B07. driehoek, Overdrachtsdocument 2026 Oudewater.pdf

26

• Elektrisch vervoer: De vastgestelde Laadvisie deel 1 betreft alleen personenauto’s. De volgende stap is de Laadvisie deel 2 die ook ingaat op logistiek, fietsen en bouwverkeer. Daarnaast dient de eigen concessie voor laadpunten in de openbare ruimte afgerond en geïmplementeerd te worden. • Openbaar vervoer: De concessierechten liggen hiervoor bij de Provincie, we zien dat de laatste jaren de ov-bereikbaarheid weer iets verbeterd is. Toch is met name de NoordZuidverbinding (o.a. Woerden – Oudewater) zeer beperkt. Vanuit Woerden is Oudewater met het OV slecht bereikbaar. In de gesprekken met de U10, in de Novex en met de provincie wordt hier aandacht voor gevraagd. Ook in relatie tot de toenemende drukte op het onderliggende wegennet. • OV Hub: Volgens de gemeente beschikt de provincie over een mogelijk geschikte locatie voor de centrale OV hub, te weten rondom het Esso tankstation op de Goudsestraatweg in Oudewater. Tussen de gemeente en de provincie is afgesproken om dit verder te onderzoeken.

2.10 ONTWIKKELINGEN LANDELIJK GEBIED In het landelijk gebied spelen veel opgaven die een grote impact hebben op de agrariërs en de inwoners van de gemeente Oudewater. Denk aan bodemdaling en CO2-uitstoot, klimaat­ adaptatie, de stikstofproblematiek en een sterke afname van de biodiversiteit. Deze opgaven vragen om oplossingen die moeten leiden tot een transitie van het landelijk gebied. De druk op de ruimte in het landelijk gebied vanuit de diverse opgaven zorgt ervoor dat er complexe ruimtelijke keuzes moeten worden gemaakt. ”Niet alles kan meer overal”. Meervoudig ruimtegebruik zal toenemen, denk bijvoorbeeld aan agrarische grond met andere functies zoals waterberging, natuurontwikkeling en/of groenblauwe dooradering. Deze opgaven komen samen in het Utrechts Programma Landelijk Gebied (UPLG), waarin een visie wordt geschetst op de aanpak rondom water/bodem, klimaat en natuur en de toekomst van de landbouw. De integrale aanpak die wordt voorgesteld heeft een vergaande impact op de inrichting van het landelijk gebied en de bedrijfsvoering van agrariërs. Daarnaast spelen ook meer “stedelijke” opgaven in het landelijk gebied, zoals de energie­ transitie (wind- en zonne-energie), woningbouwlocaties kleine kernen en nieuwe bedrijvigheid. Verder wordt er wederom gesproken over gaswinning bij Papekop.

De gemeente Oudewater is net als de omliggende gemeenten en de beide provincies tegen gaswinning. Op dit moment beraden de partijen zich over verdere stappen. Belangrijkste knelpunt is dat er met het huidige beleid geen perspectief geboden kan worden voor het landelijk gebied. Eind 2025 heeft college besloten om nieuw beleid op te gaan stellen voor transformaties van erven, dit wordt in 2026 gerealiseerd. De raad wordt in deze beleids­ ontwikkeling betrokken, het college stelt, volgens de Omgevingswet, het beleid vast. Naast deze beleidsontwikkeling is er het gebiedsproces “De Utrechtse Waarden”. Hierin wordt bottom-up en integraal gewerkt aan de lokale doorwerking van het UPLG.

Wat vraagt dit van college en raad?

• De impact van het UPLG op ons landelijk gebied is groot. Verwacht wordt dat deze transitie zeker uitdagingen gaat opleveren, waaronder het overbruggen van verschillende belangen tussen de diverse stakeholders als boeren, gemeente, provincie en waterschap. Dit vraagt (bestuurlijke) aandacht en sturing. • Onderdelen van het UPLG worden juridisch verankerd in de provinciale omgevings­ verordening. De regels die daarin staan werken direct door. Tijdens het werkbezoek (24-02-2026) van de Provincie is door GS aangegeven dat als uit de direct werkende regels planschade ontstaat deze dan voor rekening van de Provincie zijn.

27

• De beschikbare ambtelijke capaciteit en het budget voor Landelijk gebied vraagt om duidelijke keuzes waarop ingezet kan worden. • Vergrijzing en huishoudensverdunning hebben een grote impact op de vitaliteit van de kernen. Daarnaast zien we dat maatschappelijke voorzieningen in de kernen onder druk staan (met name de dorpshuizen). In de komende bestuursperiode wordt geadviseerd om, aansluitend bij de studie van de U10, extra in te zetten op de bereikbaarheid en vitaliteit van de kernen.  

2.11 ONTWIKKELINGEN OPENBARE RUIMTE Het historische karakter van Oudewater maakt de binnenstad een geliefde plek voor inwoners en bezoekers. In de afgelopen jaren is hard gewerkt om de binnenstad mooier, veiliger en leefbaarder te maken. Dit gebeurde vanuit het Masterplan Binnenstad. Vanwege de financiële situatie wordt alleen het deelproject Markt en omgeving uitgevoerd. Voor de uitvoering van de andere deelprojecten, waaronder het onder handen nemen van de drie pleinen in Oudewater, is beperkt tot geen geld beschikbaar. Tevens zien we dat voor veel onderdelen in de openbare ruimte, zoals groen en bomen, geen beleid is. Op beheerniveau zijn afspraken gemaakt met de aannemers, zoals dat er drie keer per jaar gemaaid wordt. Maar deze afspraken zijn niet gemaakt met een specifiek doel of vanuit een ambitie. Op dit moment wordt er gewerkt aan een omgevingsprogramma voor Groen, Biodiversiteit en Klimaatadaptatie waarin doelen voor deze thema’s in de openbare ruimte worden vastgelegd. Daarnaast gaat de herijking van IBOR spelen. Hierbij wordt het uitgangspunt dat het ambitie­ niveau en de beschikbare middelen in verhouding moeten staan. De financiën hiervoor fluctueerden in de afgelopen jaren sterk, waardoor bezuinigingen en impulsen elkaar opvolgden.

Door steviger te werken vanuit beleidsdoelen en heldere afspraken te maken over de bijbehorende financiën, wordt ernaar gestreefd om dit meer in balans te brengen.

Wat vraagt dit van college en raad?

• Door de gemeenteraad is budget beschikbaar gesteld om in 2026 het proces van de herijking van de IBOR uit te voeren. Geadviseerd wordt om dit sterk te verbinden aan de beleids­ doelen voor de openbare ruimte. Zo komen beleid en uitvoering meer in lijn met elkaar. • In de afgelopen jaren is bezuinigd op de IBOR. Op basis van het bovenstaande traject kan het zijn dat de jaarlijkse kosten toch weer toenemen. Hier moet rekening mee gehouden worden. • De provincie heeft tijdens het werkbezoek (24-02-2026) aangegeven geen financiële bijdrage te kunnen leveren aan de renovatie van de Hoenkoopsebrug en aan de herstelopgave van de Johan J. Vierbergenweg. Het is zinvol om samen met andere Utrechtse gemeenten, die eveneens financiële bijdragen nodig hebben voor bruggen en wegen, een alliantie te vormen. Zo kan massa gecreëerd worden en daarmee meer lobbykracht worden opgebouwd voor het ontwikkelen van een gezamenlijke campagne richting de provincie.

2.12 DE UITVOERING: PROJECTEN & VERGUNNINGEN Sinds 2018 zien we een exponentiele groei van het aantal vergunningsaanvragen en projecten. We verwachten dat dit hoog blijft, al is het maar omdat de behoefte aan woningen (waar het meest voor aangevraagd wordt) hoog blijft. Verder neemt de complexiteit van de projecten toe, onder andere vanwege de grootschalige stelselwijziging van de Omgevingswet. In de schaarse ruimte van het binnenstedelijk bouwen zien we dat de eisen aan projecten steeds hoger worden. Er is groeiende betrokkenheid van inwoners en ook vanuit de omgevingswet worden hoge eisen gesteld aan participatie.

28

De context waarin gebouwd wordt verandert. Netcongestie, stikstof, materiaalprijzen, brandstofprijzen en de schaarste op de arbeidsmarkt beïnvloeden de realisatie van ruimtelijke projecten. Voor Oudewater specifiek geldt daarnaast ook dat door het sterk groeiende aantal WOO-verzoeken er een schaarste is aan juridische capaciteit. In de nieuw samenwerkings­ overeenkomst tussen Woerden en Oudewater is vastgelegd dat 16% van de totale ambtelijke capaciteit beschikbaar is voor Oudewater. Dit betekent dat de huidige ambities onder druk staan. In de afgelopen bestuursperiode is daarom binnen het college gesproken over een aantal mogelijke scenario’s om hiermee om te gaan: • Fasering - wegzetten in de tijd • Extra inhuren - gevolgen SOK? • Meer aan ontwikkelende partijen overlaten • Lagere kwaliteitsambitie (wanneer is het goed genoeg?) • Meer risico’s accepteren • Adviseurs grotendeels inzetten op projecten • Programmatische aanpak • Ambities verlagen – stoppen

Wat vraagt dit van college en raad?

Van het nieuwe college en de nieuwe raad vraagt dit om samen met de ambtelijke organisatie scenario’s te ontwikkelen over hoe om te gaan met de schaarste. Dit met als doel om zoveel mogelijk maatschappelijk rendement met de ruimtelijke projecten te bereiken.

De projecten

Zie bijlage 2 voor een totaaloverzicht van de ruimtelijke projecten. Onderhoudsprojecten: Brede Dijk fase 5 en 6, Masterplan Binnenstad. Tijdelijke huisvesting Door de verkoop van het Stadskantoor aan de Wulverhorst ten behoeve van de ontwikkeling van zorgappartementen, verhuizen de gemeentelijke balies (samen met Het Stadsteam en de Politie) vóór de zomer van 2026 naar het Cultuurhuis. De kantoren van het college, de griffie en de raad worden op een andere locatie in de Oudewaterse binnenstad gevestigd. De afspraken hierover zijn nu in de maak. De Klepper Dit rijksmonument zal worden herbestemd als Huiskamer van de stad. Hiervoor is een intentieovereenkomst afgesloten met Promad Ontwikkeling b.v, welke onlangs is verlengd. Grootste uitdaging voor de herbestemming is het realiseren van een haalbaar en betaalbaar plan dat past bij de monumentale waarden van het beschermde rijksmonument. De nieuwste inzichten leiden tot vertraging van de plannen. Op langere termijn is voorzien dat zowel de balies als de kantoren van het college worden ondergebracht in De Klepper. Statenland De woningbouwontwikkeling Statenland is een belangrijk project voor Oudewater. Deze binnenstedelijke locatie biedt ruimte voor de bouw van maximaal 120 woningen in verschillende woningtypen en speelt in op de grote vraag naar betaalbare en passende woningen.

Op deze unieke plek langs de Hollandsche IJssel ontstaat de mogelijkheid voor een groene, aantrekkelijke woonwijk waar het prettig wonen en verblijven is. Om deze ontwikkeling mogelijk te maken, is het noodzakelijk dat het huidige zwembad en de skeelerbaan worden verplaatst naar Tappersheul III. Ook de tijdelijke opvang van Oekraïense vluchtelingen zal elders een plek moeten krijgen; hierover wordt nog gesproken.

29

Revitalisering Tappersheul 1 en 2, ontwikkeling Tappersheul 3 Revitalisering Tappersheul 1 en 2 zit in planvorming, er vindt nu een ambtelijke uitwerking plaats. Tappersheul 3 betreft de uitbreiding van het bestaande bedrijventerrein. Het bestemmingsplan is onherroepelijk. Momenteel wordt alles klaargemaakt om de bedrijfskavels te kunnen uitgeven. Tevens wordt hard gewerkt om nog voor de aangekondigde aansluitstop een stroomaansluiting aan te vragen bij Stedin. Het wassende water De gemeente wil langs de Kerkwetering ruimte bieden aan een aantrekkelijke nieuwe woonwijk met 300 tot 500 woningen. Een wijk die klaar is voor de toekomst en waar nieuwe bewoners zich echt thuis kunnen voelen. Tegelijkertijd is er veel aandacht voor een goede balans met de bestaande omgeving. Thema’s als vergrijzing, klimaatadaptatie, bodemdaling en leefbaarheid spelen daarbij een belangrijke rol en zijn vanaf het begin meegenomen in de plannen. De hoofdlijnen van deze ontwikkeling zijn vastgelegd in het ruimtelijk kader. Op 5 juni 2025 heeft de gemeenteraad hiermee ingestemd. In dit kader zijn onder andere het type woningen, de bouwhoogtes en de ruimtelijke opzet van de wijk beschreven. Ook wordt ingegaan op passende funderingstechnieken en op de manier waarop groen en water een vanzelfsprekende en waardevolle plek krijgen in de nieuwe wijk.

Zo ontstaat een woonomgeving die niet alleen mooi is, maar ook duurzaam en toekomstgericht. Ontwikkelingen Hekendorp Op 16 december 2025 heeft het stichtingsbestuur van verenigingsgebouw Hekendorp en het comité Red de Boezem (hierna: de Boezem) aan de raad een brief gestuurd met daarin de uitkomsten van de door hen uitgevoerde haalbaarheidsfase voor een toekomstbestendig verenigingsgebouw voor Hekendorp. De Boezem wil herbouw van de Boezem op de locatie van de Goejanverwelleschool. Deze school staat op dit moment leeg. De school en de grond is gemeentelijk eigendom. De Boezem heeft onderzoek gedaan naar de haalbaarheid van het project en potentiële opbrengsten en kosten inzichtelijk gemaakt. Ook is geparticipeerd met het dorp en is er veel energie bij de het bestuur. In de raadsvergadering van 5 februari 2026 is een motie aangenomen waarin het college is opgedragen om €40.000,- toe te kennen voor nadere uitwerking van de haalbaarheidsstudie. Hierop is een reactie van het college gekomen. Het college heeft aangegeven deze motie te ondersteunen, maar geeft wel aan de gemeenteraad mee dat er grote planologische, juridische, economische en capaciteitsrisico’s zijn aan de verzoeken vanuit de Boezem. Op dit moment is er geen ambtelijke capaciteit beschikbaar voor de ontwikkelingen in Hekendorp.

Om uitvoering te kunnen geven aan de motie zal een van de grote ruimtelijke projecten on hold gezet moeten worden. Het Stadserf Oudewater Het stadserf in Oudewater vervult een centrale rol in de gemeentelijke afval- en buitenruimte­ voorzieningen. Op deze locatie is de milieustraat van de gemeente gevestigd. Daarnaast fungeert het terrein als steunpunt voor de afvalinzameling en als uitvalsbasis voor werkzaam­ heden in de openbare ruimte. Ook wordt het stadserf gebruikt voor de opslag van materialen en goederen die nodig zijn voor deze activiteiten. De huidige voorzieningen op het stadserf zijn sterk verouderd en voldoen niet meer aan de gewenste kwaliteits- en veiligheidsnormen. Om deze reden is voor het jaar 2025 een budget gereserveerd voor een grootschalige renovatie. Het doel van deze opknapbeurt is het verbeteren van de functionaliteit, veiligheid en duurzaamheid van de locatie.

30

31

3. Organisatie 3.1 SAMENWERKINGSOVEREENKOMST WOERDEN-OUDEWATER Samen sterker Sinds 1 januari 2015 heeft Oudewater een ambtelijke fusieorganisatie met de gemeente Woerden. Met het aflopen van de (toenmalige) dienstverleningsovereenkomst in zicht, is in 2024 een evaluatie gestart. Uit deze evaluatie van adviesbureau & Van de Laar kwamen een vijftal handelingsperspectieven voor het continueren van de samenwerking. 1. Kom tot een gedeeld langetermijnperspectief voor de samenwerking; 2. Kies ‘zakelijk partnerschap’ als grondhouding onder de samenwerking; 3. Geef een hernieuwde impuls aan het harmoniseren van processen en beleid; 4. Laat de bekostiging meebewegen met omvang én ambitieniveau; 5. Werk met een verbeterplan van de samenwerking.

Belangrijkste ontwikkelingen afgelopen bestuursperiode

Na het afronden van de evaluatie is op basis van de adviezen een verbeterplan (juni 2025) en een samenwerkingshandvest (juni 2025) opgesteld en uiteindelijk ook vastgesteld. Op basis hiervan is besloten de overgang te maken van een klassieke dienstverleningsovereenkomst naar een zakelijk partnerschap in de vorm van een nieuwe samenwerkingsovereenkomst (hierna SOK). Op 1 januari 2026 is de nieuwe Samenwerkingsovereenkomst (SOK) tussen Oudewater en Woerden in werking getreden. Deze loopt tot 31 december 2029. Waar voorheen twee afzonderlijke gemeentebesturen op onderdelen sturing gaven aan de ambtelijke organisatie, wordt in de nieuwe situatie gewerkt met een duidelijk gelaagd model van eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat versterkt de samenwerking, verhoogt de voorspelbaarheid en zorgt voor een organisatie die beter in staat is beide gemeenten kwalitatief goed te bedienen. Dit houdt ook in dat we gaan werken met het principe ‘harmonisatie tenzij’.

Komende bestuursperiode

De colleges van Oudewater en Woerden zijn vanaf nu gezamenlijk eigenaar van de samen­ werking. De gemeentesecretarissen van Oudewater en Woerden vervullen samen de rol van collectief opdrachtgever voor de samenwerking en de directie van de gemeente Woerden is opdrachtnemer. Zij zijn degenen die de collectieve opdracht aanvaarden en zorgdragen voor de uitvoering van de overeengekomen dienstverlening. Om deze rollen te ondersteunen en te zorgen dat ‘harmonisatie, tenzij’ ook wordt ingezet, is er een regisseur samenwerking geworven voor de duur van 2 jaar. Ook zal meermalen een evaluatie van de samenwerking plaatsvinden.

Wat vraagt dit van college en raad?

De SOK heeft automatische gevolgen voor het bestuursakkoord. Gezien de verdeling tussen Woerden en Oudewater (5/6e - 1/6e), zal bij het formuleren van de nieuwe ambities en doelen van onze gemeente rekening gehouden moeten worden met de verdeling in capaciteit. Daarnaast zal er op korte termijn een harmonisatieagenda moeten worden opgesteld.

32

3.2 SPOOR 2 TOEKOMSTPERSPECTIEF OP (REGIONALE) SAMENWERKING Met de start van de nieuwe samenwerkingsovereenkomst tussen Oudewater en Woerden per 1 januari 2026 is het ook tijd om verder vooruit te kijken. Een van de aanbevelingen uit het evaluatierapport van adviesbureau & Van de Laar over de voormalige DVO luidde: kom tot een gedeeld langetermijnperspectief op samenwerking. Een dergelijk langetermijnperspectief, ook wel bekend onder de noemer ‘spoor 2’, is bedoeld om de toekomst van Woerden en Oudewater na 2029 vorm te geven. Daarbij heeft & Van de Laar nadrukkelijk ook aangeraden om de regionale context mee te nemen. Er zal dus een intern en een extern spoor gelopen worden. In het kader van spoor 2 heeft de gemeente Woerden aangegeven uiterlijk eind 2027 duidelijkheid te willen. Daarnaast heeft Woerden aangegeven dat wat hen betreft de ambtelijke samenwerking in de huidige vorm niet meer wenselijk is. Oudewater heeft geen uitspraak over de tijdlijn gedaan, behalve dat dit pas na de verkiezingen zal worden opgepakt.

Belangrijkste ontwikkelingen afgelopen bestuursperiode

Vanuit de provincie Utrecht is in de afgelopen periode onderzoek gedaan naar uitvoerings­ kracht in de regio. Hier is de Lysias rapportage ‘Samen werken aan uitvoeringskracht voor Utrecht’ uit voort gekomen. De uitkomsten van dit rapport zijn op 14 oktober 2025 besproken met de betrokken gemeenten, waterschappen en regio’s. In overleg met de provincie is vervolgens besloten om in het kader van dit rapport en in het kader van de opgave waar Oudewater en Woerden voor staan te kijken naar de uitvoeringskracht in Utrecht West. Een eerste start van het externe spoor 2. Op 8 december heeft een informeel, ambtelijk-bestuurlijke gedachtewisseling plaatsgevonden met burgemeesters en gemeentesecretarissen van de gemeenten Lopik, Montfoort, IJsselstein, De Ronde Venen, Stichtse Vecht, Vijfheerenlanden, Oudewater en Woerden onder voorzitter­ schap van de Commissaris van de Koning. Daarbij is gekeken naar wat ons bindt in de regio nu en in de toekomst (2040 e.v.). Hier is afgesproken dat we samen met de Lopikerwaard gemeenten gaan kijken of, en zo ja waar, er kansen liggen om de samenwerking in de regio efficiënter en effectiever in te richten.

Komende bestuursperiode

Extern spoor In navolging van de bijeenkomst op 8 december zal er in de komende periode samen met de Lopikerwaard gemeenten en de provincie Utrecht gekeken worden hoe de samenwerkings­ verbanden in het gebied precies in elkaar zitten en hoe we deze kunnen versterken. We zien dat langs de ruimtelijke as de samenwerking tussen onze gemeenten logisch is en al goed ontwikkelt. Dit heeft bijv. geleid tot de ontwikkeling van de Lopikerwaard agenda. Op veiligheid en economie wordt al samengewerkt in diverse gremia en ook die samenwerking zou verder kunnen worden versterkt. Via de maatschappelijk as is de samenwerking echter veel minder voor de hand liggend aangezien de Lopikerwaard gemeenten in verschillende inkooporganisaties zitten. Intern spoor Naast de externe verkenning zal Oudewater de opties voor de toekomst verder moeten verkennen. Om tot een goede verkenning van de opties te komen en uiteindelijk een besluit te kunnen nemen over de toekomst van de samenwerking zullen een aantal mogelijke scenario’s worden opgesteld en uitgewerkt. Om dit te kunnen doen zijn een aantal zaken nodig:

33

1. Een doorrekening van de reeds bekende scenario’s uit het rapport van & Van de Laar, te weten versterken (herindelen) en beëindigen (ontvlechten). Los van een aantal mogelijke alternatieve scenario’s zijn versterken en beëindigen van de samenwerking de meest voor de hand liggende opties die sowieso uitgewerkt moeten worden. Om te beginnen is daarvoor een doorrekening nodig. Zo weten we financieel en op hoofdlijnen wat deze scenario’s betekenen. Dit traject zal samen met Woerden worden ingezet. 2. Een overkoepelende strategische positionering van onze gemeente De gemeente Woerden heeft in het traject rond het opstellen van de huidige samenwerkingsovereenkomst aangegeven dat verder in een ambtelijke samenwerking vooralsnog geen optie is. Het is voor Oudewater dan ook belangrijk om alle opties te verkennen. Is ontvlechten en het behouden van zelfstandigheid een optie, wat zijn de consequenties van een eventuele herindeling en of moet sterker worden ingezet op intensieve samenwerking met regionale partners en hoe dan? Het zijn slechts een aantal vragen, maar die tonen wel aan dat er naast de basisscenario’s versterken en beëindigen ook alternatieve scenario’s denkbaar zijn, bijv. in relatie tot de ons omringende gemeenten (extern spoor 2). Om dat externe spoor te voeden is het echter wel nodig dat Oudewater zich ook op de langere termijn strategisch positioneert.

Het is belangrijk om te weten wat voor gemeente Oudewater wil zijn; hoe zien we de toekomst? Waar liggen onze ambities en wat zijn we bereid te geven of in te leveren om die te bereiken. Op basis daarvan is het mogelijk om gericht tot een aantal alternatieve scenario’s te komen en deze te wegen (zie 3). 3. Wegingscriteria voor de scenario’s Er zijn veel alternatieve scenario’s denkbaar. Om deze te kunnen trechteren is het nodig om een afwegingskader op te stellen met criteria. Op basis van deze criteria kan dan een keuze gemaakt worden om bepaalde scenario’s wel of niet verdere uit te werken, zowel financieel als op inhoud.

Wat vraagt dit van college en raad?

• Zoals reeds aangegeven wil Woerden voor eind 2027 duidelijkheid over de samenwerking. Deels vindt dit proces in samenhang met Oudewater plaats maar het is ook van belang dat Oudewater zelf tegen die tijd ook positie heeft bepaald. Dat houdt in dat na de verkiezingen enigszins vaart gezet moet worden achter dit proces. • Voor de doorrekening als ook voor het verdere proces van uitwerking van de scenario’s zullen financiële middelen beschikbaar moeten worden gesteld. Hiervoor zal een raadsvoorstel voorbereid worden. • Daarnaast zal in overleg met college en raad gekeken moeten worden hoe we op een duidelijke, maar gezien de tijd ook behapbare, wijze een traject voor die strategische positionering kunnen opzetten. De organisatie heeft deze expertise niet zelf in huis. Er zal dus nagedacht moeten worden over hoe dit vorm gegeven wordt, bijv. middels het inschakelen van een extern bureau.

34

3.3 ADAPTIEVE ORGANISATIE (ORGANISATIEONTWIKKELING) Trends en cijfers Omvang en samenstelling organisatie: Ca. 550 medewerkers Van 6,8 FTE per 1000 inwoners in 2020 naar 7,5 FTE in 2024 - vergelijkbare gemeenten stegen van 7,7FTE naar 9,0 FTE per 1000 inwoners. Gemiddelde leeftijd medewerkers: 46 Relatief weinig functies in schaal 12 en hoger: beperkte strategische en managementcapaciteit.

Externe inhuur: Gedaald van 23,6% in 2024 naar 21,7% in september 2025. Inhuurnorm 2026 vastgesteld op 19,2% Ziekteverzuim: Dalend, gelijk aan landelijk gemiddelde: varieert seizoensgebonden van 5,5% tot 7%. De gemeente wil haar organisatie ontwikkelen tot een organisatie die duurzaam wendbaar én voorspelbaar is: wendbaar om in te spelen op maatschappelijke dynamiek, voorspelbaar om betrouwbare dienstverlening en duidelijke keuzes te kunnen blijven garanderen. Deze ambitie vraagt om een adaptieve organisatie. Om deze ontwikkeling te realiseren is in 2024 het programma Organisatieontwikkeling gestart. In dit meerjarige programma wordt gewerkt aan het versterken van de samenhang tussen structuur, sturing, processen en cultuur.

Belangrijkste ontwikkelingen afgelopen bestuursperiode

Duidelijke organisatiestructuur en sturing In de afgelopen jaren is duidelijk geworden dat de inrichting en aansturing van de organisatie onvoldoende mee zijn gegroeid met de toegenomen complexiteit van de opgaven en de bestuurlijke ambities. De combinatie van het werken voor twee gemeenten en de groei van taken en verantwoordelijkheden leidde tot kwetsbaarheid in sturing, beperkte strategische slagkracht en druk op koersvastheid en resultaatgericht werken. Deze constatering vormde aanleiding om de organisatiestructuur te herijken. Per 1 januari 2026 wordt daarom gewerkt met een nieuwe organisatiestructuur, waarin het aantal domeinen is teruggebracht van vijf naar vier en is gekozen voor meer en kleinere teams (zie bijlage 3 voor het organogram). De structuur is ontworpen om verantwoordelijkheden helderder te beleggen, samenhang te versterken en de bestuurbaarheid van de organisatie te verbeteren. Tegelijkertijd is een nieuwe besturingsfilosofie uitgewerkt, waarin integraal management en een versterking van het drielijnenmodel centraal staan. Structurele versterking van de organisatie Parallel aan deze inzichten is in de afgelopen bestuursperiode erkend dat de spanning tussen ambities, opgaven en beschikbare capaciteit structureel van aard is.

Daarom heeft de gemeenteraad van Woerden in 2024 gekozen voor een gefaseerde investering: € 1 miljoen is direct beschikbaar gesteld, en nog € 1 miljoen is afhankelijk gemaakt van de ontwikkeling van een integrale organisatievisie en een samenhangend plan van aanpak voor organisatie­ ontwikkeling. Met deze keuze heeft de raad van Woerden expliciet gestuurd op het herstellen van de balans tussen bestuurlijke ambities, uitvoeringskracht en organisatievermogen. Sturing op die balans is nog steeds een belangrijk thema in de organisatie.

35

Grip op inhuur Ook is in de afgelopen periode het project Grip op Inhuur gestart, waarmee in 2025 een eerste daling van de externe inhuur is gerealiseerd en een externe inhuur norm voor 2026 opgesteld. Het uitgangspunt is dat externe inhuur wordt ingezet waar tijdelijke ondersteuning of specialistische expertise nodig is, met als doel een evenwichtige balans tussen vaste formatie en flexibele inzet.

Komende bestuursperiode

Het programma organisatieontwikkeling loopt nog tot 2028. Organisatieontwikkeling is daarnaast nooit af. Het is een continu proces waarin leren, reflecteren en bijsturen onderdeel zijn van het dagelijks werk. In de komende periode ligt de focus dan ook op het verder laten landen van ingezette veranderingen en het versterken van de wendbaarheid van de organisatie. Cultuurverandering door integraal leiderschap Met de nieuwe organisatiestructuur en de structurele versterking van capaciteit zijn belangrijke randvoorwaarden gecreëerd. Deze veranderingen kunnen echter alleen effect hebben wanneer zij worden ondersteund door passend leiderschap en organisatiecultuur. De organisatiecultuur wordt gekenmerkt door grote betrokkenheid en een sterke uitvoeringsgerichtheid, maar ook door een sterk informele werkwijze. Deze cultuur heeft bijgedragen aan het realiseren van opgaven, maar bleek in toenemende mate een belemmering voor verdere professionalisering, voorspelbaarheid en rolvastheid. Om hier verandering in te brengen zal in 2026 een leiderschapsprogramma plaatsvinden, gericht op het versterken van integraal leiderschap en het borgen van gewenst gedrag in de organisatie. Ook de verticale sturing in de organisatie zal worden verstevigd. Balans tussen ambities, capaciteit en externe inhuur In een gemeentelijke organisatie worden altijd prioriteiten gesteld, de vraag is alleen door wie.

Het is primair de verantwoordelijkheid van het bestuur om keuzes te maken in het evenwicht tussen ambities en personele uitvoeringscapaciteit. Als het bestuur meer ambities heeft dan zij aan uitvoeringscapaciteit beschikbaar stelt, dwingt zij management en medewerkers om te kiezen. Dat kan niet de bedoeling zijn. Grip op capaciteit en externe inhuur blijft een aandachtspunt komende periode. Een sterke vaste organisatie vormt de basis; externe inhuur is aanvullend waar tijdelijke inzet of specifieke expertise nodig is.

Wat vraagt dit van college en raad?

De doorontwikkeling van de organisatie vraagt om rust, richting en samenhang. Dit betekent het maken en vasthouden aan duidelijke keuzes in prioritering, het hanteren van realistische verwachtingen ten aanzien van tempo en uitvoeringskracht, en het bewaken van de balans tussen ambities, capaciteit en beschikbare middelen.

3.4 INWONER CENTRAAL: DIENSTVERLENING AAN EN SAMENSPEL MET DE INWONER Meer ruimte voor dialoog en oog voor samenhang en continuïteit Inwoners zijn steeds kritischer op wat we doen en hebben minder vertrouwen in de overheid. Ze verwachten dat we hen betrekken bij onze keuzes, maar zijn sceptisch over de mate waarin we ook daadwerkelijk bereid zijn naar hen te luisteren. Dit gaat over proces (‘voel ik me ook echt gehoord?’) maar ook over de uitkomst (‘ben ik het eens met het besluit?’). We kunnen als gemeente nooit iedereen tevredenstellen met ieder besluit. Maar we kunnen wel nóg beter en zorgvuldiger het proces organiseren. Dat vraagt van de gemeente dat we voorspelbaar zijn en

36

heldere verwachtingen scheppen. Het is voor inwoners onbegrijpelijk als er nu iets anders gezegd wordt dan twee jaar geleden zonder dat daarnaar verwezen wordt. Of als gewerkt wordt aan meerdere ontwikkelingen in een gebied zonder dat duidelijk is of daar samenhang in zit en hoe. Dit vraagt dat de gemeente heel goed weet wat er speelt, zowel intern als in de samenleving. Dat hier oog voor is en dat er duidelijk gecommuniceerd wordt. En vooral dat er ruimte is voor goede gesprekken met de samenleving en dat de inbreng ook serieus genomen wordt. Scores uit inwonerstevredenheidsonderzoek: Algehele waardering van onze dienstverlening 6,3 In hoeverre bent u het eens met... Ik vind de medewerkers vriendelijk en respectvol. (n=168)

11%

Ik snap hoe ik alles kan regelen en kan dit makkelijk doen. (n=168)

18%

Ik weet steeds waar ik aan toe ben en wat ik kan verwachten. (n=167)

24%

Ik kan goed terecht bij de gemeente. (n=168)

25%

De medewerkers weten waar ze het over hebben en kennen onze gemeente goed. (n=167)

31%

26%

43%

De gemeente heeft aandacht voor mijn mening en neemt deze serieus.(n=167)

30%

30%

40%

Ik krijg tijdig reactie. (n=168)

31%

25%

44%

De gemeente denkt met me mee. (n=562)

33%

% (helemaal) oneens

% neutraal

15%

74% 19%

63%

23%

53%

28%

47%

31%

36%

% (helemaal) eens

Veranderende dienstverlening Digitale technologieën en innovaties gaan snel. Dat heeft effect op de dienstverlening. Inwoners vinden het bovenal belangrijk dat ze goed en tijdig geholpen worden en dat het contact prettig verloopt. Persoonlijk contact blijft daarin belangrijk. Maar naarmate digitale dienstverlening steeds gangbaarder wordt bij bedrijven en organisaties, verwachten inwoners dat ook van de gemeente. De Wet digitale overheid regelt sinds 2023 dat de gemeente veilige en digitaal toegankelijke diensten moeten aanbieden. De Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (vanaf 2026) geeft inwoners het recht om digitaal met de overheid te communiceren.

Belangrijkste ontwikkelingen afgelopen bestuursperiode

Dienstverleningskader In 2025 is het dienstverleningskader Dienstverlening in ons DNA uitgewerkt. Hiermee maken we onze dienstverlening meer menselijk, makkelijk, betrouwbaar en betrokken. Dit kader geldt voor de hele organisatie en het bestuur en geeft in de breedte richting aan hoe om te gaan met inwoners, partners en elkaar. Dat gaat verder dan alleen de losse diensten van de gemeente, maar gaat in het algemeen over de relatie tussen gemeente en samenleving. Het kader hangt dan ook nauw samen met bijvoorbeeld participatie, gebiedsgericht werken en communicatie.

37

Dorpsambtenaarschap Hekendorp Afgelopen periode is voor een paar uur per week een dorpsambtenaar gestart voor de kern Hekendorp. Deze ambtenaar onderhoudt contact met een dorps- of wijkplatform als dat er is, bezoekt bijeenkomsten in het dorp en is een eerste aanspreekpunt. Zo fungeert de dorps­ ambtenaar als het ware als een soort scharnier tussen gemeente en samenleving. Dit helpt organisatie en bestuur om beter te weten wat er speelt in het gebied en kan er zo aan bijdragen dat we als gemeente ook meer in samenhang werken in de dorpen (of wijken). Zo kan beter gebiedsgericht worden gewerkt. Deze manier van werken is sterk ondersteunend aan het vermogen om een betere dialoog te voeren met de samenleving en beter vanuit continuïteit te werken.

Komende bestuursperiode

Borgen van inwoner centraal De kaders voor dienstverlening, participatie en gebiedsgericht werken geven de gemeente houvast voor werken in samenspel met de samenleving en het verbeteren van de dienst­ verlening. De komende periode staat dan ook in het teken van de borging en implementatie van dit werken met ‘de inwoner centraal’. Dat doen we bijvoorbeeld door hier aandacht aan te besteden in de training en scholing van (nieuwe) medewerkers en door dit in te bedden in de processen van de organisatie. Digitale dienstverlening De verbetering van systemen en processen wordt voortgezet om te voldoen aan wet- en regelgeving voor onze (digitale) dienstverlening en om deze toegankelijk en simpel te houden.

Wat vraagt dit van college en raad?

Al deze ontwikkelingen vragen om een aantal dingen. • Ruimte laten binnen de ambities. De dialoog met de samenleving kost tijd. Daar moet heel pragmatisch rekening mee worden gehouden in de planning van projecten. Dat vraagt dat plannen al vanaf het begin, dus al vanaf de opdracht van de raad aan het college, minder worden dichtgetimmerd. • Een goed samenspel tussen bestuur en organisatie met goede vastlegging van dossiers en een gedeeld besef dat als we verwachtingen scheppen, dat we die in principe ook nakomen óf helder kunnen aangeven waarom we dat niet kunnen. • Een mogelijke keuze is om het gebiedsgericht werken verder uit te rollen in de gemeente Oudewater door voor elke wijk of kern een dorps- of wijkambtenaar om het werken met de inwoner centraal te versterken.

3.5 DIGITALE VEILIGHEID EN AI We zijn zo sterk als de zwakste schakel Snelle digitale ontwikkelingen betekenen ook een snelle groei van digitale veiligheidsissues voor de gemeente en de samenleving. Het risico op phishing en identiteitsfraude wordt groter en de kans op cyberaanvallen is toegenomen. Dat brengt niet alleen risico’s mee voor laptops of digitale gegevens. Een aanval kan ook de kritieke infrastructuur raken in de buitenruimte, bijvoorbeeld met storingen in verkeerslichten, onze energievoorziening of het rioolgemaal. Dit is niet alleen een gemeentelijk vraagstuk. De gemeente is verbonden met andere partijen en een aanval richt zich op de zwakste schakel. Dat vraagt waakzaamheid van iedereen. Autonomie Wil de gemeente afhankelijk zijn van Amerikaanse technologiebedrijven? Of wil de gemeente meer soeverein zaken in eigen hand nemen? Wat het antwoord ook is, gemeenten kunnen dit niet alleen. Een mogelijke strategie ligt in Nederlandse overheden die met elkaar binnen Nederland en dus binnen Nederlandse/Europese wetgeving samen werken aan een digitale

38

infrastructuur. Dat gebeurt binnen het VNG-programma ‘Common Ground’. Dit maakt het mogelijk te werken met standaardisering en draagt eraan bij dat gegevens eenduidig, veilig en efficiënt worden verwerkt. De focus ligt hierbij op herbruikbare en schaalbare oplossingen. Dit vraagt de komende periode om inzet van de gemeente. AI De komst van AI en algoritmes biedt grote kansen om sneller en efficiënter te werken. Tegelijkertijd neemt het risico op nepinformatie en discriminatie door bias toe. AI is er, dus de vraag is niet óf het gebruikt wordt, maar hóe. AI roept ook organisatorische vragen op, bijv. in het kader van opleiden. Voor junioren kan AI een bedreiging zijn: hoe leer je het vak als AI veel van je taken overneemt? Mediors lopen het risico dat ze onvoldoende kunnen beoordelen of AI-uitkomsten kloppen en waardevol zijn. Seniors beschikken in het algemeen over voldoende vakmanschap om AI slim in te zetten als hulpmiddel, zonder de regie te verliezen. Hoewel AI efficiëntie oplevert, staat dit soms haaks op het belang van persoonlijk contact en op onze waarden van menselijkheid en betrokkenheid.

Een beleidsplan kan met AI snel worden geschreven en geoptimaliseerd, maar wie borgt dat het past bij onze identiteit, ambities en wat inwoners belangrijk vinden? En als AI wordt ingezet in de dienstverlening: waar blijft dan de empathie? Wanneer kies je voor AI, en wanneer juist voor menselijk contact? Inwoners gebruiken AI bovendien zelf ook. Daardoor worden bezwaarschriften en Woo verzoeken makkelijker opgesteld door inwoners en zijn ze juridisch sterker. Tegelijk worden ze daardoor ook complexer en tijdrovender voor de gemeente om te behandelen.

Belangrijkste ontwikkelingen afgelopen bestuursperiode

De eerste kaders voor het gebruik van AI in de organisatie zijn ontwikkeld. Daarnaast is een eerste groep medewerkers getraind in het werken met AI. Digitale veiligheid is en blijft een groeiend aandachtspunt in de organisatie.

Komende bestuursperiode

Er zullen keuzes gemaakt moeten worden over de risico’s die de gemeente bereid is te nemen en de wijze waarop de veiligheid geborgd wordt. Deze keuzes hebben financiële gevolgen en gevolgen voor de gevraagde personele capaciteit in de organisatie.

Wat vraagt dit van college en raad?

Dit is een nieuw kennisgebied, ook bestuurlijk. Er zullen komende periode keuzes gemaakt moeten worden. Dat vraagt van de organisatie én college en raad om zich hierop te oriënteren.

39

40

4. Financiële positie Korte terugblik en meerjarig financieel beeld

De afgelopen jaren is er aan de gemeenteraad jaarlijks een sluitende begroting aangeboden. Na het vaststellen van de begroting is er twee keer per jaar een bijsturingsmoment op het beleid en de financiën. Dit zijn de Voorjaarsrapportage en de Najaarsrapportage. Uiteindelijk wordt het jaar afgesloten met de Jaarrekening waarin beleidsmatig en financieel verantwoording door het college wordt afgelegd. In onderstaande tabel is het overzicht van de afgelopen jaren opgenomen. Korte terugblik meerjarig financieel beeld: JAARTAL

BEGROTING

JAARREKENING

2023

45.000

2.803.000

2024

315.000

1.057.000

2025 (saldo Jaarrekening o.b.v. Najaarsrapportage)

47.000

1.229.000

2026 (op basis van decembercirculaire 2025)

49.000

n.n.b.

2027 (op basis van decembercirculaire 2025)

612.000

n.n.b.

2028 (op basis van decembercirculaire 2025)

-213.000

n.n.b.

2029 (op basis van decembercirculaire 2025)

59.000

n.n.b.

De meerjarenbegroting 2026-2029 laat, met uitzondering van 2028, een structureel positief beeld zien (zie bijlage 4 voor de begroting in 1 oogopslag). In deze meerjarenbegroting zijn de belangrijke grote projecten verwerkt waaronder: de tijdelijke huisvesting, de Klepper, nieuwbouw zwembad, Masterplan Binnenstad, de reconstructie Van De Brede Dijk, de renovatie van de Lange Linschoten en de effecten van het vastgestelde Fietsbeleidsplan. Verder wordt verwezen naar het raadsvoorstel “Programmabegroting 2026-2029 Oudewater”.

Structurele knelpunten en risico’s

In het raadsvoorstel “Programmabegroting 2026-2029 Oudewater” worden de nader uit te zoeken zaken – uit te werken zaken genoemd. In onderstaande tabel staan deze opgenomen. NR.

NADER TE ONDERZOEKEN - UIT TE WERKEN ZAKEN

1.

Renovatie verhardingen

2.

Civiele kunstwerken en beschoeiïngen

3.

Groenbeheer overig (IBOR - gevel tot gevel)

4.

2026

2027

2028

2029

-30.000

-60.000

-8.000

-16.000

-24.000

PM

PM

PM

PM

Verhardingen (asfalt en elementen)

-215.000

-215.000

-215.000

-215.000

5.

Extra exploitatielasten Verlichting

-60.000

-60.000

-60.000

-60.000

6.

Prijsindexering bouw nieuw zwembad

PM

PM

PM

PM

Indicatie van de te verwachten lasten

-215.000

-223.000

-261.000

-299.000

Al deze knelpunten en risico’s hebben effect op de eerdergenoemde begrotingssaldi.

41

Reserves, voorzieningen, weerbaarheid en schuldenpositie

In de tabel onder het kopje “Korte terugblik meerjarig financieel beeld” hierboven staan in de kolom “Jaarrekening” de bedragen opgenomen die we hebben overgehouden of denken over te houden. Deze positieve bedragen worden/ zijn bij vaststelling van de Jaarrekening toegevoegd aan de Algemene Reserve (AR). Algemene Reserve en Onbenutte belastingcapaciteit: OMSCHRIJVING

BEGROTING 2026

Stand Algemene Reserve

8.877.000

Onbenutte Belastingcapaciteit

700.000

Zoals hierboven te zien heeft de AR door de al gerealiseerde toevoegingen in de begroting 2026 een positief saldo. Dit kan zo nodig worden ingezet om risico’s zoals opgenomen in de paragraaf weerstandsvermogen van de Programmabegroting 2026-2029 (2.870K) te dekken. Netto stand AR is afgerond 6 miljoen. De voorzieningen (Riolering – Afvalstoffenheffing – Gemeentelijk Vastgoed en Pensioenen en wachtgelden Wethouders) zijn geborgd in de begroting. De onderbouwing van deze voorzieningen wordt cyclisch geactualiseerd. Weerbaarheid en schuldquote: RATIO’S

BEGROTING 2026

SIGNALERINGSWAARDE

Weerstandscapaciteit

3,5

Waarde 1,0 dekt de netto risico’s

Netto Schuldquote

116%

Valt binnen neutrale waarde 90 - 130%

Solvabiliteitsratio

17%

Is risico: waarde is < 20%

De weerstandscapaciteit voor het jaar 2026 is 3,5. Dit is 2,5 boven de minimale waarde van 1,0 die noodzakelijke is om de risico’s (2.870K) af te dekken. De Netto schuldquote past binnen de neutrale waarde van 90 – 130%. Door het verder implementeren van het traject “Investeringen in balans” zal dit percentage verder dalen omdat investeringen beter worden ingepland (capaciteit en geld) en de boeggolf (het jaarlijks doorschuiven van investeringen die niet binnen de planning worden gehaald) minder wordt.

Beleidsmatige keuzes

Keuzes kunnen een structureel, incidenteel of budgettair neutraal effect hebben. Structureel Er is structurele ruimte in de begroting 2026 – 2029 aanwezig, met uitzondering van het jaar 2028. Hiernaast is de onbenutte belastingcapaciteit in de begroting 2026 becijferd op 700K. Hierbij moet wel de kanttekening worden geplaatst dat er nog diverse zaken moeten worden uitgezocht die negatieve structurele effecten hebben op de begroting (zie tabel hierboven: “nader te onderzoeken – uit te werken zaken”). De dekking die er is voor incidentele of onverwachte zaken komt uit de AR. Incidenteel Ook hierbij moeten kanttekeningen geplaatst worden. Er komen ontwikkelingen aan die de nodige risico’s met zich mee kunnen brengen zoals bijvoorbeeld Statenland en Het wassende water.

42

Budgettair neutraal Bij budgettair neutraal kan er worden gekozen voor het schrappen van bestaand beleid om nieuw beleid te realiseren.

Financiële houdbaarheid en grip – P&C cyclus

Op dit moment kunnen we spreken van structureel positief financieel beeld (met uitzondering van 2028). Ook heeft de AR een positieve stand die ruim voldoende is om de bekende risico’s af te dekken. De gemeentelijke financiële voorzieningen zijn op peil en actueel. In de jaarlijkse P&C cyclus wordt de begroting vastgesteld en via twee tussentijdse rapportages met de jaarrekening afgerond. In de P&C-cyclus wordt het beleid – financieel verloop – weerstandsvermogen – schuldquote bijgestuurd en uiteindelijk verantwoord.

43

44

5. Samenwerkingsverbanden en gemeenschappelijke regelingen Als gemeente opereren we zelden alleen. We zien dat de regionale samenwerkingsverbanden de afgelopen jaren een vlucht hebben genomen. Via gemeenschappelijke regelingen, samenwerkingsverbanden en andere netwerken proberen we onze werkzaamheden efficiënter en effectiever in te richten. Er wordt veel bestuurlijke inzet gevraagd voor alle trajecten in de regio. Nut en noodzaak van een samenwerkingsverband of GR en ook helderheid over onze eigen agenda en waar voor Oudewater het zwaartepunt zou moeten liggen, zijn dan ook essentieel. Hieronder worden de belangrijkste samenwerkingsverbanden en gemeenschappelijke regelingen kort toegelicht. Zie bijlage 5 voor een uitgebreid overzicht van de samenwerkingsverbanden.

Samenwerkingsverbanden

U10 (binnenkort MRU-West) MRU-West – nu nog bekend als de U10 – is de netwerkorganisatie van 16 Utrechtse gemeenten die samenwerken aan grote maatschappelijke opgaven zoals mobiliteit, economie, wonen, gezondheid en inclusiviteit, groen en landschap en duurzaamheid. De belangrijkste inhoudelijke onderlegger voor de samenwerking is het Integraal Ruimtelijk Perspectief (IRP). In 2021 is het IRP vastgesteld in alle 16 gemeenteraden. In 2024 is het IRP geactualiseerd en is er een uitvoeringsprogamma opgesteld. Binnen deze netwerksamenwerking wordt onder andere de regionale huisvestingsverordening opgesteld, zijn de afspraken in de woondeal U10 bekrachtigd, wordt gewerkt aan het provinciale programma Groen Groeit Mee en wordt uitvoering gegeven aan de regionale energiestrategie (RES). Voor Oudewater is het een belangrijk netwerk. Het is de plek waarin voor een aantal opgaven gezamenlijk capaciteit wordt ingezet, waarmee krachten gebundeld worden. Ook is het de plek om lobby, onder andere rondom mobiliteit, woningbouw en recreatie, met de omliggende gemeenten op te pakken. De samenwerking vindt sinds 2025 ook sterk plaats binnen de gebiedsallianties. Voor elke gebiedsalliantie is een startnotitie opgesteld met daarin de belangrijkste doelstellingen voor de alliantie.

Oudewater neemt deel aan de alliantie Zuidwest samen met Woerden, Montfoort, Lopik, IJsselstein, Vijfheerenlanden, Utrecht en Nieuwegein. Daarnaast is MRU-West partner namens de gemeenten in het programma U NED. In dit programma werken Rijk, provincie en gemeenten o.a. samen aan de bereikbaarheid van de regio, met als doel 165.000 woningen te realiseren t/m 2040. Onder dit programma valt onder andere de MIRT – verkenning OV en Wonen (gericht op stad Utrecht en Nieuwegein), programma regiopoorten en het programma Goed op Weg. MRU De Metropoolregio Utrecht (MRU) is de netwerkorganisatie van de MRU-West, de Regio Amersfoort en de provincie Utrecht. De MRU is primair gericht op het verkrijgen van financiële en beleidsmatige steun van het Rijk en Brussel. Alleen die vraagstukken waar MRU West, de provincie en Regio Amersfoort het over eens zijn, worden gezamenlijk ingebracht.

45

Novex Groene Hart Het Groene Hart kent een lange samenwerking tussen overheden. In 2022 is de samenwerking opnieuw bekrachtigt met de Bestuursovereenkomst Groene Hart. De Rijksoverheid, de drie Groene Hart provincies, de vijf waterschappen en 32 van de 39 gemeenten (deels) in het Groene Hart hebben deze bestuursovereenkomst Groene Hart ondertekend. De afspraken die in de Bestuursovereenkomst Groene Hart zijn gemaakt gaan over de ruimtelijke opgaven in het Groene Hart en de wijze waarop de partijen samen willen werken aan de ruimtelijke opgaven. In 2024 hebben de gezamenlijke partijen het Ontwikkelperspectief Groene Hart 2050 vast­ gesteld. Dit Ontwikkelperspectief Groene Hart 2050 bestaat uit 13 ontwikkelprincipes die richting geven aan alle ruimtelijk opgaven in het Groene Hart en is op een later moment verder uitgewerkt tot een Realisatieagenda en een Regionale Investeringsagenda (RIA). Deze Regionale Investeringsagenda is begin 2026 vastgesteld en bevat 21 sleutelprojecten verspreid over het Groene Hart. Een van de sleutelprojecten is Drijvend Bouwen, met als voorbeeldproject Het Wassende Water. Vanuit de Novex Groene Hart ontvangt de gemeente Oudewater kennis en ondersteuning op dit project. Ook wordt gekeken op welke manier er extra financiële middelen aan het project verbonden kunnen worden.

U16: MOBW De U16 regio (bestaande uit de regio’s Zuid Oost Utrecht, Lekstroom, Utrecht West en Utrecht Stad) werkt gezamenlijk aan de ontwikkeling van Maatschappelijke Opvang en Beschermd Wonen (MOBW). De kern van de gezamenlijke koers is helder: ondersteuning zo thuis mogelijk organiseren, met herstel als uitgangspunt. Minder langdurig verblijf in instellingen, meer ambulante begeleiding en een stevige lokale basis. Deze ambitie is uitgewerkt in het Regioplan en concreet gemaakt in het Uitvoeringsprogramma 2025–2026. De regionale aanpak dakloosheid 2024–2030 legt nadrukkelijk de koppeling tussen zorg en wonen. Uitstroom uit opvang en beschermd wonen lukt alleen als er voldoende passende woningen zijn. Het grootste knelpunt binnen MO/BW is namelijk wonen. De ambitie om mensen zo thuis mogelijk te ondersteunen is breed gedragen, maar in de praktijk stokt de uitstroom uit opvang en beschermd wonen door gebrek aan passende woningen. Zolang er onvoldoende sociale huur, alternatieve woonvormen of prikkelarme plekken beschikbaar zijn, blijft de druk op verblijf bestaan. Daarmee komt ook de preventieve beweging onder druk te staan. De komende jaren zal daarom nadrukkelijk moeten worden gestuurd op de koppeling tussen woonverdeling en de zorgopgave. Zonder harde woonafspraken blijft de regionale aanpak kwetsbaar.

Het Uitvoeringsprogramma zet daarom in op: • Contingentafspraken met corporaties; • Alternatieve woonvormen, zoals onzelfstandige woningen; • Prikkelarme woonplekken voor mensen die niet in een reguliere wijk passen. Een ander speerpunt is het gezamenlijk sturen op het zorglandschap. Er is inzicht opgebouwd in waar voorzieningen geconcentreerd zijn en waar tekorten bestaan. De regio werkt aan een spreidingsvisie: voorzieningen evenwichtiger over de U16 verdelen. Dit vraagt bestuurlijke keuzes. Niet alle specialistische voorzieningen kunnen in elke gemeente worden gerealiseerd. Tegelijk is het uitgangspunt: lokaal wat kan, regionaal wat moet. Voor Utrecht West is er een ondervertegenwoordiging in het aantal voorzieningen ten aanzien van de andere subregios. Dit vraagt actieve inzet op realisatie, spreiding binnen de subregio en bestuurlijke afstemming over locaties. Spreidingsvisie is een gezamenlijke woon-zorgopgave.

46

Gemeenschappelijke regelingen (in oprichting)

Fermwerk De uitvoering van de Participatiewet is via een GR met de gemeenten Bodegraven-Reeuwijk, Oudewater, Montfoort en Woerden uitbesteed aan Ferm Werk. De afgelopen periode zijn de afspraken met Ferm Werk herijkt. Het doel is om een betere aansluiting en samenwerking realiseren bij bedrijven en ondernemingen in Oudewater om zo de doorstroom te bevorderen en voorbereidingen te treffen om het SW (Sociale Werkvoorziening)-bedrijf en bestand toekomstbestendig te maken. Regio Utrecht West Met de gemeenten De Ronde Venen, Montfoort, Oudewater, Stichtse Vecht en Woerden wordt de regio Utrecht West gevormd. Op dit moment wordt er in de regio samengewerkt in een netwerksamenwerking. In deze netwerksamenwerking worden gezamenlijk diverse taken op het gebied van de Wmo en Jeugdzorg uitgevoerd. Dit zijn onder andere: • De regionale inkoop van specialistische jeugdhulp en Wmo maatwerkvoorzieningen. Op dit moment wordt hiervoor een nieuwe inkoop voorbereid. • Deelname binnen de bovenregionale samenwerking jeugd. Hierin wordt samengewerkt ten aanzien van de inkoop van hoog specialistische jeugdhulp, inkoop van jeugdbescherming, jeugdreclassering en veilig thuis, zorg in school, uitvoering van het Bovenregionale Expertise Netwerk (BEN) en de opgave om- en afbouw Jeugdzorg+.

Deze samenwerking vindt plaats in wisselende samenstellingen met de regio’s: Utrecht West, Utrecht Stad, Utrecht Zuid Oost, Lekstroom, Eemland, Flevoland en de Utrechtse gemeenten van de jeugdhulpregio Foodvalley. • Samenwerking op het gebied van onderwijs in de Regionale Educatieve Agenda en Regionaal Bureau Leerplicht ten aanzien van leerplicht, thuiszitters en vroegtijdig schoolverlaters in het Regionaal Bureau Leerplicht. • Samenwerking ten aanzien van het Integraal Zorgakkoord, Gezond en Actief Leven Akkoord en het Algemeen Zorg en Welzijnsakkoord (IZA/AZWA). • Inkoop van leerlingen- en doelgroepenvervoer, op onderdelen in samenwerking met andere regio’s zoals Lekstroom en Utrecht Stad. Op grond van de bestuurlijke wens en wettelijke verplichtingen wordt per 1 januari 2027 de gemeenschappelijke regeling Sociaal Domein Utrecht West opgericht. Deze GR SD UW neemt vanaf dat moment een deel van de taken over die nu binnen de netwerksamenwerking worden uitgevoerd, waaronder deelname binnen de bovenregionale samenwerkingen jeugd, vervoer en MOBW, de gezamenlijke inkoop van specialistische jeugdhulp en maatwerkvoorzieningen Wmo. De samenwerking binnen de REA, Regionaal Bureau Leerplicht en IZA/AZWA wordt per 1 januari 2027 nog niet binnen de GR SD UW belegd. GGD regio Utrecht Taken op het gebied van volksgezondheid zijn regionaal uitbesteed aan de GGD Regio Utrecht.

De GGD regio Utrecht werkt voor de 26 gemeenten in de regio Utrecht. De GGD voert zowel wettelijke taken als maatwerktaken uit. De wettelijke taken zijn o.a. vastgelegd in de Wet publieke gezondheid (WPG. Het gaat voor de regio Utrecht onder andere om: • Infectieziektebestrijding, tuberculosebestrijding, toezicht kinderopvang, seksuele gezondheid (SOA-bestrijding) epidemiologie, gezondheidsmonitoren en medische milieukunde. • Jeugdgezondheidszorg, lijkschouw/forensische geneeskunde, Wmo-toezicht, VVE (vroeg- en voorschoolse educatie) indicaties en advisering vrijstelling leerplicht. Maatwerktaken die de GGD voor de gemeente uitvoert zijn onder andere: coördinatie van de ketenaanpak valpreventie, Nu niet Zwanger, stevig ouderschap, woonhygiënische problematiek en het meld- en adviespunt Bezorgd (MAB).

47

Veiligheidsregio Utrecht (VRU) De VRU is een samenwerkingsverband van de hulpverleningsdiensten op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen en de Wet Veiligheidsregio’s die voor de 26 Utrechtse gemeenten werkt. Zij hebben de risico’s in de regio in beeld en hebben deze vastgelegd in het risicoprofiel. De informatie wordt met in- en externe partners gedeeld via een: • Regionaal risicoprofiel; • Provinciale risicokaart; • Brandrisicoprofiel; De VRU adviseert het bevoegd gezag over het voorkomen en beperken van onveilige situaties op het gebied van ruimtelijke ordening, externe veiligheid, bouwen, milieu, brandveilig gebruik en evenementen. Daarnaast houdt de VRU risicogericht toezicht op brandveiligheid. De VRU zorgt voor goed getrainde brandweermensen met voldoende materieel en ondersteunt gemeenten bij de inrichting van hun crisisorganisatie. Het Veiligheids­ informatiecentrum (VIC) monitort risico’s die kunnen uitgroeien tot een ramp of crises. De VRU coördineert geneeskundige hulpverlening bij rampen, adviseert hierover en organiseert crisisoefeningen met partners. Ook stelt de VRU verplichte incidentbestrijdings­ plannen op, evalueert GRIP-incidenten en beheert actuele aanvals- en bereikbaarheidskaarten. Tot slot borgt de VRU de continuïteit van de meldkamerfunctie en voert zij onderhouds- en exploitatietaken uit voor brandweerkazernes.

Het risico op bijvoorbeeld brand en de wijze van bestrijding verandert door technologische ontwikkelingen (bijv. elektrische auto’s). Daarnaast nemen wettelijke verplichtingen en veiligheidseisen toe. De opgaven waarvoor de VRU gesteld staat, nemen toe in risico’s, zwaarte en complexiteit. Tegelijkertijd groeit de regio sterk. In 2025 heeft de VRU een aantal scenario’s opgesteld t.a.v. de toekomst. Het bestuur heeft vervolgens gekozen voor het scenario ‘op orde’. In dit scenario gaat het om de benodigde middelen om de huidige taken te kunnen blijven uitvoeren. Een robuustere organisatie en structurele financiële versterking zijn noodzakelijk om de veiligheid in de regio te blijven waarborgen. Tegelijk heeft dit effect op de begroting van onze gemeente, de jaarlijkse bijdrage gaat omhoog. De gemeentelijke bijdrage voor 2026 wordt daarom incidenteel verhoogd en in de kadernota wordt voorgesteld om hiervoor een onttrekking te doen aan de algemene reserve. Omgevingsdienst Utrecht ODU Per 1 januari 2026 is Omgevingsdienst Utrecht ontstaan uit het samengaan van Omgevingsdienst Regio Utrecht en de Regionale Uitvoeringsdienst Utrecht. Alle 26 Utrechtse gemeenten en de provincie Utrecht zijn deelnemer aan de gemeenschappelijke regeling, die een aantal wettelijke taken uitvoert voor de gemeenten. Tevens vervult de ODU een belangrijke bijdrage in projecten, o.a.

rondom geluidsonderzoek en milieu. Het uitbesteden van deze taken zorgt voor een hoger kennisniveau en meer slagkracht binnen de gemeentelijke organisatie. ODU is een collegeregeling en wordt bestuurd door 26 collegeleden en één gedeputeerde. Gemeentelijke colleges vaardigen hiervoor een wethouder of burgemeester af. Bestuurlijke documenten zoals de begroting en de kadernota worden behandeld in de gemeenteraad. Raadsleden kunnen hierover zienswijzen indienen en zo direct invloed uitoefenen op het beleid en de koers van de omgevingsdienst.

48

De ODU werkt op basis van het regionale uitvoeringskader dat in 2025 door alle gemeenten en de provincie is vastgesteld: de Regionale Uitvoerings- en Handhavingsstrategie (RUHS). Vanuit deze strategie richten ze zich vooral op de grote maatschappelijke opgaven: gezondheid, energietransitie, waterkwaliteit, milieucriminaliteit en toekomstbestendige natuur.

49

50

6. Bestuurlijke aandachtspunten Het Collegewerkprogramma

In de komende bestuursperiode zal het nieuwe college aan de slag gaan met de ambities uit het nog op te stellen bestuursakkoord. Hiervoor zal een collegewerkprogramma (CWP) worden opgesteld. Het CWP vertaalt de ambities uit het bestuursakkoord naar concrete en haalbare doelen en acties. Het zal inzichtelijk maken welke doelen het college precies wil bereiken, wat het daarvoor gaat doen en of daar afdoende geld en personele capaciteit voor is. Onder de noemer ‘doelenboom’ rapporteert het college vervolgens in de P&C-cyclus over de voortgang van de doelen. Als de planning het toelaat, gebeurt dit vanaf de begroting 2027. Zo kunnen college en organisatie gericht sturen op de ambities uit het bestuursakkoord en komt de raad in positie om kaders te stellen en te controleren. Het CWP gaat over de strategische ambities voor de komende bestuursperiode. Het is dus geen samenvatting van ál het gemeentelijke beleid en gaat niet in op de dagelijkse werkzaamheden van de gemeente. Het CWP bestaat uit drie onderdelen: 1. Ambities (‘maatschappelijk effecten’) beschrijven waar het college op de lange termijn naartoe wil. De ambities komen voort uit het bestuursakkoord. Ze zijn richtinggevend en niet direct afdwingbaar. Bijvoorbeeld: ‘minder CO2-uitstoot’, of ‘een gezondere stad’. 2. Doelen (‘resultaten’) beschrijven wat het college in haar bestuursperiode wil bereiken om daar te komen.

Ze zijn meetbaar, bereikbaar en beïnvloedbaar. Bijvoorbeeld: ‘in 2030 3500 gebouwen aardgasvrij’, of ‘5% minder rokers in 2028’. 3. Acties (‘inspanningen’) beschrijven wat het college daarvoor gaan doen. Ze zijn actiegericht, concreet en wat meer gericht op de korte termijn. Bijvoorbeeld: ‘we openen in 2027 een energieloket’ of ‘we geven in 2028 voorlichting op scholen’. Daarnaast geldt het uitgangspunt dat ambities en doelen in principe vier jaar hetzelfde blijven. Waar nodig kunnen acties wel tussentijds worden aangepast. Ook behoudt de raad altijd de mogelijkheid om doelen aan te passen bij een begrotingsbehandeling. Het CWP vergt een samenspel tussen college en ambtelijke organisatie. De organisatie levert adviezen over welke doelen en acties haalbaar en nuttig zouden zijn, inclusief financiële en personele check. Het college geeft aan wat de prioriteiten zijn en maakt uiteindelijk de keuze over de formulering van doelen en acties in het CWP. Het geheel aan ambities, doelen en acties komt vervolgens naar de raad in de Begroting 2027. Verzoek aan de onderhandelende partijen Voor een sterk CWP is een bestuursakkoord nodig dat enigszins beperkt is in het aantal ambities. In het CWP wordt elke ambitie uitgewerkt in max. 2 concrete doelen met elk hun eigen acties. De focus ligt hierbij op de samenleving: operationele en ambtelijke details hebben geen plek in het CWP.

De ambities komen voort uit het bestuursakkoord. Dit geldt in mindere mate voor de doelen. Het verzoek is om in het bestuursakkoord zo veel mogelijk weg te blijven van concrete acties.

51

Het nieuwe college

In de gemeentewet (artikel 36) staat aangegeven dat, indien zij fulltime worden aangesteld, het aantal wethouders maximaal 20% van het aantal raadsleden bedraagt, met 2 wethouders als het minimum benodigd aantal. In Oudewater is het dus mogelijk om maximaal drie wethouders fulltime aan te stellen. Als er sprake is van wethouders die parttime werken, zou dat zelfs 3,3 fte mogen bedragen, en zouden er eventueel dus zelfs 4 wethouders parttime benoemd mogen worden. In de afgelopen periode zijn er een aantal wisselingen geweest, en recent is tot aan de bestuurswissel het aantal fte opgehoogd van 2,1 naar 2,5 fte. Het is van belang om in de aanloop naar de nieuwe bestuursperiode een duidelijke lijn te kiezen in het aantal fte dat nodig is om de ambities van Oudewater te verwezenlijken. Hierbij moet ook rekening gehouden worden met de mogelijkheid om de burgemeester een inhoudelijke portefeuille te geven. De burgmeester heeft aangegeven dat in een gemeente van deze omvang het hebben van een inhoudelijke portefeuille nodig en wenselijk is om te komen tot een fulltime functie. Dit zal ook meegenomen moeten worden in de profielschets voor de nieuwe burgemeester.