Bijlage 1 Adviesrapport Focus op de balans werkdruk en werkplezier

Focus op de balans werkdruk –werkplezier

Welke interventies kunnen effectief worden ingezet om de ervaring van (te) hoge werkdruk bij de gemeente Rhenen te verminderen

Veerkracht Advies Veronique Vroegop Juni 2019

Samenvatting Het percentage medewerkers dat in het medewerkerstevredenheidsonderzoek heeft aangegeven een te hoge werkdruk te ervaren is hoger dan wenselijk. Dit is de aanleiding om een werkdrukonderzoek te laten uitvoeren. De externe en interne risico’s van de gemeentelijke organisatie hebben een verband met elkaar. De ambities in het bestuursprogramma zijn hoog, zowel kwalitatief als kwantitatief. Om deze ambities te kunnen realiseren wordt een intensief beroep gedaan op de capaciteit van de ambtelijke organisatie. Het gevolg komt onder andere tot uiting in de ervaren (te) hoge werkdruk. Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de oorzaken van werkdruk en te komen tot een advies op strategisch, tactisch en operationeel niveau ten aanzien van de inzet van interventies, zodanig dat de ervaren werkdruk van medewerkers vermindert en daarmee de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers verbetert. De opdracht is: Onderzoek wat de oorzaken en gevolgen van de te hoge ervaren werkdruk zijn en adviseer welke interventies op organisatie-niveau, team-niveau en medewerkers-niveau de gemeente Rhenen in kan zetten. Per relevant onderzoeksonderdeel zijn de resultaten als volgt samen te vatten: 1.

Uit de resultaten van het MTO is naar voren gekomen dat met name de teams Economie en Ruimte, Leefbaarheid, Openbare Werken en WMO aangeven minder dan gemiddeld tevreden te zijn over hun werkdruk. 2. Uit de interviews is gebleken dat interventies op het gebied van focus en eigenaarschap passend en effectief kunnen zijn. 3. Als resultaat van de werkdrukcheck kunnen tijdsdruk, hoeveelheid werk, taakonderbrekingen en onduidelijkheid procedures en beleid als belangrijkste energievreters worden aangeduid. De belangrijkste energiegevers zijn keuzevrijheid en sfeer. De belangrijkste buffers zijn waardering, sociale steun en leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. De slotconclusie van dit onderzoek luidt: Specifiek voor de gemeente Rhenen geldt dat het ervaren van te hoge werkdruk enerzijds wordt veroorzaakt door de hoeveelheid werk en tijdsdruk als het gaat om de inhoud van het werk en anderzijds de werkdruk in de context van het werk wordt veroorzaakt door taakonderbrekingen en onduidelijkheid over procedures en beleid. Dit leidt tot persoonlijke problemen van psychische of fysieke aard voor medewerkers en gedragsmatige problemen op organisatieniveau. Interventies die de focus en het eigenaarschap van organisatie, team en medewerker verbeteren zullen effectief de werkdruk verminderen en zijn passend bij het werken vanuit de bedoeling.

De aanbevelingen vragen om de onderwerpen focus en eigenaarschap te omarmen als de sleutels tot het verminderen van de ervaren (te) hoge werkdruk. In de aanbevelingen en onderbouwingen is zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij het werken vanuit de bedoeling. Belangrijk is dan ook om de vele energie gevende en werkplezier brengende factoren die de gemeente Rhenen rijk is niet uit het oog te verliezen en te koesteren of uit te breiden. Preventieve en curatieve interventies zorgen ervoor dat het verzuim als gevolg van (te) hoge werkdruk vermindert. De aanbevelingen op het gebied van focus zijn: 1. Prioriteiten stellen 2. Behouden en uitbreiden van energiebronnen op teamniveau 3. Individuele begeleiding van medewerkers bij het ervaren van (te) hoge werkdruk De aanbevelingen op het gebied van eigenaarschap zijn: 4. Ontwikkeling van eigenaarschap faciliteren 5. Sturen op eigenaarschap 6. Regie voeren op eigen werkzaamheden, prioriteiten en verantwoordelijkheden. Het is aan te raden om een onderzoek te laten doen naar de formatie in vergelijking tot de benchmark.

Inhoud Samenvatting .......................................................................................................................................................... 3 1

Het belang van aandacht voor duurzame inzetbaarheid ............................................................................... 5

2

Gemeente Rhenen ......................................................................................................................................... 6

3

Inleiding .......................................................................................................................................................... 7 3.1

Onderzoeksopzet ................................................................................................................................... 7

4

Theoretisch kader ........................................................................................................................................... 8

5

Methodologie ............................................................................................................................................... 11

6

Resultaten .................................................................................................................................................... 12

7

6.1

Analyse van de resultaten van het MTO.............................................................................................. 12

6.2

Interviews met sleutelfiguren.............................................................................................................. 13

6.3

Werkplek- en werkdrukcheck met korte vragenlijst en individueel gesprek ...................................... 15

Conclusies ..................................................................................................................................................... 16 7.1

Wat is er bekend over werkdruk? ....................................................................................................... 16

7.2 Welke problemen geeft een ervaren te hoge werkdruk voor de organisatie en/of voor de medewerker? .................................................................................................................................................... 16 7.3 Is er een specifiek onderdeel van de organisatie of een specifieke groep medewerkers waar de werkdruk als te hoog wordt ervaren? .............................................................................................................. 16 7.4

Wat kunnen oorzaken zijn van een ervaren te hoge werkdruk? ......................................................... 16

7.5 Welke interventies kunnen een oplossing bieden op organisatieniveau, teamniveau en medewerkersniveau? ....................................................................................................................................... 16 7.6 8

9

Slotconclusie ........................................................................................................................................ 17

Aanbevelingen .............................................................................................................................................. 18 8.1

Aanbeveling ten aanzien van het aanbrengen van focus: ................................................................... 18

8.2

Aanbevelingen ten aanzien van het ontwikkelen van eigenaarschap ................................................. 20

8.3

Eventueel vervolgonderzoek ............................................................................................................... 22

Businesscase ................................................................................................................................................. 24

Begrippenlijst ........................................................................................................................................................ 25 Bijlagen .................................................................................................................................................................. 26 Bijlage 1: Werkplekcheck en werkdruk ............................................................................................................. 26 Bijlage 2: Uitwerking Werkplek en werkdrukcheck .......................................................................................... 27

1 Het belang van aandacht voor duurzame inzetbaarheid De samenleving verandert en de gemeente heeft met veel externe factoren te maken die van invloed zijn op de dienstverlening aan de inwoners. De vraag naar participatie, de digitalisering, de vergrijzing, de omgevingswet en het sociaal domein zijn allemaal vraagstukken waar de samenleving mee te maken heeft. Om in te kunnen spelen op deze veranderingen moeten organisaties ook mee veranderen. Maar ondertussen moet de dienstverlening naar de inwoners wel gehandhaafd blijven of verbeteren. De veranderingen die organisaties moeten doormaken treffen alle medewerkers. Langer doorwerken, meer taken, het moet allemaal maar kunnen…. De inzetbaarheid van de medewerker op korte en langere termijn is een onderwerp dat van steeds groter belang wordt voor het succes en het realiseren van de doelen van de organisatie. Daarom gaan werkgevers meer focussen op de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. De definitie van J. van der Klink in het rapport Duurzaam inzetbaar: werk als waarde is: Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren.

Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten. (J. van der Klink e.a. duurzaam inzetbaar: werk als waarde, 2010) Uit bovenstaande definitie blijkt wel dat medewerkers en werkgever ten behoeve van de medewerker op veel facetten kunnen schakelen om de inzetbaarheid te beïnvloeden. Eén van die facetten is werkdruk. Werkdruk is zo’n algemeen begrip waar iedereen wel een idee bij heeft wat het is, maar waarvoor niemand de oplossing voorhanden heeft die voor iedereen werkt. De definitie van TNO in het rapport werkdruk uit 2012 is: Werkdruk is een situatie waarin er een disbalans is ontstaan tussen de eisen van het werk wat betreft de inhoud van het werk en de context van het werk en de mogelijkheden van de medewerker om het werk goed uit te voeren. Langdurig aanhoudende werkdruk kan leiden tot werkstress en tot verzuim. Aandacht besteden aan het onderwerp werkdruk is dus van groot belang voor zowel de werkgever als de medewerker. Zij hebben beiden invloed op dit onderwerp en kunnen er ook beiden grote hinder van ondervinden. Helaas is er geen eenduidige oorzaak voor werkdruk en ook geen eenduidige oplossing voor dit probleem. Vaak wordt werkdruk aangeduid als een beleving die per persoon verschillend is, maar ook daarmee is het probleem niet opgelost.

De mate van werkdruk wordt door elke medewerker inderdaad verschillend ervaren en ook verschillend gelabeld. Voor de werkgever geldt dat werkdruk een kostenpost is die flink kan oplopen. Medewerkers die verzuimen als gevolg van werkdruk, verzuimen meestal langdurig. De gemeente Rhenen is op basis van de score in het medewerkerstevredenheidsonderzoek door Effectory uitgeroepen tot Beste werkgever 2018-2019. Hoewel zij aangemerkt kan worden als een goede werkgever zijn er nog wel verbeterpunten. Eén van de verbeterpunten bij de gemeente Rhenen is werkdruk. Het gaat er dan vooral om hoe de ervaren (te) hoge werkdruk kan worden verminderd.

2 Gemeente Rhenen In de organisatievisie Rhenen 2020 is gekozen voor het scenario wendbaarheid. Uitgangspunt hierbij is een zelfstandig Rhenen met een herkenbare identiteit. De missie is om in goede conditie te blijven en wendbaar te zijn zodat zij vlot kan reageren op de veranderde opgaven. Eén van de belangrijkste opgaven is de rol als participatieve overheid ontwikkelen. Aansluiten bij de leefwereld van mensen gebeurt via de methode waarderend vernieuwen. Met werken vanuit de bedoeling wordt er meer gewerkt vanuit creativiteit en minder vanuit de regels, omdat de systeemwereld soms ervaren wordt als knellend. De leiderschapsstijl heeft alle kenmerken van transformationeel leiderschap. Het leiderschap gaat intrinsiek uit van het geven van vertrouwen aan de medewerkers en het leggen van de verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Dit is ook terug te zien in de manier van werken. De leidinggevenden zijn geen specifieke deskundigen op de inhoud, wel op de wijze van motiveren en sturen van de medewerkers richting de gewenste resultaten volgens de koers van de organisatie. De medewerkers zijn de inhoudsdeskundigen en hebben veel vrijheid om het proces richting het resultaat vorm te geven. De vrijheid geldt ook voor het plaats- en tijdonafhankelijk werken. Er wordt beperkt thuis gewerkt en het is de intentie van het management dat overwerk niet nodig is.

In tijden van pieken kan het nodig zijn om tijdelijk meer te werken, maar dat kan dan op een ander moment worden gecompenseerd. Analyse van de externe en interne risico’s ten aanzien van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers De vraag naar participatie, de digitalisering, de vergrijzing, de omgevingswet en het sociaal domein kunnen worden onderscheiden als externe risico’s voor de gemeentelijke organisatie. Zij bepalen in hoge mate welke dienstverlening, op welke wijze en rekening houdend met de demografie van de samenleving geleverd moet worden. Uit de resultaten van het MTO, het bestuursprogramma en diverse parameters ten aanzien van het personeelsbestand kunnen een aantal interne risico’s worden onderscheiden. Dit zijn onder andere vergrijzing van het personeelsbestand, ambities van de raad en het college, beschikbare capaciteit en formatie en de aanwezigheid van vier generaties medewerkers op de werkvloer. Maar ook aspecten als loyaliteit van de medewerkers, betrokkenheid en bevlogenheid en verantwoordelijkheden laag in de organisatie kunnen aangemerkt worden als interne risico’s voor de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. De externe en interne risico’s houden met elkaar verband. De ambities in het bestuursprogramma zijn hoog, zowel kwalitatief als kwantitatief.

Om deze ambities te kunnen realiseren wordt een intensief beroep gedaan op de capaciteit van de ambtelijke organisatie. De gevraagde capaciteit heeft betrekking op kennis, vaardigheden, competenties en formatie en inzetbaarheid. Het gevolg komt onder andere tot uiting in de ervaren (te) hoge werkdruk. Dit verklaart de keuze van de organisatie om in beeld te brengen middels onderzoek wat de oorzaken, gevolgen en mogelijke interventies zijn op het gebied van werkdruk. Zij wil graag de knelpunten zoveel mogelijk structureel oplossen door een aanpak bij de bron. De strategie is om enerzijds in te zetten op preventie van verzuim als gevolg van werkdruk en anderzijds in te zetten op de factoren die het werkplezier, de energie en betrokkenheid en bevlogenheid kunnen vergroten.

3 Inleiding Aanleiding In september 2018 heeft de gemeente Rhenen een medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) uitgezet onder haar medewerkers. De respons van dit onderzoek was 80 %. De score op de module bevlogenheid: 7,4 (benchmark 7,4 en top 3 benchmark gemeenten 7,7). Uit de resultaten komt naar voren dat de gemeente Rhenen beschikt over zeer tevreden medewerkers met een hoge loyaliteit aan de werkgever en een hoog aantal bevlogen en betrokken medewerkers. De ervaren werkdruk is in elke organisatie anders en wordt zelfs door elke medewerker verschillend ervaren. Om te komen tot effectieve oplossingen is dus onderzoek en maatwerk nodig. De relevantie van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de mogelijkheden om de ervaren werkdruk te verminderen. Afbakening De focus van dit onderzoek is gericht op het opsporen van de organisatiespecifieke aspecten van de ervaren (te) hoge werkdruk. Een onderzoek naar de gewenste formatie/capaciteit ten opzichte van de huidige formatie/capaciteit valt buiten dit onderzoek.

3.1 Onderzoeksopzet Probleemstelling De medewerkers en het management zijn niet op de hoogte waar de oorzaken van de ervaren werkdruk liggen. Zodra zij weten welke aspecten de werkdruk veroorzaken dan kunnen zij gerichte en effectieve maatregelen treffen om de ervaren (te) hoge werkdruk te verminderen. Doelstelling Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de oorzaken van werkdruk en te komen tot een advies op strategisch, tactisch en operationeel niveau ten aanzien van de inzet van interventies zodanig dat de ervaren werkdruk van medewerkers vermindert en daarmee de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers verbetert. De vragen waar dit onderzoek antwoord op moet geven zijn onderverdeeld in één hoofdvraag en vijf deelvragen. Hoofdvraag De opdracht is: Onderzoek wat de oorzaken en gevolgen van de te hoge ervaren werkdruk zijn en adviseer welke interventies op organisatie-niveau, team-niveau en medewerkers-niveau de gemeente Rhenen in kan zetten Deelvragen Theoretische vragen 1. Wat is er bekend over werkdruk? 2. Welke problemen geeft een ervaren te hoge werkdruk voor de organisatie en/of voor de medewerker? Empirische vragen 3. Is er een specifiek onderdeel van de organisatie of een specifieke groep medewerkers waar de werkdruk als te hoog wordt ervaren? 4. Wat kunnen oorzaken zijn van een ervaren te hoge werkdruk? 5.

Welke interventies kunnen een oplossing bieden op organisatie-niveau, team-niveau en medewerkersniveau? Het onderzoek valt uiteen in vier delen: 1. Theoretisch kader 2. Verdiepend onderzoek op basis van de resultaten van het MTO, RI&E en andere personeelsgegevens 3. Interviews met de managers 4. Individuele gesprekken met medewerkers tijdens een werkplek- en werkdrukcheck.

4 Theoretisch kader Wettelijk kader Werkdruk valt in de Arbowet (hoofdstuk 1) onder de noemer psychosociale arbeidsbelasting. Werkgevers zijn verplicht om beleid te voeren om psychosociale arbeidsbelasting te voorkomen of te beperken. Het Burgerlijk Wetboek beschermt ook tegen werkdruk. Volgens artikel 7:658 BW heeft de werkgever een zorgplicht voor de veiligheid van de werkomgeving. De werkgever moet maatregelen treffen om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werk schade lijdt. Artikel 7:611 BW beschrijft de aansprakelijkheid van de werkgever voor de schade wegens handelen in strijd met goed werkgeverschap. Werkdrukmodel Werkdruk kent vele aspecten. Objectieve, meetbare aspecten zoals hoeveelheid werk en beschikbare capaciteit in fte, maar ook subjectieve aspecten die te maken hebben met de medewerker die het werk uitvoert. Elk aspect kan bovendien de ervaren werkdruk positief of negatief beïnvloeden. Dat maakt werkdruk tot een complex onderwerp. Enige mate van werkdruk is ook nodig om te komen tot prestaties en voor een positievere werkbeleving. Een bepaalde mate van werkdruk leidt ook tot een hogere productie en minder verzuim omdat medewerkers zich in een flow bevinden. In een staat van actie die minder energie kost dan het oplevert. Er bestaan diverse modellen rondom werkdruk.

Voor dit onderzoek naar de oorzaak van de werkdruk is gebruik gemaakt van het werkdrukmodel van TNO omdat het weergeeft welke verbanden aanwezig zijn ten aanzien van de ervaring van werkdruk. Vervolgens geeft het WEB-model weer wat de verbanden zijn tussen de gevonden werkstressoren en energiebronnen en de relatie met de inzetbaarheid van de medewerker en de organisatieresultaten.

Figuur 1 Werdrukmodel TNO

Werkdruk en werkplezier hebben een verband met elkaar als in een balans. Werkdruk wordt bepaald door een opeenstapeling van stressfactoren, de energievreters. De bron van deze stressfactoren is gelegen in de inhoud van het werk of in de context van het werk, de werkeisen. De werkeisen zijn niet per definitie stressvol. Dat is alleen het geval wanneer de inspanningen om aan de eisen van het werk te voldoen te hoog zijn of er onvoldoende herstel kan plaatsvinden. Werkplezier daarentegen wordt bepaald door een opeenstapeling van energiebronnen, de energiegevers. Bij energiebronnen gaat het om aspecten van het werk die functioneel zijn om aan de eisen van het werk te voldoen danwel om de groei en ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. Energiebronnen hebben het potentieel om te motiveren. De aanwezigheid van de energiebronnen bevordert de bereidheid van medewerkers om zich in te spannen het werk goed te doen. Wegen de stressfactoren zwaarder dan ervaart de medewerker werkdruk, als een medewerker echter voldoende en/of zwaarder wegende energiebronnen ertegenover heeft staan, dan ervaart de medewerker werkplezier. Als er sprake is van langdurige werkdruk zonder compensatie door rust of energiebronnen ontstaat werkstress. Langdurige ervaring van werkstress is schadelijk voor de gezondheid van de medewerker en heeft ook consequenties voor de organisatie.

Belangrijk is ook welke (psychische) mogelijkheden iemand heeft om met werkdruk om te gaan, coping strategieën en veerkracht. Daarnaast kunnen diverse buffers, zoals sociale steun, beloning en ontwikkelingsmogelijkheden de medewerker helpen om geen werkstress te ontwikkelen. Werkstressoren – Energiebronnen (WEB) model Het Werkstressoren – Energiebronnen (WEB) model van Bakker en Schaufeli is bruikbaar voor het ontwerpen van een gezonde werkomgeving en voor de vormgeving van een personeelsbeleid dat zich richt op de preventie van burn-out en het vergroten van werkplezier. Volgens het WEB-model kan een verstoorde balans tussen werkstressoren en energiebronnen worden veroorzaakt door een groot aantal verschillende aspecten in de werkomgeving. Te veel werkstressoren en/of te weinig energiebronnen zijn voorspellend voor burn-out.

Figuur 2: WEB-model

Problemen als gevolg van werkdruk Hoge werkdruk kan de gezondheid en het functioneren van medewerkers beïnvloeden. Dit komt tot uiting in psychische, fysieke of gedragsmatige problemen. Deze problemen zijn opgesomd in onderstaande tabel. Tabel 1: Overzicht van de psychische, fysieke of gedragsmatige problemen als gevolg van hoge werkdruk

Psychische problemen Stressgerelateerde aandoeningen Depressie Angststoornissen Vermoeidheid

Fysieke problemen Hartziekten

Gedragsmatige problemen Ziekteverzuim

Rugklachten Fysieke gezondheid Verminderde Slaapkwaliteit

Vervroegd met pensioen door handicap Personeelsverloop Ongelukken/verwondingen op de werkvloer

Herstelbehoefte Ontevredenheid Verminderde mentale gezondheid Werk-privé balans Burn-out Overbelasting Psychosomatische klachten Een belangrijk aspect van de indeling van psychische, fysieke en gedragsmatige problemen is dat gedrag te beïnvloeden is, o.a. door de werkgever. Stresssignalen zijn gezonde waarschuwingssignalen van het lichaam die de overgang tussen te veel/te weinig en de passende eisen aangeven. Het is belangrijk om stresssignalen niet als negatief te benoemen maar als gezonde sturingsmiddelen. Dit zijn aanknopingspunten om te waarschuwen en maatregen te nemen. Wordt er door de medewerker of de werkgever niet adequaat gereageerd op de signalen dan blijven de stressklachten aanhouden, deze nemen toe en het risico op uitval vanwege gezondheidsklachten wordt steeds groter.

5 Methodologie In het onderzoek zijn drie relevante lijnen te onderscheiden: 1. Analyse van de resultaten van het MTO en de RI&E 2. Interviews met managers, P&O en OR 3. Werkplek- en werkdrukcheck met korte vragenlijst en individueel gesprek Uit de open antwoorden van zowel het MTO als de RI&E is gebleken dat medewerkers behoefte hebben aan informatie en hulp bij het instellen van de werkplek. Ik heb gedurende twee dagen een groot werkplekonderzoek georganiseerd waarbij ik bij de aanwezige medewerkers langsging op de werkplek en hen individueel hielp met het instellen van de werkplek en indien nodig met adviezen ten aanzien van een ergonomische werkhouding. Ondertussen vroeg ik in dit korte gesprek naar de werkdruk en liet hen een kort vragenlijstje invullen om te inventariseren wat de energiegevers en de energievreters zijn en hoe de balans werkdruk-werkplezier wordt ervaren. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 1. Op deze manier kreeg ik een goed contact met de medewerker, een indruk van de arbeidsomstandigheden en de werkdrukaspecten. Voordeel voor de medewerker was dat het een minimale tijdinspanning kostte.Vooraf heb ik dit ingeschat op een kwartier per medewerker.

Kwalitatief en kwantitatief onderzoek Ik heb zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek gedaan door middel van de vragenlijsten met open en gesloten vragen en de interviews en vragenlijst tijdens de werkplekonderzoeken. De vijf managers heb ik gesproken in een individueel open gesprek met een aantal overeenkomstige onderwerpen zoals stijl van leidinggeven, persoonlijke ontwikkeling medewerkers, eigenaarschap medewerker, werkdrukaspecten, verzuim als gevolg van werkdruk. In deze gesprekken heb ik vooral gezocht naar de teamaspecten en de strategische aspecten die volgens de manager van belang zijn ten aanzien van het onderwerp werkdruk. Met de drie medewerkers van team P&O heb ik een open gesprek gevoerd over de trends en ontwikkelingen die zij waarnemen. Maar ook de kansen en bedreigingen op organisatieniveau en op medewerkerniveau. In het gesprek zijn ook aspecten als omgaan met werkdruk, focus en eigenaarschap, stijl van leidinggeven en verzuim als gevolg van werkdruk aan de orde gekomen. In het begin van het onderzoek heb ik gesproken met de voorzitter en secretaris van de Ondernemingsraad. Hoewel dit een goed en verhelderend gesprek was hebben we besloten om ook nog een gesprek in te plannen met de voltallige OR. In dit gesprek is ingezoomd op de werknemersbelangen om de werkdruk te verminderen, de waargenomen oorzaken en mogelijke oplossingen.

Inclusie- en exclusiecriteria Bij de analyse van de resultaten van het MTO heb ik ook gekeken naar factoren als de verschillende generaties op de werkvloer en leiderschapsstijl. Daarnaast heb ik ook gekeken naar de factoren die zorgen voor de persoonlijke buffer van medewerkers. Deze factoren zijn maar deels van invloed op de balans werkdruk – werkplezier en heb ik vooral gebruikt voor de strategische advisering. Bij de analyse van de RI&E-gegevens heb ik alle overige PSA-aspecten niet meegenomen in het onderzoek naar de werkdruk. Indien dit uit het werkplekonderzoek naar voren kwam heb ik het uiteraard wel betrokken bij de resultaten ten aanzien van de balans. Voor de analyse van de interne en externe factoren heb ik me beperkt tot de beschikbare visiedocumenten en gegevens uit de personeels- en salarisadministratie. Ik heb de externe factoren vanuit de wetgeving of rijksoverheid niet meegenomen tenzij deze als ontwikkeling waren meegenomen in de visiedocumenten of uit de resultaten van MTO of RI&E naar voren kwamen.

6 Resultaten De resultaten geven antwoord op de empirische deelvragen. De empirische deelvragen zijn: 3. Is er een specifiek onderdeel van de organisatie of een specifieke groep medewerkers waar de werkdruk als te hoog wordt ervaren? 4. Wat kunnen oorzaken zijn van een ervaren te hoge werkdruk? 5. Welke interventies kunnen een oplossing bieden op organisatie-niveau, team-niveau en medewerkersniveau? Met behulp van de resultaten uit de diverse deelonderzoeken kunnen vraag 3 en 4 worden beantwoord. De resultaten geven daarbij een indicatie in welke richting de interventies gezocht moeten worden om passend en effectief te kunnen zijn, het antwoord op vraag 5.

6.1 Analyse van de resultaten van het MTO In het MTO zijn een paar vragen gesteld over werkdruk. De vraag met bijbehorende antwoorden die het meeste inzicht geeft in de ervaring van de werkdruk staat in tabel 2. Tabel 2: resultaten op de vraag: “ik vind mijn werkdruk....", resultaten van gemeente Rhenen meting 2018 in relatie tot de benchmarkgegevens.

Gemeente Rhenen 2018 % veel te laag % te laag % goed % te hoog % veel te hoog

0% 1,5 % 65,9 % 31,8 % 0,8 %

Benchmark gemeenten, <100.000 inwoners 0,2 % 1,2 % 61,6 % 30,6 % 6,4 %

Deelvraag 3 is: Is er een specifiek onderdeel van de organisatie of een specifieke groep medewerkers waar de werkdruk als te hoog wordt ervaren? In onderstaande figuren zijn de gemiddelde score van de hele organisatie op de module werkdruk vergeleken met de scores van de teams. Dezelfde vergelijking is gemaakt voor de gemiddelde score van de organisatie ten opzichte van de score van de onderscheidden leeftijdscohorten. De gegevens in de grafieken zijn afkomstig uit het MTO.

Score op module werkdruk

Figuur 2 Grafische weergave van score module werkdruk per team in vergelijk met gemiddelde score organisatie 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Teams gemiddelde score organisatie

score team

Uit deze figuur blijkt dat met name de teams Economie en Ruimte, Leefbaarheid, Openbare werken en WMO een werkdruk ervaren waarover zij minder tevreden zijn dan andere teams en lager scoren dan het gemiddelde over de hele organisatie. Opvallend is de score van directie/management. Zij zijn het meest tevreden over hun werkdruk. De verschillen in de resultaten zijn gerelateerd aan de leeftijdscohorten niet zo groot als op teamniveau. Op het gebied van werkdruk scoort de groep oudere medewerkers hoger dan de gemiddelde score evenals de jongste groep medewerkers. Zij zijn dus meer tevreden over de werkdruk dan de twee leeftijdscohorten tussen de 35 en 55 jaar. Figuur 3 Grafische weergave van score module werkdruk per leeftijdscohort in vergelijk met gemiddelde score organisatie

56 jaar en ouder 46 tot en met 55 jaar 35 tot en met 45 jaar jonger dan 35 jaar 0

1

2

score leeftijdscohort

3

4

5

6

7

gemiddelde score organisatie

De resultaten van dit onderzoek wezen niet uit dat de mate van ervaren werkdruk iets te maken heeft met de leeftijdscategorie of generatie waarin de medewerker zich bevindt. Opvallend is dat er heel weinig jonge medewerkers in dienst zijn. De jongste generatie is nauwelijks aanwezig op de werkvloer. De specifieke wensen die deze generatie stelt aan werk en werkplezier maar ook de wensen ten aanzien van aansturing en informatiebehoefte komen uit dit onderzoek dus niet naar voren. Het is echter wel van belang dat de gemeente Rhenen zich realiseert dat deze generatie andere behoeften heeft en daar tijdig op inspeelt.

6.2 Interviews met sleutelfiguren De interviews met sleutelfiguren heb ik gebruikt om meer inzicht te krijgen in de aspecten die de werkdruk verhogen en/of veroorzaken. Maar ook naar de aspecten die vermindering van de werkdruk mogelijk kunnen maken of juist belemmeren. Het signaal van het ervaren van (te) hoge werkdruk wordt door managers wel erkent en herkent. In de interviews hebben ze daartoe een aantal aspecten onderscheiden. Belemmeringen De ambities van de gemeente Rhenen zijn door de gemeenteraad verwoord in het bestuursprogramma. In het meest ideale geval zijn de ambities afgestemd op de capaciteit van het ambtelijk apparaat. Dit is echter bij Rhenen niet het geval en dat is één van de oorzaken van de werkdruk. De belemmering van de capaciteit betreft de omvang in fte, openstaande vacatures en verlies van capaciteit door verzuim. Door de omvang van de gemeente bestaat het personeelsbestand ook uit veel solistische medewerkers, de zgn. éénpitters. Dit brengt een zekere kwetsbaarheid en mate van verantwoordelijkheid met zich mee. Managers geven ook aan dat medewerkers soms niet beschikken over de juiste competenties om de taak efficiënt uit te voeren. Ten aanzien van efficiëntie signaleerden managers dat er winst mogelijk is door timemanagement, integraal werken en de verbinding te zoeken met andere werkvelden.

Meer duidelijkheid over visie, beleid of processen kan hierbij richting geven. De managers onderscheiden nog enkele andere belemmeringen. Zo is de taak/rolopvatting van de medewerker medebepalend voor diens ervaring van werkdruk. In de dialoog tussen medewerker en manager gaat het vaak over de wijze waarop medewerkers tegen het werk aankijken. Dit betreft dan ook de agendadruk die ontstaat door organisatiebrede ontwikkelingen of trainingen, terwijl deze gewoon een onderdeel vormen van het werk. Planning vormt ook een onderdeel van de werkzaamheden waarbij ook tijd ingeruimd moet worden voor afstemming, besluitvorming, communicatie en afwikkeling van aspecten als financiën.

Kansen en mogelijkheden De cultuur van de organisatie biedt echter ook veel kansen en mogelijkheden. De betrokkenheid en sfeer zijn grote bronnen van energie. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk en loyaal aan de organisatie. De managers stimuleren medewerkers zich te ontwikkelen en te ontplooien in hun huidige functie maar ook meer toekomstgericht voor functies binnen of buiten de organisatie. In beperkte mate wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheid om thuis te werken. Het plaats- en tijdonafhankelijk werken is niet bedoeld om over te werken. Dit wordt door het management ook niet verwacht van de medewerkers. Soms biedt thuiswerken wel een passende omgeving voor werkzaamheden waarbij een hoge mate van concentratie nodig is. De verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie. Managers sturen meer op het proces dan op de inhoud. De manager geeft medewerkers vertrouwen en respect en stelt zich toegankelijk op. Dit vraagt een grote mate van persoonlijk leiderschap van medewerkers. Gerefereerd werd aan onderstaande figuur met de acht factoren van werkdruk die door Effectory zijn opgenomen in de presentatie van de resultaten van het MTO.

Figuur 4 Acht factoren van werkdruk - uit presentatie MTO oorspronkelijke bron: Maslach &Shaufeli

Werken vanuit de bedoeling Passend bij het werken vanuit de bedoeling zijn een groot aantal veranderingen herkenbaar gerealiseerd. De gesprekken hebben ook inspiratie opgeleverd voor de richting die mogelijk het verschil kan maken ten aanzien van de ervaring van werkdruk. Dit zijn de aspecten focus en eigenaarschap. Focus Door zowel managers als medewerkers wordt genoemd dat de ambities in de organisatie hoog zijn. Het is dus van belang om focus aan te brengen. Focus aanbrengen is nodig door de hele organisatie. Dus in de politiek, op managementniveau en ook op medewerkersniveau. Het gaat om prioriteiten stellen, tijdsplanningen, grenzen stellen, te behalen resultaten bepalen. Drie vragen zijn daarbij van belang:  Wat merkt de inwoner ervan?  Wat moet er nu echt? en  Moet dat nu? Eigenaarschap Verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie. De medewerkers zijn de specialisten in hun werkveld. Passend bij het werken vanuit de bedoeling is de ontwikkeling van eigenaarschap. Het geven én het nemen van de verantwoordelijkheid. Managers geven aan dat medewerkers zich onvoldoende de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer realiseren. Eigenaarschap betekent niet alleen dat je de eigenaar bent van een probleem, maar ook dat je invloed hebt op de oplossing.

Dit vraagt van de medewerker dat deze de samenhang en integraliteit van de functie of taak kan overzien en de eventuele veranderingen van koers bespreekbaar maakt met de opdrachtgever. Managers geven aan dat ontwikkeling hier mogelijk is. Te denken valt aan:  “Nee”, zeggen  Vragen stellen tot de opdracht helder is  Ondersteuning en faciliteiten organiseren.

6.3 Werkplek- en werkdrukcheck met korte vragenlijst en individueel gesprek Het inzicht in welke factoren in hoge mate de werkdruk veroorzaken zijn de belangrijkste resultaten van dit onderdeel van het onderzoek. De resultaten hebben alleen betrekking op de werkdrukcheck en zijn dus niet vermengd met de resultaten van het MTO. Naast de kwantitatieve resultaten heb ik door dit deel van het onderzoek ca 90 medewerkers persoonlijk gesproken. Er zijn 131 medewerkers die een werkplek in het gemeentehuis hebben. Daarvan heb ik 90 medewerkers gesproken in een werkplekcheck. Dat is dus 69% van de medewerkers in het gemeentehuis. Deze 90 medewerkers heb ik een vragenlijst gegeven en daarbij op de bureaus van collega’s die niet aanwezig waren ook een vragenlijst neergelegd. Ik heb 68 vragenlijsten ingevuld retour gekregen. Dat is een respons van 52%. Op basis van de ingevulde vragenlijsten ten aanzien van de werkdrukcheck (zie bijlage 1 voor deze vragenlijst) is het onderstaande inzicht verkregen in het werkdrukmodel zoals dat van toepassing is voor de gemeente Rhenen. De uitwerking per vraag is opgenomen in bijlage 2.

Figuur 5: Aspecten werkdrukmodel specifiek voor gemeente Rhenen

7 Conclusies In de paragrafen van dit hoofdstuk wordt elke deelvraag beantwoord in de vorm van een conclusie.

7.1 Wat is er bekend over werkdruk? Op basis van het theoretisch kader kan worden geconcludeerd dat werkdruk en werkplezier en de onderlinge relatie tussen deze twee begrippen de kern van werkdruk zijn. Er bestaan verschillende modellen die een beschrijving geven van werkdruk. Het werkdrukmodel van TNO en het WEB-model zijn het meest bruikbaar voor het onderzoek bij de gemeente Rhenen omdat deze uitgaan van werkstressoren en energiebronnen. Belangrijke elementen voor het verminderen van werkdruk zijn: bevlogenheid, betrokkenheid, autonomie, sfeer en waardering. Het is mogelijk om op verschillende aspecten een interventie te doen om de werkdruk te verminderen.

7.2 Welke problemen geeft een ervaren te hoge werkdruk voor de organisatie en/of voor de medewerker? Op basis van het theoretisch kader kan geconcludeerd worden dat een te hoge werkdruk zowel voor de medewerker als voor de organisatie problemen kan opleveren. De problemen voor de organisatie zijn onder andere ziekteverzuim, ongelukken op de werkvloer en personeelsverloop. Dit zijn problemen die gedragsmatig van aard zijn. Deze vallen dus binnen de beïnvloedingssfeer van de werkgever. De problemen die medewerkers ervaren van een te hoge werkdruk hebben een psychisch of fysiek karakter. Medewerkers kunnen te maken krijgen met stress, verminderde mentale gezondheid, verstoorde werk-privé balans, depressies e.d. Maar ook hartklachten of rugklachten of verminderde slaapkwaliteit kunnen het gevolg zijn van een ervaren van te hoge werkdruk. Werkstressoren hebben een effect op de mentale en fysieke gezondheid van de medewerker terwijl een gebrek aan energiebronnen de motivatie aantast en de betrokkenheid ondermijnt.

7.3 Is er een specifiek onderdeel van de organisatie of een specifieke groep medewerkers waar de werkdruk als te hoog wordt ervaren? Een te hoge werkdruk wordt specifiek aangegeven door de medewerkers van teams: Economie en Ruimte, Leefbaarheid, Openbare Werken en WMO. Ook is onderzocht of er een specifiek leeftijdscohort is aan te merken die meer hinder ondervindt van werkdruk dan de andere maar dat is niet met een significant verschil aangetoond.

7.4 Wat kunnen oorzaken zijn van een ervaren te hoge werkdruk? De hoeveelheid werk en de tijdsdruk kunnen als oorzaken beschouwd worden waar het gaat om de inhoud van het werk. Ten aanzien van de context van het werk kunnen taakonderbrekingen en onduidelijkheid in procedures en beleid als de oorzaken van een te hoge ervaren werkdruk worden aangemerkt. De onderbouwing van deze conclusie is voornamelijk gebaseerd op de resultaten uit de werkdrukcheck. De resultaten uit het MTO en de gesprekken met sleutelfiguren versterken deze conclusie.

7.5 Welke interventies kunnen een oplossing bieden op organisatieniveau, teamniveau en medewerkersniveau? Passend bij de ontwikkeling van werken vanuit de bedoeling en gebaseerd op de resultaten uit alle deelonderzoeken kan geconcludeerd worden dat interventies op organisatie- , team- en medewerkersniveau op de vlakken van focus en eigenaarschap het best passend zijn en een verwacht effect hebben op de vermindering van de ervaring van een (te) hoge werkdruk.

7.6 Slotconclusie De opdracht van dit onderzoek is: Onderzoek wat de oorzaken en gevolgen van de te hoge ervaren werkdruk zijn en adviseer welke interventies op organisatie-niveau, team-niveau en medewerkers-niveau de gemeente Rhenen in kan zetten. De slotconclusie van dit onderzoek luidt: Specifiek voor de gemeente Rhenen geldt dat de ervaring van te hoge werkdruk enerzijds wordt veroorzaakt door de hoeveelheid werk en tijdsdruk als het gaat om de inhoud van het werk en anderzijds dat de werkdruk in de context van het werk wordt veroorzaakt door taakonderbrekingen en onduidelijkheid over procedures en beleid. Dit leidt tot persoonlijke problemen van psychische of fysieke aard voor medewerkers en gedragsmatige problemen op organisatieniveau. Interventies die de focus en het eigenaarschap van organisatie, team en medewerker verbeteren zullen effectief de werkdruk verminderen en zijn passend bij het werken vanuit de bedoeling.

8 Aanbevelingen De opdracht van dit onderzoek is: Onderzoek wat de oorzaken en gevolgen van de te hoge ervaren werkdruk zijn en adviseer welke interventies op organisatie-niveau, team-niveau en medewerkers-niveau de gemeente Rhenen in kan zetten. De aanbevelingen vragen om de onderwerpen focus en eigenaarschap te omarmen als de sleutels tot het verminderen van de ervaren (te) hoge werkdruk, waarbij het effect van meer focus en de ontwikkeling van eigenaarschap zichtbaar zal zijn op zowel organisatie-, team= als medewerkersniveau. Door meer focus op organisatieniveau op de prioriteiten en ambities en het ontwikkelen van eigenaarschap bij medewerkers zal volgens het WEB-model ook de bevlogenheid verder toenemen en de werkdruk verminderen. In de aanbevelingen en onderbouwingen is zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij het werken vanuit de bedoeling zoals beschreven in het boek Anders Vasthouden van Wouter Hart. Door de verbinding met de reeds bestaande aspecten en ontwikkelingen in de organisatie is de borging ook eenvoudig te organiseren. Belangrijk is om de vele energie gevende en werkplezier brengende factoren die de gemeente Rhenen rijk is niet uit het oog te verliezen en te koesteren of uit te breiden. Preventieve en curatieve interventies zorgen ervoor dat het verzuim door te hoge werkdruk vermindert.

8.1 Aanbeveling ten aanzien van het aanbrengen van focus: Het management wordt de volgende interventie op organisatieniveau aanbevolen: 1. De prioriteiten en de focus voor elk jaar op basis van het bestuursprogramma vast te stellen en in afstemming met de politiek zodanig dat de bestuurlijke ambities in overeenstemming zijn met de beschikbare ambtelijke capaciteit en er haalbare doelen en planningen gemaakt kunnen worden. Argumenten: 1.1. Uit het werkdrukonderzoek is naar voren gekomen dat het ontbreken van heldere prioriteiten leidt tot onduidelijkheid ten aanzien van de te leveren resultaten, taakonderbrekingen en een te grote hoeveelheid werk. Door het ontbreken van deze duidelijkheid zijn medewerkers onvoldoende gefocust op de te behalen doelen waardoor er aan de kant van de opdrachtgever onvrede en aan de kant van de opdrachtnemer/medewerker werkdruk kan ontstaan. Door het vaststellen van prioriteiten en focus wordt helder wat er wel gerealiseerd moet worden maar dus ook wat nu niet nodig is. Deze duidelijkheid geeft rust en leidt daardoor tot de vermindering van de ervaring van werkdruk. Kanttekeningen: 1.1.1. Bij het opstellen van prioriteiten moet voldoende ruimte overblijven voor management en medewerkers om eigen invulling en betekenis te kunnen geven aan de inhoud en het resultaat.

De keuzevrijheid en de regelruimte die medewerkers nu ervaren dient wel behouden te blijven. Meetbaarheid De KPI’s die horen bij deze interventie zijn de planningen en werkdocumenten op team- en medewerkersniveau met SMART-afspraken ten aanzien van de te leveren resultaten. Daarbij gaat het niet om het aantal planningen en werkdocumenten maar vooral om de duidelijkheid en richting die dat geeft. Minimaal 1 werkplan per team waarin de werkzaamheden, de resultaten en de planning voor een periode van 12 maanden zijn weergegeven. Effect Het effect van het vaststellen van prioriteiten en focus is dat er duidelijkheid is ten aanzien van de prioriteiten en dat de medewerker met behulp van de planning en werkdocumenten grip en inzicht krijg in de werkzaamheden en kan focussen op het te behalen resultaat. Deze grip zal ook effect hebben op de vermindering van de werkdruk.

Op teamniveau wordt de leidinggevenden aanbevolen om: 2. De teamwaarden die het team als geheel en de individuele medewerkers de energie geven om met plezier naar hun werk te gaan, te behouden of verder te ontwikkelen zodanig dat deze een sterke tegenhanger vormen van de energievretende factoren die leiden tot de ervaring van werkdruk. Argumenten: 2.1. De energiegevers bevinden zich op het vlak van de omgeving en mogelijkheden die voornamelijk binnen het team worden gevormd. Door de teamwaarden en de gezamenlijke doelen verder te ontwikkelen worden de verbindingen binnen het team versterkt. De gezamenlijke doelen zorgen voor een betere samenwerking en een integrale benadering. Door in te zetten op de energiebronnen blijft de balans beter in evenwicht. 2.2. De betrokkenheid bij het teamresultaat en bij de onderlinge medewerkers wordt vergroot door met elkaar te ontdekken waar iedereen de motivatie en energie vandaan haalt voor zijn eigen werk. Hierdoor ontstaat verbinding met wat de medewerkers samen brengt. 2.3. Meer energiebronnen leiden tot een hogere bevlogenheid en betere organisatie-uitkomsten volgens het WEB-model. Een hogere bevlogenheid leidt tevens tot een hogere productiviteit. Kanttekeningen: 2.1.1. De teams die nu al een te hoge werkdruk ervaren zijn geneigd om vooral in te zetten op het verbeteren van de factoren die de werkdruk veroorzaken.

Het is verstandig om daarnaast ook in te zetten op het versterken van het werkplezier, zodat de balans wordt versterkt, de bevlogenheid wordt vergroot en de resultaten verbeteren. Meetbaarheid De KPI die de verbetering van het werkplezier kwantitatief meet is de volgende meting in het MTO, waarbij de vergelijking gemaakt kan worden met de resultaten van 2018 zodat de ontwikkeling zichtbaar wordt. Ook de betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerkers wordt beïnvloed door deze interventie zoals blijkt uit het WEB-model. De bevlogenheid in het MTO van 2018 was 7,4, gelijk aan de benchmark. De top 3 scoorde op dit punt echter een 7,7. De KPI voor het volgende MTO wordt dan ook vastgesteld op 7,7. Kwalitatief is de mate van werkplezier af te lezen uit de motivatie en energie die medewerkers hebben voor hun werk en de organisatie. Effect Het effect van deze interventie is verhoging van het werkplezier en de bevlogenheid en betrokkenheid van de medewerker. Aanbevolen wordt om de volgende interventie in te zetten op medewerkersniveau: 3. Medewerkers individuele begeleiding te bieden als zij de grip en focus dreigen kwijt te raken. Deze begeleiding zodanig in te zetten dat het verzuim van betreffende medewerker als gevolg van de ervaring van (te) hoge werkdruk voorkomen of verminderd wordt. Argumenten: 3.1.

Naar aanleiding van de werkdrukcheck hebben een aantal medewerkers deze hulp gevraagd en daarmee een aantal handvaten gekregen waarmee zij de grip op het werk en de werkhouding weer onder controle kunnen krijgen. Een preventieve interventie in de vorm van specifieke aandacht voor de problemen die de medewerker ervaart zorgt ervoor dat de medewerker zich gehoord voelt en daar kracht en motivatie uit put. De onafhankelijke begeleider staat als het ware naast de medewerker. 3.2. Deze individuele gesprekken kunnen ook gericht zijn op het ontdekken van de drijfveren van de medewerker om de intrinsieke motivatie, waar de medewerker voor staat, te formuleren. 3.3. De werkgever heeft de meeste invloed op het gedrag van de medewerker als de medewerker nog op de werkvloer is. Medewerkers die arbeidsongeschikt zijn als gevolg van werkdruk verzuimen vaak langdurig, gemiddeld 180 dagen. 3.4. Medewerkers kunnen ook gebaat zijn bij een training of opleiding die ervoor zorgt dat de juiste competenties worden versterkt en zij vanuit kennis en vaardigheden meer grip en focus krijgen op hun werk.

Kanttekeningen: 3.1.1. De begeleiding door de bedrijfsarts wordt nu meestal curatief ingezet. De bedrijfsarts kan ook preventief ingezet worden. 3.1.2. De individuele begeleiding op de werkvloer kan ook ingezet worden tijdens de re-integratie. Afstemming tussen de bedrijfsarts en de begeleiding op de werkvloer is nodig om de juiste koers voor ogen te hebben. 3.1.3. Managers moeten dan wel de problemen herkennen van werkdruk zodat zij tijdig de individuele begeleiding voor de betreffende medewerker kunnen inzetten. Meetbaarheid De KPI’s die horen bij deze interventie zijn: Vermindering van verzuim en minder psychisch verzuim. De kosten en baten van de interventie zijn te berekenen. Op dit moment is het verzuimpercentage 5,8%. Een verlaging naar 5,0% in 2019 kan gerealiseerd worden door intensief in te zetten op het voorkomen van verzuim als gevolg van werkdruk of het verkorten van de verzuimduur door begeleiding tijdens de re-integratie. In de berekening van de kosten van het verzuim, zijn ook geschatte kosten opgenomen voor de vervanging van de arbeidsongeschikte medewerker en de begeleidingskosten door de arbodienst. Het is evident dat de kosten voor deze factoren ook verminderen. Effect In de businesscase in hoofdstuk 9 is een berekening opgenomen wat het kwantitatieve effect is van deze interventie.

Het effect van deze op preventie gerichte interventie is dat op organisatieniveau een vermindering te zien is van het langdurig verzuim als gevolg van werkstress. Het effect voor de individuele medewerker is dat deze op tijd ingrijpt om ernstige psychisch of fysieke klachten te voorkomen en inzetbaar blijft.

8.2 Aanbevelingen ten aanzien van het ontwikkelen van eigenaarschap Het management wordt de volgende interventie op organisatieniveau aanbevolen: 4. In te zetten op de ontwikkeling van eigenaarschap passend bij het werken vanuit de bedoeling zodanig dat de koers van de organisatie verder ontwikkelt en medewerkers de tools in handen krijgen die passen bij de verantwoordelijkheden die zij dragen. Argumenten: 4.1. Eigenaarschap is een soort antwoord op het beleggen van de verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Medewerkers moeten over de professionele houding en draagkracht beschikken die hierbij past. Een zakelijke aanpak van het werk zorgt ook voor minder taakonderbrekingen en onduidelijkheden op het gebied van procedures en te leveren resultaten. 4.2. Deze interventie biedt tevens de mogelijkheid om de denkwijze over werk en het eigenaarschap dat daarvoor nodig is verder te ontwikkelen zodanig dat medewerkers activiteiten in het kader van professionalisering en participatie beschouwen als bij het werk behorend. Daarmee veroorzaken deze activiteiten geen gevoel van werkdruk meer, maar vormen zij een buffer omdat het nu een persoonlijke ontwikkeling betreft die nodig is voor een goede uitoefening van de functie. 4.3. De verantwoordelijkheden die laag zijn belegd in de organisatie geven autonomie en regelruimte voor de medewerkers.

Door ontwikkeling van eigenaarschap verstevigen zij deze energiebron. Kanttekeningen: 4.1.1. Deze interventie wordt op organisatieniveau vooral gevormd door communicatie en informatie verstrekken, zodat medewerkers inhoud kunnen geven aan de term eigenaarschap en er mee kunnen experimenteren. De organisatie faciliteert het oplossend vermogen van de medewerker. Een communicatieplan en ondersteuning van een communicatie-adviseur is nodig om deze interventie vorm te geven. Als medewerkers meer steun nodig hebben met het ontwikkelen van eigenaarschap kan ook een in-company training worden ingekocht om dit te ondersteunen en met elkaar de verandering in te zetten.

Meetbaarheid De KPI bij deze interventie laat zich niet eenvoudig in één factor duiden. In het volgende MTO is mogelijk een verbetering zichtbaar op een aantal factoren die te maken hebben met het ontwikkelen van eigenaarschap. De reden voor de inzet van deze interventie is het verlagen van de ervaren werkdruk dus die meetfactor is het meest logisch. In het volgend MTO kan wellicht ook een module over eigenaarschap worden toegevoegd. Dan is er weliswaar geen vergelijking mogelijk met eerdere resultaten van de eigen organisatie maar mogelijk wel met de benchmark. Effect Het kwalitatief effect van deze interventie is dat medewerkers ander gedrag zullen gaan vertonen ten opzichte van het werk. Doordat zij bewust de verantwoordelijkheid aannemen voor de opdracht vindt er een duidelijkere afstemming plaats. De medewerker organiseert voor zichzelf een betere regie op het werk. Op teamniveau wordt de leidinggevenden aanbevolen om: 5. Te sturen op eigenaarschap door de opdrachtverstrekking goed te borgen bij de medewerker zodanig dat zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer/medewerker oprecht “ja” kunnen zeggen bij de opdrachtverstrekking. Argumenten: 5.1. Passend bij het werken vanuit de bedoeling is het van belang dat de eigenaar van de opdracht, de opdracht daadwerkelijk heeft aangenomen.

Dan kan de medewerker namelijk ook echt verantwoordelijk zijn voor de inhoud en het resultaat. Dan zijn de werkdrukfactoren zoals onduidelijke taakeisen en onduidelijkheid in verwachtingen niet meer aan de orde en krijgt de medewerker dus energie door de keuzevrijheid en inhoud van het werk. 5.2. Als voor de medewerker de gestelde uitdaging een passende match vormt met de bijbehorende vaardigheden raakt de medewerker meer bevlogen. Bevlogenheid is de tegenhanger van burn-out zoals te zien is in het WEB-model. 5.3. Medewerkers hebben door een betere opdrachtverstrekking ook meer invloed op de koers en ontwikkeling van de organisatie en realisatie van de prioriteiten. Hierdoor kan efficiënter worden gewerkt en de dienstverlening worden verbeterd. Kanttekeningen 5.1.1. Het is van belang dat de leidinggevende de sturing aanpast aan de draagkracht van de medewerker en daar voldoende op monitort. 5.1.2. De prioriteiten en focus op de ambities moeten duidelijk zijn zodanig dat de medewerker ook een afweging kan maken of de planning en het resultaat haalbaar zijn. Meetbaarheid De KPI behorend bij deze interventie is de bevlogenheid die gemeten wordt in het volgende MTO. Deze kan vergeleken worden met de resultaten van het MTO van 2018. De bevlogenheid in het MTO van 2018 was 7,4, gelijk aan de benchmark. De top 3 scoorde op dit punt echter een 7,7.

De KPI voor het volgende MTO wordt dan ook vastgesteld op 7,7. Effect Het effect van deze interventie is dat de bevlogenheid van medewerkers toeneemt. Tevens is de verwachting dat de ervaring van werkdruk vermindert als er een goede match wordt gemaakt tussen de uitdaging die past bij de capaciteiten van de medewerker. Als de bevlogenheid toeneemt, neemt ook de productie toe en de organisatie-uitkomsten nemen ook toe.

Aanbevolen wordt om de volgende interventie in te zetten op medewerkersniveau: 6. Regie te voeren op de eigen werkzaamheden vanuit de verantwoordelijkheid om de prioriteiten te bepalen en eventuele knelpunten te bespreken zodanig dat managers aangesloten blijven op de voortgang. Argumenten: 6.1 Passend bij het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid die de medewerker heeft dient deze ook zelf de regie te voeren. Dan is de medewerker in control en houdt deze grip op de situatie en de werkdruk. De medewerker beschikt over de inhoudelijke kennis op zijn vakgebied en kan dus onderbouwde afwegingen maken ten aanzien van de prioriteiten of oplossingen die nodig zijn voor de knelpunten. 6.2 Medewerker en manager gaan de dialoog met elkaar aan over de te behalen resultaten en de benodigde faciliteiten om de gestelde ambities uit het bestuursprogramma te realiseren. Kanttekeningen 6.1.1. De manager blijft de medewerker de ondersteuning bieden en faciliteert indien er knelpunten zijn. De manager monitort de voortgang. Meetbaarheid Deze interventie is erop gericht dat de medewerker zelf invloed heeft op het beïnvloeden van de ervaren werkdruk. In het volgende MTO kunnen de vragen in de module werkdruk uitsluitsel geven of de interventies effect hebben. De KPI is de score op de vraag naar de ervaring van de werkdruk, gestreefd wordt naar minimaal 75% ervaring van goede werkdruk.

De score was in het MTO 2018 65,9% goed. Het WEB-model beschrijft dat een vermindering van de werkdruk meer energie geeft op de energiebronnen. Dit geeft een hogere bevlogenheid en betere organisatie-uitkomsten. Effect Het effect van deze interventie is: het verminderen van de ervaren hoge werkdruk doordat medewerker meer regie voert op de eigen werkzaamheden en planning. Uit de samenhang van het WEB-model blijkt dat de bevlogenheid zal verbeteren als de stressfactoren verminderen. Dit heeft een positief effect op de uitkomsten van de organisatie.

8.3 Eventueel vervolgonderzoek Uit het werkdrukonderzoek komt op meerdere plekken naar voren dat de capaciteit in fte mogelijk niet in overeenstemming is met de hoeveelheid werk. Voorafgaand aan het onderzoek heb ik reeds afgebakend dat dit aspect niet behoort tot mijn onderzoek. Dat betekent dat dit onderzoek ook geen antwoord geeft op deze prangende vraag van de medewerkers. Het is echter aan te raden om dit formatie-onderzoek wel te laten uitvoeren om antwoord te kunnen geven op het gevoel wat in de onderstroom leeft en het effect van alle interventies om de werkdruk te verminderen zal beïnvloeden.

Planning aanbevelingen Passend bij het onderwerp werkdruk is het belangrijk om de interventies te doseren en zorgvuldig in te plannen. Ook hierbij geldt tenslotte dat focus en eigenaarschap belangrijk zijn. In onderstaande tabel is een voorstel voor een planning opgenomen. Als uitgangspunt bij de planning is rekening gehouden met een nieuwe meting van het MTO in oktober 2020. Er is dus ruim een jaar beschikbaar voor het inzetten van deze interventies. Maar dit kan natuurlijk ook een meting worden in oktober 2021 zodat de aanbevelingen en verbeterpunten uit het MTO 2018 voldoende tijd en aandacht kunnen krijgen voordat een nieuwe meting wordt uitgevoerd.

Eigenaarschap

Focus

Tabel 3: overzicht van aanbevelingen en voorstel ten aanzien van de planning

1

Aanbevelingen Prioriteiten stellen

Planning September – oktober 2019

2

Behouden en uitbreiden energiebronnen op teamniveau

Juli 2019 – december 2019

3

Juli 2019 – oktober 2020

4

Individuele begeleiding medewerkers bij ervaring (te) hoge werkdruk Ontwikkeling van eigenaarschap faciliteren

Januari 2020 – oktober 2020

5

Sturen op eigenaarschap

Oktober 2020 – oktober 2020

6

Regie voeren op eigen werkzaamheden, prioriteiten en verantwoordelijkheden

September 2019 – oktober 2020

De onderbouwing bij de prioritering van de aanbevelingen is als volgt: Aanbeveling 3: Op dit moment is er al sprake van de behoefte bij medewerkers voor individuele begeleiding. Het is dus verstandig om deze begeleiding voort te zetten. Aanbeveling 2: Op dit moment zijn de teams al bezig met de verbeterplannen naar aanleiding van de resultaten van het MTO. Het is dus logisch om meteen de focus te leggen op het behoud en versterken van de energiebronnen op teamniveau. Aanbeveling 1: In september en oktober te komen tot een prioriteitsstelling op basis van het bestuursprogramma. Aanbeveling 6: Na de zomervakantie starten met regie voeren op de eigen werkzaamheden.Hierbij aansluiten bij de opgeladen energie en frisse start. Aanbeveling 5: Na een experimenteerfase ten aanzien van het ontwikkelen van eigenaarschap gaan de leidinggevenden hier ook sturing aan geven. Aanbeveling 4: Het betreft hier vooral communicatie en informatie om te komen tot een verbeterde mindset ten aanzien van werk. Om niet te veel door elkaar te laten lopen is dit aspect in januari gepland. De ontwikkelingen rondom werken vanuit de bedoeling die reeds zijn ingezet kunnen dan nu gewoon worden voortgezet volgens de huidige planning.

9 Businesscase Uit de literatuur is duidelijk geworden dat de last voor de organisatie tot uitdrukking komt in ziekteverzuim. In de businesscase bereken ik daarom twee opties: 1. Kosten van verzuim in de huidige situatie gebaseerd op de verzuimcijfers van 2018. 2. Kosten van verzuim bij een daling van het psychisch verzuim, uiteraard dalen dan ook de totale kosten van verzuim. Voor de berekeningen is gebruik gemaakt van de cijfers die me beschikbaar zijn gesteld door team P&O. De verzuimcijfers betreffen het 1e en 2e ziektejaar. Huidige situatie Verzuimpercentage Loonsom Kosten vervanging Productieverlies Kosten arbodienstverlening Verzuimbegeleiding Totaal verzuimkosten Vermindering verzuimkosten