Bijlage 1 Eindrapportage quickscan PC gemeente Rhenen 31032025
Tekst van het document
MAART 2025
Planning & Control cyclus en instrumenten gemeente Rhenen UITKOMSTEN QUICKSCAN
1.
BESTUURLIJKE SAMENVATTING QUICKSCAN P&C GEMEENTE RHENEN _________________________ 2
2
PLANNING & CONTROL ORGANISATIE ________________________________________________________ 6
2.1
Inleiding___________________________________________________________________________ 6
2.2
Optimaliseer rollen en samenwerking ____________________________________________________ 7
2.3
Vergroot betrokkenheid bij de inhoud van P&C-instrumenten_________________________________ 7
2.4
Herontwerp de informatiepiramide ______________________________________________________ 8
2.5
Beleg duidelijk de controltaken binnen de gemeente Rhenen ________________________________ 11
2.6
Versterk de gebruikersparticipatie______________________________________________________ 12
3
PLANNING & CONTROL CYCLUS ____________________________________________________________ 14
3.1
Inleiding__________________________________________________________________________ 14
3.2
Compactere en overzichtelijkere documenten ____________________________________________ 15
3.3
Verbeter de financiële toetsing beleidsvoorstellen _________________________________________ 15
3.4
Beperk de omvang van de P&C-documenten _____________________________________________ 16
3.5
Behandel P&C - documenten gelijktijdig in de raad ________________________________________ 16
3.6
Tijdigheid van documenten ___________________________________________________________ 18
3.7
Complexiteit en betrokkenheid ________________________________________________________ 19
4.
P&C - INSTRUMENTEN ___________________________________________________________________ 20
4.1
Inleiding__________________________________________________________________________ 20
4.2
Verbeter kwaliteit van de inhoud van de P&C-instrumenten _________________________________ 21
4.3
Integreer en digitaliseer systemen ______________________________________________________ 23
4.4
Gebruik van systemen _______________________________________________________________ 23
4.5
Verbetering van beleidsmatige focus ___________________________________________________ 23
4.6
Toegankelijkheid voor burgers ________________________________________________________ 24
5.
VERVOLGSTAPPEN IMPLEMENTATIE VERBETERINGEN _____________________________________ 25
BIJLAGE I
1
ROLVASTHEID TEN AANZIEN EN P&C - ORGANISATIE, - CYCLUS EN -INSTRUMENTEN
1. Bestuurlijke samenvatting QuickScan P&C gemeente Rhenen Aanleiding en doelstelling Het college van burgemeester en wethouders heeft onvrede geuit over de kwaliteit en tijdigheid van de financiële documenten. Waaronder de perspectiefnota, begroting, voorjaarsen najaarsnota en de jaarrekening. Het college ervaart een gebrek aan grip op de financiën, vertraagde en onvoldoende voorbereide documenten en een tekort aan kwalitatieve besprekingen. Deze onvrede heeft geleid tot het initiatief van het College om deze QuickScan uit te laten voeren. Ook de gemeenteraad heeft herhaaldelijk zijn zorgen uitgesproken over de volledigheid en nauwkeurigheid van voorstellen met financiële consequenties. Dit heeft geleid tot een verminderd vertrouwen in de financiële besluitvorming en een gevoel van beperkte invloed op de gemeentelijke financiën. Deze QuickScan is uitgevoerd om de P&C-cyclus en -instrumenten van gemeente Rhenen te evalueren en te verbeteren. De doelstelling is het realiseren van een transparanter en effectiever financieel sturingsproces dat bijdraagt aan een solide en goed onderbouwde besluitvorming. Belangrijkste bevindingen Kernproblemen • • • • • •
2
Onvoldoende informatieoverdracht: Gebrekkige samenhang tussen de strategische, tactische en operationele niveaus leidt tot suboptimale besluitvorming. Complexiteit en omvang van documenten: De P&C-documenten zijn te gedetailleerd, bevatten overmatige herhaling en missen overzichtelijkheid. Beperkt gebruik van P&C-documenten: De toegankelijkheid en begrijpelijkheid van de documenten zijn onvoldoende, wat leidt tot beperkte benutting door raad en college. Onvoldoende financiële toetsing: Beleidsvoorstellen worden onvoldoende financieel onderbouwd en controlerende taken zijn niet helder belegd. Verouderde en versnipperde systemen: Het gebruik van diverse systemen en handmatige verwerking in Excel veroorzaakt inefficiënties en verhoogt de kans op fouten. Onduidelijke rolverdeling: De verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen raad, college en ambtelijke organisatie zijn niet altijd helder afgebakend, wat tot spanningen en ineffectieve samenwerking leidt.
Korte analyse Knelpunten De gemeente Rhenen kampt met diverse organisatorische en systematische knelpunten die hun efficiëntie en besluitvorming beïnvloeden: • • • •
De informatiepiramide functioneert niet effectief; de niveaus zijn onvoldoende op elkaar afgestemd. De huidige documenten bieden een overvloed aan gedetailleerde informatie, wat leidt tot inefficiëntie en verwarring bij gebruikers. Onvoldoende ‘control’; controltaken zijn onvoldoende belegd in de organisatie Het gebrek aan gebruik van de instrumenten binnen de gemeente Rhenen vergroot de kloof tussen beleidsvorming en uitvoering.
Risico’s De gemeente Rhenen wordt geconfronteerd met uitdagingen en risico's die de efficiëntie en besluitvorming beïnvloeden: •
•
De slechte aansluiting van de documenten op strategische doelen en de beperkte gebruikservaring kunnen leiden tot een afname van de effectiviteit van de gemeentelijke besluitvorming. De beperkte toegankelijkheid voor burgers vermindert de transparantie en betrokkenheid van de samenleving.
Oorzaken De gemeentelijke documenten bevatten uitgebreide details, maar deze overvloed aan informatie veroorzaakt problemen: • •
De ambtelijke organisatie richt zich te veel op de gedetailleerde inhoud en mist een bredere strategische en beleidsmatige benadering. Er is onvoldoende afstemming tussen de ambtelijke organisatie en raadsleden, wat leidt tot miscommunicatie en vertragingen.
Aanbevelingen 1. Verbetering van de Planning & Control organisatie • • •
3
Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden: Heldere afbakening van taken tussen raad, college en ambtelijke organisatie ter bevordering van een efficiënte samenwerking. Vergroting van betrokkenheid: Management, college en raad dienen actiever betrokken te worden bij de totstandkoming en inhoud van de P&C-documenten. Herstructurering van de informatiepiramide: De samenhang tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau dient te worden versterkt, zodat besluitvorming effectiever wordt ondersteund.
•
Duidelijke verankering van controltaken: Het instellen van een controllersfunctie ter verbetering van de financiële beheersing en toetsing.
Betrekken van raadsleden en ambtenaren via werksessies en interactieve bijeenkomsten. 2. Optimalisatie van de Planning & Control cyclus • • •
• •
Reductie van de complexiteit en omvang van documenten: Vermindering van herhaling en toepassing van visuele ondersteuning en begrijpelijke taal. Verbetering van financiële toetsing: Beleidsvoorstellen dienen systematisch te worden getoetst op financiële haalbaarheid. Efficiëntere besluitvorming in de raad: Het gelijktijdig behandelen van financiële documenten in de raadsvergadering (voorjaar: perspectiefnota, voorjaarsnota en jaarrekening; najaar: najaarsnota en begroting). Verhogen van tijdigheid: Striktere planning en naleving van deadlines om tijdige besluitvorming te waarborgen. Beperking van de complexiteit en betere procescoördinatie: Vastlegging van een uniforme werkwijze en aanstelling van een centrale coördinator.
3. Verbetering van P&C-instrumenten • • • • •
Verhoging van de kwaliteit van de inhoud: Duidelijke koppeling tussen beleidsplannen en financiële sturing. Integratie en digitalisering van systemen: Efficiëntere werkwijzen door het verminderen van handmatige handelingen en het koppelen van systemen. Verbeterd gebruik van systemen: Het uitfaseren van handmatige Excel-registraties en implementeren van geavanceerde financiële software. Evenwichtiger verdeling tussen financiële en beleidsmatige informatie: Versterking van de samenhang tussen financiële analyses en beleidsmatige doelstellingen. Vergroten van de toegankelijkheid: Vereenvoudiging van taalgebruik, toepassing van infographics en interactieve digitale hulpmiddelen.
Vervolgstappen implementatie • • • • •
4
Presentatie van bevindingen aan betrokken partijen: Informeren van raad, college en ambtelijke organisatie over de QuickScan-resultaten. Opstellen van een actieplan: Formuleren van concrete verbeteracties, deadlines en verantwoordelijken. Gefaseerde implementatie: Prioritering van korte termijn verbeteringen ("Quick wins") en gestructureerde uitvoering van omvangrijkere aanpassingen. Continue monitoring en evaluatie: Periodieke toetsing van de voortgang en bijsturing waar nodig. Verankering in langetermijnstrategie: Doorlopende optimalisatie en afstemming op gemeentelijke doelstellingen.
•
Terugkoppeling aan raad en college: Structurele rapportage over de voortgang en impact van de doorgevoerde verbeteringen.
Conclusie De huidige Planning & Control-structuur binnen de gemeente Rhenen vertoont diverse tekortkomingen op het gebied van efficiency, transparantie en financiële beheersing. De voorgestelde verbeteringen in deze QuickScan vormen een blauwdruk voor een effectievere P&C-cyclus, waarin duidelijke rolverdeling, vereenvoudigde en toegankelijkere documenten, digitalisering en verbeterde samenwerking centraal staan. De implementatie van deze maatregelen vereist een gefaseerde en structurele aanpak, met als doel dat tegen 2026-2027 significante verbeteringen zichtbaar worden. Dit zal resulteren in een beter functionerende financiële besluitvorming en een versterkte bestuurlijke sturing binnen de gemeente Rhenen. Hoewel deze QuickScan zich vanwege de aard van het onderzoek richt op de knelpunten en verbeterpunten, is het belangrijk te benadrukken dat er ook veel zaken goed gaan binnen de huidige Planning & Control van de gemeente Rhenen. De huidige P&C-structuur kent tal van sterke punten, zoals de hoge inzet van medewerkers, de aanwezigheid van financiële rapportages, en de reeds bestaande systemen voor monitoring en evaluatie die al veelvuldig worden gebruikt. Deze elementen vormen een solide basis waarop de voorgestelde verbeteringen kunnen voortbouwen.
5
2
Planning & Control organisatie
De Planning & Control (P&C) organisatie omvat de structuur en processen die worden gebruikt om de planning, uitvoering en controle van de gemeentelijke activiteiten te beheren. Dit systeem zorgt ervoor dat de doelen effectief en efficiënt kan worden bereikt door middel van duidelijke rolverdelingen, betrokkenheid van verschillende belanghebbenden en het gebruik van specifieke instrumenten en documenten. Het is van cruciaal belang dat alle betrokkenen binnen de gemeente Rhenen een duidelijk begrip hebben van hun rol en verantwoordelijkheid, met regelmatige toetsing om de efficiëntie en effectiviteit van de Planning & Control-organisatie te waarborgen. 2.1
Inleiding
Sterke punten • •
De verantwoordelijkheden van de raad, het college, het management en de teams zijn bij wet, verordeningen c.a. gedefinieerd, wat zou moeten zorgen voor een gestructureerde aanpak. De kleine omvang van de gemeente zorgt voor korte lijnen, wat de communicatie en samenwerking bevordert.
Verbeterpunten • • • •
De verantwoordelijkheden overlappen soms, wat tot spanningen kan leiden. Het is cruciaal dat alle betrokkenen een duidelijk beeld en begrip hebben van hun rol en verantwoordelijkheid om efficiëntie en effectiviteit te waarborgen. Het management, het college en de raad zijn slechts in beperkte mate betrokken bij de inhoud van de diverse Planning & Control-documenten. Contoltaken zijn in de huidige organisatie onvoldoende duidelijk belegd
Aanbevelingen Verduidelijking van verantwoordelijkheden en samenwerking is noodzakelijk om spanningen te verminderen en efficiëntie te bevorderen. Alle betrokkenen dienen een helder beeld te hebben van hun rol en verantwoordelijkheid om effectiviteit te waarborgen. Hieronder volgen de belangrijkste aanbevelingen: • Optimaliseer rollen en samenwerking: Zorg voor een duidelijke taakverdeling op elk niveau (raad, college, organisatie) en bevorder een soepele samenwerking (zie 2.2). • Vergroot betrokkenheid bij P&C-instrumenten: Betrek management, college en raad meer bij de inhoud (zie 2.3). • Herontwerp de informatiepiramide: Maak de verbinding tussen de strategische, tactische en operationele niveaus duidelijker (zie 2.4). • Beleg controltaken duidelijker: Creëer bijvoorbeeld een controllersfunctie binnen de organisatie (zie 2.5).
6
•
2.2
Versterk gebruikersparticipatie: Organiseer werksessies en interactieve sessies om ambtenaren en raadsleden te betrekken bij de ontwikkeling van P&C-documenten (zie 2.6). Optimaliseer rollen en samenwerking
De verantwoordelijkheden van de raad, het college, het management en de teams overlappen soms, wat tot spanningen kan leiden. In een kleine gemeente zijn de lijnen kort, maar het is van cruciaal belang dat alle betrokkenen een duidelijk beeld en begrip hebben van hun rol en verantwoordelijkheid om efficiëntie en effectiviteit te waarborgen. Raadsleden zijn verantwoordelijk voor het vaststellen van beleid en budget, en het controleren van de uitvoering ervan. Het College van Burgemeester en Wethouders (B&W) voert het dagelijks bestuur uit en is verantwoordelijk voor de uitvoering van de beleidsbesluiten. Het management zorgt voor de operationele uitvoering van het beleid en de planning, terwijl de afdeling Financiën zich bezighoudt met budgettering, prognoses, rapportages en verantwoording. Beleidsmedewerkers maken strategische en operationele plannen binnen de vastgestelde kaders. Het is van essentieel belang om de rolverdeling binnen de organisatie duidelijk met elkaar vast te leggen en te bewaken. Het is cruciaal dat eenieder zijn rol respecteert en dat de verwachtingen binnen deze rollen helder zijn (raad, portefeuillehouder, managementteam, financieel medewerker, beleidsmedewerker).
Regelmatige toetsing door de griffie, de burgemeester en de gemeentesecretaris/CEO moet plaatsvinden om te waarborgen dat iedereen zich aan zijn of haar rol houdt en om te controleren of de afbakeningen nog steeds actueel zijn. Dit zal bijdragen aan een soepelere werking van de Planning & Controlorganisatie en daarmee aan een verbeterde besluitvorming en uitvoering van beleid. Een duidelijk vastgelegde en bewaakte rolverdeling zal bijdragen aan een verbeterde besluitvorming en uitvoering van beleid. Dit zorgt ervoor dat de P&C-organisatie efficiënter en effectiever werkt. Zie verdere uitwerking in bijlage I. 2.3
Vergroot betrokkenheid bij de inhoud van P&C-instrumenten
Het management, college en de raad van Rhenen zijn beperkt betrokken bij de P&Cinstrumenten. Dit heeft enkele belangrijke consequenties voor de effectiviteit en de kwaliteit van de planning- en control processen. Een brede betrokkenheid bij de inhoud van de P&C-instrumenten zorgt voor een betere afstemming tussen beleidsdoelen en financiële middelen. Wanneer verschillende stakeholders, zoals het management, het college en de raad, actief deelnemen aan de ontwikkeling en evaluatie van deze instrumenten, leidt dit tot een breder gedragen beleid en een effectievere uitvoering. Bovendien zorgt een gezamenlijke aanpak ervoor dat er meer kennis en ervaring wordt ingebracht, wat de kwaliteit van de P&C-instrumenten ten goede komt.
7
De beperkte betrokkenheid bij de inhoud van de P&C-instrumenten, kan leiden tot eenzijdige besluitvorming en een gebrek aan transparantie. De beleids- en financiële doelstellingen kunnen hierdoor minder goed op elkaar worden afgestemd, wat de effectiviteit van de gemeentelijke dienstverlening kan ondermijnen. Ook bestaat het risico dat er onvoldoende draagvlak is voor de genomen besluiten, wat kan leiden tot weerstand en een verminderde uitvoering van het beleid. Betrek alle relevante partijen door deze maatregelen te nemen: • Organiseer regelmatig vergaderingen voor management, college en raad om input te geven op de P&C-instrumenten. • Transparantie en communicatie: Zorg voor duidelijke en regelmatige communicatie over de ontwikkelingen en de stand van zaken van de P&C-processen. • Opleiding en training: Bied opleidingen en trainingen aan voor de betrokken partijen om hen te voorzien van de benodigde kennis en vaardigheden. • Feedbackmechanismen: Implementeer systemen waarmee stakeholders feedback kunnen geven en ontvangen over de effectiviteit van de P&C-instrumenten. Het vergroten van de betrokkenheid van het management, het college en de raad bij de inhoud van de P&C-instrumenten is belangrijk voor de verbetering van de planning- en controlprocessen in de gemeente Rhenen.
Door te zorgen voor een bredere verantwoordelijkheid en actieve participatie, kan de gemeente haar beleids- en financiële doelstellingen beter afstemmen en realiseren. 2.4
Herontwerp de informatiepiramide
Herstructurering van de informatiepiramide is essentieel om een duidelijke en samenhangende structuur te creëren die alle niveaus van de organisatie omvat. Dit betekent dat de strategische doelen, zoals opgesteld door de raad, direct vertaald moeten worden naar tactische plannen die door het college kunnen worden geïmplementeerd, en verder naar operationele uitvoering door de gemeentelijke organisatie. Strategische sturing
Tijd
Maatregele n
Doelen
Kwaliteit en scope
8
Geld
In vorenstaande figuur zijn de knoppen weergegeven waaraan de raad zou moeten draaien en die op een duidelijke wijze zouden moeten weergegeven in de P&C – instrumenten:
• • • • •
Doelen: Hoe hoog stelt de raad de beleidsdoelen? Tijd: Wanneer moeten de doelen bereikt zijn? Geld: Hoeveel euro stelt de raad beschikbaar? Kwaliteit en scope: Welke kwaliteitsstandaarden en doelgroepen heeft de raad in gedachten? Maatregelen: Welke beleidsinstrumenten zijn het meest effectief en efficiënt?
Samenhang niveaus De informatiepiramide werkt nu als een vierkant: informatie op operationeel niveau wordt onbewerkt ook op tactische en strategisch niveau gebruikt om besluiten te nemen. Daarnaast is zijn de strategische, tactische en operationele niveaus onvoldoende verbonden, waardoor sturing lastig is. Onduidelijk is waar de raad op stuurt. Er zijn verschillende redenen waarom deze niveaus onvoldoende zijn verbonden. Ten eerste ontbreekt vaak een duidelijke communicatie en afstemming tussen de verschillende niveaus. Zo kan het voorkomen dat het strategische niveau ambitieuze doelen stelt zonder zich volledig bewust te zijn van de praktische implicaties en beperkingen op operationeel niveau. Daarnaast zijn er mogelijk voorbeelden van situaties waarin de tactische plannen niet adequaat zijn afgestemd op de strategische doelen, waardoor de uitvoering vertraging oploopt of niet de gewenste resultaten oplevert. Bovendien kan de informatie die op operationeel niveau wordt verzameld, vaak versnipperd en ongefilterd blijven, waardoor strategische beslissingen worden genomen op basis van onvolledige of incorrecte gegevens. Hierdoor kunnen beleidsmaatregelen minder effectief zijn en sluiten ze niet altijd aan op de werkelijk bestaande behoeften en omstandigheden op de werkvloer.
Strategisch
Tactisch
Operationeel
9
Verbeteringen sturingsniveau ’s Zorg voor een hiërarchie waarin strategische doelen (van de raad) direct vertaald worden naar tactische plannen (college) en operationele uitvoering (organisatie). •
•
•
Strategisch niveau (Raad): o Richting geven en besluiten nemen. o Stelt de hoofdlijnen van het beleid vast in de Perspectiefnota. o Beoordeelt de voortgang via de Voor- en Najaarsnota en evalueert behaalde resultaten met de jaarstukken. o Besluit over aanvullende middelen en prioriteiten op basis van geleerde lessen. Tactisch niveau (College): o Coördineert en vertaalt strategie naar uitvoering in beleidsplannen en begrotingen. o Controleert de uitvoering via prestatie-indicatoren en stuurt bij waar nodig. o Legt verantwoording af aan de raad over beleid en uitvoering. Operationeel niveau (Organisatie): o Voert projecten en activiteiten uit die voortvloeien uit de begroting. o Rapporteert periodiek over voortgang en knelpunten aan het college. o Analyseert afwijkingen en draagt oplossingen aan voor verbeterpunten.
Strategisch
Tactisch
en
n te ro
d or wo nt ra Ve
g Be
Operationeel
Heldere KPI’s en meetbare doelen: Maak gebruik van prestatie-indicatoren die per niveau inzichtelijk maken hoe beleid wordt uitgevoerd. Meer scherpte gewenst in doelen en prestaties: ‘SMART is the answer’. “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?" "That depends a good deal on where you want to get to." "I don't much care where –" "Then it doesn't matter which way you go.” ― Lewis Carroll, Alice in Wonderland (1865)
10
Missie
Waar staan we voor?
Visie
Strategische doelen
Kritische succesfactoren
KPI’s
Waar gaan we voor?
Wat hebben we over 4 jaar ?
Wat hebben we nodig?
Hoe meten we voortgang?
Dashboards en visualisaties Gebruik visuele hulpmiddelen zoals een ‘beleid-op-één-pagina’ waarin direct zichtbaar is hoe doelen en uitvoering op elkaar aansluiten. Bijvoorbeeld de Progammakaart Sociaal domein gemeente Bergen (NH) volgens de Argumentenfabriek. 2.5
Beleg duidelijk de controltaken binnen de gemeente Rhenen
De gemeente Rhenen staat voor uitdagingen op het gebied van financieel beheer en interne controle. Er zijn regelmatig tekortkomingen in de tijdige, volledige en juiste informatievoorziening aan het College en de Raad, waardoor mogelijk financiële risico’s ontstaan en transparantie ontbreekt. Documenten – P&C, maar ook andere college- en raadsvoorstellen – worden niet zelden niet tijdig, voorzien van onjuiste en/of volledige informatie, aangeleverd. Dit levert zowel bij college als raad frustratie en vragen op. Discussie gaan daarmee vaak over geld en niet over de (beleids-)inhoud. Helder beleggen van de controltaken binnen de organisatie is noodzakelijk om de risico’s te minimaliseren, de betrouwbaarheid van financiële rapportages te vergroten en bestuurlijke verantwoording te versterken. Dit kan onder andere door de introductie van een controllersfunctie. Definieer de controltaken Procesbeheer en -inrichting • Toetsen of de P&C-documenten voldoen aan de wettelijke en gemeentelijke vereisten. • Controleren of er een eenduidige structuur en planning is voor de P&C-cyclus. • Nagaan of verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder zijn vastgelegd.
11
Planning en begroting • Controleren of de planning realistisch en haalbaar is. • Beoordelen of financiële ramingen consistent zijn met beleidsdoelen • Verifiëren of alle afdelingen input hebben geleverd en of de begroting tijdig wordt opgesteld. Tussentijdse rapportages en monitoring • Controleren of er periodieke voortgangsrapportages worden opgesteld. • Nagaan of de rapportages tijdig en volledig zijn en aansluiten op de begroting. • Toetsen of afwijkingen goed worden verklaard en opgevolgd. Jaarrekening en verantwoording • Beoordelen of de jaarrekening volledig en volgens de richtlijnen is opgesteld. • Controleren of de financiële verantwoording aansluit op de begroting en realisatie. • Nagaan of accountantsbevindingen adequaat worden opgevolgd. Risicobeheer en interne controle • Controleren of risico’s in beeld zijn en mitigerende maatregelen worden genomen. • Toetsen of de interne controlemaatregelen effectief zijn. • Nagaan of risico’s en beheersmaatregelen worden gerapporteerd aan management, college en raad. Verbeteringen en opvolging aanbevelingen • Bewaken of aanbevelingen uit de QuickScan en andere audits worden opgevolgd. • Controleren of verbetermaatregelen zijn geïmplementeerd en effectief zijn. • Toetsen of er een lerende cyclus is binnen de organisatie.
Door controltaken helder te beleggen en een controllersfunctie in te stellen, kan de financiële betrouwbaarheid en transparantie aanzienlijk verbeteren. De knelpunten uit deze QuickScan kunnen hierdoor worden aangepakt, wat bijdraagt aan een efficiëntere bedrijfsvoering en het vertrouwen van stakeholders in het gemeentelijke beleid versterkt. 2.6
Versterk de gebruikersparticipatie
De P&C-documenten en beleidsvoorstellen zijn moeilijk toegankelijk en bieden weinig transparantie over het gemeentelijke besluitvormingsproces. Hierdoor is het voor zowel de organisatie, het college als de raad lastig om goed onderbouwde beslissingen te nemen en is er onvoldoende participatie vanuit de verschillende gebruikersgroepen. Door actieve participatie (raad, burgers, maatschappelijke organisaties, etc.) ontstaat een breder draagvlak voor keuzes, wat leidt tot beter onderbouwd inhoudelijk en financieel beleid. Raadsleden en collegeleden hebben door participatie beter inzicht in de financiële en beleidsmatige afwegingen. Door een meer interactieve en toegankelijke P&C-cyclus (online/realtime) wordt de rol van alle betrokkenen versterkt, wat leidt tot efficiënter bestuur en betere verantwoording aan de samenleving.
12
Versterken van gebruikersparticipatie: Betrek zowel organisatie, college als raadsleden bij de verdere ontwikkeling van de P&C-documenten. Organiseer werksessies en interactieve sessies om te zorgen voor een breder draagvlak en betere afstemming Betere communicatie: Zorg voor een consistente en duidelijke stijl in alle documenten, met een focus op begrijpelijkheid. Gebruiksvriendelijkheid: Ontwikkel een digitale bibliotheek waar raadsleden en ambtenaren snel en eenvoudig toegang hebben tot de benodigde informatie. Versterken van gebruikersparticipatie • • •
Betrek zowel de ambtelijke organisatie, het college als de raadsleden bij de verdere ontwikkeling van de P&C-documenten. Organiseer werksessies en interactieve bijeenkomsten waarin gebruikers feedback kunnen geven op begrotingen en beleidskeuzes. Creëer een structureel participatiemodel waarin raadsleden vroegtijdig worden meegenomen in financiële en beleidsmatige afwegingen.
Betere communicatie en toegankelijkheid • • •
Eenvoudigere taal: Vermijd ambtelijk jargon en ontwikkel toegankelijke versies van belangrijke stukken. Visuele communicatie: Maak gebruik van infographics, korte video’s en interactieve dashboards om complexe informatie inzichtelijk te maken. Consistente en duidelijke stijl: Zorg voor uniforme formats en richtlijnen om de begrijpelijkheid van documenten te verbeteren.
Gebruiksvriendelijkheid en digitale toegankelijkheid • • •
Online platform: Ontwikkel een digitale bibliotheek waarin raadsleden en ambtenaren snel en eenvoudig toegang hebben tot relevante documenten. Financiële gemeentekaart: Publiceer een interactieve tool waarin college, raad en inwoners in één oogopslag kunnen zien hoe gemeentelijke middelen worden besteed. Transparantie in besluitvorming: Maak de onderliggende argumentatie van beleidskeuzes explicieter zichtbaar in de rapportages.
Vergroten van draagvlak en betrokkenheid •
Participatiebijeenkomsten: Organiseer periodieke inspraakmomenten met raad en college over de begroting en beleidskeuzes. • Thematische werkgroepen: Richt werkgroepen in waarin raadsleden en ambtenaren gezamenlijk specifieke thema’s (bv. sociaal domein, duurzaamheid, infrastructuur) uitdiepen. • Feedbackloops: Zorg ervoor dat opmerkingen en suggesties uit participatiemomenten daadwerkelijk worden verwerkt in beleidsvoorstellen. Door deze maatregelen te implementeren, kan de gemeente Rhenen de kwaliteit en effectiviteit van haar P&C-cyclus aanzienlijk verbeteren en beter aansluiten bij de behoeften van alle betrokkenen.
13
3
Planning & Control cyclus
3.1
Inleiding
De P&C -cyclus bestaat uit verschillende fasen. Elke fase heeft specifieke doelen en verantwoordelijkheden die worden toegewezen aan verschillende betrokkenen, zoals het college van burgemeester en wethouders, de gemeenteraad en de ambtelijke organisatie. Belangrijke documenten in de cyclus zijn de perspectiefnota, de begroting, de jaarrekening, de en de voor- en najaarsnota. Sterke punten • •
De P&C-documenten zijn uniform in opbouw en inhoud, wat zorgt voor consistentie. Een groot deel van de organisatie toont veranderbereidheid en is gemotiveerd om bij te dragen aan verbeteringen.
Verbeterpunten • • •
Complexiteit van documenten: De documenten zijn te gedetailleerd en bevatten veel herhalende informatie. Dit leidt tot een gebrek aan overzichtelijkheid en verhoogde werkdruk, vooral voor de ambtelijke organisatie en raadsleden. Gebruik van de documenten: De P&C-documenten worden beperkt gebruikt door raadsleden, mede door de complexiteit en toegankelijkheid. Betrokkenheid van burgers: De instrumenten zijn voor burgers niet eenvoudig te gebruiken en bieden beperkte transparantie in het gemeentelijke besluitvormingsproces.
Aanbevelingen De huidige P&C-documenten worden beperkt gebruikt door raadsleden, voornamelijk door hun complexiteit en beperkte toegankelijkheid. Om deze situatie te verbeteren, zijn er verschillende aanbevelingen geformuleerd. Deze aanbevelingen richten zich op het vereenvoudigen van de documenten, het verbeteren van de financiële toetsing, en het versterken van de betrokkenheid en efficiëntie binnen het proces. Hieronder volgen de belangrijkste aanbevelingen: • • • • • •
14
Compactere en overzichtelijkere documenten: Vereenvoudig de documenten, verminder herhaling, beperk visuele weergaven, en gebruik begrijpelijke taal (zie 3.2). Verbeter de financiële toetsing: Evalueer beleidsvoorstellen en P&C-documenten strikter op financiële haalbaarheid (zie 3.3). Beperk de omvang van de P&C-documenten (zie 3.4). Behandel de P&C-documenten gelijktijdig in de raad (zie 3.5). Tijdigheid van documenten: Zorg voor strakkere planning en discipline in het aanleveren van informatie (zie 3.6). Complexiteit en betrokkenheid: Vereenvoudig het P&C-proces en leg eigenaarschap beter vast (zie 3.7).
3.2
Compactere en overzichtelijkere documenten
De P&C-documenten zijn te gedetailleerd, bevatten veel herhaling en worden weinig gebruikt door raad, college en organisatie. Vereenvoudig de documenten. Verminder herhaling, beperk visuele weergaven zoals tabellen en grafieken, en gebruik begrijpelijke taal. Introduceer een beknoptere vorm van rapportage en neem minder statische, terugkerende informatie op. Focus op kerninformatie die essentieel is voor besluitvorming. Verbeteringen • • • •
Samenvattingen per document/programma: voeg een ‘bestuur samenvatting’ toe. Beperk visuele ondersteuning: Gebruik beperkt infographics, tabellen en grafieken en meer tekstblokken. Verminder herhaling: Schrap terugkerende tekst en verwijs waar mogelijk naar eerder vastgestelde stukken. Structuur verbeteren: Werk met duidelijke kopjes en vaste formats voor begrotingen, voortgangsrapportages en jaarstukken.
Raadsleden, College en ambtenaren kunnen zo sneller tot de kern komen en besluiten beter onderbouwen. 3.3
Verbeter de financiële toetsing beleidsvoorstellen
Bij raad en college worden ervaren dat beleidsvoorstellen onvoldoende – vooraf - financieel worden getoetst, waardoor de financiële impact niet altijd goed wordt meegenomen in de besluitvorming. Evalueer beleidsvoorstellen en P&C-documenten strikter op financiële haalbaarheid/structurele dekking. Het is belangrijk dat elk beleidsvoorstel grondig financieel wordt beoordeeld om onverwachte uitgaven te voorkomen en duurzame beleidskeuzes te waarborgen. Dit kan door een verplichte beleidsimpactanalyse en scenario-analyses uit te voeren. Een standaardtemplate voor het doorrekenen van voorstellen op haalbaarheid en risico’s bevordert consistentie. Het betrekken van financiële adviseurs en controller vanaf het begin zorgt voor een solide integratie van de financiële aspecten. Verbeteringen •
Beleidsimpactanalyse: Voer bij elk beleidsvoorstel een verplichte financiële impactanalyse uit. • Scenario-analyse: Werk met verschillende financiële scenario’s, zodat de raad beter inzicht krijgt in mogelijke risico’s. • Vast format voor financiële toetsing: Maak een standaardtemplate waarin beleidsvoorstellen worden doorgerekend, inclusief haalbaarheid en risico’s. • Meer samenwerking tussen beleidsmakers en financiële experts: Zorg dat financiële adviseurs vanaf het begin betrokken zijn bij beleidsvorming. Beleidsvoorstellen worden realistischer en de financiële gevolgen zijn beter onderbouwd.
15
3.4
Beperk de omvang van de P&C-documenten
De P&C-instrumenten hebben een zeer grote omvang, met veel herhaling en overbodige informatie. Dit belemmert de leesbaarheid en effectiviteit voor zowel de organisatie als de raad. Verbeteringen • • •
Verbeterde leesbaarheid: kortere, bondigere documenten die sneller en efficiënter te verwerken zijn. Minder administratieve last: besparing in tijd en middelen door herhaling en overbodige informatie te schrappen. Meer focus op besluitvorming: heldere en kernachtige informatie stelt de raad en het college in staat om beter onderbouwde besluiten te nemen.
Structuur en kernachtige rapportage • Gebruik samenvattingen per (deel-)programma. • Richt de documenten in op basis van ‘wat moet je weten’ (hoofdpunten) en ‘waar kun je meer vinden’ (detailinformatie apart beschikbaar). • Vermijd herhaling door bijlagen en verwijzingen te gebruiken in plaats van dezelfde informatie in meerdere documenten op te nemen. Gebruik van visuele ondersteuning • Ontwikkel interactieve dashboards waarin raadsleden zelf verdiepende informatie kunnen opzoeken zonder de documenten uit te breiden. Digitalisering en toegankelijkheid • Publiceer documenten in een doorzoekbare digitale omgeving, zodat raadsleden en ambtenaren snel specifieke informatie kunnen vinden zonder door honderden pagina’s te moeten bladeren. Door deze maatregelen te implementeren, kan de P&C-cyclus efficiënter en toegankelijker worden gemaakt, zonder afbreuk te doen aan de inhoudelijke kwaliteit. 3.5
Behandel P&C - documenten gelijktijdig in de raad
Het gelijktijdig behandelen van de perspectief-/kadernota, voorjaarsnota en jaarrekening in het voorjaar, en de najaarsnota en begroting in het najaar, kan leiden tot een efficiëntere, transparantere en beter geïntegreerde besluitvorming. Het voorstel om de perspectief-/kadernota, voorjaarsnota en jaarrekening gelijktijdig in de raadsvergadering in het voorjaar te behandelen, en de najaarsnota en begroting in de raadsvergadering in het najaar, heeft verschillende voordelen.
16
Voorjaar: Perspectief-/kadernota, voorjaarsnota en jaarrekening Perspectiefnota (t+1): Deze geeft een langetermijnvisie voor de komende vier jaar en bevat de hoofdlijnen van de financiële en beleidsplanning. Voorjaarsnota (t): Hierin worden de inkomsten en uitgaven van het lopende jaar bijgesteld op basis van de meest recente informatie. Jaarrekening (t-1): Dit document geeft een overzicht van de werkelijke uitvoering van de begroting van het vorige jaar. Door deze documenten gelijktijdig te behandelen, kan de raad een integraal beeld krijgen van de financiële situatie van de gemeente in het voorjaar. Dit helpt bij het maken van beter geïnformeerde beslissingen en het identificeren van trends en patronen. Het gelijktijdig behandelen van deze documenten kan de administratieve last verminderen. Er is minder tijd nodig voor de voorbereiding en presentatie van meerdere vergaderingen. Raadsleden kunnen in één zitting een volledig overzicht krijgen, wat de besluitvorming versnelt. Door de documenten tegelijk te bespreken, wordt de transparantie vergroot. Raadsleden en belanghebbenden kunnen direct zien hoe de voorgaande jaren hebben bijgedragen aan de huidige situatie en hoe deze invloed heeft op de toekomstplannen. Daarnaast ontstaat er een gezamenlijk begrip van de prioriteiten en uitdagingen, wat leidt tot een meer geïntegreerde en samenhangende beleidsvorming.
Naast de voordelen van een efficiëntere besluitvorming, biedt deze aanpak ook mogelijkheden voor betere strategische planning en langetermijnvisie. Door de perspectief-/kadernota, voorjaarsnota en jaarrekening in het voorjaar te behandelen, kan de raad trends in de financiële prestaties en beleidsuitvoering eerder signaleren. Dit stelt hen in staat om bij te sturen waar nodig en proactiever te reageren op veranderende omstandigheden. Najaar: Najaarsnota en begroting Najaarsnota (t): Hierin worden de uitgaven van het lopende jaar bijgesteld op basis van de meest recente gegevens. Dit helpt om een nauwkeuriger beeld te krijgen van de financiële situatie aan het einde van het jaar. Begroting (t+1): Dit document bevat de gedetailleerde financiële planning voor het komende jaar. Door deze documenten gelijktijdig te behandelen, kan de raad beter inschatten hoe de huidige financiële situatie de planning voor het komende jaar beïnvloedt. Dit helpt bij het maken van realistische en haalbare plannen. Het gelijktijdig behandelen van de najaarsnota en de begroting zorgt ervoor dat de inhoud van beide documenten beter op elkaar aansluit. Er is minder kans op inconsistenties of tegenstrijdigheden.
17
Door de bijstellingen en de begroting gelijktijdig in het najaar te behandelen, heeft de raad de mogelijkheid om aanpassingen te maken op basis van de meest recente financiële gegevens. Dit verhoogt de flexibiliteit en responsiviteit van de gemeente. Door de financiële planning op deze manier te organiseren, kan de gemeente coherente en samenhangende beslissingen nemen die gebaseerd zijn op de meest actuele en relevante gegevens. Tijdens het najaar, wanneer zowel de najaarsnota als de begroting worden behandeld, is het essentieel om een integraal overzicht te hebben van de financiële toestand en vooruitzichten van de gemeente. Door deze documenten samen te bespreken, wordt niet alleen de administratieve last verminderd, maar krijgen raadsleden ook een volledig beeld van de financiële situatie, wat cruciaal is voor de planning en uitvoering van gemeentelijk beleid. 3.6
Tijdigheid van documenten
Het College en de gemeenteraad hebben herhaaldelijk hun ontevredenheid geuit over de kwaliteit en tijdigheid van diverse financiële documenten die essentieel zijn voor de besluitvorming. De raad en het college hebben aangegeven dat deze stukken vaak niet alleen te laat worden aangeleverd, maar ook regelmatig fouten bevatten of onvolledig zijn. Dit probleem beperkt zich niet alleen tot de reguliere (P&C) financiële stukken; ook wordt ervaren dat andere voorstellen aan de raad en college die financiële implicaties hebben, onjuist, onvolledig of niet tijdig beschikbaar zijn. Op dit te verbeteren is het van belang te onderzoeken in hoeverre gebruik kan worden gemaakt van geavanceerde technologieën en systemen die de efficiëntie en nauwkeurigheid van de gegevensverwerking verbeteren. Dit kan bijvoorbeeld door de implementatie van een geïntegreerd financieel managementsysteem dat handmatige invoer en gebruik van Excel minimaliseert en de mogelijkheid biedt om real-time gegevens en analyses te genereren. Het is essentieel dat alle financiële documenten voldoen aan de wettelijke en gemeentelijke vereisten, wat een aanzienlijke tijdsinvestering vergt van de betrokken medewerkers. Dit wordt verder bemoeilijkt door de beperkte tijd die het college heeft voor de bespreking van concepten.
Door de strakke deadlines en de omvang van de documenten, is er vaak onvoldoende tijd voor een grondige beoordeling en discussie, wat de kwaliteit van de besluitvorming negatief beïnvloedt. Zorg voor een strakkere planning en meer discipline in het aanleveren van informatie, zodat er voldoende tijd is voor een grondige beoordeling en discussie van de documenten. Dit kan door duidelijke deadlines te stellen en deze strikt na te leven.
18
Investeer in moderne en geïntegreerde informatiesystemen die handmatige invoer minimaliseren en de nauwkeurigheid van de gegevens verbeteren. Dit kan bijvoorbeeld door het implementeren van een geautomatiseerd financieel managementsysteem. Vervang Excel-registraties door geavanceerde softwareoplossingen die specifiek zijn ontworpen voor financiële rapportages en analyses. Dit vermindert de kans op fouten en verhoogt de betrouwbaarheid van de gegevens. 3.7
Complexiteit en betrokkenheid
Het opstellen van P&C-documenten kent een hoge mate van complexiteit. Dit komt door de brede betrokkenen, uiteenlopende belangen en de noodzaak om te voldoen aan wet- en regelgeving (BBV en rechtmatigheid). Daarnaast speelt de mate van betrokkenheid van stakeholders een cruciale rol bij de effectiviteit van de totstandkoming van deze documenten. P&C-documenten vereisen input van diverse afdelingen, wat leidt tot coördinatie-uitdagingen en inconsistenties. Wetgeving en gemeentelijke richtlijnen vragen om gedetailleerde verantwoording. Politieke, financiële en operationele belangen kunnen botsen, wat de besluitvorming bemoeilijkt. Strakke deadlines kunnen de zorgvuldigheid en kwaliteit van documenten negatief beïnvloeden. Maatregelen om de complexiteit te beheersen zijn: vaste formats en workflow, een centrale coördinator, moderne software, automatisering van data-analyse, periodieke evaluaties, het schrappen van overbodige informatie en het gebruik van visuele hulpmiddelen. Er is een gebrek aan bewaking van regisseurs op de financiële toetsing van beleidsvoorstellen, wat leidt tot onvoldoende financiële toetsing, onverwachte kosten en budgetoverschrijdingen. Dit veroorzaakt een kloof tussen beleidsmatige en financiële aspecten, resulterend in plannen die niet uitvoerbaar zijn binnen de beschikbare budgetten.
Beleidsvoorstellen worden ontwikkeld zonder voldoende aandacht voor hun financiële haalbaarheid, wat de uitvoerbaarheid binnen de beschikbare budgetten bemoeilijkt.
19
4.
P&C - instrumenten
4.1
Inleiding
Het Planning- en Control (P&C) instrumentarium is een verzameling van documenten, processen en systemen die gericht zijn op het beheersen en sturen van zowel financiële als beleidsmatige zaken binnen de gemeentelijke organisatie. Het doel van het P&Cinstrumentarium is om transparantie, verantwoording en efficiëntie te bevorderen in de besluitvormingsprocessen van de gemeente. De P&C-instrumenten helpen bij het stellen van concrete doelen, het bewaken van de voortgang en het bijsturen waar nodig. Hierdoor kunnen verrassingen en financiële risico's worden geminimaliseerd en wordt een solide basis gelegd voor duurzame en verantwoorde beleidsbesluiten. Sterke punten • •
De instrumenten zijn goed gedefinieerd en voldoen aan de wettelijke eisen. De organisatie zet stappen richting verbeteringen, zoals het gebruik van visualisaties en digitalisering.
Verbeterpunten • •
•
Uniformiteit: De instrumenten vertonen vaak weinig variatie en blijven te veel een kopie van eerdere versies, zonder dat nieuwe inzichten of verbeteringen worden doorgevoerd. Gebrek aan gebruikers: Zowel binnen de gemeentelijke organisatie als bij college en raad is er weinig gebruik van de P&C-documenten. De complexiteit en het gebrek aan interactieve functies maken het moeilijk voor niet-specialisten om de documenten te begrijpen. De discussie over geld overschaduwt de inhoud in veel gesprekken, wat zorgt voor een enorme kramp en voorkomt dat mensen tot de kern van de inhoud komen.
Aanbevelingen Binnen de gemeentelijke organisatie bestaat er een dringende noodzaak om de kwaliteit en toegankelijkheid van de planning- en control (P&C) -instrumenten te verbeteren. Deze documenten, die essentieel zijn voor het waarborgen van een transparant en effectief financieel en beleidsmatig beheer, vertonen momenteel diverse tekortkomingen die hun bruikbaarheid en impact beperken. Het is van cruciaal belang dat beleidsmakers deze documenten eenvoudig kunnen begrijpen en gebruiken om betere beslissingen te nemen en de algehele governance te verbeteren. Hieronder volgen de belangrijkste aanbevelingen: • Verbeter kwaliteit en inhoud van P&C-instrumenten: Zorg voor concrete doelen en een duidelijke relatie tussen begroting en beleidsplannen (zie 4.2). • Integreer en digitaliseer systemen: Verhoog efficiëntie en verminder handmatig werk door integratie en digitalisering (zie 4.3). • Gebruik van systemen: Verminder handmatige berekeningen en analyses in Excel, en zorg voor betere integratie tussen systemen zoals Coda en EQili (zie 4.4).
20
• • 4.2
Verbetering van beleidsmatige focus: Balans tussen beleidsmatige en financiële informatie is noodzakelijk (zie 4.5). Toegankelijkheid voor burgers: Maak P&C-documenten toegankelijker voor burgers met eenvoudigere taal en visuele ondersteuning (zie 4.6.) Verbeter kwaliteit van de inhoud van de P&C-instrumenten
Gebrekkige weergave van doelen. In de huidige P&C-documenten worden doelen onvoldoende weergegeven. Er wordt voldaan aan de algemeen voorgeschreven doelen in het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV), terwijl de specifieke doelen die in het bestuursprogramma zijn opgenomen, niet terugkomen in de begroting en andere instrumenten. Dit leidt tot een gebrek aan concreetheid en focus in de beleids- en financiële verantwoording. Geen relatie tussen begroting en beleidsplannen. Een ander knelpunt is het ontbreken van een duidelijke relatie tussen de begroting en de beleidsplannen. Hoewel in het bestuursprogramma wél een koppeling wordt gemaakt tussen beleidsdoelen en financiële kaders, ontbreekt deze verbinding in de begroting en andere P&C-instrumenten. Hierdoor is het lastig te beoordelen in hoeverre de beschikbare middelen effectief worden ingezet voor het realiseren van de vastgestelde doelen. Financiële overzichten en hun toegevoegde waarde. De P&C-instrumenten bevatten talrijke financiële overzichten, maar de vraag is of deze overzichten daadwerkelijk bijdragen aan een beter inzicht in de financiële situatie van de gemeente. Het zou wenselijk zijn om een scherpere focus aan te brengen op relevante financiële informatie, in plaats van een overdaad aan cijfermatige details zonder heldere beleidsmatige context.
Daarnaast is het de vraag of het opnemen van een geprognosticeerde balans in zowel de voor- als najaarsnota een toegevoegde waarde heeft. Gebrekkige aansluiting tussen ambities en begroting. De ambities van de gemeente zijn ingedeeld in tien thema’s volgens het bestuursprogramma, maar deze indeling vindt nauwelijks aansluiting in de begroting. Dit gebrek aan samenhang maakt het moeilijk om te beoordelen in hoeverre de gemeente werkt aan het realiseren van haar strategische doelen. Vorm en inhoud: te veel algemene teksten en beeldmateriaal. In de P&C-instrumenten wordt veel gebruik gemaakt van algemene teksten en beeldmateriaal. Dit leidt af van de kernboodschap en doet soms denken aan een reclamefolder in plaats van een beleidsmatig verantwoord document. Perspectiefnota en voorjaarsnota: inhoudelijke verbeteringen. De perspectiefnota fungeert in de praktijk meer als een kadernota. Er worden veel tabellen met uitgebreide kolommen gepresenteerd, wat het voor raadsleden – en andere goedwillende lezers – lastig maakt om de informatie goed te lezen en te begrijpen. Er wordt niet altijd gewerkt van ‘groot naar klein’, waardoor de overvloed aan details het lezen bemoeilijkt. Een leeswijzer zou voor alle P&Cinstrumenten een toegevoegde waarde hebben.
21
De voorjaarsnota zou zich niet primair moeten richten op een terugblik op de uitvoering tot dan toe, maar veeleer op de financiële ruimte en in hoeverre deze afwijkt van de vastgestelde begroting. Belangrijke aspecten zoals nieuwe of aangepaste circulaires en hun financiële impact dienen hierbij centraal te staan. Daarnaast worden in de voor- en najaarsnota de programma’s behandeld en wordt gesproken van een tussentijdse beleidsevaluatie. De vraag is of een dergelijke evaluatie in een cyclus van vier jaar (bestuursprogramma) of beleidsplan daadwerkelijk twee keer per jaar nodig is, of dat een evaluatie bij de jaarrekening volstaat. Jaarrekening en digitale toegankelijkheid. De jaarrekening volgt de begroting, maar de vraag is of op onderdelen een verwijzing naar bestaand beleid – zoals vastgelegd in vastgestelde beleidsplannen – kan volstaan. Nu lijkt het alsof bij zowel de begroting als de jaarrekening telkens het volledige beleid opnieuw wordt weergegeven. Dit kan de leesbaarheid verminderen. Een mogelijke verbetering zou zijn om in de digitale versies van de documenten doorklikmogelijkheden toe te voegen naar de bestaande beleidsplannen. Dit zou het voor raadsleden en andere betrokkenen eenvoudiger maken om snel inzicht te krijgen in bestaand beleid zonder dat alle details herhaald hoeven te worden.
Overmatige gedetailleerdheid draagt namelijk niet bij aan betere leesbaarheid. Conclusie en aanbevelingen. De kwaliteit van de P&C-instrumenten in Rhenen kan aanzienlijk worden verbeterd door: • • • • • • • • •
De doelen uit het bestuursprogramma expliciet en concreet te verwerken in de begroting en overige instrumenten. Een duidelijke koppeling te maken tussen beleidsplannen en financiële sturing. De toegevoegde waarde van financiële overzichten kritisch te beoordelen. De ambities uit het bestuursprogramma beter te integreren in de begrotingssystematiek. Minder algemene en promotionele teksten en beeldmateriaal te gebruiken. De voorjaarsnota meer te richten op financiële ruimte en afwijkingen ten opzichte van de begroting. De perspectiefnota minder technisch en toegankelijker te maken, met een leeswijzer als hulpmiddel. Te evalueren of een tussentijdse beleidsevaluatie twee keer per jaar nodig is. In de jaarrekening minder herhaling van bestaand beleid op te nemen en digitale verwijzingen naar beleidsplannen toe te voegen.
Door deze verbeteringen door te voeren, kunnen de P&C-instrumenten effectiever bijdragen aan de transparantie en bestuurlijke sturing.
22
4.3
Integreer en digitaliseer systemen
Verhoog de efficiëntie en verminder handmatig werk door systemen te integreren en te digitaliseren. Door systemen te koppelen en te optimaliseren, kan informatie sneller worden gedeeld en verwerkt, wat leidt tot een aanzienlijke tijdsbesparing en vermindering van fouten. Door systemen te integreren, kunnen gegevens sneller worden geraadpleegd en gedeeld en leiden tot efficiëntere werkprocessen. Handmatige taken kunnen worden geautomatiseerd, waardoor medewerkers zich kunnen richten op meer waarde toevoegende activiteiten. Geautomatiseerde systemen verminderen daarnaast de kans op menselijke fouten en zorgen voor een hogere nauwkeurigheid van gegevens. Door de efficiëntie te verhogen en handmatig werk te verminderen, kunnen operationele kosten worden verlaagd. Analyseer de huidige systemen en voer een analyse uit van de huidige systemen en processen om te bepalen waar verbeteringen mogelijk zijn. Kies vervolgens geschikte softwareoplossingen die – zo nodig - compatibel zijn met de bestaande infrastructuur en die de benodigde functionaliteiten biedt. 4.4
Gebruik van systemen
Financiële gegevens worden verwerkt in verschillende systemen, zoals Coda en EQili, maar veel vastleggingen, berekeningen en analyses worden nog handmatig uitgevoerd in Excel. Dit leidt tot inefficiëntie en gebrek aan integratie tussen systemen. Om de efficiëntie te verhogen, is het noodzakelijk om deze handmatige processen te minimaliseren door automatisering en het koppelen van systemen. Het implementeren van een geïntegreerd financieel informatiesysteem kan zorgen voor een snellere gegevensverwerking, betere toegankelijkheid van informatie en een aanzienlijke vermindering van de kans op menselijke fouten. Daarnaast kan het gebruik van data-analysetools helpen bij het genereren van diepere inzichten en het ondersteunen van strategische besluitvorming. Door een uniforme, digitale werkwijze te hanteren, kunnen financiële gegevens en beleidsinformatie naadloos worden samengevoegd, wat leidt tot een meer gestroomlijnde en transparante rapportage. 4.5
Verbetering van beleidsmatige focus
Het financiële deel van de P&C-instrumenten wordt als te uitgebreid ervaren in verhouding tot het beleidsmatige deel. Dit onevenwicht leidt tot inefficiëntie en mogelijke verwarring bij het interpreteren van de gegevens. De overmatige focus op financiële aspecten kan ervoor zorgen dat de beleidsmatige informatie onderbelicht blijft, waardoor belangrijke beleidsbeslissingen mogelijk niet op een solide basis worden genomen. Er is behoefte aan een betere balans tussen beleidsmatige en financiële informatie, waarbij beide aspecten evenredig worden behandeld en gepresenteerd. Door een meer evenwichtige benadering kan de transparantie en duidelijkheid van de rapportagestructuur aanzienlijk worden verbeterd. Dit zorgt ervoor dat beleidsmakers een geïntegreerd overzicht krijgen van zowel de beleidsmatige als de financiële implicaties van hun besluiten.
23
4.6
Toegankelijkheid voor burgers
De P&C-documenten worden in hun huidige vorm voornamelijk benut door het college en de raadsleden en is beperkt toegankelijkheid voor een breder publiek. Er is behoefte aan een meer toegankelijke versie van de P&C-documenten die ook begrijpelijk is voor burgers. Dit kan worden bereikt door het gebruik van eenvoudiger taal die jargon en complexe terminologie vermijdt. Het doel is om de informatie begrijpelijk te maken voor een breder publiek, ongeacht hun voorkennis of expertise op het gebied van financiën en beleidsvorming. Daarnaast kan visuele ondersteuning, zoals grafieken, tabellen, infographics en andere visuele hulpmiddelen, helpen om de informatie duidelijker en aantrekkelijker te presenteren. Dit maakt het niet alleen gemakkelijker voor burgers om de financiële situatie en de impact van beleidsmaatregelen te begrijpen, maar bevordert ook de betrokkenheid en participatie van de gemeenschap in het bestuurlijke proces. Het implementeren van deze veranderingen zal bijdragen aan een meer transparante en inclusieve rapportagestructuur, waardoor burgers beter geïnformeerd zijn en een actievere rol kunnen spelen in het lokale bestuur. Dit leidt uiteindelijk tot duurzamere en beter geïnformeerde besluitvorming, wat ten goede komt aan de hele gemeenschap.
24
5.
Vervolgstappen implementatie verbeteringen
Na het uitvoeren van de Quick scan, is het van belang om de bevindingen om te zetten in concrete vervolgstappen om verbeteringen binnen de planning & control (P&C) -organisatie en het instrumentarium van de gemeente Rhenen te realiseren. Hieronder volgt een overzicht van de voorgestelde vervolgstappen. 5.1
Presentatie en bespreking van bevindingen
Terugkoppeling aan betrokkenen • Presentatie van resultaten: bijeenkomst met de belangrijkste betrokkenen om de resultaten van de Quick scan te presenteren. Bespreek de belangrijkste bevindingen, inclusief de sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. • Bespreken van aanbevelingen: toelichting op de aanbevelingen die zijn voortgekomen uit de analyse, met nadruk op haalbare en prioritaire verbeteringen. Dit kan betrekking hebben op organisatorische aanpassingen, procesoptimalisaties (cyclus) of verbeteringen aan het instrumentarium. Feedback van betrokkenen • Input verzamelen: feedback van betrokkenen op de bevindingen en aanbevelingen. Dit helpt om draagvlak te creëren voor het vervolgtraject en zorgt ervoor dat de resultaten aansluiten bij de behoeften van de organisatie. • Besluitvorming voorbereiden: Op basis van de presentatie en feedback kan een besluit worden genomen over welke aanbevelingen daadwerkelijk moeten worden geïmplementeerd. Dit gebeurt vaak in samenwerking met de directie, het college van B&W of andere besluitvormende organen. 5.2
Opstellen van een actieplan
Concrete verbeterpunten identificeren • Prioritering van aanbevelingen: Bepaal welke aanbevelingen het meest urgent en haalbaar zijn om als eerste op te pakken. Dit kunnen verbeteringen zijn in processen, technologie, organisatie of communicatie. • Acties definiëren: Stel een concreet actieplan op waarin de stappen voor verbetering worden vastgelegd. Dit plan bevat: o Specifieke verbeteracties (bijv. herziening van het begrotingsproces, optimalisatie van rapportages, implementatie van nieuwe software). o Duidelijke deadlines en mijlpalen voor elke actie. o Verantwoordelijkheden: wijs aan wie verantwoordelijk is voor het uitvoeren van elke actie. Ressources en budget vaststellen Benodigde middelen identificeren: Bepaal welke middelen (tijd, personeel, technologie, budget) nodig zijn om de voorgestelde verbeteringen door te voeren. • Budgetvoorstel opstellen: Indien nodig, stel een voorstel op voor eventuele investeringen in nieuwe systemen, training van medewerkers of het inhuren van externe expertise. •
25
5.3
Implementatie van verbeteringen
Fasegewijze implementatie Kleine verbeteringen eerst: Begin met het doorvoeren van “Quick wins” – kleine, relatief eenvoudige verbeteringen die snel resultaat opleveren, zoals het stroomlijnen van rapportages of het herdefiniëren van verantwoordelijkheden. • Grote veranderingen gefaseerd invoeren: Voor grotere aanpassingen, zoals de implementatie van nieuwe software of het herstructureren van de P&C-organisatie, is een gefaseerde aanpak verstandig. Dit maakt het mogelijk om tussentijds te evalueren en aanpassingen door te voeren. •
Change management en betrokkenheid • Draagvlak creëren: Zorg ervoor dat alle betrokkenen op de hoogte zijn van de veranderingen en actief betrokken worden bij de implementatie. Dit vergroot de kans op succesvolle verandering. • Training en ondersteuning: Bied training aan medewerkers die nieuwe tools of processen moeten gebruiken, zodat zij goed voorbereid zijn op de veranderingen. 5.4
Monitoring en evaluatie
Voortgang bewaken • Regelmatige evaluaties: Plan periodieke evaluaties om de voortgang van de implementatie te monitoren. Stel vast of de beoogde verbeteringen worden gerealiseerd en of de deadlines worden gehaald. • Aanpassingen doorvoeren: Indien nodig kunnen tijdens de implementatie bijsturingen plaatsvinden, bijvoorbeeld als bepaalde acties vertraging oplopen of als er nieuwe knelpunten ontstaan. Resultaten meten Key Performance Indicators (KPI’s): Stel KPI’s vast om te meten of de P&C-organisatie en het instrumentarium daadwerkelijk zijn verbeterd. Denk hierbij aan: o Efficiëntie van processen (bijv. tijd om begrotingen op te stellen). o Nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van prognoses. o Gebruiksgemak en acceptatie van nieuwe systemen. • Feedback verzamelen: Vraag regelmatig feedback aan gebruikers en betrokkenen om te beoordelen of de verbeteringen bijdragen aan hun behoeften. •
5.5
Langetermijnvisie en strategische planning
Permanente verbetering • Continu verbetertraject: Plan een vervolgstrategie voor continue verbetering van de P&Cfunctie. Dit kan betekenen dat er jaarlijks of periodiek een evaluatie plaatsvindt van de P&C-processen en het instrumentarium om deze up-to-date te houden en te verbeteren.
26
Strategische doelstellingen Link met strategische planning: Zorg ervoor dat de verbeteringen binnen P&C goed aansluiten bij de strategische doelstellingen van de gemeente, zoals financiële duurzaamheid, beleidseffectiviteit en transparantie richting de raad en burgers.
•
5.6
Rapportage aan raad of college
Afronding van de Quick scan Eindrapportage: Stel een eindrapportage op voor de gemeenteraad of het college van B&W, waarin de bevindingen van de Quick scan, het actieplan, en de voortgang van de implementatie worden toegelicht. • Besluitvorming en verantwoording: Dit rapport kan dienen als basis voor verdere besluitvorming over eventuele investeringen of strategische keuzes. •
Dit vervolgtraject zorgt ervoor dat de Quick scan niet slechts een eenmalige exercitie is, maar een startpunt voor doorlopende verbetering en optimalisatie van de planning & control binnen de gemeente.
27
BIJLAGE I Rolvastheid ten aanzien en P&C - organisatie, - cyclus en - instrumenten 1. Inleiding Een effectieve planning & control-organisatie vereist niet alleen een heldere rolverdeling, maar ook rolvastheid van alle betrokkenen. De rollen van een gemeenteraad, College van burgemeester en wethouders en de ambtelijke organisatie zijn duidelijk vastgelegd in wet- en regelgeving. Veroorzaakt door een laag vertrouwen in volledige, juiste en tijdige informatievoorziening in Rhenen, vervuld niet iedereen altijd de juiste (formele) tol. Dit leidt niet zelden tot verstoringen in de (schriftelijke en mondelinge) volledige, juiste en tijdige informatievoorziening en vermindert de effectiviteit van het gemeentelijk bestuur. 2. Rolverdeling en rolvastheid De gemeenteraad heeft een kaderstellende en controlerende rol binnen de planning & control-cyclus. Deze rol is wettelijk vastgelegd in de Gemeentewet en de Financiële verordening. De belangrijkste taken zijn: • • •