Bijlage 1 Evaluatie Pilot Versterken Radenpositie in Regionale Samenwerking

prioriteiten van raden wijzigen. Om een goed afgewogen keuze te kunnen maken over eventuele uitbreiding van het aantal raadsplatforms, wordt er gewerkt aan een afwegingskader. Op basis van dit afwegingskader kan bepaald worden wanneer er voldoende animo is om een raadsplatform op te richten. Het is de bedoeling dat het afwegingskader ook gebruikt kan worden om te bepalen wanneer een raadsplatform eventueel geformaliseerd kan worden naar een gemeenschappelijke raadsadviescommissie. Het afwegingskader komt beschikbaar in de volgende raadsperiode.

5. Griffie signalering De regionale raadsadviseur en secretaris fungeren als spin in het regionale web van samenwerkingsverbanden. In die hoedanigheid kan er vroegtijdig gesignaleerd worden naar griffiers of er regionale ontwikkelingen zijn waar lokaal rekening gehouden mee kan worden. Zo is er gesignaleerd naar de griffiers hoe het bezuinigingstraject bij de GGDrU was georganiseerd en dat er een collectief weegmoment in het algemeen bestuur was over de maatwerkafspraken, waar raadsrapporteurs en raden over geïnformeerd konden worden. Ook zijn er griffie signaleringen geweest over de ontwikkelingen in het governance traject van Ferm Werk. Griffiers hebben op basis van deze signaleringen contact kunnen hebben met hun raadsrapporteurs of raadsleden.

IV – Nota Verbonden Partijen / Samenwerking Omdat het democratisch samenspel van regionale samenwerking goede afspraken vraagt tussen raad, college en ambtelijke organisatie, is er gewerkt aan het actualiseren van de lokale beleidskaders: de nota verbonden partijen of de nota samenwerking. Met twee beoogde resultaten:

BEOOGDE RESULTATEN 1. Delen van best practices voor lokale afspraken over informatievoorziening, prioritering samenwerkingen en sturingsstrategie raad 2. Lokaal borgen van kennis door nota’s te actualiseren

1. Delen van best practices voor lokale nota Er zijn meerdere best practices in de provincie Utrecht die gemeenten van elkaar over kunnen nemen en kunnen samenvoegen. Zo zijn er heldere beschrijvingen van de rollen in het democratisch samenspel te vinden in lokale nota’ en duidelijke afspraken over informatievoorziening aan de raad. De nota kan gebruikt worden om een prioritering aan te brengen in de 33

vele verbonden partijen van de gemeente. En de nota kan ook een uitgewerkte sturingsstrategie van de raad bevatten, met keuzes voor sturingsinstrumenten per samenwerkingsverband. Deze best practices zijn uitgewisseld tussen griffiers en gebundeld in een advies nota verbonden partijen / nota samenwerking. Het is een verzameldocument waaruit geknipt en geplakt worden, zodat het actualiseren van de nota verbonden partijen minder tijd vraagt. Het advies document is beschikbaar voor alle griffiers en kon naar eigen inzicht gebruikt worden. Zodoende is het document veelvuldig gedeeld in de eigen gemeentes. Naast het adviesdocument is ook een lijst met kern tips geformuleerd voor bij het actualiseren van de nota.

2. Borgen best practices lokaal Aan het begin van dit project waren er drie actuele nota’s verbonden partijen en nota samenwerking in de provincie Utrecht. In de rest van de gemeenten was er ofwel geen beleidskader voor regionale samenwerking of is er een nota die al meerdere raadsperiodes meegaat. Met de wijziging van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen in 2022 zijn vele nota’s toe aan actualisatie. In de looptijd van de pilot zijn nota’s geactualiseerd in 6 gemeenten. De verwachting is dat in februari 2026 er nog twee gemeenten bijkomen. Het merendeel heeft hierbij gebruik gemaakt van het advies document en advisering van de regionale raadsadviseur. Daarnaast wordt er al gewerkt aan het actualiseren van de nota in de volgende raadsperiode in 4 gemeenten. Bovenop de geactualiseerde nota’s verbonden partijen/samenwerking, zijn er in twee gemeenten een separate sturingsstratege voor de raad ontwikkeld. Hier zijn de sturingsinstrumenten die door de raad worden gebruikt te vinden. Deze sturingsstrategie kan actueel gehouden worden door de raad zelf.

34

V – Bewustwording van de raad Om het bewustzijn van de raad over zijn rol in regionale samenwerking te vergroten en hierop toe te rusten, hebben we gewerkt aan de volgende beoogde resultaten:

BEOOGDE RESULTATEN 1. Kennis vergroten over rol van de raad met lokale kennissessies 2. Toerusten van raadsrapporteurs met een regionale masterclass en lokale verdiepende sessies 3. Overdracht oude naar nieuwe raad voorbereiden met enquête vragen 4. Inwerkprogramma nieuwe raad met bijdrage aan regionale informatiemarkt en lokale inwerkpresentaties

1. Kennis vergoten over rol van de raad Er is een kennissessie voor raden ontwikkeld over rollen in regionale samenwerking, waarom de rol van de raad belangrijk is, welk doel we nastreven en welke instrumenten de raad hiervoor kan gebruiken. Deze kennissessie kon aangepast worden aan de lokale context en is vaak gekoppeld aan de actualisatie van de nota verbonden partijen / nota samenwerking. In totaal is de kennissessie in 13 raden gegeven.

2. Raadsrapporteurs toerusten Raadsrapporteurschap is een instrument van de raad om politiek-neutraal aanvullende informatie te ontvangen over regionale samenwerking. Een raadsrapporteur neemt de actieve informatieplicht van het college niet over, maar kan verdieping bieden waarmee de raad zijn kaderstellende en controlerende rol kan versterken en ook de regionale samenwerking met andere raden kan versterken. Om raadsrapporteurs goed toe te rusten op deze belangrijke rol is een Regionale Masterclass Raadsrapporteurs ontwikkeld door griffiers, met 35

praktijkvoorbeelden van diverse raadsrapporteurs en een serious game over het bereiken van een meerderheid in het algemeen bestuur. De masterclass is getest op 19 november in Leusden, met uitstekende resultaten. Deelnemers waren bijzonder lovend en enthousiast over de opgedane inzichten. Het is de bedoeling om de Regionale Masterclass Raadsrapporteurs aan te bieden in het eerste jaar van de nieuwe raadsperiode, zodra raadsrapporteurs zijn benoemd en de eerste ervaringen hebben opgedaan. Op die manier kunnen raadsrapporteurs een goede start maken aan deze rol. Naast de regionale masterclass, is er ook een lokale verdiepende sessie ontwikkeld. Deze verdiepende sessie is gebruikt in gemeenten waar raadsrapporteurs voor het eerst zijn benoemd en in gemeenten waar een evaluatie van het raadsrapporteurschap gewenst was. In totaal is de verdiepende sessie georganiseerd in 6 gemeenten. De basispresentatie is hiervoor steeds op maat gemaakt. Bij een aantal van de verdiepende bijeenkomsten waren collegeleden en ambtenaren tevens aanwezig.

3. Overdracht Om de opgedane inzichten uit de huidige raadsperiode goed te kunnen borgen en de nieuwe raad een zachte landing te geven, zijn raden gebaat bij een goede overdracht. Er zijn enquêtevragen bedacht om deze inzichten op te halen, die zijn uitgezet in 19 raden. De antwoorden op de enquêtevragen zijn lokaal beschikbaar voor de griffier om een overdracht mee te kunnen schrijven. Ook worden de antwoorden regionaal geanalyseerd, zodat er gezamenlijke lessen uit getrokken kunnen worden om mee te nemen naar de volgende raadsperiode.

4. Inwerkprogramma Aan het begin van de nieuwe raadsperiode komt er veel op nieuwe raadsleden af, waaronder de zienswijzeprocedure op de ontwerpbegrotingen van gemeenschappelijke regelingen in juni en juli. Om raden vanaf het begin van de raadsperiode goed voor te bereiden en kennis bij te brengen over hun rol in regionale samenwerking, wordt er één gezamenlijke basis inwerkpresentatie gemaakt die in elke gemeenteraad benut kan worden. Op deze manier beginnen zoveel mogelijk raden met hetzelfde kennisniveau en gelijke informatiepositie. Er worden ook verdiepingsmodules gemaakt, die naar eigen inzicht lokaal toegevoegd kunnen worden aan de inwerkpresentatie. Naast de lokale inwerkpresentatie vindt er op 16 april 2026 een informatiemarkt plaats op het provinciehuis, georganiseerd door VNG Utrecht en de provincie Utrecht. Griffiers zullen hier een informatiekraam hebben om raadsleden te informeren over hun rol in de regio en de regionale raadsplatforms die hiervoor zijn ontwikkeld. Er zullen goodies – informatieve infographics over regionale samenwerkignsverbanden - uitgedeeld worden in samenwerking met de betreffend samenwerkingsverbanden. Ook worden ambassadeurs vanuit raadsplatforms gevraagd een bijdrage te leveren. Zodoende wordt er zowel lokaal als regionaal gewerkt aan een goede inwerking van de nieuwe raad.

36

B. Doelbereik Op basis van alle resultaten die tot nu toe zijn bereikt en de ervaringen van alle betrokkenen, is het mogelijk om een inschatting te maken van de gezamenlijke voortgang richting het doel van aangehaakte raden met invloed op samenwerkingen. Hiervoor zijn de antwoorden op de enquête voor griffiers, raadsleden en raadsrapporteurs en de analyse van de regionale raadsadviseur gebruikt. Gezamenlijk is de voortgang naar ons doel als volgt:

1

De raden zijn aangehaakt

Volledig niet aangehaakt

2

Nauwelijks aangehaakt

Gedeeltelijk aangehaakt

In grote mate aangehaakt

Volledig aangehaakt

en hebben invloed op samenwerkingen

Volstrekt geen invloed

Nauwelijks invloed

Enige invloed

In grote mate invloed

Regionale invloed

In kort tijdsbestek is er een enorme sprong voorwaarts gemaakt richting het doel. Zoals te lezen in voorgaande hoofdstukken kunnen we verwachten meer resultaten te oogsten in de komende raadsperiode en kan er verder doorgegroeid worden naar een sterke radenpositie in regionale samenwerking.

37

6.

Waar staan we nu

C.

Per gemeente

Met de aanpak van organische groei werken we stapsgewijs toe naar het versterken van de radenpositie in regionale samenwerking, zowel gezamenlijk als individueel. Dit betekent dat we nadrukkelijk niet alleen gefocust hebben op gezamenlijke resultaten maar ook gewerkt hebben aan lokale resultaten. Zo heeft elke gemeente toegewerkt naar een aangehaakte raad met invloed op samenwerkingen. De lokale focus verschilt per gemeente, omdat elke gemeente al stappen heeft gezet richting een sterkere positie voor de raad. Er is dus een lokale aanpak nodig die past bij het vertrekpunt van elke individuele gemeente. De aangewezen persoon voor het aanvoeren en implementeren van deze lokale aanpak is de griffier, met begeleiding en advisering van de regionale raadsadviseur. Zodoende is er in elke gemeente gefocust op de gebieden die binnen de lokale context als eerste aandacht vragen. Waar de ene gemeente aan de slag is gegaan met bewustwording van de raad, is de andere raad aan de slag is gegaan met het actualiseren van de nota verbonden partijen / samenwerking. Hierbij zijn best practices vanuit de hele provincie Utrecht van elkaar overgenomen en samengevoegd. Zo wordt dat wat regionaal is, ook écht lokaal.

In dit hoofdstuk is te lezen wat het vertrekpunt van elke gemeente was, op welke aandachtsgebieden is gefocust, welke resultaten er zijn tot nu toe zijn bereikt per gemeente en hoe ver elke gemeente daarmee op weg is naar het doel van een aangehaakte raad met invloed op samenwerkingen. Omdat het een omvangrijk hoofdstuk is en omwille van de overzichtelijkheid van het evaluatierapport, bestaat dit hoofdstuk als bijlage bij het evaluatierapport. Het lezen van het hoofdstuk is zeer aan te raden, omdat het de helft van het project beslaat. Lees hiervoor verder in Bijlage I – Waar staan we nu per gemeente.

38

7.

Capaciteit

In voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden dat in deze pilot er met zeer beperkte middelen veel bereikt is. Dit hoofdstuk zal duidelijk maken dat de huidige projectcapaciteit ontoereikend is voor de schaalgrootte van dit project. Om te zorgen voor een duurzame personele inzet en onze doelstellingen te behalen is er capaciteitsuitbreiding nodig.

1. Wat is onze huidige capaciteit Dit project wordt uitgevoerd door regionaal en lokaal in te zetten op samenwerking. Zo hebben griffiers samengewerkt in de driehoek, met colleges, met ambtelijke organisaties en uiteraard met de raad om lokaal toe te werken naar een aangehaakte raad met invloed. Daarnaast is er regionaal samengewerkt om de gezamenlijke resultaten, zoals te lezen in hoofdstuk 6, te realiseren. Het succes van deze lokale en regionale samenwerking is mogelijk door de projectcapaciteit die griffies met elkaar hebben georganiseerd, waarmee de benodigde expertise en leiding aanwezig is voor individuele en gezamenlijke ontwikkeling van raden richting de doelstelling. Concreet liggen de volgende verantwoordelijkheden bij de projectcapaciteit:

1) Regionale coördinatie

2) Lokale advisering & begeleiding

A. ….van Pijlers I - V

E. Kennisoverdracht aan raad / ambtenaren / college

• • •

•

Plannen, inhoudelijk voorbereiden en voorzitten overleggen per pijler Maken en bijhouden projectplanning per pijler & totaaloverzicht Operationele uitvoering van regionale werkzaamheden per pijler, waaronder het organiseren van alle raadsplatforms Coördinatie uitvoering pijler werkzaamheden door griffiers/raadsadviseurs

B. Contact houden met samenwerkingen •

Eemkracht, Ferm Werk, GGDrU, ODU, Regio Amersfoort, Regio Amersfoort Sociaal Domein, RDWI, RMN, U10, VRU, WIL

C. … van Gezamenlijke Griffierskring •

•

Inhoudelijke voorbereiding en begeleiding gezamenlijke griffierskring i.s.m. opdrachtgevers Coördinatie uitvoering taken voortkomend uit gezamenlijke griffierskring

D. … van Opdrachtgeversoverleg •

•

Plannen, inhoudelijke voorbereiding en begeleiding opdrachtsgeversoverleg i.s.m. voorzitter Coördinatie uitvoering taken uit opdrachtgeversoverleg

• •

•

Geven van kennissessies aan de raad Toelichten van best practices uit de regio aan ambtenaren bij actualisatie nota verbonden partijen Geven van verdiepende sessies voor raadsrapporteurs, ambtenaren en college

F. Lokaal overzicht bieden •

Organogrammen maken en bijhouden

G. Contact houden met griffiers / raadsadviseurs •

Op de hoogte blijven van lokale ontwikkelingen en signaleren van knelpunten

H. Strategische advisering •

Adviseren van griffiers/raadsadviseurs over lokale strategie

39

Kortom, de adviseur van dit project is zowel regionaal als lokaal actief. Dit is een bewuste keuze, om de provinciebrede samenhang van het project te bewaken, nabijheid mogelijk te maken en de wisselwerking tussen regionaal en lokaal te bespoedigen. Het is een succesformule, die ons heeft gebracht waar we nu staan. 2.

Aantal FTE

De daadwerkelijke hoeveelheid fte aan projectcapaciteit is zeer beperkt voor de schaalgrootte: We hebben één adviseur in dienst a 0,89 FTE en één secretaris voor 0,22 FTE, samen 1,1 FTE. We merken dat deze capaciteit ontoereikend is voor deze opdracht voor 25 gemeenten en het vraagt om structureel overwerk van de betrokken adviseur.

3. Hoe zijn we tot deze capaciteit gekomen Deze pilot is gestart in de griffierskring Utrecht West, waar op basis van 11 deelnemende raden een benodigde projectcapaciteit van 36 uur is berekend. Vervolgens hebben 11 griffiers gezamenlijk een raadsadviseur regionale samenwerking per 1 april 2024 aangesteld voor 32 uur, met de gemeente Utrecht als formele werkgever. In het najaar van 2024 is verkend om provinciebreed samen te werken aan deze pilot, omdat dit een passender schaal bleek voor het vraagstuk. Vele samenwerkingsverbanden waarop raden aangehaakt en invloed willen hebben zijn immers provinciebreed of vallen over de grenzen van de griffierskring heen. Bij een uitbreiding naar de gehele provincie (26 gemeenten) had de benodigde capaciteit logischerwijs minimaal moeten verdubbelen. Na consultatie van de griffierskring Utrecht Oost leek animo in eerste opzicht beperkt. Slechts een aantal griffiers gaf aan direct te willen deelnemen. Tijdens de gezamenlijke bijeenkomst van beide griffierskringen in oktober 2024 is daarom een tactisch voorstel gedaan voor een inbreimogelijkheid. Hierdoor konden direct 2 a 3 raden uit Oost aansluiten, zonder dat hiervoor een verdubbeling van de capaciteit nodig was. De inbrei-variant hield in dat de kosten werden verdeeld en de regionale raadsadviseur ook voor deze raden aan de slag ging.

De uitbreiding verliep uiteindelijk sneller dan verwacht: alle 26 griffiers haakten in eerste instantie aan bij de pilot en dit werden er uiteindelijk 25. Dit maakte het voor de regionale raadsadviseur onmogelijk om het werk binnen 32 uur te behappen. Er wordt sinds november 2024 structureel overgewerkt. Omdat er al financiële afspraken waren gemaakt, is besloten om de benodigde capaciteitsuitbreiding uit te stellen en in plaats daarvan tijdens de pilotperiode alleen aanvullende secretariële ondersteuning te bieden. Een deeloplossing bedoeld als tijdelijke overbrugging. Na het besluit in april 2025 is de secretaris vanuit gemeente Vijfheerenlanden uiteindelijk gestart in augustus 2025 voor 8 uur in de week.

40

4. Wat is de benodigde capaciteit Om de verantwoordelijkheden die bij de projectcapaciteit liggen op deze provinciebrede schaalgrootte uit te kunnen voeren en continuïteit, kwaliteit en doorontwikkeling richting onze doelstelling te realiseren is er 2,5 fte nodig.

Voorgestelde rollen en verdeling van capaciteit 1. Raadsadviseur (± 1,0 fte, schaal 12): Strategische projectleiding, voorbereiding opdrachtgeversoverleg en gezamenlijke griffierskring, pijlers I-V, contact samenwerkingsverbanden en strategische advisering griffiers 2. Raadsadviseur (± 1,0 fte, schaal 10): Kennissessies, ondersteuning implementatie waaronder regionale raadsplatforms, signalering knelpunten. 3. Ondersteunend Projectmedewerker (± 0,5 fte, schaal 9): Operationele ondersteuning, planning, verslaglegging, communicatie, digitale leer- en werkomgeving. Deze capaciteit is nodig omdat het tijdens deze pilot heel helder geworden is wat we nodig hebben om onze doelen te bereiken. Met de voorgestelde capaciteit wordt het mogelijk om de doelen te bereiken. Deze projectcapaciteit maakt mogelijk dat we: ➢ Structurele overbelasting voorkomen en continuïteit en gezondheid van het team waarborgen; ➢ Schaalvergroting van het project van 11 gemeenten naar 25 gemeenten kunnen bedienen; ➢ Een passende taakverdeling kunnen maken in de complexiteit van taken op operationeel, tactisch en strategisch vlak; ➢ De samenwerking duurzaam kunnen continueren en bestendigen; ➢ Efficiëntere slagkracht kunnen bieden.

41

5. Versimpelen van de aansturing Tot slot, de pilot heeft duidelijk gemaakt dat de huidige governance-structuur inhoudt dat verschillende gremia de bevoegdheid hebben om over capaciteit te gaan. Er zijn op dit moment 2 functioneel leidinggevenden in gemeente Utrecht en Vijfheerenlanden en een opdrachtgeversoverleg. Het zou helpen om dit op één plek onder te brengen en daarmee de collectiviteit van aansturing te realiseren. De oplossing hiervoor is een voor griffiers bekende werkwijze. Het opdrachtgeversoverleg kan functioneren zoals een werkgeverscommissie functioneert voor de griffier. Hier worden functionerings-, beoordelings- en ontwikkelgesprekken gevoerd en toegezien op de benodigde capaciteit voor het project. De functioneel leidinggevenden zullen de technische HRM taken op zich nemen als (ziekte)verlof. Het onderbrengen van het project bij een gezamenlijke entiteit (bijv. VNG Utrecht) zou nog verder slagkracht en continuïteit kunnen bieden. De huidige opzet is gebaseerd op vrijwillige afspraken en solidariteit. Bij wisselingen in griffies of politieke prioriteiten kan de continuïteit onder druk komen. Door de governance te centraliseren bij één entiteit, verstevigen we de hierboven voorgestelde werkwijze met heldere afspraken en wordt de collectiviteit geborgd.

Het is een bestendiging van de gelijkwaardigheid en gedeelde verantwoordelijkheid waar vanuit wordt samengewerkt. Bijkomend voordeel van het onderbrengen van deze samenwerking bij VNG Utrecht is het borgen van solidariteit via een uniforme contributiestructuur. In conclusie: Het versimpelen van governance is geen organisatorische luxe, maar een randvoorwaarde voor slagkracht, continuïteit en democratische legitimiteit. Het maakt de stap van een kwetsbare pilot naar een robuuste, toekomstbestendige samenwerking.

42

8.

Bekostiging

1. Visie Zoals te lezen in hoofdstuk 4 is het bereiken van de projectdoelstelling niet een simpel organisatievraagstuk. Het vraagt ontwikkeling van nieuwe werkwijzen, van kennis en kunde en regionaal samenspel tussen raden. Dit is niet van de ene op de andere dag gerealiseerd. We ontwikkelen toe naar dit doel. Hiervoor is het cruciaal dat het project collectief wordt gedragen. Doordat we collectief eigenaar zijn van het probleem en de oplossing, wordt het mogelijk om duurzaam resultaten te boeken en de radenpositie zowel individueel als gezamenlijk te versterken. Het doel van een aangehaakte raad met invloed op samenwerkingen is alleen maar gezamenlijk te bereiken. Het collectief eigenaarschap van dit project heeft ook een financieel component. Iedere griffier maakt mede mogelijk dat we het doel bereiken. Dit doen we op basis van solidariteit. De beschikbare middelen verschillen immers per griffie. Vandaar dat we hebben afgesproken om op basis van inwonersaantal de kosten te verdelen. Omdat we elkaar nodig hebben om het doel te bereiken, dragen we de kosten hiervan solidair met elkaar.

2. Werkwijze De werkwijze voor bekostiging is facturatie voor de projectcapaciteit. Binnen de huidige pilot ligt de arbeidsintensieve facturatie bij de 2 functioneel leidinggevende griffiers. Gemeente Vijfheerenlanden stuurt een factuur naar gemeente Utrecht en de gemeente Utrecht stuurt alle afzonderlijke griffies een factuur. Facturen moeten individueel worden opgesteld, verzonden en verwerkt. Dit kost disproportioneel veel tijd en leidt tot administratieve lasten voor alle betrokkenen. Daarnaast gebeurt de facturatie momenteel op basis van simpele afspraken, die niet geborgd zijn. De bekostiging van het project is daarmee kwetsbaar voor politieke keuzes of wisselingen en geeft dus (jaarlijkse) onzekerheid. Door de kosten bij de contributie van de VNG te voegen borgen we de solidariteit.

3. Indicatieve kosten en verdeling van de kosten per gemeente De volgende tabel geeft een indicatie van de kosten (€ 267.763,95, prijspeil 2026) op jaarbasis en de verdeling op basis van de afspraak om naar rato te verdelen. De formatie bestaat uit een adviseur in schaal 12, een adviseur in schaal 10 (beiden voltijd) en een secretaris in schaal 9 voor 18 uur per week. De berekening gaat uit van eindschaal min één trede, gebruikelijk bij formatieberekeningen.

43

Gemeente Utrecht Amersfoort Zeist Nieuwegein Stichtse Vecht Vijfheerenlanden Woerden Houten Utrechtse Heuvelrug Soest De Ronde Venen De Bilt IJsselstein Leusden Baarn Wijk bij Duurstede Bunschoten Rhenen Bunnik Lopik Woudenberg Montfoort Oudewater Eemnes Renswoude

Inwoners 2025 (CBS) 376.757 163.298 66.671 66.788 66.130 62.554 53.976 50.945 50.945 47.999 45.921 43.792 33.339 31.911 25.184 23.831 22.684 20.392 16.279 14.800 14.760 13.772 10.355 9.927 5.782

Percentage

Kosten 2025

Kosten 2026

28,14156 12,19741 4,97994 4,98868 4,93953 4,67242 4,03169 3,8053 3,8053 3,58525 3,43003 3,27101 2,49023 2,38357 1,8811 1,78004 1,69436 1,52316 1,21595 1,10547 1,10249 1,02869 0,77346 0,74149 0,43188

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

32.781,92 14.177,66 5.837,52 5.778,82 5.770,68 5.401,99 4.706,03 4.454,01 4.428,00 4.176,78 4.013,05 3.829,54 2.927,56 2.775,15 2.195,60 2.097,50 1.981,35 1.772,52 1.411,00 1.289,77 1.282,15 1.214,79 895,49 854,51 503,94 6.082,70

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

75.352,97 32.660,27 13.334,49 13.357,89 13.226,28 12.511,06 10.795,41 10.189,22 10.189,22 9.600,01 9.184,39 8.758,59 6.667,94 6.382,34 5.036,91 4.766,31 4.536,89 4.078,47 3.255,88 2.960,05 2.952,07 2.754,46 2.071,05 1.985,44 1.156,42

100,00001

€ 122.640,01

€

267.764,03

Dekking uit eerdere toetreding gemeenten vóór 1 april 2025

Totaal 25 gemeenten

1.338.792

De kosten voor 2026 betreffen een indicatie, aangezien de afspraak is om daadwerkelijk gemaakte kosten in rekening te brengen. Voor het kalenderjaar 2026 is de verwachting dat de daadwerkelijk gemaakte kosten lager dan het bovengenoemde bedrag zullen uitvallen, omdat: • De kosten zijn berekend op jaarbasis van het project, terwijl facturatie per kalenderjaar gebeurt. Dit betekent dat de eerste 3 maanden van 2026 worden gefactureerd op basis van de pilot afspraken en de rest van het jaar wordt gefactureerd op basis van de kosten van het projectjaar 2026. • Er eerst medewerkers moeten worden gezocht. Zolang deze personen nog niet in dienst zijn, worden er geen loonkosten gemaakt. • De keuze voor een bepaalde trede gebeurt op basis van kennis en ervaring. De kans is aanzienlijk dat tenminste één functie lager dan eindschaal min één trede krijgt toebedeeld.

44

De kostenverdeling gaat uit van deelneming door de 25 pilot deelnemers. Mocht een gemeente niet deelnemen, dan worden de kosten over alle andere deelnemers herverdeeld. Hetzelfde geldt bij toetreding: als er deelnemers bijkomen, dan worden de kosten over alle deelnemers herverdeeld.

4. Raadsperiode 2026-2030 In het volgende hoofdstuk wordt voorgesteld om het project voort te zetten gedurende de gehele raadsperiode 2026-2030. Hiervoor is het belangrijk om te benadrukken dat bovenstaande kosten sec zijn berekend voor het projectjaar 1 april 2026 tot 1 april 2027. Vooruitblikkend op de jaren hierna, geldt dat dezelfde formatie voor de gehele raadsperiode is voorzien. Voor de personeelskosten zal indexatie en groei in treden binnen de schaal worden meegerekend, conform de afspraak om daadwerkelijk gemaakte kosten in rekening te brengen. Er bestaat daarnaast een kans op kosten voor een passend softwarepakket voor informatieuitwisseling tussen raden. Het eventueel aanschaffen van software zal een apart besluit vragen van de griffiers. Hierover zal meer duidelijkheid ontstaan gedurende het jaar 2026.

45

9.

Hoe verder

De afgelopen anderhalf jaar hebben we samen veel bereikt: raadsplatforms zijn ingericht, kennis is gedeeld en bewustwording is gegroeid. Tegelijkertijd is duidelijk geworden dat het versterken van de radenpositie in regionale samenwerking een doorlopend ontwikkelproces is. De vraag is niet óf we doorgaan, maar hoe we dit duurzaam en effectief vormgeven.

Onze ambitie voor 2026–2030 1. Voortzetting van het project voor de gehele raadsperiode 2. Uitbreiding van regionale capaciteit naar 2,5 fte 3. Doorontwikkeling van raadsplatforms: van pilot naar structureel instrument 4. Versimpeling van governance: onderbrengen van het project bij een gezamenlijke entiteit (bijv. VNG Utrecht) om slagkracht en continuïteit te borgen.

Aanvullende argumenten uit het rapport 'Samen werken aan uitvoeringskracht voor Utrecht' Vorig jaar heeft de provincie Utrecht adviesbureau Lysias gevraagd om bij gemeenten en regio’s te inventariseren of uitvoeringskracht versterkt kan worden door samenwerking en wat hiervoor nodig is. Uit het opgeleverde rapport (p. 24) komen drie aanbevelingen naar voren die perfect aansluiten bij wat wij met onze regionale samenwerking al stevig hebben opgepakt. Aanbeveling 1: Vind met elkaar de best practices en zet die in om andere samenwerking te versterken Onze regionale samenwerking is gebouwd op het principe van waarderend leren. Door het delen van kennis tussen griffiers en het opzetten van regionale raadsplatforms, hebben we een structuur gecreëerd waarin best practices continu worden verzameld en gedeeld. Dit voorkomt dat gemeenten het wiel opnieuw moeten uitvinden en zorgt voor een gezamenlijke kwaliteitsstandaard, die al terug te vinden is in meerdere nota’s verbonden partijen. Aanbeveling 2: Ontwikkel een Utrechtse school met een structureel leer- en reflectieprogramma Met de ontwikkelde masterclass voor raadsrapporteurs geven we concreet invulling aan deze aanbeveling. Het programma biedt intervisie, casusbesprekingen en reflectiemomenten voor raadsrapporteurs.

Hiermee professionaliseren we niet alleen de rol van de raad in regionale samenwerking, maar creëren we ook een cultuur van blijvend leren en verbeteren. 46

Aanbeveling 4: Maak standaardarrangementen voor het betrekken van raadsleden bij samenwerking Onze aanpak met raadsrapporteurs, vaste terugkoppelmomenten en regionale raadsplatforms is een direct antwoord op deze aanbeveling. Door deze instrumenten te uniformeren en structureel in te bedden, zorgen we dat raden niet alleen geïnformeerd zijn, maar ook daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op regionale besluitvorming. Dit versterkt de democratische legitimiteit en voorkomt dat samenwerking een “ver-van-de-raad”-proces wordt. Door deze drie aanbevelingen te omarmen en er concreet invulling aan te geven, laten we zien dat onze regionale samenwerking toewerkt naar het behalen van de gestelde doelen namelijk het versterken van de radenpositie in regionale samenwerking. Het is een antwoord dat verder gaat dan intenties: het is al in praktijk gebracht en klaar om door te ontwikkelen in de periode 2026–2030.

47

10. Management samenvatting Gemeenten werken intensief samen in regionale samenwerkingsverbanden voor de uitvoering van belangrijke maatschappelijke opgaven. Tegelijkertijd ervaren veel raadsleden een grote afstand tot deze samenwerkingen, waardoor de kaderstellende en controlerende rol onvoldoende tot zijn recht komt. Dit probleem is breed erkend en vormt mede de aanleiding voor de wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (2022). Wetgeving alleen blijkt echter onvoldoende om de positie van raden daadwerkelijk te versterken. Tegen deze achtergrond is in de provincie Utrecht een unieke pilot gestart waarin griffiers gezamenlijk capaciteit hebben georganiseerd om doelgericht te werken aan het versterken van de radenpositie in regionale samenwerking. Aan deze pilot namen uiteindelijk 25 gemeenten deel. Dit evaluatierapport beschrijft de resultaten, ervaringen en lessen van deze samenwerking en dient als onderlegger voor besluitvorming over voortzetting in de volgende raadsperiode

1. Doelstelling van de pilot De gezamenlijke doelstelling luidt: “We werken toe naar aangehaakte raden met invloed op samenwerkingen. Dit doen we efficiënt en effectief, tijdens de P&C cyclus en tijdens beleidsvorming.” Concreet betekent dit dat raadsleden: • weten op welke samenwerkingen zij aangehaakt willen zijn en invloed willen uitoefenen; • tijdig en passend worden geïnformeerd en weten wanneer invloed mogelijk is; • in staat zijn een oordeel te vormen en hun portefeuillehouder te sturen; • gebruik maken van beschikbare raadsinstrumenten; • en regionaal samenwerken met andere raden om hun invloed te vergroten.

2. Aanpak Het bereiken van dit doel vraagt werk aan vijf samenhangende aandachtsgebieden: I. Informatievoorziening aan de raad; II. Regionale raadsplatforms voor politiek-neutrale informatie-uitwisseling; III. Werkwijze en ondersteuning van deze raadsplatforms; IV. Nota Verbonden Partijen / Samenwerking als kader voor rolverdeling en prioritering; V. Bewustwording en toerusting van raadsleden. De gekozen strategie is die van organische groei: voortbouwen op bestaande lokale best practices, kennis uitwisselen en gemeenten de ruimte geven om in eigen tempo stappen te zetten. De uitvoering vond plaats in collectief eigenaarschap van griffiers, ondersteund door een regionale raadsadviseur en secretariële capaciteit.

3. Belangrijkste resultaten A. Versterkte informatiepositie van raden • Het aantal gemeenten met een vast agendapunt regionale samenwerking in de raads- of commissievergadering groeide van 9 naar 16. • In meerdere gemeenten zijn vaste raadsinformatiebrieven ingevoerd voor structurele terugkoppeling na regionale bestuursvergaderingen. • Griffies hebben concrete stappen gezet om regionale informatie beter en overzichtelijker te ontsluiten in het raadsinformatiesysteem.

48

B. Succesvolle regionale raadsplatforms • Binnen één jaar zijn negen regionale raadsplatforms opgericht rond belangrijke samenwerkingen (o.a. GGD regio Utrecht, VRU, RMN, ODU, WIL, Ferm Werk). • In deze platforms zijn op structurele basis concept-zienswijzen, amendementen, moties en adviezen uitgewisseld. • Dit heeft aantoonbaar geleid tot aangepaste zienswijzen in meerdere raden en daarmee tot meer eenduidige boodschappen richting regionale besturen. • In enkele gevallen is sprake van concrete beleidsimpact, zoals succesvolle gezamenlijke lobby richting het Rijk. C. Effectieve ondersteuning en werkwijze • Elk raadsplatform beschikt over secretaris ondersteuning, waardoor bijeenkomsten inhoudelijk worden voorbereid en informatie bruikbaar wordt gemaakt voor lokale besluitvorming. • De rol van raadsrapporteurs is versterkt via regionaal contact en men kan hierop verder toegerust worden via de regionale masterclass raadsrapporteurs • De noodzaak van verdere professionalisering is zichtbaar, met name op het gebied van digitale ondersteuning en afstemming van behandelmaanden. D. Heldere afspraken in democratisch samenspel • In 9 gemeenten is er nu een actueel beleidskader voor regionale samenwerking, waarin de best practices vanuit de provincie zijn overgenomen en samengevoegd en heldere afspraken zijn gemaakt over lokale rolverdeling en inzet raadsinstrumenten.

• Er wordt in steeds meer gemeenten met een prioritering van samenwerkingsverbanden gewerkt, waardoor raadsleden beter kunnen focussen op de samenwerkingen waarop ze aangehaakt willen zijn en invloed willen hebben E. Grote tevredenheid en draagvlak • Griffiers beoordelen de samenwerking als zeer collegiaal, doelgericht en waardevol en hebben de wens om hiermee door te gaan in de komende raadsperiode • In regionale raadsplatforms spreken deelnemers expliciet de wens uit om deze werkwijze voort te zetten en verder te ontwikkelen.

4. Hoe verder De pilot heeft overtuigend aangetoond dat het mogelijk is om de radenpositie in regionale samenwerking daadwerkelijk te versterken. Binnen relatief korte tijd zijn zichtbare en inhoudelijke resultaten geboekt. Raden zijn beter geïnformeerd, meer aangehaakt en in staat gebleken gezamenlijk invloed uit te oefenen op regionale besluitvorming. De gekozen aanpak – gebaseerd op collectief eigenaarschap en organische groei – werkt. Voortzetting biedt een realistisch en beproefd perspectief op sterkere democratische legitimatie van regionale samenwerking.

Onze ambitie voor 2026–2030 1. 2. 3. 4.

Voortzetting van het project voor de gehele raadsperiode Uitbreiding van regionale capaciteit naar 2,5 fte Doorontwikkeling van raadsplatforms: van pilot naar structureel instrument Versimpeling van governance: onderbrengen van het project bij een gezamenlijke entiteit (bijv. VNG Utrecht) om slagkracht en continuïteit te borgen.

49