brandweerzorg De brandweer bestaat uit verschillende onderdelen die samen de beste brandweerzorg leveren aan onze regio. We zijn trots op de sterke lokale betrokkenheid van al onze brandweervrijwilligers. Ons huidige, fijnmazige brandweermodel met 702 strategisch geplaatste kazernes biedt brede inzetmogelijkheden in de regio en vormt daarmee ons uitgangspunt. We geloven in gedifferentieerde en innovatieve brandweerzorg; afgestemd op de lokale behoeften. Om in te spelen op nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen, is het belangrijk om bestaande onderdelen te onderhouden en nieuwe elementen toe te voegen. Alle medewerkers, zowel operationeel als ondersteunend, dragen bij aan een goed functionerende organisatie, zodat we ook in de toekomst kunnen zorgen voor robuuste brandweerzorg. Dit vraagt om investeringen in personele en materiële paraatheid, vakbekwaamheid, natuurbrandbestrijding, innovatie, onze brandweermensen, een veilige energietransitie en de doorontwikkeling van basisbrandweerzorg en specialismen. Bestuurlijke richtinggevende keuze: Personele paraatheid De VRU hecht grote waarde aan de lokale betrokkenheid van haar brandweervrijwilligers. Het huidige fijnmazige model, met 70 posten en strategisch gepositioneerde kazernes die brede inzet in de regio kunnen waarborgen, blijft het uitgangspunt.

4.1

Personele paraatheid

De personele paraatheid is één van de belangrijkste pijlers onder de Brandweerzorg. Om kwalitatieve basis brandweerzorg te kunnen blijven leveren, waarbij we voldoen aan de wettelijke gebiedsgerichte opkomsttijden, zijn op zowel de korte als de langere termijn aanvullende maatregelen nodig. De onderstaande tabel geeft inzicht in de daarvoor benodigde investeringen. Hierbij zijn ook besparingsopties geïdentificeerd. Tabel 4.1 Personele paraatheid Bedragen x € 1.000

Personele paraatheid

2026

2027

2028

2029

2030 Categorie

Bijstelling roosterfactor beroepspersoneel Besparingsoptie: lasten FLO-overgangsrecht Besparingsoptie: afschaffing 2e loopbaan Bijstelling garantiefactor vrijwilligers Besparingsoptie: Herzien vergoeding kosten maatwerk (TUO) Uitbreiding brandweerzorg Amersfoort, fase 2 Uitbreiding brandweerzorg Amersfoort, fase 3 Dagdienst-posten

899 148 -64 -

899 -250 NTB 295 -115 NTB

899 -250 NTB 443 -166 NTB

899 -250 NTB 591 -217 NTB

1.092 Opnemen in kadernota 2026 -250 Opnemen meerjarenraming NTB Besluit uitstellen 800 Opnemen meerjarenraming -217 Opnemen meerjarenraming 2.439 Opnemen meerjarenraming NTB Opnemen meerjarenraming NTB Besluit uitstellen

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket

983

829

926

1.023

3.864

2 Dit is het huidige aantal brandweerposten, exclusief de voorziene uitbreiding van de brandweerzorg in gemeente Amersfoort.

23

Bijstelling Roosterfactor beroepspersoneel De roosterfactor geeft aan hoeveel medewerkers nodig zijn om het minimale aantal personeelsleden op elk moment beschikbaar te hebben voor inzet. Naast paraatheidsuren houdt de roosterfactor ook rekening met uren voor opleiding, realistisch oefenen, verlof, ziekteverzuim en andere taken buiten de 24-uursdienst. De huidige roosterfactor is 4,5, wat betekent dat 4,5 repressieve beroepsmedewerkers nodig zijn om één plek in een brandweervoertuig 24/7 te bemensen. Vergeleken met de andere G4-korpsen is deze roosterfactor relatief laag. In 2014 is deze roosterfactor verlaagd naar 4,5 vanwege bezuinigingen, waarbij er door natuurlijk verloop enkel sprake was van uitstroom zonder nieuwe instroom van repressief personeel. Hierdoor was tijdelijk minder capaciteit voor opleidingen vereist. Inmiddels is echter een stabiele instroom en opleiding van nieuwe brandwachten noodzakelijk om de personeelssterkte op peil te houden. Hierdoor is weer meer capaciteit voor opleidingen nodig. Naast de toegenomen opleidingsbehoefte spelen ook rechtspositionele wijzigingen (zoals ouderschapsverlof), een hoger ziekteverzuim en een groeiend aantal taken buiten de 24uursdienst een rol.

Dit heeft ertoe geleid dat het huidige aantal beroepsbrandweerlieden niet meer volstaat om het rooster rond te krijgen op de beroepsposten, waardoor er de afgelopen jaren veel extra inhuur nodig was. Om de paraatheid te blijven garanderen, is een verhoging van de roosterfactor voor beroepspersoneel noodzakelijk. Op basis van de huidige berekeningen moet de roosterfactor worden aangepast naar 4,8, wat neerkomt op een uitbreiding van de beroepsformatie met 10,8 fte. De kosten voor deze uitbreiding bedragen €1,2 miljoen per jaar. Besparingsoptie: lasten FLO-overgangsrecht Het functioneel leeftijdsontslag (FLO) is afgeschaft in 2005. De medewerkers die toen in dienst waren, hebben recht op een overgangsregeling: het FLO-overgangsrecht. Aangezien dit een tijdelijk recht is, zullen de kosten de komende 20 jaar geleidelijk afnemen. Voorgesteld wordt om deze besparing in te zetten als dekking voor de noodzakelijke groei van de brandweerzorg in onze regio. Het FLO-overgangsrecht is een buitengewoon ingewikkelde regeling. De kosten verlopen grillig en de afgelopen jaren zijn regelmatig (kostenverhogende) reparaties doorgevoerd. Het is daarom moeilijk om een solide meerjarenraming te kunnen opstellen voor de afbouw. Op basis van de meest recente berekeningen zou het budget met ingang van 2027 met 250K kunnen worden verlaagd.

Jaarlijks kan vervolgens worden beoordeeld of een verdere verlaging mogelijk is. Besparingsoptie: afschaffing tweede loopbaan Vanwege het wegvallen van het FLO voor repressief brandweerpersoneel is tweede loopbaanbeleid geïntroduceerd. Het uitgangspunt is dat beroepskrachten na 20 jaar de repressieve dienst verlaten en de overstap maken naar ander werk (tweede loopbaan). Naast de kosten voor het opleiden voor de tweede loopbaan, zien we dat dat door deze maatregel het verloop onder het beroepspersoneel is toegenomen. Dit leidt tot hogere kosten voor werving, selectie en opleiding. Deze kosten zijn niet voorzien in de begroting. Er is wel budget geoormerkt voor de kosten voor de tweede loopbaan. Landelijk wordt met de vakbonden gesproken over het afschaffen van de 20 jaar-termijn. Dit zou betekenen dat een besparing mogelijk is op de kosten voor de tweede loopbaan. Het is nog niet duidelijk wat daarvoor in de plaats komt en wat de kosten daarvan zijn. Daarom wordt voorgesteld

24

om de mogelijke besparing op de kosten voor de tweede loopbaan nog niet in te zetten, in afwachting op een landelijk akkoord. Bijstelling garantiefactor vrijwilligers Voor het bepalen van de vrijwilligersbezetting van een post maken we gebruik van zogenaamde garantiefactor. In de basis wordt op dit moment gewerkt met een garantiefactor van 300% voor de bezetting van een basisbrandweereenheid (tankautospuit). Voor een post met één tankautospuit is de poststerkte dus 6 * 300% = 18 vrijwilligers. Voor het bepalen van de poststerkte wordt rekening gehouden met alle taken die op een post zijn belegd. De garantiefactor neemt af wanneer er meerdere eenheden op een post aanwezig zijn. De feitelijke invulling vindt plaats in overleg met de postcommandant. Willen we de vrijwillige posten de gelegenheid bieden om echt paraat te blijven en een antwoord te hebben op de vraagstukken van hoger verloop van personeel en verminderde inzetbaarheid overdag, dan is het nodig om op een aantal plekken de mogelijkheid te bieden om de poststerkte te verhogen. Gemiddeld is 1 vrijwilliger per post extra benodigd. Per saldo gaat dit om een uitbreiding van 65 vrijwilligers; een stijging van ongeveer 4%. Om de uitbreiding te realiseren dienen de nieuwe vrijwilligers geworven en opgeleid te worden. Mede op basis van beperkingen in de opleidingscapaciteit, is naar verwachting een periode van 5 jaar benodigd.

Herzien vergoeding kosten maatwerk (TUO) Naast de basistaken, kunnen gemeenten maatwerktaken afnemen. Deze afspraken tussen gemeente en VRU worden vastgelegd in een taakuitvoeringsovereenkomst (TUO). Het uitgangspunt voor de maatwerktaken is dat de gemeenten daarvoor een kostendekkende vergoeding betalen. Uit een nadere analyse van de vergoedingen voor de TUO-taken blijkt dat de bestaande vergoedingen niet volledig kostendekkend zijn. Bij een aantal posten is bijvoorbeeld de poststerkte (het aantal vrijwilligers) hoger door de maatwerk-tankautospuit. De gemeenten betalen nu meestal alleen een vergoeding voor het voertuig zelf. Tabel 4.2 Vergoeding kosten maatwerk (TUO) Kosten in basistakenpakket gekoppeld aan maatwerktaken Bedragen x € 1.000 Vrijwilligers Kapitaallasten Beheer en Totaal onderhoud Gemeente Eemnes 66 n.v.t.* 66 IJsselstein 78 n.v.t.* 78 Utrechtse Heuvelrug 60 n.v.t.* 60 Woudenberg n.v.t. n.v.t.* 13 13 Totaal 217 * n.v.t. omdat het voertuig volledig is afgeschreven. De kosten die niet door de individuele gemeenten worden vergoed, worden gedragen door het collectief (basistakenpakket). De bestuurlijke afweging is of de huidige situatie in stand kan blijven,

25

of dat de vergoedingen volledig kostendekkend moeten worden. In dat laatste geval kan 217K per jaar worden bespaard op de bijdrage voor het basistakenpakket. Het grootste deel daarvan betreft de vrijwilligersvergoedingen. Het is de vraag of deze kosten door de individuele gemeenten gedragen kunnen worden. Als dat niet zo is, dan zal het maatwerk stapsgewijs worden afgebouwd en zullen op deze posten minder vrijwilligers nodig zijn. De impact daarvan op de posten is groot. Het kan ook effect hebben op de paraatheid van de basisbrandweereenheden, aangezien de paraatheid beter kan worden gegarandeerd met een groter aantal vrijwilligers. Bestuurlijke richtinggevende keuze: Vergoeding kosten maatwerk (TUO) Gemeenten betalen een kostendekkende vergoeding voor maatwerk, inclusief de daarmee samenhangende kosten voor de vrijwilligers. De meeste maatwerktankautospuiten zijn afgeschreven voertuigen. In de praktijk wordt het maatwerkvoertuig vervangen door een nieuwer/beter afgeschreven voertuig uit het basistakenpakket. Hierdoor blijft het mogelijk om voor een beperkte vergoeding een extra maatwerkvoertuig te behouden. De bestuurlijke afweging is of deze werkwijze kan worden voortgezet. Het langer gebruiken van de voertuigen leidt tot een meer werk op de voertuigwerkplaatsen.

De vergoeding voor onderhoud en beheer dekt met name de extra out-ofpocketkosten, maar niet de loonkosten van de monteurs. Vanuit het oogpunt van de uniformiteit en de regionale werklast is het wenselijk dat maatwerkvoertuigen bij vervanging worden vervangen door nieuwe standaard voertuigen, waarvoor de betreffende gemeente een kostendekkende bijdrage betaalt, inclusief de vergoeding voor kapitaallasten. Voorafgaand aan de vervanging wordt de betreffende in de gelegenheid gesteld om een besluit te nemen over de voortzetting van het maatwerk tegen de nieuwe vergoeding. Bestuurlijke richtinggevende keuze: Vergoeding kosten maatwerk (TUO) Maatwerk-voertuigen worden op het moment dat dit nodig is vervangen door nieuwe voertuigen, die gelijk zijn aan de reguliere voertuigen. Uitbreiding brandweerzorg Amersfoort (fase 2 en fase 3) De stad Amersfoort heeft ca. 161.000 inwoners (peildatum 1 januari 2024). Naar verwachting groeit dit aantal door naar 185.000 inwoners. Het noordelijk deel van de gemeente Amersfoort is een stedelijk gebied met ca. 50.000 inwoners. Dit gebied groeit de komende jaren naar ca. 80.000 inwoners. Dit deel van Amersfoort is vergelijkbaar met een middelgrote stad met alle kenmerken die daar bij horen. Door de groei van de stad Amersfoort liepen de opkomsttijden in het noordelijke deel van de stad Amersfoort op tot 15 minuten, en soms meer.

Op werkdagen was er overdag geen bezetting voor de basisbrandweereenheid vanuit de vrijwilligers op post Amersfoort-Noord. Uitgaande van de nieuwe systematiek van gebiedsgerichte opkomsttijden (GGO) zagen we dat we zonder bezetting op post Amersfoort-Noord (dus door alleen uit te rukken vanaf post Centrum) in 8 buurten niet voldoen aan de vereiste opkomsttijden. Vanwege de grootte van het stedelijk gebied en de verwachte verdere groei moet de gekazerneerde paraatheid in dit gebied in stappen vergroot worden. Op basis van de vereiste opkomsttijden, de kans op gelijktijdigheid en de benodigde slagkracht is op termijn naar verwachting een paraatheidsmodel met twee beroepsposten (24/7) en één vrijwillige post nodig.

26

De uitbreiding van de brandweerzorg in Amersfoort gebeurt in fases. Het algemeen bestuur heeft op 6 november 2023 ingestemd met fase 1: het instellen van een dagdienst in Amersfoort-Noord. De kosten daarvan (uitbreiding met 7 fte) zijn verwerkt in de (geactualiseerde) begroting 2024. Met het plaatsen van een dagdienst op post Amersfoort-Noord is de opkomst van de eerste eenheid (TS4) in het noordelijk deel van de stad sterk verbeterd. Belangrijk gegeven hierbij: met een TS4 voldoen we nog niet aan het beoordelingskader voor gebiedsgerichte opkomsttijden, omdat binnen dat beoordelingskader gerekend wordt met de opkomst van een TS6. Daarentegen is gebleken dat een TS4 bij veel incidenten al een effectieve inzet kan leveren. In fase 2 en 3 groeien we in stappen door naar de uiteindelijke bezetting. Wanneer die stappen gezet kunnen worden, hangt af van de ontwikkelingen en gemeentelijke besluitvorming op het gebied van de nieuwe huisvesting van de brandweerposten in Amersfoort. Er moet een nieuwe post Noord komen die o.a. geschikt is voor kazernering van beroepskrachten. Ons beeld is dat fase 2 bestaat uit een 24-uurs post Noord(zijde) met een vrijwilligerspost. In fase 3 kan de huidige 24uurs post Centrum verhuizen naar een nieuwe locatie - een uitrukpost - in het Centrum waar de gemeente Amersfoort nu locatie onderzoek naar doet.

Voor de realisatie van de nieuwbouw van de brandweerposten zijn wij afhankelijk van de besluitvorming van de gemeente Amersfoort. Dagdienstposten Door de groei van de regio, de afnemende beschikbaarheid van vrijwilligers overdag en oplopende opkomsttijden door bijvoorbeeld snelheidsbeperkende maatregelen maakt dat we op een aantal plekken bij het volgende dekkingsplan opnieuw moeten kijken naar hoe we de paraatheid hebben georganiseerd. Op een aantal plaatsen, zoals Veenendaal, zal worden onderzocht of en zo ja op welke termijn een dagdienstbezetting nodig is. Op de post Nieuwegein-Noord is de paraatheid op werkdagen in de huidige situatie georganiseerd met een dagdienst. Er loopt een traject om het tijdsblok van de dagdienst te verkleinen. Dit betekent dat voor de paraatheid voor een groter deel wordt gerekend op de vrijwilligers. Over de uitvoering van dit traject en de evaluatie zijn afspraken gemaakt. Afhankelijk van de uitkomsten van het lopende traject zal worden onderzocht of de dagdienst verder afgebouwd kan worden.

4.2

Materiële paraatheid

Naast de personele paraatheid is ook de materiële paraatheid essentieel om burgers van adequate basis brandweerzorg te voorzien. Het gaat dan om uitrusting in de meest brede zin waarmee onze brandweermensen werken. Zoals bijvoorbeeld: voertuigen, blusapparatuur, beschermende kleding etc. Geopolitieke spanningen, Europese regelgeving en krapte op de arbeidsmarkt hebben geleid tot hogere kosten voor het materieel dan waarmee in de reguliere indexatie rekening was gehouden. Deze stijging is met name te wijten aan verhoogde grondstofprijzen, strengere veiligheid- en milieueisen, doorberekening van de gestegen loonkosten en verstoringen in de toeleveringsketen. Daardoor is de levertijd van zwaar materieel (tankautospuiten, hulpverleningsvoertuigen, etc.) ook sterk opgelopen. Vanaf het moment van bestellen tot de ontvangst, verloopt er ongeveer 2,5

27

jaar. Hierdoor manifesteren de financiële gevolgen van de benodigde investeringen zich pas vanaf 2027/2028. Om het huidige materieel zoals vastgelegd in het materieel- en personeelsbeheer- en spreidingsplan (MPBSP) op orde te houden is een aantal investeringen nodig. Tankautospuiten basisbrandweerzorg In 2016 is de nieuwe generatie tankautospuiten aanbesteed, waarbij diverse innovaties zijn doorgevoerd. Eén van de belangrijke vernieuwingen was de vervanging van zogenaamde combivoertuigen (tankautospuiten geschikt voor zowel reguliere als natuurbrandbestrijding) door speciaal ontwikkelde natuurbrandvoertuigen, de CCFM’s3. In het nieuwe concept werd één combivoertuig vervangen door een combinatie van een normale tankautospuit en een CCFM. De VRU beschikt momenteel over 17 CCFM’s, waarvan 16 operationeel en één als reserve. Voor deze uitbreiding zijn destijds geen aanvullende financiële middelen van de gemeenten gevraagd. De financiële dekking werd onder andere gerealiseerd door de afschrijftermijn voor alle tankautospuiten te verlengen naar 20 jaar. Op dat moment was het meerjareninvesteringsplan (MIP) nog in ontwikkeling, met de verwachting dat het aantal reguliere tankautospuiten op termijn zou kunnen worden verminderd.

Na de afronding van het MIP en het nieuwe regionale spreidingsplan voor het materieel, bleek echter dat het beschikbare budget voor kapitaallasten onvoldoende was om alle voertuigen in het spreidingsplan te dekken. Om een sluitende begroting voor het spreidingsplan te realiseren, zijn enkele voertuigen niet of slechts incidenteel gefinancierd. De onderstaande tabel geeft inzicht in het aantal tankautospuiten dat in het spreidingsplan is opgenomen, inclusief reserve- en vakbekwaamheidsvoertuigen. De kolommen tonen de beschikbare financiële dekking. Tabel 4.3 Tankautospuiten basisbrandweerzorg Tankautospuiten basisbrandweerzorg

Aantal tankautospuiten Structureel Incidenteel Geen Totaal gedekt gedekt dekking Eerste basisbrandweereenheid Operationeel 68 1 69 Tweede basisbrandweereenheid Operationeel 10 10 Combivoertuigen Operationeel 2 2 Reservevoertuigen i.v.m. onderhoud Ondersteunend 4 4 Vakbekwaamheidsvoertuigen Ondersteunend 3 2 4 9 Totaal 75 12 7 94