Rapportage evaluatie De Connectie.pdf

er geen -door alle sleutelfiguren geaccepteerde- definitie van kwaliteit is;

•

er geen nulmeting is gedaan, om te achterhalen welke gemeente de beste kwaliteit leverde;

•

er geen door alle drie de gemeenten geaccepteerd beeld was welk gemeente op een bepaald taakgebied de beste kwaliteit leverde;

•

er niet vervolgens gestuurd is op het realiseren van de beste kwaliteit op een bepaald taakgebied.

Wel komt uit de gesprekken naar voren dat vanuit de gemeenten Renkum en Rheden veel tevredenheid bestaat over specifiek de dienstverlening van inkoop & aanbesteding. De gemeente Arnhem fungeerde op dit gebied als ‘best practice’ waar de andere twee gemeenten van geprofiteerd hebben.

Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke verbeterpunten ziet u? Op deze plaats gaan we alleen in op de dieperliggende oorzaken dat de doelstellingen qua kwaliteit niet gerealiseerd worden. In hoofdstuk 3 staat aangeven welke verbeterpunten wij zien.

62474 – Openbaar

63

Wij hebben diverse indicaties dat de kwaliteit, met name de kwaliteit van de feitelijk geleverde dienstverlening, achteruit is gegaan na de start van De Connectie. Een indicator zijn bijvoorbeeld de Mentimeter sessies met de medewerkers van de drie gemeenten. In deze paragraaf gaan we in op de verschillende dieperliggende oorzaken die uit het onderzoek naar voren komen. Deze factoren beïnvloeden elkaar bovendien. Omdat het gaat om een veelheid aan factoren, is de beantwoording van deze vraag relatief uitgebreid. De ontwikkeling van een ‘normaal’ intergemeentelijk samenwerkingsverband hebben wij weergegeven in bijlage 6.7. Als wij dit model vertalen naar de situatie van De Connectie komt -op basis van de gesprekken- het volgende beeld naar voren van dieperliggende oorzaken dat de (gepercipieerde) kwaliteit achterbleef. We hebben de dieperliggende oorzaken geclusterd in de volgende thema’s: •

conflicterende doelen: verlaging van kosten (taakstellingen) versus verhoging van kwaliteit;

•

verzakelijking: operational excellence versus customer intimacy;

•

competenties medewerkers;

•

ingebrachte takenpakket;

•

governance.

Conflicterende doelen: verlaging van kosten (taakstellingen) versus verhoging van kwaliteit Vele respondenten hebben aangegeven dat De Connectie startte met vier conflicterende doelen: taakstellingen (efficiencydoel) aan de ene kant met behoud van kwaliteit (van dienstverlening), vermindering van kwetsbaarheid en verhoging van kansen voor medewerkers anderzijds. Velen zien dit als een onmogelijke opgave. Complicerende factoren hierbij waren, zo komt uit diverse gesprekken naar voren: •

Ondanks de lange aanloopperiode was er toch sprake van een gehaaste (rommelige) start van De Connectie. De tijd ontbrak daardoor bijvoorbeeld om nulmetingen te doen. Ook was er in de aanloopperiode nog maar zeer beperkt (of niet) gestart met harmonisatie en standaardisatie, waardoor de taken ‘as is’ overgingen naar De Connectie. Verder was er sprake van achterblijvende investeringen in ICT en medewerkers in de jaren vóór de start, vanuit de gedachte dat dit na de start van De Connectie opgepakt zou worden. Daarnaast was er onduidelijkheid over het feitelijke takenpakket.

•

Ook na de start van De Connectie bleek harmonisatie en standaardisatie lastig van de grond te komen. Doordat er verschillende harmonisatietrajecten van de verschillende afdelingen naast elkaar liepen, zorgde dit voor extra druk op de organisatie. 87

Door taakstellingen bij de start mee te geven, was er minder geld beschikbaar voor de ambtelijke organisatie.88 Dit leidde tot een sobere organisatie-opbouw qua formatie (kwantitatief en mogelijk ook kwalitatief) bij de start van de organisatie én de opvolgende jaren. Dit leidde tot werkdruk en een sterke stijging van het ziekteverzuim. Tevens vertrekken er medewerkers. Dit heeft gezorgd voor een relatief groot beroep op inhuur in de beginjaren van De Connectie. Inhuurkrachten moeten ingewerkt worden door de bestaande medewerkers, wat bij hen zorgt voor extra werkdruk. Dit alles leidt weer tot een sterke focus op het eigen takenpakket en de eigen prioriteiten. Dit zorgt voor onvoldoende samenwerking binnen de organisatie (zoals ook blijkt uit het medewerkersonderzoek eind 2019). Tevens is er dan weinig tijd en ruimte om te verbeteren en innoveren.

Om focus aan te brengen heeft de huidige directeur van De Connectie de harmonisatie- en standaardisatietrajecten meer gefaseerd per taak/organisatieonderdeel. 88 Hierbij moet opgemerkt worden dat circa € 500.000 van het (incidentele) transitiebudget beschikbaar was voor de harmonisatie-opgave. Bron: bedrijfsplan, pagina 27. In het bedrijfsplan was dus voorzien in transitiebudget ná de start van De Connectie. 87

62474 – Openbaar

64

Het voorgaande speelt specifiek bij de frontoffice, zo komt uit de gesprekken naar voren. De frontoffice is belangrijke schakel in de dienstverlening. Bij de start van De Connectie is beoogd om bij de frontoffice medewerkers te zetten met een generiek profiel, tegen een relatief lage schaal. De frontoffice medewerkers kunnen daardoor geen inhoudelijk antwoord geven op de vraag, en zijn voor antwoorden afhankelijk van medewerkers in de backoffice, die wel over de benodigde kennis beschikken. Deze hebben echter te maken met schaarste aan tijd, waardoor het lang kan duren voordat er een antwoord komt. Klanten gaan daardoor opnieuw bellen, met de vraag waar het antwoord blijft. De wachttijden die al lang waren bij de frontoffice (vanwege beperkte formatieve capaciteit, als gevolg van de taakstellingen) nemen daardoor verder toe. Dit zorgt voor een vicieuze cirkel. Klanten raken daardoor geïrriteerd. Het vereist specifieke competenties van een frontoffice medewerker om om te gaan met een geïrriteerde klant. Doordat sommige medewerkers aan de frontoffice geen ervaring of opleiding hadden op het gebied van dienstverlening, versterkt dit de irritaties bij klanten. Daarnaast kan de frontoffice niet werken vanuit een vastgestelde visie op (kwaliteit van) dienstverlening, mede omdat de tijd ontbreekt om een dergelijke visie met verbeterplannen op te stellen en uit te voeren.

Verzakelijking: operational excellence versus customer intimacy Bij De Connectie zien we daarnaast verzakelijking van de onderlinge verhoudingen terugkomen. Als gevolg van de taakstellingen ligt de focus van De Connectie op harmonisatie en standaardisatie van systemen en werkprocessen. In termen van het model van Treacy en Wiersema gaat het dan om de zogenaamde waardediscipline ‘operational excellence’. Zie bijlage 6.8 voor meer informatie. Daarnaast was de waardediscipline ‘innovatie’ noodzakelijk, om de volgende redenen: •

Vóór de start was niet of nauwelijks geharmoniseerd en gestandaardiseerd. De druk bij De Connectie om te harmoniseren en standaardiseren lag (en ligt) hoog, wat bij sommige respondenten aan de kant van de gemeenten leidt tot scheve ogen naar De Connectie.

•

Er werd gestart met een verouderde IT infrastructuur; deze moest gemoderniseerd worden.

Deze inspannende innovatieopdracht moe(s)t uitgevoerd worden met beperkte formatie (vanwege de taakstellingen bij de start), terwijl tegelijkertijd ‘de winkel open was’. Ten behoeve van kostenbeheersing was het voor De Connectie belangrijk om scherp in de gaten te houden wanneer een bepaalde dienst tot het basispakket hoort, of dat het maatwerk of meerwerk is. Naar wij begrepen hebben wil De Connectie sinds enige tijd eerst een handtekening hebben van een gemandateerde bij de gemeente, voordat gestart kan worden met maatwerk of meerwerk. In het beginjaar werd namelijk gestart zonder handtekening, waarbij naderhand ‘gedoe’ ontstond met de klant over facturen.89 Deze zakelijke opstelling van De Connectie past bij de waardediscipline operational excellence. Een andere exponent van verzakelijking is het toepassen van het zogenaamde ‘click, call, face’ principe in de dienstverlening. Zie bijlage 6.9 voor meer informatie over dit dienstverleningsconcept. De ‘click’, oftewel het als klant van De Connectie zoveel als mogelijk via de website afnemen van diensten of beantwoorden van vragen (via de zogenaamde FAQ lijst) is -zo blijkt uit de gesprekken- met name in de beginperiode nog niet goed van de grond gekomen, mede als gevolg van tijdgebrek (beperkte formatieve capaciteit, als gevolg van de taakstellingen) bij de verantwoordelijken voor dienstverlening.

Om van de ‘face’ gebruik te kunnen maken zullen klanten voor sommige diensten (met name ICT) naar de locatie in Arnhem moeten gaan, wat klanten -met name uit Renkum en Rheden- tijd kost. 90 Gevolg is dat klanten gaan bellen, oftewel de ‘call’.

Maatwerk is bijvoorbeeld dienstverlening op locaties anders dan de stadskantoren. Uit het onderzoek komt naar voren dat dit niet bij alle klanten (medewerkers van de gemeenten) bekend is, wat kan leiden tot irritatie over en weer. 90 Het is immers eenvoudiger om operational excellence én customer intimacy te realiseren als de opdrachtgever en –nemer fysiek op dezelfde locatie zitten. 89

62474 – Openbaar

65

Hiervoor is -zoals eerder aangegeven- beperkt formatie beschikbaar, waardoor er lange wachttijden ontstaan; soms meer dan een half uur. Bovendien zijn er klanten die na enige weken opnieuw gaan bellen, omdat hun vragen nog niet beantwoord zijn. De wachttijden lopen hierdoor verder op. Hetgeen hiervoor staat beschreven wijkt af van wat de klanten van De Connectie gewend waren. De klanten van De Connectie, met name de klanten van Renkum en Rheden, waren maatwerk en nabijheid gewend, oftewel de waardediscipline ‘customer intimacy’. Het model van Treacy en Wiersema geeft aan dat het niet mogelijk is om op alle drie de waardedisciplines (operational excellence, innovatie en customer intimacy) tegelijk te excelleren. Om de taakstelling c.q. het doel van ‘K’ van kosten te realiseren, is veel minder ingezet op customer intimacy. Dat leidt tot ontevreden klanten, met name in Renkum en Rheden. Uit de gesprekken komt naar voren dat de klanten c.q. de medewerkers van de drie gemeenten niet voorbereid (opgeleid) zijn om om te gaan met de meer zakelijke dienstverlening van De Connectie.

Competenties medewerkers Uit gesprekken kwam naar voren dat medewerkers niet altijd beschikten over de benodigde competenties voor de functie. Onder meer is genoemd dat -in het kader van het geven van ‘kansen’ aan medewerkers- sommige medewerkers bij de start van De Connectie in een hogere schaal zijn geplaatst dan bij de gemeente waar ze eerder werkten. Sommigen kwamen in een geheel nieuwe functie terecht. Voor de meeste medewerkers gold dat het werk complexer van aard was dan ze gewend waren in de oude gemeente; onder meer omdat er diensten verleend moesten worden aan drie gemeenten (in plaats van één). Dat maakte ook voor medewerkers die geplaatst werden volgens het principe ‘mens volgt werk’ er meer van ze gevraagd werd (dan voorheen in de gemeente). Door de grote span of control van managers in de beginperiode hadden deze zeer beperkt tijd om medewerkers te begeleiden bij de benodigde aanpassingen. Daarnaast was er door de werkdruk in de beginjaren weinig ruimte voor scholing. Dit zorgde voor een verlaging van de kwaliteit.

Ingebrachte takenpakket Wat de ervaring van kwaliteit van de geleverde diensten beïnvloedt is dat er -zo hebben vele respondenten aangegeven- een paar specifieke discussies bestaan rondom het ingebrachte takenpakket. Het gaat dan met name om management support. Voor diverse respondenten (ambtelijke en bestuurlijk) is niet duidelijk wat de meerwaarde is van het inbrengen van deze taken in De Connectie. Wat als vervelend ervaren wordt is dat primair een manager bij De Connectie bepaalt wat een secretaresse wel of niet mag doen voor een manager of bestuurder van een gemeente. Deze wil dit juist zelf kunnen bepalen (zonder hierover te hoeven schakelen met het management van De Connectie). Een ander aandachtspunt wat genoemd werd inzake het overgebrachte takenpakket is dat beleidstaken soms wel zijn overgedragen en soms niet. Dit kan ook verschillen per gemeente. Dat maakt het ingewikkelder aan de kant van De Connectie om de betreffende taak uit te voeren.

62474 – Openbaar

66

Governance Een laatste aandachtspunt betreft de inrichting van de governance. Aan de kant van de gemeenten gaat het dan op ambtelijk niveau om het OGO en de demandmanagers. Het is nu bij verschillende van de door ons geïnterviewde personen diffuus welke rol het OGO precies heeft, welke rol de demandmanagers en hoe OGO en demandmanagement zich tot elkaar verhouden in relatie tot De Connectie (op strategisch, tactisch en operationeel niveau). Verder komt uit het onderzoek naar voren dat het OGO en de demandmanagers vooral tactisch/ operationeel bezig zijn met het ‘het blussen van brandjes’ (die vaak te maken hebben met achterblijvende kwaliteit van dienstverlening).91 Hierdoor blijft het meer strategisch sturen op wat van De Connectie qua dienstverlening verwacht mag worden achter.

5.4 Kwetsbaarheid 5.4.1 Doelstelling Het doel inzake Kwetsbaarheid staat als volgt omschreven in het bedrijfsplan. De Connectie vermindert de kwetsbaarheid van de gemeenten op bedrijfsvoeringsgebied. Door mensen en werkzaamheden samen te brengen, wordt de dienstverlening minder kwetsbaar. De Connectie gaat dat meten aan de hand van discontinuïteit en streeft daarbij naar een percentage lager dan 1. Verschillende sleutelfiguren bij de gemeenten en bij De Connectie hebben wij gevraagd wat precies bedoeld wordt met ‘De Connectie gaat dat meten aan de hand van discontinuïteit en streeft daarbij naar een percentage lager dan 1’. De betekenis hiervan was bij alle respondenten niet bekend en er werd ook niet op gestuurd. Van een ICT-specialist kwam de informatie dat waarschijnlijk hiermee bedoeld wordt dat de dienstverlening maximaal 1% (per jaar) verstoord mag zijn. Dit is dan in dezelfde context als wat vaak op ICT-vlak als indicator wordt gebruikt: een beschikbaarheid van de ICT-infrastructuur van 99,98%.92 Als dit zou zijn, is de vervolgvraag of deze 1% betrekking heeft op kalenderdagen en klokuren (24/7) of op werkdagen en kantoortijden. In het laatste geval zou bijvoorbeeld bij 50 weken van 40 uur de dienstverlening maximaal 20 uur mogen uitvallen.

Hierover bestaat (dus) geen duidelijkheid en in het bestaan van De Connectie is niet specifiek op deze 1% gemonitord en gerapporteerd.

5.4.2 Feitelijke ontwikkeling In de jaarrekening 2017 is het resultaat inzake het doel Kwetsbaarheid als volgt beschreven: In 2017 verminderde de kwetsbaarheid in de bedrijfsvoering van met name de gemeente Rheden en Renkum. Medewerkers van de gemeenten Arnhem, Renkum en Rheden met dezelfde vakkennis konden elkaar vervangen waardoor de continuïteit van werkzaamheden verbeterde. In de jaarrekening 2018 is het resultaat als volgt beschreven:

In diverse gesprekken werd genoemd dat OGO en demandmanagers een rol vervullen bij incidenten rondom zaken die in de dienstverlening van De Connectie mis gaan. Vanuit gemeentelijke medewerkers wordt dan geprobeerd via de contacten bij de demandmanagers en/ of het OGO ervoor te zorgen dat de door de betreffende medewerkers gevraagde dienst alsnog wordt geleverd door De Connectie. Hiervan werden in de Mentimeter bijeenkomsten en andere gesprekken bij de gemeenten diverse voorbeelden genoemd. 92 Zie bijlage 7.3 voor detaillering van deze KPI. 91

62474 – Openbaar

67

Op individueel niveau is er sprake van vermindering van de kwetsbaarheid, omdat er in 2018 bij De Connectie meer mensen waren met vergelijkbare vakkennis dan bij de individuele gemeenten het geval was. Omdat er op veel afdelingen nog gewerkt wordt in verschillende systemen en met verschillende werkprocessen, is er echter nog geen sprake van optimale vervangbaarheid tussen medewerkers. Uit de nulmeting binnen ICT is duidelijk geworden hoe kwetsbaar De Connectie is op dat vlak. Hoe langer de noodzakelijke investeringen uitblijven, hoe groter de risico’s voor continuïteit van dienstverlening. Geconstateerd moet worden dat de kwetsbaarheid in 2018 is toegenomen.

5.4.3 Ervaringen van belanghouders Uit de gevoerde gesprekken komt een gemend beeld naar voren wat betreft kwetsbaarheid. Enerzijds wordt door respondenten aangegeven dat de kwetsbaarheid is afgenomen. De adequate oplossing van de problemen met Citrix werd in een gesprek als voorbeeld genoemd. Een individuele gemeente had dit probleem (crisis) minder snel en effectief op kunnen pakken. Verder werd aangegeven dat De Connectie bezig is met de invoering van Business Continuity Management, onder begeleiding van een expert op dit vakgebied. Verder wordt vanuit de gemeente Rheden aangegeven dat er (te)veel ‘eenpitters93’ in dienst waren. Dat was voor de gemeente Rheden een van de redenen om te zoeken naar schaalvergroting om zo de kwetsbaarheid te verminderen. Aan de andere kant werd ook genoemd dat de kwetsbaarheid op onderdelen juist is toegenomen. In de volgende paragraaf -met de beantwoording van de onderzoeksvragen- lichten wij dit nader toe.

5.4.4 Beantwoording onderzoeksvragen In deze paragraaf beantwoorden we de onderzoeksvragen wat betreft kwetsbaarheid.

Is de kwetsbaarheid van de bedrijfsvoering bij de gemeente(n) daadwerkelijk afgenomen, en waar blijkt de conclusie uit? Met de komst van De Connectie zijn er een aantal (bedrijfsvoerings)taken gecentraliseerd met onder andere als doel het verlagen van de kwetsbaarheid van de drie afzonderlijke gemeenten. De in het onderzoek waargenomen positieve effecten wat betreft kwetsbaarheid hebben te maken met de schaalvergroting en zijn: •

toenemende uitwisselbaarheid;

•

meer robuustheid;

•

meer volume;

•

meer denkkracht.

Door het overbrengen van een aantal taken naar De Connectie zijn er ook negatieve effecten met betrekking tot de kwetsbaarheid, namelijk: •

minder gemeente specifieke kennis aanwezig bij De Connectie;

•

taakstellingen;

•

achterblijvende harmonisatie en standaardisatie;

•

kwetsbaarheid op een aantal functies/taken aan de kant van de gemeenten;94

•

kwetsbaarheid op ketenprocessen.95

Eenpitters zijn medewerkers die voor een bepaalde taak verantwoordelijk zijn, en waarvoor bij uitval geldt dat anderen die taak niet zomaar kunnen overnemen. 94 Het gaat dan bijvoorbeeld om de demandmanagementfunctie. 95 De vorm van samenwerking maakt dat gewerkt wordt met ketenprocessen. Een deel van het proces is belegd bij De Connectie en een ander deel bij gemeenten. Daarbij komt dat er geen proceseigenaar is over deze ketenprocessen, wat de keten kwetsbaar maakt. 93

68

62474 – Openbaar

Als een gemeente voor een bepaalde taak de adviesfunctie heeft overgedragen, is voor die taak minder

•

inhoudelijke kennis aanwezig om de opdrachtgeverfunctie richting De Connectie goed te kunnen invullen. De nu volgende tabel geeft -op basis van de gevoerde interviews- voor elk taakgebied van De Connectie inzicht in de specifieke positieve en negatieve effecten qua kwetsbaarheid.

Team

Pluspunten

Minpunten

Financiële administratie

Schaalvoordeel

Minder gemeente specifieke kennis96

Belastingen

Schaalvoordeel

Minder gemeente specifieke kennis

Inkoop en Aanbesteden

Rheden en Renkum hadden hier geen capaciteit voor in het verleden en kunnen nu meeliften op de kennis en kunde van deze afdeling

DIV

Medewerkers kunnen elkaar bij de verschillende gemeenten (deels) vervangen

Gemeente specifieke kennis lekt weg

Facilitaire zaken/ Servicedesk/ Bodes

Schaalvergroting en duidelijke kaders

Onderbezetting bij de frontoffice

Personeels-/ salarisadministratie

Schaalvoordeel

Minder gemeente specifieke kennis

Secretariaat

Ze kunnen elkaar vervangen.

•

Minder formatieve capaciteit beschikbaar.

•

Gemeentekennis is nodig om het werk goed te doen, dit zorgt dat niet alle secretaresses elkaar (goed) kunnen vervangen.

Taakstelling: met minder mensen terwijl de werkzaamheden nog niet geharmoniseerd/gestandaardiseerd zijn.

Basisregistraties

Werken op één locatie, meer denkkracht.

Werken nog met drie verschillende systemen

Informatie- en communicatietechnologie (ICT)

Slagkracht effect, zie Citrix voorbeeld

Achterstand met investeringen

Meet De Connectie de kwetsbaarheid aan de hand van discontinuïteit, en wat is de status van het streven om daarbij een percentage lager dan 1 te behalen? Het is bij alle sleutelfiguren die wij gesproken hebben onbekend wat precies wordt bedoeld met de indicator van discontinuïteit en wat de mate van realisatie is van het doel om een percentage lager dan 1 te behalen. Er wordt daardoor ook niet gestuurd op deze indicator.

Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke verbeterpunten ziet u? De dieperliggende oorzaken dat de kwetsbaarheid op onderdelen vergroot is, liggen in lijn met de analyse van de dieperliggende oorzaken die wij bij Kwaliteit hebben beschreven. Voor het antwoord op deze vraag verwijzen wij daarom naar de vorige paragraaf.

5.5 Kansen voor medewerkers 5.5.1 Doelstelling In het bedrijfsplan is het doel ten aanzien van ‘Kansen voor medewerkers’ als volgt uitgewerkt.

96

Dit heeft impact op de mogelijkheden bij de gemeente om te kunnen sturen op gemeente specifieke data- en procesoutput.

62474 – Openbaar

69

Persoonlijke ontwikkeling en professionele groei zijn randvoorwaarden voor de kwaliteit van De Connectie. Als werkgever stelt De Connectie hier in het eerste jaar 2% en de daaropvolgende jaren 1,8% van de totale loonsom voor beschikbaar. De Connectiemedewerker vraagt zich continu af waar en hoe hij of zij van toegevoegde waarde kan zijn. Medewerkers voelen zich gesteund door het management bij hun ontwikkeling en gewaardeerd voor het werk dat zij verrichten. Er wordt gestuurd op duurzame inzetbaarheid van mensen. Onder andere door opleidingen, ruimte en verantwoordelijkheid en vitale medewerkers. Medewerkers kunnen balans aanbrengen tussen werk en privé door zelf hun werktijden te regelen. Daarbij wordt er van uitgegaan dat afspraken worden nagekomen, resultaten worden behaald en dat men goed bereikbaar is. De Connectie zorgt voor minder kwetsbare functies, kennisdeling en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dat geeft rust en ruimte voor de individuele medewerker. Extra kansen voor medewerkers liggen er ook door inzet voor de beoogde veranderingen, het meebouwen aan de organisatie, job rotation (andere werkpakketten) en uitwisselingsprogramma's. Naast het werken op basis van vertrouwen en resultaatafspraken.

5.5.2 Feitelijke ontwikkeling In de jaarrekening 2017 is het resultaat ten aanzien van dit doel als volgt beschreven. De Connectie is een moderne, professionele organisatie met flexibele, dienstverlenende, resultaatgerichte medewerkers. Medewerkers kennen hun klanten en anticiperen op toekomstige wensen van klanten door continu te leren en te ontwikkelen. • •

‘Om medewerkers te stimuleren te kiezen voor werk waarin ze kunnen excelleren, konden in 2017 alle medewerkers een sterke punten profiel maken.’ ‘De Connectie startte in 2017 het programma Leren en Ontwikkelen dat medewerkers bij hun ontwikkeling faciliteert.’

Hoe meer het werk past bij iemands talenten en ambitie, hoe beter de prestaties en hoe groter het werkplezier. In de jaarrekening 2018 is het resultaat als volgt beschreven: De Connectie wil een moderne, professionele organisatie zijn met flexibele, dienstverlenende, resultaatgerichte medewerkers. Leren en ontwikkelen is van vitaal belang voor de organisatie. • •

•

In 2018 is veel aandacht besteed aan het in beeld brengen van de talenten van de individuele medewerkers. Daarnaast is een resultaat- en ontwikkelprofiel ontwikkeld, waarin de te behalen resultaten van de medewerker worden beschreven en op welke wijze de medewerker zich gaat ontwikkelen om deze doelen te halen. In 2018 is het opleidingsbudget maar ten dele gebruikt om het raamwerk te realiseren, de uitvoering hiervan is gestart, maar zal voor een belangrijk deel in 2019 plaatsvinden. Om deze reden is het van belang om het deel dat in 2018 niet is besteed, te reserveren voor komende jaren.

5.5.3 Ervaring van belanghouders Er is in het kader van het onderzoek een Mentimeter sessie gehouden met de medewerkers van De Connectie. Er waren in totaal 13 deelnemers bij deze bijeenkomst. 97 Daarnaast zijn gesprekken gevoerd met een vertegenwoordiging van medewerkers uit de verschillende organisatie onderdelen van De Connectie. Bij al deze bijeenkomsten was vertegenwoordiging vanuit de medezeggenschap aanwezig.

97

De separate PDF bijlage bevat de uitkomsten van deze sessie. Bijlage 6.11 bevat een toelichting op deze PDF bijlage.

62474 – Openbaar

70

Een belangrijk thema in deze gesprekken was de mate waarin invulling is gegeven aan de ‘K’ van kansen. Het volgende komt naar voren. In het algemeen zijn medewerkers positief over het werken bij De Connectie. Men ziet duidelijk dat er (meer) kansen zijn. Een aantal medewerkers hebben bijvoorbeeld een carrièrestap kunnen maken, naar teamleider of naar een andere, meer specialistische functie. Uit de Mentimeter sessie kwam naar voren dat het werk enigszins leuker en interessanter is geworden ten opzichte van vóór De Connectie, maar zeker ten opzichte van de start van De Connectie. Daarnaast geven diverse medewerkers aan dat ze positief zijn over het werken in een Shared Service Center, met verschillende klanten en een andere (dienstverlenings)relatie met deze klanten (in plaats van collega’s). Uitdagingen zijn wel het kunnen omgaan met prioriteren van werk tussen de drie gemeenten, het plannen van werk, het rekening houden met reistijden en dergelijke. Zoals bij het onderdeel Kwaliteit reeds aangegeven was er soms ook sprake van teveel kansen, doordat sommige medewerkers bij de overgang naar De Connectie in een hogere schaal werden ingedeeld, terwijl hiervoor nog niet de competenties beschikbaar waren en de manager onvoldoende tijd beschikbaarheid om de betreffende medewerker te coachen.

5.5.4 Beantwoording onderzoeksvragen Kansen voor medewerkers In deze paragraaf beantwoorden wij de onderzoeksvragen ten aanzien van ‘Kansen voor medewerkers’.

In het bedrijfsplan is aangegeven dat in het eerste jaar 2,0% en de daaropvolgende jaren 1,8% van de totale loonsom beschikbaar wordt gesteld voor persoonlijke ontwikkeling en professionele groei. In hoeverre zijn deze percentages hier ook daadwerkelijk voor gebruikt? Wat is het resultaat van de inzet van dit budget? Uit het onderzoek komt naar voren dat het doel van 2,0% respectievelijk 1,8% in 2017 en 2018 niet is gerealiseerd98. Dit had -zoals hiervoor al toegelicht- mede te maken met werkdruk in de opstartperiode. Uit het opleidingsbudget wordt overigens ook het programma Leren en ontwikkelen gefinancierd. In de tweede bestuursrapportage 2018 staat hierover bijvoorbeeld het volgende. Aan de K van kansen is actief invulling gegeven door op diverse deelterreinen P&O beleid te ontwikkelen en hieraan uitvoering te geven. Een belangrijke stap hierbij is de doorontwikkeling van het programma Leren en ontwikkelen. In samenhang met de veranderopgaven is de methodiek van Sterke Punten toegepast voor persoonlijke en teamontwikkeling. In samenwerking met de drie gemeenten is de Arbodienstverlening opnieuw gecontracteerd. Tevens wordt het verzuim aangepakt dat op diverse plekken al leidt tot resultaat. In het kader van het beleid Leren en ontwikkelen is in 2018 veel aandacht besteed aan het in beeld brengen van de talenten van de individuele medewerkers.

Daarnaast is er een resultaat- en ontwikkelprofiel ontwikkeld, waarin de te behalen resultaten van de medewerker worden beschreven en op welke wijze de medewerker zich gaat ontwikkelen om deze doelen te halen. De kosten die samenhangen met Leren en Ontwikkelen worden gedekt uit het reguliere opleidingsbudget. In 2018 is dit budget maar ten dele gebruikt om het raamwerk te realiseren. De uitvoering hiervan is gestart, maar zal voor een belangrijk deel in 2019 plaatsvinden. Om deze reden is het van belang om het deel dat in 2018 niet is besteed, te reserveren voor komende jaren.

Hoe staat het met de kansen van medewerkers van De Connectie: zijn deze toegenomen t.o.v. de kansen die er waren bij de gemeente? De conclusie op basis van de gesprekken met medewerkers is dat de kansen voor medewerkers -als gevolg van oprichting van De Connectie- grosso modo zijn toegenomen. In aanvulling op het voorgaande lichten wij drie ontwikkelingen nader toe.

98

Bron: jaarrekening 2018, pagina 7.

62474 – Openbaar

71

Medio 2019 is de sturingsfilosofie van De Connectie aangepast. Een belangrijk onderdeel van deze aanpassing was het invoegen van een extra laag leidinggevenden (teamleiders) in de organisatiestructuur. Hierdoor is de span of attention voor de leidinggevenden beter in balans gekomen. Door de komst van teamleiders kan er namelijk meer aandacht gegeven worden aan de kansen voor medewerkers en meer aandacht besteed aan de individuele resultaat- en ontwikkelgesprekken met de medewerkers. De Connectie heeft met de gemeenten Arnhem, Renkum en Rheden afspraken gemaakt over een interne arbeidsmarkt. Afgesproken is dat medewerkers van alle vier de partners die solliciteren op een interne vacature bij een van de andere partners, beschouwd en behandeld worden als interne kandidaten. Dit vergroot de mobiliteit van de medewerkers; op deze wijze hebben zij immers meer kans om bij een andere partner te werken zonder dat hun rechtspositie wordt aangetast. De afgelopen tijd zijn meerdere medewerkers van een van de andere bij de GR aangesloten gemeenten ingestroomd bij De Connectie. Om de kansen voor de medewerkers te vergroten is in 2019 nog meer ingezet op leren en ontwikkelen van de medewerkers.

Zo hebben in 2019 86 medewerkers een training gevolgd uit het collectieve aanbod, hebben alle medewerkers een e-learning over security awareness gevolgd, zijn de nieuwe teamleiders een leiderschapstraject gestart en hebben 17 medewerkers een ontwikkeladvies of een individueel loopbaantraject gevolgd (waarvan een aantal een loopbaanstap heeft gemaakt). Ook hebben alle IT-medewerkers een training ‘klare taal’ en ‘ITIL’ gevolgd, en is bij IT en Facilitaire Zaken een start gemaakt met het opleidingstraject ‘gastvrijheid’.

Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke verbeterpunten ziet u? Aandachtspunt voor ontwikkeling (bijvoorbeeld het volgen van opleidingen) is de werkdruk. Deze belemmert het tijd kunnen nemen voor de eigen ontwikkeling.

5.6 Door De Connectie geboekte resultaten In het voorgaande zijn diverse knelpunten en aandachtspunten naar voren gekomen die zich in de opstartperiode van De Connectie hebben gedaan. Tegelijkertijd zijn er door De Connectie ook diverse resultaten geboekt sinds de start. Hiervoor hebben wij per ‘K’ reeds aandacht besteed aan een aantal van deze resultaten. Voor een afgewogen beeld geven we in deze slotparagraaf van dit hoofdstuk -grotendeels aanvullend op wat hiervoor reeds is beschreven- aandacht aan een aantal van de door De Connectie geboekte resultaten. Het gaat hierbij om een aantal concrete voorbeelden waarin De Connectie ervoor gezorgd heeft dat de kosten omlaag zijn gegaan, de kwaliteit hetzelfde is gebleven (of zelfs verbeterd) en de kwetsbaarheid verminderd is.

Harmonisatie en standaardisatie Er worden stappen gezet op het gebied van harmonisatie en standaardisatie. Sinds 1 januari 2020 is het financieel systeem volledig in gebruik door vijf organisaties. De afdeling Belastingen heeft inmiddels een taxatiesysteem aanbesteed. Medio 2020 wordt dit systeem geïmplementeerd, waardoor voor de drie gemeenten op dezelfde manier gewerkt wordt.

62474 – Openbaar

72

ICT Verhoging volwassenheidsniveau Op het gebied van ICT zijn verschillende verbeterpaden ondergebracht in twee programma’s: 1!Connect en 2!Connect. Vanuit deze twee programma’s zijn specialisten in afzonderlijke projecten bezig om de basis op orde te krijgen binnen ICT. Zoals hiervoor aangegeven is het doel dat ICT zich ontwikkelt van het volwassenheidsniveau CMM1 naar CMM2. Veiligheid In opdracht van de Rekenkamer Arnhem heeft in 2017 en 2018 een ingehuurde ‘ethische hacker’ geprobeerd de ICT-infrastructuur van de gemeente Arnhem te hacken. Met de bevindingen is De Connectie aan de slag gegaan door verschillende veiligheidsmaatregelen uit te voeren. Op verzoek van De Connectie is de ethische hack herhaald in juni 2019; conclusie was dat de veiligheid sterk verbeterd is.99 Minder openstaande meldingen en werkvoorraad Het aantal openstaande meldingen en de werkvoorraad is afgenomen. Het beheer van softwarelicenties is ingericht. Het zogenaamde CMBD100 wordt op orde gebracht; dit is een database die door De Connectie wordt gebruikt om informatie over hardware- en software op te slaan.101 Beheer netwerken/servers/opslagapparatuur Netwerkmonitoring is ingevoerd. Hierdoor is er inzage in het gebruik van de netwerken, bijvoorbeeld om te meten waar er opstoppingen en vertragingen zijn, maar ook wie er oneigenlijk gebruik maakt van het netwerk (zoals virussen en gebruikers).

Het aantal servers is beperkt tot dat wat nodig is voor ICT-dienstverlening. De beheertool VMWare is geconsolideerd. De grote technische ICT-storing in januari 2019 was directe aanleiding om de ‘storage’ (opslag van gegevens) te verbeteren. Er is een stabielere ‘storage-omgeving’ gecreëerd en er is een uitwijkmogelijk voor opslag als een bepaald onderdeel niet werkt.

Basisregistraties Met betrekking tot de BAG zijn nadere eisen gesteld ten aanzien van de registratie van gegevens; dit betreft de zogenaamde BAG 2.0. Deze vereisten zijn succesvol geïmplementeerd. Deze ontwikkeling is tegelijkertijd aangegrepen om het applicatielandschap van de BAG te harmoniseren.

Belastingen De afdeling Belastingen heeft de digitale dienstverlening naar inwoners en bedrijven sterk verbeterd. Deze hebben nu ieder moment van de dag digitaal inzage in hun belastinggegevens, bijvoorbeeld om bezwaar te maken of een betaling te doen. Voor de start was dit (nog) niet bij alle gemeenten mogelijk. Sinds de start van De Connectie is er meer sprake van tijdige invordering van belastingen.

Administratie en Beheer De afdeling Administratie en Beheer heeft ervoor gezorgd dat de btw-heffing goed geadministreerd is. Hierdoor wordt er minder btw afgedragen door de gemeenten.

In september 2019 heeft de Rekenkamer Arnhem schriftelijk laten weten nu af te zien van verder onderzoek en alleen vervolgonderzoek te doen als de aanleiding zich opnieuw voordoet óf De Connectie mee te nemen in een breed onderzoek naar verbonden partijen. 100 CMBD staat voor ‘Configuration Management-database’. 101 We merken hierbij op dat dit één onderdeel van de bredere ICT-puzzel betreft. 99

62474 – Openbaar

73

De Connectie heeft ervoor gezorgd dat de loonheffingsboete voor de gemeenten van ongeveer een miljoen euro gereduceerd is naar honderdduizend euro.

Inkoop en Aanbesteding Er is per 1 februari 2020 een inhuurdesk, met als doel dat inhuur voldoet aan wet- en regelgeving en het 100% rechtmatig is. Er wordt grip gehouden op inhuurkosten en het inhuren zelf gaat een stuk makkelijker en efficiënter. De inhuurdesk is mede mogelijk gemaakt door gevraagd en ongevraagd advies van de afdeling Inkoop en aanbesteding.

DIV De geplande formatiereductie uit het bedrijfsplan is gerealiseerd. Sinds De Connectie er is wordt er met minder mensen hetzelfde werk gedaan als het gaat om archiefbeheer. Voor drie gemeenten wordt de post op dezelfde manier opgeborgen. Dit zorgt voor tijdswinst wanneer documenten vernietigd worden.

74

62474 – Openbaar

6. Bijlagen Hieronder zijn alle bijlagen opgenomen waarnaar in de voorgaande hoofdstukken is verwezen. De bijlagen zijn als volgt geclusterd: 1.

Gesprekspartners

2.

Bestudeerde documenten

3.

Onderzoeksvragen evaluatie

4.

Samenvatting EY businesscase

5.

Producten en diensten De Connectie bij de start

6.

Producten- en dienstencatalogus: kpi’s en normen (2019)

7.

De ontwikkeling van een intergemeentelijk samenwerkingsverband

8.

Het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema

9.

‘Click, call, face’-dienstverleningsconcept

10. Resultaten Mentimeter-sessies (separate PDF-bijlagen)

6.1 Gesprekspartners De volgende functionarissen zijn voor dit evaluatieonderzoek geïnterviewd.

Organisatie

Geïnterviewden

Gemeente Arnhem Demandmanagers (Coen Gribbroek, Jelle Talen, Nicole Eerden, Marieke de Bont) Afdelingshoofden (Ingrid van Pinxteren, Bas van den Berg) Raadsgriffier (Jozef Kersten) Clustermanagers (Yvonne van der Graaf en Pieter Altena) Medewerkers groepssessie (12 medewerkers van diverse afdelingen) Gemeentesecretaris (Rob van Wuijtswinkel) Wethouder (Jan van Dellen en Ronald Paping) OGO-lid (Stef Schuijt) CIO (Carel Eltingh) Concerncontroller (Jan Inberg) Gemeente Renkum Demandmanagers (Ronald van Beek, Leon Daaleman en Sjoerd van der Meer) Teammanagers (Karin Klooswijk, Henry Vink en Ronald Mom) Raadsgriffier (Joyce Le Comte) Medewerkers groepssessie (10 medewerkers van diverse afdelingen) Gemeentesecretaris (Rudie Heintjes) Wethouder (Leonie Rolink en Agnes Schaap) OGO-lid (Patricia Nieuwenhuis) CIO (Hans Turpijn) Concerncontroller (Ati van Ommeren) Gemeente Rheden

Demandmanagers (Marijke Rijksen en Ronald Onk) Teammanagers (Christa Spruijt, Julie Roselle en Cora Hoogendam) Plaatsvervangende raadsgriffier (Sjaak Leenders) Medewerkers groepssessie (24 medewerkers van diverse afdelingen) Gemeentesecretaris (Hans Kettelerij)

75

62474 – Openbaar

Organisatie

Geïnterviewden Wethouder (Dorus Somberg en Mark Budel) Jurist bedrijfsvoering (Petra van der Laan) Financieel adviseur bedrijfsvoering (Ivonne de Jager) OGO-lid (Wilco Stevens) CIO (Philip Woertman) Concerncontroller (Henk Derksen)

De Connectie

Groepsgesprek ICT Groepsgesprek bedrijfsbureau en inkoop & aanbesteding Groepsgesprek managementsupport en facilitair Groepsgesprek DIV & basisregistraties Bij alle groepsgesprekken was er minstens één OR-lid aanwezig. Medewerkers groepssessie (13 medewerkers) Directeur De Connectie (Bernhard Fransen) MT De Connectie Bestuur De Connectie (Jan van Dellen (Arnhem), Dorus Klomberg (Rheden), Leonie Rolink (Renkum)) Maurits Boersma Wiepko Siegers

6.2 Bestudeerde documenten De volgende documenten zijn voor dit evaluatieonderzoek geanalyseerd.

Gelezen document

Geschreven door

Intergemeentelijke Uitvoeringsorganisatie Business case

EY

Concept dienstverleningsovereenkomst tussen gemeente Arnhem, Renkum, Rheden en De Connectie

Gemeente Arnhem, Renkum, Rheden en De Connectie

Bedrijfsplan 2017-2020 Bedrijfsvoeringsorganisatie De Connectie

De Connectie

Bestuursrapportages • Eerste bestuursrapportage 2018 • Tweede bestuursrapportage 2018 • Eerste bestuursrapportage 2019 • Tweede bestuursrapportage 2019 • Concept eerste bestuursrapportage 2020

De Connectie

Werkbegroting 2017 - 2020 van De Connectie

De Connectie

Ontwerpbegroting 2018 Bedrijfsvoeringsorganisatie De Connectie

De Connectie

Meerjarenprogrammabegroting • 2019-2022 • 2020-2023

De Connectie

Jaarstukken De Connectie • 2017 • 2018

De Connectie

76

62474 – Openbaar

Gelezen document

Geschreven door

Eindrapportage De Connectie –Nulmeting ICT (zie paragraaf 6.2.2)

Arlande

Rapportage Samen professionaliseren in de IV-keten (zie paragraaf 6.2.4)

PwC

Verbeterpaden (zie paragraaf 6.2.6)

De Connectie

Programmaplan 1!Connect

De Connectie

Rapportage 1!Connect

De Connectie

Eindrapportage OR De Toekomst van De Connectie, Medewerkers aan zet (zie paragraaf 6.2.3)

OR De Connectie

Hoofdrapportage Medewerkersonderzoek De Connectie 2019

Effectory

Verslagen Bestuur De Connectie (juli 2017 t/m augustus 2019)

De Connectie

Verslagen OGO (februari 2017 t/m oktober 2019)

De Connectie

Rapport Waarderingskamer • Oordelen van 2015 t/m 2019 voor gemeente Arnhem, Renkum en Rheden.

Waarderingskamer

100 dagen De Connectie (zie paragraaf 6.2.1)

Directeur De Connectie

Nieuwjaarstoespraak 2020 (zie paragraaf 6.2.9) Sturingfilosofie De Connectie (zie paragraaf 6.2.7)

Management De Connectie

Arnhem moet miljoenen uittrekken om problemen met ict op te lossen (zie paragraaf 6.2.5)

Artikel in De Gelderlander

Rekenkamerbrief vervolgonderzoek informatieveiligheid en privacy

Rekenkamer Arnhem

Onderzoeksrapport Beleving Dienstverlening Bedrijfsvoering (zie paragraaf 6.2.8)

Moventem

Rapportage Nulmeting IGUO - onderdeel GemICT

Team Onderzoek & Statistiek

Ons inziens zijn er een aantal sleuteldocumenten die belangrijk zijn voor deze evaluatie. De belangrijkste punten uit deze documenten zijn hieronder weergegeven met behulp van een aantal citaten.

6.2.1 100 dagen document nieuwe directeur (november 2018) Op maandag 2 juli 2018 begon de nieuwe directeur van De Connectie. Op 7 november 2018 heeft hij een zogenaamd ‘100 dagen document’ opgeleverd. In dit document worden een aantal aandachtspunten geconstateerd in de werking van De Connectie. Om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van De Connectie hebben wij daarom hieronder een aantal citaten uit dit document opgenomen. Tegelijkertijd merken wij hierbij op dat dit niet bestuurlijk is vastgesteld, maar een eigen observatie van de directeur betreft.

62474 – Openbaar

•

• •

• •

• •

•

•

•

•

•

77

De beleidstaken met betrekking tot de bedrijfsvoering zijn, net als de gemeentelijke beleidstaken, niet overgedragen. Ik heb geconstateerd dat er een spanning bestaat tussen de diversiteit van het gemeentelijk beleid van de drie gemeenten en de opdracht aan De Connectie om te harmoniseren en te standaardiseren. Op zijn minst dient daarvoor het beleid met betrekking tot de bedrijfsvoering op elkaar aan te sluiten en dat doet het niet. Vaak wordt het OGO door de deelnemers gebruikt om de diverse standpunten met betrekking tot het eigen beleid met betrekking tot de bedrijfsvoering uit te wisselen en om stelling te nemen. Het ‘as is’ overbrengen van de taken heeft tot gevolg gehad dat het eerste jaar van het bestaan van De Connectie vooral in het teken heeft gestaan van inzicht en duidelijkheid verschaffen, zowel aan De Connectiezijde als aan de gemeente-zijde. In de ruim 5 jaar lange aanloop naar en in afwachting van De Connectie is minder geïnvesteerd in mensen en systemen. Sommige managers hebben 70 tot 80 medewerkers aan te sturen. De gedachte daarachter was dat zelfsturende/-organiserende teams en de introductie van personeelsverantwoordelijke coördinatoren de verminderde aansturing zouden compenseren.

Met de opgave die De Connectie heeft, de aandacht die dat vraagt vanuit medewerkers aan de managers, de inspanning die dat vraagt aan de managers om een ontwikkelingsvisie te creëren en realisatiekracht te ontwikkelen, lijkt mij dat een onverstandige keuze. Er is geen nulmeting vanuit de gemeenten geweest, noch is er een inventarisatie geweest van welke producten en diensten overgebracht zijn en in welke (onderhouds)staat die verkeerden. Eén van de grootste opgaven is het harmoniseren van de werkprocessen van de drie gemeenten tot één werkproces. Bij de start van De Connectie is daar geen rekening mee gehouden. Afdelingen werden geacht om zelf die ontwikkelcapaciteit te hebben en aan te wenden, terwijl die capaciteit volledig opgaat aan het in standhouden van de huidige dienstverlening. Opvallend vond ik het vrijwel ontbreken van een rapportage over de voortgang van de reguliere dienstverlening, terwijl dit de kern is van wat De Connectie is. Daarnaast viel op dat we nog niet echt een systematiek hebben ontwikkeld voor risicomanagement. Er bestaat dus geen integraal inzicht in hoeverre we onze bedrijfsvoering op orde hebben om de meest kritische processen operationeel te houden. Het ziekteverzuim waarmee De Connectie startte lag boven de 10%. Oorzaken lagen vooral in het verleden, dus in de periode bij de oude werkgever.

Inmiddels zijn we terug naar een ziekteverzuim van rond de 7,5%, waar rond de 5% normaal is voor onze bedrijfstak. Het ziekteverzuim wordt vooral veroorzaakt door langdurig verzuim. Kort verzuim valt binnen wat normaal is. De personeelsomvang wordt in de begroting in 3 jaar afgebouwd. Om flexibel genoeg te kunnen zijn om af te bouwen wordt een deel van de vacatures niet met vaste formatie ingevuld, maar met ingehuurd personeel. Momenteel ligt de externe inhuur ongeveer op 22% van de totale salarissom. Dat is te hoog. In het bedrijfsplan wordt benadrukt dat professionaliteit van medewerkers van essentieel belang is voor het welslagen van De Connectie. In de begroting zijn daarom extra middelen ter beschikking gesteld. Mijn constatering is dat daar het afgelopen jaar weinig van gebruik is gemaakt. Dat heeft verschillende redenen. De eerste reden is dat medewerkers weinig tijdsruimte ervaren door de werklast die men ervaart. Een cultuur waar continu leren en ontwikkelen een centrale plaats inneemt ontbreekt, dat is een andere reden. In gesprek met de medewerkers heb ik een enorme loyaliteit ervaren. Een loyaliteit niet zozeer aan De Connectie, maar aan het werk dat medewerkers doen. De Connectie wordt nog niet ‘beleefd’. Eigen identiteit van De Connectie ontbreekt vooralsnog. De geografische spreiding zorgt voor verdeeldheid onder het personeel.

6.2.2 Nulmeting ICT Arlande (december 2018) De opdracht aan Arlande was: •

Het uitvoeren van een nulmeting van de ICT-infrastructuur, de ICT-processen en de ICT-organisatie.

•

Op basis hiervan aanbevelingen te doen en prioriteiten te stellen voor vervolgstappen.

Op 3 december 2018 heeft Arlande de eindrapportage van het onderzoek opgeleverd. Een samenvatting van de belangrijkste conclusies staat -gerangschikt per thema- in de volgende tabel.

78

62474 – Openbaar

Aspect/ thema

Conclusies Arlande

ICT-Organisatie & ICTProcessen

Sturing niet ingericht, procesvolwassenheid onvoldoende, governance diffuus, geen structureel verbeter mechanisme

ICT-Infrastructuur

Veel achterstallig onderhoud, basis onvoldoende, infra management componenten ontbreken, risico’s nemen toe

Onderdeel van de nulmeting was een kwantitatieve analyse. De nu volgende figuur bevat de hoofdlijnen van de kwantitatieve analyse. Volwassenheidsniveau Organisatie

1

Volwassenheidsniveau ITIL Processen

ICT Kosten per inwoner

2

ICT Personeel als % van totaal personeel

Verstoringen in de dienstverlening

3 Veranderingen in de dienstverlening

Productiviteit organisatie

4 Ziekteverzuim

In het Arlande rapport wordt deze figuur als volgt toegelicht: •

Volwassenheidsniveau van de organisatie en de ITIL processen zijn laag, de ASL processen zijn niet ingeregeld.

•

Er is een positieve verhouding tussen IT-kosten en het aantal inwoners, en een positieve verhouding tussen percentage IT-personeel en het totale personeelsbestand.

•

Beoordeling van aanwezige en benodigde formatie op basis van representatieve kengetallen toont een fors tekort in de huidige bezetting aan.

•

Relatief veel wijzigingen, waarbij 80% van de wijzigingen komt van De Connectie zelf.

•

Percentage norm oplostijden onvoldoende, gebruikelijke norm van 90% wordt geen enkele keer gehaald.

•

Er is een ijzeren voorraad van ongeveer 400 incidenten. Tevens loopt het aantal incidenten parallel aan het aantal afgeronde incidenten.

•

Ziekteverzuim (7,72%) is hoger dan de benchmark (5,1%).

6.2.3 Onderzoek van de ondernemingsraad (januari 2019) Op 25 januari 2019 heeft de ondernemingsraad het rapport 'De toekomst van De Connectie, medewerkers aan zet' opgeleverd. In dit onderzoek zijn 43 collega’s (medewerkers en enkele leidinggevenden) van alle afdelingen geïnterviewd door de OR-leden. Samengevat zijn de bevindingen als volgt:

62474 – Openbaar

• • • • • •

79

De beginsituatie van De Connectie is niet helder, een nulmeting ontbreekt. Harmonisaties lopen achter. FTE-reductie is volgens medewerkers niet reëel totdat harmonisatie een feit is. Vacatures worden onvoldoende ingevuld (door vaste mensen) en er wordt onevenredig veel ingehuurd. De afspraken over de te leveren producten en diensten aan de klant zijn onvoldoende helder, realistisch en bekend bij klant én dienstverlener. Leidinggevenden hebben een te grote span of control en daardoor te weinig aandacht voor medewerkers, waardoor: - P-taken onvoldoende worden opgepakt; - te weinig wordt afgestemd in bijvoorbeeld werk- en afdelingsoverleggen.

• • • •

Afdelingsbrede werkafspraken en -processen ontbreken bij nagenoeg alle afdelingen. Teams en individuen maken nauwelijks gebruik van mogelijkheden voor gerichte ontwikkeling, door hoge werkdruk en gebrek aan P-aandacht. Medewerkers ervaren weinig communicatie over ontwikkelingen binnen De Connectie. De Connectie heeft nog geen eigen identiteit.

Ten aanzien van de K van Kansen voor medewerkers wordt in het onderzoek van de ondernemingsraad onder meer het volgende geconstateerd. • • • •

• • • • •

• • • •

Uit de cijfers van het afgelopen jaar blijkt dat het opleidingsbudget beperkt wordt benut. In de beleving van de medewerkers dekken de PDC’s in veel gevallen niet de lading van het werk dat eigenlijk gedaan wordt. Veel mensen werken nog precies zo als voor de start van De Connectie en zien de mensen van de latende organisatie als collega’s en niet als klanten. Er is onduidelijkheid en onzekerheid wat je moet doen als de klant iets vraagt wat niet in het PDC staat of wat niet van je leidinggevende mag. Het is voor de medewerkers niet duidelijk wat de afspraken tussen de gemeenten en De Connectie zijn. Bij verschillende gemeenten heersen verschillende culturen en werkwijzen; dit geldt zowel voor de gemeente als klant, als voor waar De Connectie medewerkers vandaan komen. Niet bij alle gemeenten wordt dezelfde mate van commitment richting De Connectie ervaren. Op de werkvloer ervaren medewerkers vaak weerstand bij de drie gemeenten. Een eigen pand zou helpen om een eigen identiteit te ontwikkelen. Waar nodig kunnen afspraken worden gemaakt, wanneer medewerkers ‘bij de klant zitten’. Er is geen aandacht voor teamontwikkeling bij het merendeel van de afdelingen. Leidinggevenden komen er niet aan toe en er is geen tijd en geld. Medewerkers ervaren dat er in theorie mogelijkheden zijn om zich te ontwikkelen door bijvoorbeeld opleidingen.

Het daadwerkelijk pakken van de kansen komt er meestal niet van omdat de werkdruk te hoog is, er veel onduidelijkheid is (bijvoorbeeld over de richting waarin de afdeling zich gaat ontwikkelen) of omdat de leidinggevende het niet expliciet aangeeft. Van investeren op individuele ontwikkeling is alleen sprake als je er zelf achteraan gaat. Er worden vrijwel geen planningsgesprekken gevoerd, zodat er geen periodiek platform is om in gesprek te gaan over de ontwikkeling van medewerkers. Met name Management Support en I&A missen mobiele devices (telefoons en laptops) om hun werk goed te kunnen doen. Er zijn voldoende studiemogelijkheden en dat wordt ook gestimuleerd, maar omdat de richting waarop de afdeling gaat onduidelijk is, is de ontwikkelingsrichting van jezelf als professional moeilijk te bepalen. (ICT)

62474 – Openbaar

80

Op basis van deze bevindingen worden in het rapport de volgende conclusies getrokken. Als eerste springen de gevolgen van het gebrek aan harmonisatie in het oog. Verlies van kostbare tijd, extra kosten, geen synergievoordelen en moeite om één organisatie te worden. Verder is momenteel onvoldoende tot geen sturingsinformatie beschikbaar dat gericht is op het verbeteren en/of harmoniseren van de dienstverlening richting de klanten. Medewerkers krijgen – los van hun eigen professionele norm – onvoldoende sturingsinformatie of ze hun werk ‘goed doen’. Alles overziend is FTE-reductie en kostenbesparing op korte termijn onrealistisch. Voorafgaand de start van De Connectie is de belofte van bezuinigingen gedaan, maar deze zijn op verkeerde aannames gebaseerd. De ambities in het bedrijfsplan zijn niet realistisch, het behoeft een herijking. In potentie biedt De Connectie veel kansen voor medewerkers. Helaas is daar in de praktijk nog weinig van te zien. Zichtbaar is dat medewerkers vanuit verantwoordelijkheidsgevoel en zeer hoge werkdruk de keuze maken nu niet te investeren in de eigen ontwikkeling. Door de situatie waar De Connectie zich nu in bevindt is de werkdruk voor de meeste mensen onacceptabel hoog en heerst er bij meerdere afdelingen gelatenheid.

De kwaliteit van dienstverlening staat onder druk, terwijl de kosten (nog) niet omlaag kunnen en de kwetsbaarheid voor de klanten (nog) niet verlaagd is. Daarnaast worden de kansen voor de medewerkers onvoldoende benut.

6.2.4 Onderzoek PwC IV-keten (februari 2019) Op 12 februari 2019 heeft PwC het rapport ‘Samen professionaliseren in de IV-keten’ opgeleverd. Het volgende citaat geeft inzicht in de aanleiding van het onderzoek. Steeds vaker en steeds indringender komen er signalen en zijn er voorbeelden ten noemen waaruit blijkt dat het samenspel tussen De Connectie en haar klanten niet goed verloopt en er in de bedrijfsvoering risico’s ontstaan voor de bedrijfscontinuïteit. De onvrede over de communicatie, een gevoelde tekortschietende kwaliteit, zijn nu geuite zorgpunten. Doelstelling is om in gezamenlijkheid het applicatielandschap te vereenvoudigen, de processen te harmoniseren en te standaardiseren. Er is op dit vlak nog geen eenduidige opdracht met uitzondering van de applicaties die onder verantwoordelijkheid van De Connectie als uitvoeringsorganisatie vallen. Doel van dit onderzoek was: Het maken van een foto van de huidige situatie (te zien als een soort nulmeting voor nu) van de gehele keten binnen de IV-functie. De foto moet naast het inzicht geven in de stand van zaken, ook de huidige mechanismen blootleggen die verbeterd moeten worden. Dit in het licht van sterk veranderende digitale ontwikkelingen in de toekomst.

62474 – Openbaar

81

Er volgt nu een overzicht van de belangrijkste conclusies. Het is ons opgevallen dat wat je strategisch met elkaar wilt bereiken in de gehele keten en de wijze waarop men de knip legt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op onderdelen, niet helder is gedefinieerd. Het ongewenste gevolg hiervan is een op onderdelen diffuse positionering van De Connectie. Elke deelnemer (en De Connectie zelf) heeft een eigen interpretatie van de doelstelling, prioritering ervan en richt de knip in op basis van de eigen interpretatie van de doelstellingen, prioritering ervan en richt de knip in op basis van de eigen interpretatie. Een gezamenlijke prioritering van doelstellingen heeft geen gestalte gekregen. Het heeft daarnaast ontbroken aan een heldere startsituatie, terwijl er aan de voorkant vanuit het bedrijfsplan wel besparingsdoelstellingen zijn meegegeven. Het principe van ‘mens volgt werk’ is gehanteerd en hiermee is ook wel een risico genomen of wel in voldoende mate werd beschikt over toekomstige benodigde competenties, zowel aan opdrachtgever als opdrachtnemer zijde. Er is daarmee ook te weinig aandacht geweest voor de verandering die gevraagd is van de medewerkers. Een nieuwe werkwijze wordt gevraagd, maar in de sturing op de uitrol van deze werkwijze ketenbreed had hier achteraf bezien meer aandacht naar uit moeten gaan.

Aan het implementeren van de nieuwe werkwijze wordt niet toegekomen omdat men continu bezig is met het blussen van brandjes. Concluderend kunnen we stellen dat er ten aanzien van de IV-keten er nu een onvoldoende éénduidige beleving is van expliciete, realistische verwachtingen en doelstellingen die worden gesteld aan De Connectie. Daarbij constateren wij dat de gehele keten, met als onderdeel De Connectie, niet overal voldoende is geëquipeerd om een op elkaar afgestemd samenspel waar te maken.

6.2.5 ICT-storing (januari 2019) Een gebeurtenis met een grote impact was de ICT-storing op 2 januari 2019, mede omdat deze storing de (regionale) pers heeft gehaald. Vervolgens kwam De Connectie in februari 2019 in het nieuws omdat er extra geld naar De Connectie moest om de ICT-problemen op te lossen. De Gelderlander schrijft hierover op 21 februari onder meer het volgende. De gemeente Arnhem moet jaarlijks tussen de 1 en 2 miljoen euro extra uitgeven om de ICT-problemen op te lossen bij De Connectie. De ellende is zo groot dat zonder ingrijpen de dienstverlening in gevaar komt. Het extra geld is nodig om betere mensen aan te trekken, om de systemen te verbeteren en om het niveau van de huidige medewerkers op te krikken. Rheden en Renkum waren al eerder er achter gekomen dat ze extra geld kwijt zijn aan De Connectie: Rheden tussen de 470.000 en 585.000 euro, Renkum tussen de 2 en 4 ton. In Arnhem, met een belang van 73 procent in de organisatie valt de extra uitgave aanzienlijk hoger uit. Hoe de rekening er precies uitziet, moet later dit jaar helder worden. Volgens wethouder Van Dellen gaat het over het algemeen best goed met de uitvoering van de taken die door de gemeenten bij De Connectie zijn neergelegd, maar zijn er vooral zorgen op het terrein van de ICT.

Een van de oorzaken is volgens de wethouder dat bij de overdracht van mensen en middelen van de gemeenten naar de koepelorganisatie te weinig is gelet op de kwaliteit. Bovendien is De Connectie meteen een bezuiniging van 4 miljoen opgelegd, terwijl de ervaring leert dat het rendement van een nieuwe organisatie in het begin altijd een dip krijgt, alvorens naar een hoger niveau te groeien. ‘En we zitten nog steeds in die dip.’ De gemeenten hadden volgens Van Dellen verwacht dat juist in de ICT zeker de helft van de verwachte besparing zou kunnen worden gerealiseerd, maar het omgekeerde is het geval: er moet fors geld bij om het ICT-raderwerk vlot te trekken. Dat de computersystemen onvoldoende deugen, bleek begin dit jaar, toen door een storing ook de drie aangesloten gemeenten en Overbetuwe deels plat kwamen te liggen. Ook een wijziging van het mail-systeem van De Connectie verliep niet zonder problemen: zo raakten medewerkers mails kwijt die niet meer werden teruggevonden.

62474 – Openbaar

82

6.2.6 Verbeterpaden (januari 2019) Op basis van de rapporten van PwC en Arlande zijn acht verbeterpaden gedefinieerd. In het document Verbeterpaden (versie 0.5) van 23 januari 2019 is hierover het volgende te lezen. Op verzoek van het bestuur van De Connectie werken de gemeenten en De Connectie gezamenlijk een plan van aanpak uit met daarin de voorgestelde interventies in de vorm van 8 programmatische verbeterpaden, welke zijn toe te wijzen aan verschillende organisatie onderdelen binnen de samenwerking van gemeenten en De Connectie. Organisatie, gemeenten, OGO en De Connectie breed: 1. 2. 3.

Herijking doelstelling De Connectie Governance ICT-dienstverlening

Medewerkers, gemeenten, OGO en De Connectie breed: 4.

Mensen/medewerkers; cultuur, samenwerking, klantgerichtheid en professionaliteit

Voornamelijk De Connectie intern gericht, hoewel elk proces meer of minder sterke raakvlakken heeft met de gebruikersorganisatie(s): 5. 6. 7. 8.

ICT-processen (de procesbasis op orde) ICT-achterstallig onderhoud (de infrastructurele basis op orde) ICT-consolidatie 8.1 Harmonisatie applicaties binnen De Connectie (verantwoordelijkheid De Connectie)

Gemeenten: 9.

8.2 Harmonisatie applicaties bij gemeenten (verantwoordelijkheid afzonderlijke gemeenten) en in gezamenlijkheid (verantwoordelijkheid OGO)

Naast bovengenoemde 8 programmatische verbeterpaden zijn een tweetal thema’s benoemd die in alle 8 verbeterpaden een plek krijgen: • •

Informatie- en ICT-beveiligingsaspecten ICT-continuïteit

6.2.7 Sturingfilosofie De Connectie (april 2019) Na ruim een jaar onderweg te zijn met De Connectie is geëvalueerd of de startorganisatiestructuur de te behalen doelen maximaal ondersteunt. Conclusie uit de evaluatie is dat om de gevraagde doelen te realiseren er moet worden geïnvesteerd in de aansturing en structuur van de organisatie. In het document inzake de sturingsfilosofie worden de volgende drie knelpunten in de huidige sturingsfilosofie.

62474 – Openbaar

83

Drie knelpunten vormen de aanleiding om de sturingsfilosofie te herijken. 1.

Aandacht voor mensen: uitgangspunt bij De Connectie is dat de leidinggevenden zorgdragen voor de ontwikkeling van verantwoordelijke, resultaatgerichte medewerkers. Dit vraagt om tijd en aandacht voor medewerkers. De huidige sturingsfilosofie maakt het door de grote reikwijdte van besturing/ span of attention per leidinggevende bij enkele afdelingen onmogelijk om voldoende aandacht te hebben voor de medewerkers. Voldoende aandacht van de leidinggevende verbetert prestaties, de betrokkenheid en de productiviteit van medewerkers. Als de leidinggevende letterlijk geen tijd heeft voor de medewerkers, raakt men het contact kwijt en ligt verwaarlozing op de loer.

2.

Kennisintensieve organisatie: De Connectie is een kennisintensieve organisatie. Een belangrijk uitgangspunt bij de oprichting van De Connectie is dat leidinggevenden inhoudelijk deskundig en betrokken zijn. Gezien de snelle ontwikkelingen binnen veel vakgebieden en de omvang van de dienstverlening per afdeling staat de inhoudelijke deskundigheid en betrokkenheid van leidinggevenden onder druk. Het gebrek aan inhoudelijke betrokkenheid kan (negatieve) invloed hebben op het effectief en efficiënt realiseren van de organisatiedoelen.