Papendrecht visie op samenwerking - 20180705.pdf
Tekst van het document
Visie op Samenwerking Gemeente Papendrecht Juni 2018
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
INHOUD 1.
Intergemeentelijke samenwerking vraagt visie
1
1.1
Aanleiding
1
1.2
Intergemeentelijke samenwerking Papendrecht
1
1.3
Opzet en proces
2
2.
Identiteit van Papendrecht
2
3.
Papendrecht in regionaal perspectief
3
3.1
Oriëntatie Papendrecht
3
3.2
Drechtsteden Profiel
4
3.3
Papendrecht en samenwerking
5
4.
Opgaven en ontwikkelingen
6
5.
Thema’s van samenwerking
7
6.
Vorm van Samenwerking
9
7.
De samenwerkingspraktijk
12
8.
Sturen op samenwerking
14
9.
Conclusies
17
Bijlage 1 Gemeenschappelijke Regelingen waarin Papendrecht deelneemt
19
Bijlage 2 Lijst van interviews en sessies
20
Bijlage 3 Quickscan huidige samenwerking
21
Bijlage 4 Opbrengsten gesprekken met maatschappelijke instellingen en ondernemers
24
Bijlage 5 Regionale speerpunten Papendrecht
25
Bijlage 6 Sturen op samenwerking
27
BMC Advies J.P. Kroese Juni 2018
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
1. Intergemeentelijke samenwerking vraagt visie 1.1
Aanleiding De gemeenteraad van Papendrecht wil de bestaande visie op (intergemeentelijke) samenwerking uit 2012 herijken. Sinds 2012 is de omvang van de samenwerking toegenomen. Een steeds groter deel van de begroting wordt besteed aan samenwerking. Momenteel is dat 40% (€ 32 miljoen). Daarnaast is er een veelheid aan ontwikkelingen bij samenwerkingspartners in de (directe) nabijheid van de gemeente. Om proactief in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen, wil de gemeenteraad zich oriënteren op de toekomst van samenwerking. Daarvoor heeft de raad met ondersteuning van BMC een fundamentele discussie gevoerd over samenwerking en de positie van Papendrecht binnen samenwerkingsverbanden. Deze visie op samenwerking is een weerslag van dat proces, dat in het eerste kwartaal van 2018 gestart is met een ‘Quickscan’ van de huidige samenwerkingsverbanden. De conclusies en bevindingen van de Quickscan zijn in deze visie op samenwerking verwerkt. De vraag naar een nieuwe visie op intergemeentelijke samenwerking is begrijpelijk. Gemeenten bevinden zich niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk.
Nieuwe taken en verantwoordelijkheden in het fysieke en sociale domein, digitalisering en privacywetgeving, de veranderende rechtspositie van ambtenaren, een netwerksamenleving, doe-democratie, energietransitie, organisatieverandering, opdrachtgeverschap van samenwerkingsverbanden: er is volop dynamiek in het openbaar bestuur. Deze dynamiek geldt weliswaar voor alle Nederlandse gemeenten, maar door het bijzondere karakter van de samenwerking krijgt deze in de Regio Drechtsteden een heel eigen betekenis.
1.2
Intergemeentelijke samenwerking Papendrecht Papendrecht neemt deel in zeven Gemeenschappelijke Regelingen (zie ook bijlage 1): • Drechtsteden • Sociale Werkvoorziening Drechtwerk • Dienst Gezondheid en Jeugd Zuid-Holland Zuid • Omgevingsdienst Zuid-Holland Zuid • Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid • Bureau Openbare verlichting Lek-Merwede • Gevudo (garantstellingsprovisie HVC) In de samenwerking zijn 2 schalen dominant. Te weten de samenwerking op de schaal van Zuid-Holland Zuid en van Drechtsteden. In de onderstaande kaart van Regio-Atlas leidt de intensiteit van de samenwerking tot een donkerdere kleur.
1
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
De Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) is het omvangrijkst, zowel in taken als in kosten. Onder de GRD vallen: • Sociale Dienst Drechtsteden • Servicecentrum Drechtsteden • Gemeentebelastingen Drechtsteden • Onderzoekcentrum Drechtsteden • Bureau Drechtsteden. De gemeenschappelijke regelingen beslaan een divers takenpakket. Variërend van regionale strategie, tot dienstverlening aan de burger (sociaal domein), tot inkoopondersteuning (verlichting), tot bedrijfsvoering. In een bijlagenboek bij de Quickscan is van alle gemeenschappelijke regelingen een korte beschrijving opgenomen. 1.3
Opzet en proces In het eerste kwartaal van 2018 is een quickscan gemaakt van de samenwerkingen van de gemeente Papendrecht. De quickscan gaat in op wat goed gaat, wat er mogelijk naar de toekomst beter kan en wat daarvoor nodig is. De quickscan is gericht op informatie ten behoeve van de verbetering van beleid, uitvoering en organisatie. Daarbij is gekeken naar de gelaagdheid van de regionale samenwerking. ‘Organisatie’ heeft zowel betrekking op de eigen ambtelijke en bestuurlijke organisatie van Papendrecht, als op de organisatie van het samenwerkingsverband. De quickscan is de basis voor de nieuwe visie op samenwerken en daarmee voor de toekomst van de samenwerking van belang. Daarom is de rapportage van de Quickscan ook benut als basis voor deze visie op samenwerking Ten behoeve van dit proces zijn vele gesprekken gevoerd. Een overzicht van de geïnterviewde personen en de sessies met de gemeenteraad is bijgevoegd als bijlage 2.
2. Identiteit van Papendrecht Papendrecht is van oorsprong een dijkdorp aan de Merwede dat in de jaren 60 van de vorige eeuw tot wasdom is gekomen. In veel gesprekken is gevraagd naar de identiteit van Papendrecht. Daarbij is het volgende beeld ontstaan. • Ambitieus, vooruitstrevend, modern • Ondernemend, praktisch en actief • Forensendorp, prettige mix van mensen, divers • Open, gastvrij • Stads, compleet voorzieningenniveau, prettige schaal • Groen, rust en orde (de ruimtelijke inrichting van Papendrecht weerspiegelt de behoefte aan een overzichtelijke, ordelijke, nette, goed onderhouden, ruime, groene en veilig leefomgeving) • Een rijk, geschakeerd, goed ontwikkeld maatschappelijk leven; met een hoge organisatiegraad • Tussengemeente; verbinding tussen stedelijk weefsel en groen achterland (Alblasserwaard en Groene Hart) • Onderdeel van de regio; men woont in Papendrecht maar leeft tegelijkertijd in een breder, regionaal verband waarbij men praktisch gebruik maakt van de lokaal en regionaal aanwezige voorzieningen. • Goed ontwikkeld bedrijfsleven, zowel mkb als grote (internationale) bedrijven • Bestuurlijke cultuur: nuchterheid en realisme; zorgvuldigheid, behoedzaamheid en gezonde financiën
2
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
Op de vraag waar men een bezoeker van buiten mee naar toe zou nemen in Papendrecht, wordt vrijwel unaniem het Drierivierenpunt genoemd. Men is verder trots op het moderne winkelcentrum en het feit dat Papendrecht een Korfbalhoofdstad is. Het profiel van Papendrecht is ook af te leiden uit deel 3 van het bijlagenboek, waar veel feiten en cijfers over Papendrecht zijn verzameld.
3. Papendrecht in regionaal perspectief 3.1
Oriëntatie Papendrecht Papendrecht is een plaats en gemeente in de Alblasserwaard in de Nederlandse provincie Zuid-Holland. De gemeente telt 32.208 inwoners (30 april 2017) en heeft een oppervlakte van 10,77 km² (waarvan 1,30 km² water). Binnen de gemeentegrenzen liggen geen andere kernen. De gemeente ging pas echt groeien in de jaren '60 van de 20e eeuw en heeft nu een stedelijk karakter, dat ook door het moderne centrum wordt geaccentueerd. Papendrecht is een van de gemeenten van de regio Drechtsteden en wordt omringd door de gemeenten Dordrecht, Sliedrecht, Molenwaard, Alblasserdam, Hendrik-Ido-Ambacht en Zwijndrecht. De oriëntatie van Papendrecht is regionaal. Dit geldt zowel voor de gemeente als voor de inwoners. Uit de pendelstromen blijkt dat 30% van de werknemers van Papendrecht werkt in de eigen gemeente en 35% in andere gemeenten in de Drechtsteden, waarvan 18% in Dordrecht. Papendrecht 30% Drechtsteden 35% Rotterdam 13% BAR 4% Alblasserwaard 4% Overig 14% Er is een grote oriëntatie op Rotterdam. 13% van de werknemers woonachtig in Papendrecht werkt in Rotterdam. Papendrecht is daarbij auto-georiënteerd. De verbindingen met openbaar vervoer zijn beperkt en zelden rechtstreeks.
3
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
3.2
Drechtsteden Profiel De 'Drechtsteden' is in 2004 opgericht en bestaat sinds 1 januari 2018 uit zeven gemeenten die samen een aaneengesloten stedelijk gebied vormen aan de zuidrand van de Randstad. De Drechtsteden tellen rond de 288.000 inwoners. Hiermee vormen zij een stedelijk gebied dat qua omvang vergelijkbaar is met bijvoorbeeld de regio Alkmaar of het stedelijk gebied van Eindhoven. De Drechtsteden beschouwen zichzelf als een regio met bovengemiddeld veel kansen vanwege de gunstige ligging in de flank van de Randstad, direct aan het water, de Biesbosch en het Groene Hart. Een stedenbouwkundige oriëntatie op de waterkant kan schitterende woonmilieus opleveren, met creatieve oplossingen voor de waterveiligheid. De historische binnenstad van Dordrecht biedt een unieke voedingsbodem voor cultuur en voorzieningen met (boven)regionale betekenis. De Drechtstedengemeenten vinden hun oorsprong aan het water en zijn van oudsher specialisten in de maritieme sector. De Drechtsteden vormen samen een unieke combinatie: de stad Dordrecht als centrum van de regio met daaromheen zes kleinere gemeenten en prachtige natuurgebieden. De Drechtsteden worden omringd door de Alblasserwaard, de Hoekse Waard en de Biesbosch. Deze gebieden bieden inwoners en bezoekers van de regio prachtige natuur en vele mogelijkheden voor recreatie.
Als basis voor de gezamenlijke politieke kaderstelling, legitimatie en koers geldt het profiel van de Drechtsteden: ‘Samen stad aan het water’. De Drechtsteden vormen een samenhangend stedelijk gebied rondom Europa’s drukst bevaren rivierenknooppunt. Het gebied kent een roemrijke historie in de Hollandse Gouden Eeuw. Daarna is de ontwikkeling vooral bepaald in het verlengde van het havenindustrieel complex van Rotterdam, één van ’s werelds grootste havens. De sector Maritiem en Logistiek is internationaal toonaangevend. Dat heeft veel werkgelegenheid opgeleverd, maar niet altijd hooggekwalificeerd. Ten opzichte van vergelijkbare gebieden zijn de Drechtsteden wat achtergebleven in welvaart, voorzieningen, hoger onderwijs en imago. Drechtsteden heeft een rijke potentie om te groeien als gebied met een aantrekkelijk woonen leefklimaat, hetgeen in de 21e eeuw de sleutelfactor is voor een succesvolle ontwikkeling. Om dit te bereiken voeren de Drechtsteden een strategisch ontwikkelingsbeleid op drie domeinen: • Economie: ontwikkeling maritiem, logistiek • Fysiek: versterking aantrekkingskracht leefklimaat (wonen, water, binnenstad, natuur & vrijetijd); • Sociaal: veiligheid en integrale ondersteuning achterstandsgroepen (samenhang in decentralisaties).
In Drechtsteden verband is in een van de meerjarenbeleidsplannen ooit onderstaand plaatje opgenomen om aan te geven welke thema’s op het schaalniveau van de regio spelen.
4
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
In de Groeiagenda van Drechtsteden uit 2017 staan goed wonen, goede bereikbaarheid en goed werken centraal. Belangrijke aspecten daarvan zijn: • Wonen is de hefboom voor de beoogde stedelijke ontwikkeling in Drechtsteden. Doorgroeien naar 300.000+ inwoners. Evenwichtiger verdeling woonsegmenten. • Goed functionerende verbindingen woon-werkverkeer en goederenvervoer. Weg, spoor en water. Hotspots met elkaar en CS verbonden. Openbaar vervoer versterken. Congestie op snelwegen aanpakken (knelpunten Drechtring: A15, A16 en N3). • Nieuwe, hoogwaardige bedrijvigheid en ondernemers aantrekken en de groei en het innovatief vermogen van bestaande bedrijvigheid stimuleren. 30.000 extra arbeidsplaatsen • Duurzaamheid, kwaliteit en innovatie zorgen voor verbinding
3.3
Papendrecht en samenwerking De gemeente Papendrecht is pro samenwerking. Dat geldt zowel voor de samenwerking in Drechtsteden als in Zuid-Holland Zuid-verband. Uitgangspunten daarbij zijn: • Behoud van eigen verantwoordelijkheid • Papendrecht wil lokaal en regionaal herkenbaar zijn • Stevige samenwerking op inhoud, met uitvoeringskracht • Initiatieven vanuit de regio die taakuitvoering beter en/of goedkoper maken, worden ondersteund • Financiële en inhoudelijke meerwaarde is een vereiste • Nabijheid van gemeentelijke diensten voor inwoner Inhoudelijk ziet men in Papendrecht het belang om regionaal samen te werken op thema’s als economie, ruimtelijke ontwikkeling, bereikbaarheid en duurzaamheid. Telkens speelt hierbij de vraag wanneer deze vraagstukken inhoudelijk een ander schaalniveau vragen dan die van de gemeente en op welke wijze dit dan moet worden georganiseerd.
5
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
Volgens de visie op samenwerking 2012 hanteren bestuurders, volksvertegenwoordigers en ambtenaren van de gemeente Papendrecht voor elke vorm van intergemeentelijk samenwerken de volgende vuistregels. • Autonoom: de gemeente behoudt zeggenschap over de eigen financiële huishouding, het grondgebied en beleid en de beschikking over een gekwalificeerd ambtelijk apparaat. • Regionaal denken: regionaal belang dient het lokaal belang. • Proactief: initiatief nemen in intergemeentelijke samenwerking. • Zelfbewust: regionaal actief vanuit eigen kracht en duidelijk doelen. • Reëel en pragmatisch: alleen samenwerken waar dat meerwaarde oplevert. • Zorgvuldig: volledigheid van argumenten en juiste tempo in besluitvorming. • Nuchter: het ‘financieel-economische’ geweten van de regio. • Ondernemend: steeds op zoek naar (meerwaarde van) intergemeentelijke samenwerking. • Open: gewaardeerde constructieve samenwerkingspartner met externe oriëntatie. • Krachtig: sterke, zichtbare, netwerkende bestuurders en ambtenaren. • Nabij: als Papendrecht de regio is, dan is de regio ook in Papendrecht: streven naar blijvende nabijheid van publieke diensten en direct contact met gemeente.
4. Opgaven en ontwikkelingen In het openbaar bestuur zijn twee belangrijke hoofdtrends die voor iedere gemeente in Nederland van belang zijn: vermaatschappelijking en regionalisering. Gemeenten worden, mede door decentralisaties vanuit het Rijk in zowel het sociale als fysieke domein, uitgedaagd om steeds meer op het niveau van wijken en dorpen mee te doen en te denken. Inwoners en collectieven van inwoners, ondernemers en organisaties willen en kunnen steeds meer zelf: de vermaatschappelijking van publieke taken. Hiermee ontstaat ook een verschuiving van legitimiteit. De participatiesamenleving vraagt om nieuwe vormen van betrokkenheid bij agendasetting en besluitvorming. Tegelijkertijd zien we de trend van regionalisering waarbij gemeenten steeds vaker en, naast wettelijk verplichte samenwerkingsverbanden op uitvoerend niveau, beleidsintensiever samenwerken. Dat geldt ook voor Papendrecht: samenwerken in Drechtsteden en in bredere samenwerkingsverbanden op de schaal van Zuid-Holland Zuid. Daarmee raakt de regionale samenwerking de directe leefomgeving van bewoners en bezoekers van de gemeente. En ook bij regionale samenwerking ontstaat de vraag hoe te komen tot werkzame allianties. In vele regio’s en ook in Drechtsteden ontstaan op het vlak van economische ontwikkeling zogenoemde Economic Boards, waarin de overheid samenwerkt met bedrijfsleven en kennisinstellingen.
In de Drechtsteden zijn de opgaven aanzienlijk. Uit het onderzoek ‘De Positie van de regio Drechtsteden’ (Atlas voor gemeenten, mei 2017) blijkt dat er grote opgaven zijn en dat de sociaaleconomische ontwikkeling relatief achterblijft. De volgende aspecten kunnen daarbij genoemd worden. • Er wordt onvoldoende geprofiteerd van economische herstel (indicatoren daarbij zijn achterblijvende vraag naar woningen; leegstand en lage werkgelegenheidsontwikkeling) • Bovengemiddelde sociaaleconomische problematiek • Hoge werkloosheid, veel uitkeringen en een lage arbeidsparticipatie
6
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
• • • • •
(Groot)stedelijke voorzieningen onder druk Filedruk Hoogopgeleiden jongeren verlaten de regio Noodzaak tot verduurzaming, energietransitie, waterveiligheid Onvoldoende profiel (maritieme topregio)
De belangrijkste opgave in Papendrecht is het in stand houden van de leefbaarheid en een zo hoog mogelijk voorzieningenniveau. Er zijn ontwikkelingen die vragen om lokaal initiatief, zoals een vergrijzende bevolking, een dalende gemiddelde grootte van huishoudens en de trek van jonge hoogopgeleiden naar Rotterdam. Dit vraagt om een aantrekkelijk woonmilieu, een omgeving waar wat te doen is (Bruisend Papendrecht) en waar jongeren gebonden worden (door goed onderwijs en economisch perspectief). Samen met lokale stakeholders (bedrijfsleven, maatschappelijke instellingen en het verenigingsleven) moeten de maatregelen en acties verkend worden die voor de toekomst van Papendrecht het verschil maken. Ook in het kader van deze visie op samenwerking zijn gesprekken met maatschappelijke instellingen en ondernemers gevoerd (zie bijlage 4) Belangrijk aandachtspunt is de behoefte naar meer lokale samenwerking om de opgaven te verkennen en de gezamenlijke ambities te realiseren.
5. Thema’s van samenwerking De hoofdvraag is op welke wijze het regionaal arrangement zich moet ontwikkelen en welke keuzen Papendrecht hierin kan maken. Moet alles in hetzelfde samenwerkingsverband blijven of is differentiatie mogelijk? Moet de samenwerking intensiever of juist niet? En is meer regionale sturing noodzakelijk, of juist meer lokale sturing? Geconcludeerd kan worden dat in veel thema’s een belangrijk regionaal element zit. Papendrecht werkt al jaren heel intensief regionaal samen. Papendrecht wil niet meer regio, maar een effectievere regio. Een regio die een sterke nationale speler is als het gaat om economie en bereikbaarheid en zorgt voor afstemming en coördinatie op terreinen als wonen en sociaal beleid. Voor de raadsperiode 2018-2022 hebben voor Papendrecht de volgende opgaven prioriteit als het gaat om regionaal samenwerken (zie ook bijlage 5). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Innovatieve Economie Energietransitie Bereikbaarheid Sociaal domein Versterken lokale economie HBO Drechtsteden Werk voor mensen met afstand tot arbeidsmarkt Regionale woningbouwopgave in relatie tot lokale behoefte De 3 rivieren en mobiliteit over water 10. Kwaliteit oeverlocaties
Deze prioriteiten kunnen we thematisch op de volgende manier uitwerken.
7
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
Economie • Drechtsteden kan fungeren als de basis-samenwerking daar waar het gaat om versterken, vernieuwen en innovatief vermogen van de economie. Maar Drechtsteden is op zichzelf te klein. Vanuit gezamenlijkheid in Drechtsteden dienen grotere allianties te worden gerealiseerd met Rotterdam (maritiem cluster) en bijvoorbeeld Delft (als het gaat om kennis en innovatie). • Belangrijk thema is de vestiging van nieuwe bedrijven. Daarbij ook kijken naar techniek en maken, niet alleen logistiek en maritiem. • Daarnaast: opleiden, aantrekken en behouden van gekwalificeerde werknemers. In dit kader is essentieel dat de opleidingsstructuur van de regio versterkt wordt. Een gerichte strategie voor de vestiging van (dependances van) opleidingsinstituten is noodzakelijk. De regio heeft HBO nodig. Hier moet samen met het regionaal onderwijs en het bedrijfsleven op worden ingezet. • Zoeken naar verbinding met bedrijfsleven en Economic Board. Nadrukkelijk overheid binnen de board positioneren. Gezamenlijk en eendrachtig lobby vormgeven en regionale acties coördineren. Zorgen voor snelle uitvoering en daadkracht. • De lokale economie versterken.
Daarbij aandacht voor acquisitie en ondersteuning van het lokaal bedrijfsleven (met name als het gaat om toekomstgerichtheid en innovatieve kracht) • Aandacht en erkenning voor positie Papendrecht als lokaal centrum in West Alblasserwaard (detailhandel). • Zorgdragen voor versterking werkgelegenheid. Meer mensen aan het werk. Zorgen voor actieve netwerken gericht op het aan de slag brengen en houden van onze inwoners. Energietransitie • Energietransitie is één van de grootste maatschappelijke vraagstukken van deze tijd. Een vraagstuk dat zowel op mondiaal niveau moet worden aangepakt, als lokaal. Het vraagt samenwerking, zeker als het gaat om de strategie en het bepalen van de uit te zetten acties. De regio moet een gezamenlijke agenda hebben en een aanpak om lokale partijen te activeren om veranderingen door te voeren. Denk daarbij aan ambities als: - Vanaf 2035 alleen duurzame auto’s in verkoop. - Vanaf 2025 OV-bussen op hernieuwbare energie of biobrandstof. - Meer veilige fietsverbindingen en fietsenstallingen in steden. - Energieneutrale woningen; aardgasvrije wijken. - Energiezuinige en circulaire industrie. Bereikbaarheid • Veel urgentie op thema bereikbaarheid. Betere OV, doorstroming snelwegen (verbreding A15), waterbus, strategische spooragenda. • Zorgen voor krachtige allianties. MRDH, voor agenda’s Rotterdam en Den Haag.
• Meer krachtenbundeling middelgrote en kleinere gemeenten en andere kant op kijken, bijvoorbeeld rondom N3 en A15 (Hardinxveld, Gorinchem, Breda) • Investeringen van Rijk en Provincie voor regionale knelpunten • Frequent OV (NS, waterbus, Qbuzz) • Waterbus/taxi: bereikbaarheid over water vergroten. Frequenties en routes verbeteren. Goed kijken naar bestemmingen (haltes) en overstapmogelijkheden voor doorgaande verbindingen. Sociaal domein • Beleid moet lokaal verankerd zijn. Uitvoering kan regionaal. • Participatiewet, Wmo, Jeugd wordt regionaal voorbereid.
8
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
• • •
Uitvoering moet lokaal herkenbaar aangeboden worden. Zeggenschap gemeente versterken (kaderstelling). Balans vinden tussen behoefte en ondersteuning op maat. Versterken eigen kracht. Versterken lokaal vangnet. Optimale uitvoering (efficiënt, maatwerk, tijdig, goed en doelmatig)
Ruimte en Wonen • Visie op woningbouwprogrammering is een regionale opgave. Uitvoering een lokale aangelegenheid. Gemeente bepaalt waar en wat. • Goed aansluiten bij de vraag. Lokale behoefte is leidend. • Denken in woonmilieus. Niet overal hetzelfde. • Bij oeverlocaties komen tot een gezamenlijk beeld en regionale afstemming (inclusief Iconen)
6. Vorm van Samenwerking In de vorige hoofdstukken zijn we ingegaan op de regionale context waarin Papendrecht acteert, en de lokale en regionale opgaven. Om de samenwerkingspraktijk te kunnen beoordelen hebben we een samenwerkingsmodel nodig; een gezamenlijke bril waarin we naar samenwerking kijken. In de afgelopen jaren is veel geschreven over samenwerking tussen organisaties. Kaats en Opheij benoemen in hun boek “Leren samenwerken tussen organisaties” uit 2011 vijf randvoorwaarden voor succesvolle samenwerking. 1. Gedeelde ambitie 2. Recht doen aan belangen 3. Goed persoonlijk samenwerken (relatie) 4. Professioneel organiseren 5. Een betekenisgevend proces Succes is daarbij op te vatten als de kwaliteit van de interactie. Dat wil zeggen dat de samenwerking zonder verstorende relaties verloopt, waarbij het de verschillende partijen lukt hun hulpbronnen bij elkaar te brengen en van elkaar te leren. De verhouding tussen de verschillende partners kenmerkt zich daarbij door gelijkwaardigheid, een samenspel gedreven door gedeelde belangen. De relationele, zachte kant van het samenwerken is daarbij de meest kritieke succesfactor.
Denk daarbij aan de volgende aspecten: Urgentiebesef Gelijkwaardigheid Leiderschap met betrekking tot de processen en het balanceren van belangen Heldere en gelijke verwachtingen ten aanzien van de doelstelling(en) Vertrouwen in elkaar en in de structuur Afstemming van cultuur en waarden Succesvolle samenwerking vraagt om gezamenlijkheid (het samenbrengen van individuele en collectieve belangen) en focus (duidelijke doelen en opdracht; herkenbare afspraken over
9
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
resultaat) en een zodanige wijze van met elkaar omgaan dat beide elementen versterkt worden. Immers: ‘om te vermenigvuldigen moet je eerst leren delen’. Niet elke samenwerkingsvorm is voor een gegeven doel en omstandigheid effectief. Elke situatie en elk tijdsgewricht vergt een ‘eigen’ vorm van samenwerken. Er zijn vier verschillende basisvormen van samenwerken, namelijk verkennend samenwerken, ondernemend samenwerken, functioneel samenwerken en transactioneel samenwerken. In de kern gaat het steeds om twee vragen die betrekking hebben op het doel van de samenwerkingsrelatie. Deze vragen gaan over de intentie en de aard van de samenwerking: • Intentie van de samenwerking: verbeteren versus vernieuwen. Wil de organisatie slimmer werken (verbeteren)? Of willen zij nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)? • Aard van de samenwerking: delen versus uitwisselen. Vraagt de samenwerking om veel onderlinge afstemming van organisaties (delen en gedeeltelijk geïntegreerd laten werken van bedrijfsfuncties en processen)? Of beperkt de organisatie de samenwerking tot een duurzame vorm van uitwisselen (uitwisselen van producten, diensten, informatie, kennis)? In verkennend samenwerken zoeken organisaties met een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht elkaar op en werken zij samen om hun eigen kennisniveau te vernieuwen.
Doordat zij leren van elkaar door ervaringen en kennis uit te wisselen, creëren ze gezonde voorwaarden voor het uitvoeren van de opdracht. De bron van ondernemend samenwerken ligt in de erkenning dat organisaties strategische vernieuwing niet op eigen kracht kunnen bewerkstelligen, maar daarvoor een complementaire partij nodig hebben. De alliantie leidt tot een intensieve samenwerking, waarin de partners competenties en vaardigheden in verregaande mate delen. De partijen eisen van elkaar volledig commitment omdat in de samenwerking veelal informatie, technologieën en kennis wordt ingebracht die voor de partners van strategisch belang is. Bescherming van de resultaten van de samenwerking is een belangrijke drijfveer voor de inrichting van de samenwerking. In functioneel samenwerken zijn een duidelijke opdrachtgever en een opdrachtnemer herkenbaar: de ene partner neemt het management van een bedrijfsfunctie van de andere partner voor rekening. Dit omvat veelal een bedrijfsfunctie die niet tot de kernactiviteiten behoort van de uitbesteder. Bij transactioneel samenwerken vormen transacties de kern. De intentie is een productieproces of een keten te verbeteren en de samenwerking is gericht op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie.
In het vorige hoofdstuk staan de prioriteiten van Papendrecht opgesomd ten aanzien van regionale samenwerking in de komende bestuursperiode. In veel gevallen is de gewenst samenwerking “verkennend”. Het gaat om het gezamenlijk vinden van een goede manier om met opgaven om te gaan. Verkenning is hierbij een eerste stap. Denk bijvoorbeeld aan energietransitie. Het gaat om het zoeken naar een werkbare strategie, waarin de partners
10
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
elk hun uitvoerende verantwoordelijkheid kunnen nemen. Er worden (in deze fase) dan ook geen bevoegdheden overgedragen. In bijlage 5 is voor alle prioriteiten bekeken wat de mogelijke basisvorm van de samenwerking kan zijn. Tenslotte moet de samenwerking ook worden omgezet in resultaten. Dit vraagt om organisatie en werkprocessen. Bij het toetsen daarvan kunnen de volgende criteria worden gehanteerd. 1. Effectiviteit: De samenwerkingsvorm stelt partners in staat om de doelen van samenwerking te realiseren en de huidige en toekomstige opgaven op te pakken. 2. Efficiëntie en kostenbeheersing: De samenwerkingsvorm werkt tegen zo gering mogelijke kosten en inspanningen. 3. Kwaliteit: De samenwerkingsvorm stelt partners in staat om de kwaliteit van dienstverlening te garanderen. 4. Flexibiliteit: De samenwerkingsvorm biedt de mogelijkheid om op relatief eenvoudige wijze nieuwe taken op te pakken of nieuwe samenwerkingspartners toe te laten. 5. Draagvlak: Zowel de samenwerkingsvorm zelf als de toedeling van taken en verantwoordelijkheden binnen het model is voor alle belanghebbenden voldoende duidelijk en kan rekenen op bestuurlijk en maatschappelijk draagvlak. 6. Duurzaamheid: De samenwerkingsvorm bevat voldoende waarborgen voor continuïteit van de regionale samenwerking.
Tevens moet de samenwerkingsvorm de flexibiliteit bezitten dat eventueel andere partijen zich in de toekomst kunnen aansluiten. In de wereld van gemeentelijke overheden is samenwerking heel normaal. Je zou kunnen zeggen dat onstuimig wordt samengewerkt. Uit het onderzoek “Effecten van regionaal bestuur” (Marcel Boogers, Bas Denters en Maurits Sanders van Universiteit Twente in opdracht van BZK) blijkt dat elke gemeente gemiddeld 16 samenwerkingsverbanden kent, waarin per samenwerkingsverband 8 gemeenten deelnemen en dat gemeenten in totaal met gemiddeld 47 verschillende gemeenten samenwerken. De congruentiescore is 0,45 en per samenwerkingsverband wordt 1,39 taak uitgevoerd. Met congruentie wordt hier de mate bedoeld waarin samenwerkingspartners bij de verschillende samenwerkingen identiek zijn. Interessant aan het onderzoek is dat blijkt dat congruentie een negatief effect heeft op de kwaliteit en zakelijkheid van de samenwerking. Gelet op de succesfactoren die aan het begin van dit hoofdstuk zijn opgenomen, is dat niet vreemd. Immers door een gecombineerd takenpakket worden ambitie en belangen meervoudig. Dat zet druk op relaties, waardoor de neiging zal ontstaan om scherpe keuzes te vermijden en knelpunten op 1 dossier de andere beïnvloeden.
11
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
In onderstaand overzicht wordt een aantal tips voor succesvol samenwerken opgesomd. Organisatie en partnercondities 1. Stem organisatiedoel, -strategie en samenwerkingsdoel op elkaar af 2. Houd zicht op hoe de beoogde voordelen van samenwerken in verhouding staan tot de benodigde investeringen 3. Zorg voor een helder intern samenwerkingsverhaal 4. Expliciteer de beoogde individuele doelen van samenwerken 5. Zorg voor samenwerkingsgerichte basishouding (gunnen) 6. Creëer intern draagvlak en actieve betrokkenheid voor de samenwerking Partnersamenstelling 7. Zorg dat elke partner substantiële inbreng heeft in de samenwerking 8. Beperk het aantal samenwerkingspartners Samenwerkingscondities en samenwerkingsstructuur 9. Zorg voor een gezamenlijk beeld over een maatschappelijk vraagstuk en de potentiële oplossingen 10. Expliciteer samen de ‘triple win’ met maatschappelijke partners 11. Expliciteer en deel belangen 12. Concretiseer het beoogde eindresultaat 13. Zorg voor helderheid over en gebalanceerde verdeling van rollen over partners 14. Stel eventueel een onafhankelijke regisseur aan 15. Expliciteer de zakelijke kant van samenwerking 16. Zorg voor een heldere samenwerkingsaanpak 17. Stem af hoe om te gaan met veranderingen Bemensing 18. Kies zorgvuldig welke personen aan de onderhandelingstafel zitten 19.
Kies zorgvuldig de bemensing van projectteams en besluitvormingsteams Uitvoeringscondities 20. Creëer gezamenlijk een samenwerkingsverhaal voor de omgeving en eigen organisatie 21. Creëer en bewaak een veilige omgeving 22. Bewaak vertrouwen en geloof van partners in het realiseren van de doelen 23. Evalueer regelmatig 24. Investeer in en heb aandacht voor de relationele aspecten
7. De samenwerkingspraktijk Papendrecht heeft de uitvoering van een aantal gemeentelijke taken overgedragen aan verbonden partijen. De gemeente ervaart een duidelijke meerwaarde van samenwerking met deze partijen. Papendrecht kiest voor continuering van regionale samenwerking met behoud van eigen karakter en identiteit. Hoewel de gemeente de taken niet meer zelf uitvoert, blijft zij hiervoor verantwoordelijk. Papendrecht ziet de volgende voordelen van regionale samenwerking: • efficiencywinst
12
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
• • • • •
risicospreiding meer bestuurlijke kracht en effectiviteit ontwikkelen (specialistische) kennis initiëren van activiteiten die anders niet of moeilijker van de grond komen behoud bestuurlijke invloed
Door gerichte sturing wil Papendrecht greep houden op de bestuurlijke en financiële risico’s van samenwerking. Bestuurlijk gaat het daarbij om: gemeentelijke invloed, vertrouwen en concreetheid van afspraken. Financieel gaat het om: omvang financiële relatie, ontwikkeling jaarresultaten, weerstandsvermogen, risicomanagement. In de Quickscan van het voorjaar van 2018 is elk samenwerkingsverband nader bekeken (zie bijlage 3). De volgende conclusies kunnen daarbij worden getrokken. • Papendrecht is tevredenheid over zijn verbonden partijen • Motieven voor regionale samenwerking worden (her)bevestigd • Regionale opgaven samen oppakken • Doelmatige uitvoering bedrijfsvoering vormgeven • Lokale dienstverlening lokaal houden • Zeggenschap Papendrecht, opdrachtgeverschap goed vormgeven • Voldoende invloed en positie. Papendrecht wil positie in de regio De Quickscan levert de volgende ingrediënten voor de ontwikkeling van de samenwerking. • Drechtsteden is nu te veel proces. Versterken inhoudelijke agenda noodzakelijk. • Focus nodig op de ruimtelijk-economische agenda (groeiagenda) • Samenwerking 'sociaal' en 'bedrijfsvoering' heeft meerwaarde • Vorm moet passen bij inhoud. Structuur mag niet leidend of beperkend zijn.
• In uitvoering meer flexibiliteit en maatwerk nodig • Leiderschap regio op basis van kwaliteit, met vanzelfsprekende rol voor centrumstad (die regionaal belang dient) • Thematisch grotere allianties aangaan. Met Alblasserwaard (natuur en waterveiligheid), Rotterdam (maritiem cluster, economie), MRDH (bereikbaarheid). • Gemeenten in ZHZ ook thematisch aan Drechtsteden binden. Zonder ZHZ wordt positie Dordrecht (en Drechtsteden) uitgehold. In verkennend samenwerken is uitbreiden van de coalitie mogelijk. Denk daarbij aan thema’s als energietransitie of de best practices in de Jeugdzorg. Op dit moment (mei 2018) wordt een dringend beroep op de gemeenteraad van Papendrecht gedaan om een standpunt in te nemen ten aanzien van de doorontwikkeling van Drechtsteden. Als voorlopig standpunt over proces en focus moge daarbij het volgende dienen. 1. Papendrecht pleit voor het optimaliseren van de samenwerking in Drechtsteden en wenst meer doortastendheid. 2. Inhoud staat centraal en niet de vorm of organisatie van de samenwerking. 3. De ruimtelijk-economische opgaven zijn voor Drechtsteden leidend 4. Voor deze opgaven is samenwerking met partners in de triple helix noodzakelijk. 5. De opgave is met name strategisch van aard. Papendrecht wenst te komen tot een afgestemde en door de partners gedeelde strategie. In de uitvoering is de eigen inzet van de partners gewenst.
Daarbij is netwerksamenwerking het vertrekpunt. 6. Bij dit proces worden de partners van Zuid-Holland Zuid betrokken, zodat de agenda’s goed op elkaar kunnen worden afgestemd. 7. De gemeenteraden zijn eigenaar en opdrachtgever van de samenwerking en van het proces van optimalisatie. 8. Een zorgvuldig proces is belangrijker dan een snel proces.
13
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
Veel van de discussie over Drechtsteden gaat over de vorm, de gemeenschappelijke regeling en de governance. Papendrecht vindt dat hierover nu nog geen standpunt moet worden ingenomen. Dat komt vanzelf als de inhoud van de samenwerking met elkaar is vastgelegd en met name de reikwijdte daarvan is bepaald. Vooraf kunnen wel 2 zaken worden meegegeven. 1. Drechtsteden worden gewaardeerd en hebben een naam hoog te houden. Papendrecht wil investeren in de Drechtsteden en de huidige samenwerking als uitgangspunt nemen voor de doorontwikkeling. 2. Speciale aandacht verdienen de sociale dienst en bedrijfsvoering. Deze taken van de Drechtsteden dienen beschouwd te worden als uitvoering en binnen de Drechtsteden een eigen plaats te krijgen. Bijvoorbeeld in de vorm van een bestuurscommissie, waarbij respectievelijk portefeuillehouders voor de sociale dienst en gemeentesecretarissen voor bedrijfsvoering verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse uitvoering.
8. Sturen op samenwerking In de visie op samenwerking uit 2012 en de nota verbonden partijen uit 2017 wordt ingegaan op de rollen, verantwoordelijkheden en interne werkwijze van gemeenteraad en college als het gaat om intergemeentelijke samenwerking. De huidige praktijk wordt voortgezet. De gemeentelijke doelstellingen moeten met zo weinig mogelijke risico’s efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Enerzijds wil de gemeente dat de dienstverlening van een samenwerking wordt geoptimaliseerd, zodat de tevredenheid van de klanten (de inwoners) verbetert. Anderzijds heeft de gemeente ook een financiële opgave ten aanzien van de verbonden partij en moet ze zorgen dat het gemeentelijke financiële perspectief sluitend is. De gemeente opereert zowel vanuit de eigenarenrol, als vanuit de rol van opdrachtgever en klant. Om zo goed mogelijk de financiële en bestuurlijke risico’s te beheersen is het noodzakelijk om grip te houden op samenwerkingsverbanden. Doel is het scheppen van waarborgen voor de realisatie van doelstellingen. Vier cyclische activiteiten staan hierbij centraal: sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden. De kracht schuilt niet in de individuele elementen, maar in hun onderlinge samenhang (zie ook bijlage 6).
14
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
De raad geeft politieke sturing, bepaalt de kaders en de doelstellingen en formuleert de prestaties. Het college is verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen. Daarbij is het van belang dat de politieke sturing (expliciet gemeentelijk beleid en gewenste effecten) vertaald kunnen worden naar concrete, meetbare en tijdsgebonden doelstellingen. Voor het aangaan van een samenwerkingsverband hanteert de gemeente een afwegingskader. Het college is verantwoordelijk voor de uitvoering van de gemeentelijke begroting binnen de kaders. Het is de taak van het college om zicht te houden op de uitvoering, de prestaties, de kosten, de continuïteit en de risico’s van het samenwerkingsverband. Het samenwerkingsverband moet verantwoording afleggen en duidelijk maken dat zij haar taken binnen de gestelde kaders en tegen de afgesproken prijs uitvoert. Twee aspecten zijn hierbij van belang: de rechtmatigheid van de bestedingen en de effectiviteit en efficiency. Elke vorm van samenwerking is effectiever indien sprake is van een goede (werk)relatie. Relationele aansturing is van belang. Daarbij wordt er geappelleerd aan loyaliteit, integriteit, openheid en respect voor elkaars belangen in de samenwerking. Om als gemeente goed de lokale belangen te kunnen behartigen, moet ze zicht hebben op het totale netwerk.
Welke onderlinge (samenwerkings- en gemeentelijke) relaties zijn er? Wat is hun uitgangspositie en hun belang? Kan de gemeente zich hierbij aansluiten als bondgenoot? Kortom: kan er gelobbyd worden om de lokale belangen optimaal te behartigen. En welke coalities zijn daarbij het meest effectief? Actieve sturing is arbeidsintensief en niet altijd effectief. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een verbonden partij, waarin de gemeente maar beperkte zeggenschap en invloed heeft. Dit vraagt om focus. Vierjaarlijks in het collegeakkoord en jaarlijks bij de begroting moet deze focus worden aangebracht. Waar gaan we op basis van het risicoprofiel van een verbonden partij actief sturen en waar is passief voldoende? De sturingsbehoefte zal groter zijn, indien de gemeente bestuurlijke en financiële risico's loopt bij een verbonden partij. Het risicoprofiel van een verbonden partij wordt bepaald door de hoogte van het financieel risico te combineren met het bestuurlijke risico.
15
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
Voor de praktijk van de gemeenteraad biedt onderstaand overzicht een handzaam kader. Overzicht over verbonden partijen 1. Prioriteer in de aandacht aan verbonden partijen afhankelijk van zeggenschap, beleidsintensiteit en financieel belang. 2. Prioriteer in de informatievoorziening per verbonden partij. Bepaal wat u wanneer nodig heeft. Benut hiervoor ook de lange termijnagenda van uw raad. 3. Intensieve samenwerking vraagt om te investeren in de relatie met de andere gemeenten en gemeenteraden. 4. Laat verantwoordingsmomenten aansluiten bij de P&C cyclus van de gemeente. 5. Benut de paragraaf verbonden partijen. Laat per partij het verloop over de laatste 5 jaar zien van kosten, opbrengsten en vermogen. Bij de start van samenwerking 6. Begin niet meteen met afspraken voor onbepaalde tijd, maar creëer een aanloopperiode en tussentijdse evaluatiemomenten. 7. Houd rekening met risico’s in de aanloop en reserveer eventueel een frictiebudget. 8. Bepaal vooraf de grenzen van de gemeentelijke bijdrage en leg deze vast. 9. Regel direct aan de start zo concreet mogelijk onder welke voorwaarden gemeenten mogen uittreden. 10. Hebben inwoners direct te maken met de effecten van de samenwerking, betrek dan hun mening. 11. Is het belang van de gemeente groot, zorg dan voor toegang om nader onderzoek te doen (door rekenkamer of via raadsonderzoek of college). 12.
Leg werkwijze vast hoe om te gaan met verbonden partijen en synchroniseer dat met partners. 13. Zorg dat u een eigenstandig oordeel over de samenwerking kunt vellen. Bemensing 14. Bepaal de mate van betrokkenheid van de raad. Denk daarbij aan varianten als: raadsleden in AB, aandachtsraadsleden per verbonden partij, ambtelijke oplegnotities, regionale auditcommissie etc. 15. Zorg voor regie op de inbreng en afstemming van gemeentelijke vertegenwoordigers Van koers veranderen 16. Bij weinig invloed: zet uw doel op de agenda, mobiliseer, enthousiasmeer en inspireer anderen om bij te dragen en bevraag anderen om een goed beeld te krijgen van inhoud, belangen en processen. Probeer samen visie te formuleren en inventariseer te zetten stappen. 17. Bepaal of uw belang politiek of geografisch is en smeed langs die lijnen een coalitie 18. Houd vol als u van uw belang overtuigd bent en uw partners willen niet. Leg uw punten vast. Vaak komt er een moment van uitruil. Ook het verlaten van een standpunt heeft een prijs. 19. Kies uw strijd. Op te veel punten afwijken gaat ten koste van uw geloofwaardigheid. 20. Maak bij interventies een onderscheid tussen continuering van de taken en continuering van de organisatie.
16
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
9. Conclusies 1.
De oriëntatie van de gemeente Papendrecht is regionaal. Kern van de oriëntatie van Papendrecht is Drechtsteden. Papendrecht is onderdeel van de regio. Men woont in Papendrecht maar leeft tegelijkertijd in een breder regionaal verband waarbij men praktisch gebruik maakt van de lokaal en regionaal aanwezige voorzieningen.
2.
De gemeente Papendrecht is pro samenwerking. Dat geldt zowel voor de samenwerking in Drechtsteden als in Zuid-Holland Zuid-verband. De gemeente ervaart een duidelijke meerwaarde van samenwerking. Papendrecht kiest voor de doorontwikkeling van de regionale samenwerking met behoud van haar eigen karakter en identiteit.
3.
De gemeente zoekt ook met lokale partners samenwerking, zowel voor het verkennen van opgaven als het gezamenlijk realiseren van ambities.
4.
De gemeente Papendrecht hanteert de volgende uitgangspunten als het gaat om regionale samenwerking: a. Behoud van autonomie en eigen verantwoordelijkheid b. Papendrecht wil lokaal en regionaal herkenbaar zijn c. Stevige samenwerking op inhoud, met uitvoeringskracht d. Financiële en inhoudelijke meerwaarde is een vereiste e. Nabijheid van gemeentelijke diensten voor inwoner
5.
De inhoud van de samenwerking staat voorop. Het realiseren van een gezamenlijke ambitie en daarbij recht doen aan ieders belangen. Papendrecht wil vooral investeren in effectieve samenwerking en gezamenlijke resultaten en minder in instituties (structuur of organisatie). Een regio die een sterke nationale speler is als het gaat om economie en bereikbaarheid en zorgt voor afstemming en coördinatie op terreinen als wonen en sociaal beleid.
6.
In de samenwerking moet sprake zijn van gelijkwaardigheid, vertrouwen, afgestemde verwachtingen en een gelijk urgentiebesef.
7.
De Groeiagenda van Drechtsteden uit 2017 (waarin goed wonen, goede bereikbaarheid en goed werken centraal staat) is een goede basis voor de inhoudelijke agenda van Drechtsteden. Er is daarbij urgentie. Uit onderzoek blijkt dat de sociaal-economische ontwikkeling relatief achterblijft.
8.
In de regionale samenwerking wil Papendrecht naast economie, bereikbaarheid en wonen, ook aandacht voor energietransitie, het sociaal domein; het aantrekken van opleidingsinstituten en het optimaal benutten van de rivier (mobiliteit, oeverlocaties, bedrijvigheid).
9.
Drechtsteden zal vanuit gezamenlijkheid per thema grotere allianties moeten realiseren. Met Alblasserwaard en Hoekse Waard (natuur en waterveiligheid), Rotterdam (maritiem cluster, economie), MRDH (bereikbaarheid). Ook met de partners in Zuid-Holland Zuid moet worden ingezet op een sterkere inhoudelijke agenda.
10. Papendrecht wil in de regionale samenwerking een sterkere verbinding met het bedrijfsleven en de Economic Board. Gezamenlijk en eendrachtig de lobby vormgeven en regionale acties coördineren. Zorgen voor daadkracht bij de versterking van het economische eco-systeem. 11. De regionale opgaven zijn in belangrijke mate strategisch van aard. Papendrecht wenst te komen tot een door alle partners gedeelde strategie. In de uitvoering is de
17
VISIE OP SAMENWERKING PAPENDRECHT
afgestemde eigen inzet van partners gewenst. Daarbij is netwerksamenwerking het vertrekpunt. Uitvoering kan ook in gezamenlijkheid, maar dat wordt inhoudelijk bepaald en niet institutioneel. 12. Papendrecht wil greep houden op de bestuurlijke en financiële risico’s van samenwerking. Papendrecht wenst daarbij voldoende invloed, zeggenschap en positie. 13. In Drechtsteden is nu ook de sociale dienst en een groot aantal bedrijfsvoeringstaken ondergebracht. Deze taken van Drechtsteden dienen beschouwd te worden als uitvoering en binnen Drechtsteden een eigen plaats te krijgen en een simpele vorm van aansturing. Bijvoorbeeld in de vorm van een bestuurscommissie, waarbij respectievelijk portefeuillehouders voor de sociale dienst en gemeentesecretarissen voor bedrijfsvoering verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse gang van zaken. 14. Bij bedrijfsvoering wordt sterk ingestoken op uniformering. Bij alle onderdelen waarbij sprake is van gestandaardiseerde uitvoering (belastingen, financiële administratie, digitale infrastructuur) is men in Papendrecht overtuigd van de meerwaarde van de samenwerking. Dat geldt ook voor de onderdelen die functioneren als expertisecentrum, zoals de juridische ondersteuning. Daar waar sprake is van dienstverlening of advies, is meer maatwerk en flexibiliteit noodzakelijk. 15.
In Zuid-Holland Zuid vindt de meeste samenwerking plaats op wettelijk voorgeschreven taken. Dat geldt voor de veiligheidsregio, de regionale GGD en de regionale uitvoeringsdienst. Op deze uitvoeringstaken wordt goed en conform opdracht gepresteerd. De gemeente Papendrecht wenst de samenwerking op deze schaal te behouden en wil met de partners in Zuid-Holland Zuid inzetten op een gedeelde agenda.
18
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING PAPENDRECHT
Bijlage 1 Gemeenschappelijke Regelingen waarin Papendrecht deelneemt
Drechtsteden
Gezondheid en Jeugd
Omgevingsdienst
Veiligheidsregio
Wsw Drechtwerk
Openbare verlichting
Vuilverwerking
Bijdrage 2018 (* € 1.000)
22.410
6.945
475
1.592
450
47
-80
% bijdrage Papendrecht
8,5
5,9
5,3
4,2
6,9
Drechtsteden
x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x
Alblasserdam Dordrecht Hendrik-Ido-Ambacht Papenrecht Sliedrecht Zwijndrecht Hardinxveld-Giessendam
Hoekse Waard
Binnenmaas Cromstrijen Korendijk Oud-Beijerland Strijen
x x x x x
x x x x x
x x x x x
Alblasserwaard Vijfheerenlanden
Giessenlanden Gorinchem, Molenwaard Zederik Leerdam
x x x x x
x x x x x
x x x x x
Provincie Zuid Holland
x
x x x x x x x
x x x x x
x x x x x
x x
x
Krimpenerwaard Vianen
x x
19
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING PAPENDRECHT
Bijlage 2 Lijst van interviews en sessies Interviews 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
Raadsleden: C. Middelkoop (CDA), C. de Ruijter (CU), M. de Haas (VVD), M. van der Valk (VVD), A. Stremler (PAB), T. van Es (D66), R. Lammers (OP) Marco Hoogland Anouk van Eekelen Kees Koppenol Joke Reuwer Aart-Jan Moerkerke College van Burgemeester en Wethouders van Papendrecht Bert Schouten, griffier Papendrecht Roelof van Netten, gemeentesecretaris Managementteam Papendrecht: Peter Naeije, Rindert Bosselaar, Nicole op de Laak, Karen van Rijswijk, Stefan Brouwer Mirjam van Houwelingen Sociaal Domein Papendrecht: Rob Kok, Renate Cirkel, Marcel Scheeren, Joey Westenberg Personeelsvertegenwoordiging Papendrecht Yvonne Bieshaar, Sociale Dienst Karel van Hengel, Dienst Gezondheid en Jeugd Paul van Wijngaart en Gert Slager, Drechtsteden Jolanda Stuifzand en Dennis Gerets, Serviceorganisatie Jeugd Carlo Post, Veiligheidsregio Ronald Visser, Omgevingsdienst
Sessies 22 01 18 19 02 18 09 04 18 22 05 18 24 05 18 31 05 18 19 06 18
Gesprek met leden Drechtraad Werksessie met commissie ABZ Bespreking Quickscan met de gemeenteraad Gesprek maatschappelijke instellingen Gesprek ondernemers Werksessie gemeenteraad (regionale prioriteiten) Bespreking Visie op samenwerking
20
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING PAPENDRECHT
Bijlage 3 Quickscan huidige samenwerking Zuid-Holland Zuid In de samenwerking zijn 2 schalen dominant. Te weten de samenwerking op de schaal van ZuidHolland Zuid en Drechtsteden In Zuid-Holland Zuid (ZHZ) vindt de meeste samenwerking plaats op wettelijk voorgeschreven taken. Dat geldt voor de veiligheidsregio’s, de regionale GGD en de regionale uitvoeringsdiensten (RUD). Op deze uitvoeringstaken wordt goed en conform opdracht gepresteerd. ZHZ heeft echter geen gedeeld opgaveprofiel en ook geen gezamenlijke strategische agenda. De bestuurlijke ontwikkelingen in de regio zijn daarnaast ingrijpend. Er spelen herindelingen in de Hoekse Waard en in de Alblasserwaard (Molenlanden); het aantal gemeenten wordt daarmee verkleind en ook het verzorgingsgebied wordt kleiner, gelet op de oriëntatie van Vijfheerenlanden op Utrecht. Het aantal inwoners van ZHZ neemt af van 490.000 naar 455.000. Dat is qua robuustheid aan de maat. In Nederland zijn slechts 4 veiligheidsregio’s met minder inwoners (Gooi- en Vechtstreek, Zaanstreek, Zeeland en Flevoland). De deelnemende gemeenten in ZHZ hebben ieder voor zich eerder een oriëntatie op Rotterdam, dan op elkaar. En Dordrecht heeft als centrumstad geen betekenis op de schaal van ZHZ. Dit betekent dat het voortbestaan van ZHZ sterk afhankelijk is van de mate waarin de huidige gemeenten in ZHZ zich tot elkaar bekennen.
In Papendrecht is men tevreden over het presteren van de diensten op de schaal van Zuid-Holland Zuid. De Omgevingsdienst werkt sterk vanuit lokale opdrachten in een vorm van dienstverleningsopdrachten in combinatie met een bescheiden regionaal programma. De uitvoering en de lokale prestaties van de dienst worden periodiek besproken. Eigenaarschap en opdrachtgeverschap krijgen daarin vorm. Ook de Veiligheidsregio presteert naar wens. De regionale context vraagt om intensieve samenwerking, zoals op het vlak van crisisbeheersing. Denk daarbij aan waterveiligheid in de regio. Geconstateerd moet echter worden dat Papendrecht een hoge prijs betaalt voor regionale solidariteit. Voor een klein stedelijk grondgebied met een vrijwillig brandweerkorps, betaalt Papendrecht een hoge bijdrage. In de Dienst Gezondheid en Jeugd zijn een vijftal taakopdrachten gebundeld. Het gaat daarbij om: publieke gezondheid, leerplicht, veilig thuis, de regionale ambulancevoorziening en de serviceorganisatie jeugd. In Papendrecht is men over de prestaties van de dienst tevreden. Discussie is er zowel regionaal als lokaal over jeugdzorg. De jeugdzorg is op de schaal van ZHZ is georganiseerd. Dit is ondergebracht bij de Dienst Gezondheid & Jeugd. Er is sprake van spreiding van de sturing op het sociaal domein over 3 schalen (lokaal, Drechtsteden en ZHZ).
Het feitelijk functioneren van de Jeugdzorg voldoet aan de verwachtingen. Veel discussies over Jeugdzorg gaan over sturing en schaal. De meest interessante vraag op dit moment is echter hoe preventie op lokale schaal wordt vormgegeven. Daar wordt de toegang bepaald. De algemene voorzieningen moeten aansluiten bij de vraag van de bevolking. Er is urgentie nodig op het goed organiseren van de voorkant. Het verdient aanbeveling om dit in gezamenlijkheid te ontwikkelen (naar voorbeeld van Hoekse Waard). In de Jeugdzorg zijn verreweg de meeste vragen te omschrijven als enkelvoudige vragen. Bij meervoudige vragen (en samenloop met schulden of huisvestingsproblematiek) dient gehandeld te worden vanuit het perspectief van gezin en cliënt. De vraag is of hierbij sprake is van een beleidsof kaderstellende opgave of van een uitvoeringaangelegenheid, die eerder op werkersniveau moet worden opgelost, dan op bestuursniveau.
21
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING PAPENDRECHT
Drechtsteden In de Drechtsteden is een divers takenpakket ondergebracht. Variërend van regionale (ruimtelijk economische) strategie, tot dienstverlening aan de burger (sociaal domein), tot bedrijfsvoering. Wat de operatie betreft maakt Papendrecht concreet gebruik van de Sociale Dienst Drechtsteden, het Servicecentrum; Gemeentebelastingen Drechtsteden en het Onderzoekcentrum. Op het terrein van de sociale dienst en de bedrijfsvoering worden goede resultaten geboekt. Al lijkt het innovatief vermogen beperkt. Terwijl dit wel een belangrijk motief is en was om te kiezen voor regionale samenwerking. Bij bedrijfsvoering wordt sterk ingestoken op uniformering. Bij alle onderdelen waarbij sprake is van gestandaardiseerde uitvoering (belastingen, financiële administratie, digitale infrastructuur) is men in Papendrecht overtuigd van de meerwaarde van de samenwerking. Dat geldt ook voor de onderdelen die functioneren als expertisecentrum, zoals de juridische ondersteuning. Daar waar sprake is van dienstverlening of advies, ervaart men knelpunten. Met name bij ICT wordt gevraagd om meer maatwerk. De Sociale Dienst Drechtsteden voert voor alle gemeenten in de Drechtsteden de Participatiewet en de WMO uit. Dat gebeurt in delegatie. Alle bevoegdheden zijn overgedragen. De integratie-uitkering sociaal domein wordt overgedragen. De vraag is gesteld of Papendrecht hier goed mee af is.
Vergelijken we de werkloosheidscijfers en het aantal bijstandgerechtigden van Papendrecht met Drechtsteden, dan moeten we constateren dat de cijfers van Papendrecht lager zijn. Op het gebied van regionale strategie is er in Drechtsteden een beperkte ontwikkelkracht. Weliswaar worden prachtige plannen gemaakt, maar zelden leiden deze plannen tot een uitvoeringspraktijk. Voor een deel komt dat ook omdat de uitvoeringskracht niet in de regio is belegd. Meermalen is gezegd dat plannen alleen worden opgevolgd met nieuwe plannen. Het Bureau Drechtsteden begeleidt de totstandkoming en uitvoering van het meerjaren beleid. De opdrachten worden uitgezet binnen het netwerk van de Drechtsteden, via de op ambtelijk niveau gevormde netwerk-MT’s. De medewerkers van het Bureau werken in principe niet zelf aan de opdrachten. Telkens is het de vraag of de visie van Drechtsteden concreet wordt vertaald in een haalbaar en realiseerbaar project. Doordat uitvoeringskracht van Drechtsteden beperkt is, worden weinig aansprekende resultaten geboekt. Dit kan leiden tot frustratie en chaos, zoals ook blijkt uit het verandermodel van Knoster (Factors in managing complex change).
De governance van Drechtsteden wordt veel geroemd, vanwege het feit dat de Drechtraad functioneert als een regionaal parlement. Toch is dit model in Nederland nooit gekopieerd. 22
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING PAPENDRECHT
De bestuurlijke vormgeving van Drechtsteden is zwaar. Er is een zwaar algemeen bestuur met politieke fracties, een dagelijkse bestuur en meerdere portefeuillehoudersoverleggen, ondersteund door een heel scala aan ambtelijke voorbereidings- en uitvoeringsgroepen. Dit leidt tot een trage politieke processen en veel aandacht voor vorm en structuur. Besluitvorming duurt lang. Alle gremia bemensen en bedienen kost ook veel tijd en energie. Daarmee lijkt het proces belangrijker te worden dan de inhoud. Het aan de gang houden van het overlegcircuit lijkt daarmee ook de kerntaak van het Bureau Drechtsteden te worden. De vraag is of dit effectief is. Legitimiteit wordt belangrijker dan doeltreffendheid.
23
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING PAPENDRECHT
Bijlage 4 Opbrengsten gesprekken met maatschappelijke instellingen en ondernemers Gesprek met maatschappelijke instellingen op 22 mei 2018 In dit gesprek werden de volgende belangrijke opgaven gearticuleerd • Taalvaardigheid, laaggeletterdheid • Sociale ondersteuning ouders • Meer projecten jongeren; verbinden initiatieven • Bestrijden armoede • Voorkomen huisuitzettingen; keten op orde brengen • Respijtzorg, overbelaste mantelzorgers • Veel verschillende potjes op sociaal domein; schotten doorbreken • Regeldruk. Bijvoorbeeld: AVG maakt bemoeizorg lastiger • Maaltijdvoorziening irt thuiszorg Als in te zetten acties werden genoemd: • Gemeente moet verbinden; samenwerking zoeken; • Elkaars kracht benutten • In regio komen tot beste aanpak; co creatie met uitvoerders; samen visie en koers bepalen • Ontschotten • Zorgen voor beleidsdata, facts and figures; goede analyse • Regionale uniformiteit in opdrachten en contracten • Niet het “hoe” bepalen; alleen het “wat” • Werkbezoeken organiseren; informeer je over de praktijk Gesprek met ondernemers op 24 mei 2018 In dit gesprek werden de volgende belangrijke opgaven gearticuleerd • Binden en boeien van jongeren in Papendrecht • Zorgen voor reuring; Maak van de markt een horeca hotspot • Groei van bedrijven Papendrecht (Boskalis 600 man er bij) ondersteunen met aantrekkelijk woonklimaat en extra woningen • Nieuwe functiemix bebouwing:
wonen, ondernemen, retail. Meer verdichten. • Houd winkelcentra compact en vitaal • Bereikbaarheid industrieterreinen, ook voor voetgangers • Inzet op betrouwbaar vakmanschap • “Papendrecht: beste gastheer voor industrie” • Geen regionale identiteit, alleen regionale samenwerking, maritiem is te beperkt Als in te zetten acties werden genoemd: • Gemeente moet verbinden; samenwerking zoeken • Bedrijfscontacten intensiveren, sneller schakelen • Verbinden van regionale economische opgaven en de lokale vraagstukken
24
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING PAPENDRECHT
Bijlage 5 Regionale speerpunten Papendrecht Thema
Type samenwerking
1
Innovatieve Economie
40% verkennend 60% ondernemend
2
Energietransitie
Start verkennend Ontwikkel naar ondernemend
3
Bereikbaarheid
4
Sociaal domein
5
Lokale economie boosten
Resultaten • • •
Gezamenlijk beleid en actieprogramma Drechtsteden Eensgezinde richting en inrichting Netwerk en lobby
Doel: energieneutraal in 2050. Verkenning gericht op: • Inzicht en kennis • Bewustwording gebruik energie (in de hele samenleving) • Herwinnen van energie Verkennend • Investeringen van Rijk en provincie • Frequent OV (NS, waterbus, Qbuzz) • Beter/gevarieerd onderwijs mbo/hbo in de regio • Aantrekkelijke woonmilieus (minder overlast) • Smart-cities (nieuwe werken) • Medewerking ondernemers • Zelfrijdende/elektrische auto’s/bussen Functioneel Uitvoerend Balans tussen • Behoefte en ondersteuning op maat • Versterken eigen kracht • Optimaal vangnet beschikbaar • Optimaal = efficiënt, maatwerk, tijdig, goed en doelmatig) Transactioneel • Acquisitie • Ondersteuning bedrijven • Binnenhalen expertise (info)
25
Partners
Rol Papendrecht
Drechtsteden Provincie, Rijk, EU Bedrijfsleven Kennisinstituten IQ Inwoners Regionale verkenning Lokale brede coalities, gericht op quick wins en realisering
Aanjager Facilitator (mogelijkmaker) Actieve inzet
Regierol/aanjager
Vooral partner / aanjager vanuit belang
Zorgpartners, aanbieders Netwerk in de omgeving (onderwijs en wijk)
Eigenaar
Ondernemers Onderwijs Als overheid faciliteren
aanjager
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING PAPENDRECHT
6
HBO Drechtsteden
Verkennend/lobby
7
Werk voor mensen met afstand tot arbeidsmarkt
Functioneel samenwerken
8
Regionale woningbouwopgave =7x lokaal
Verkennend
9
De 3 rivieren – samen stad aan het water
Verkennend
10
Kwaliteit oeverlocaties
Verkennend
Ambitie en propositie formuleren Ruimte voor andere hbo-scholen; ook mbo en bedrijfsscholen • Verbinding met TU-Delft en Rotterdam • Verbindingen met onderwijs breed • Volume van leerlingen mogelijk maken • Goede bereikbaarheid als randvoorwaarde • Verbindingen met ondernemers (3 O’s), zorgen voor baangaranties • Meer mensen aan het werk • Volledige werkgelegenheid (-/- 2%) • Faciliteren in brede zin door: €, informatie, netwerken • Gezamenlijke visie • Eigen lokale vertaling; zelfbewustzijn, wat willen we zelf? Gaat over bereikbaarheid over water, relatie met economie, onderwijs en milieu • Frequentie en routes waterbus • Watertaxi • P&V: parkeer en vaar • Goed kijken naar bestemmingen (haltes): wat is er te doen; breder gebruik dan alleen werk en onderwijs • Lokale beleidsuitgangspunten • Regionale afstemming om één beeld te krijgen (inclusief Iconen)