A09.1 Rapport Evaluatie 2025.pdf

Stichtse Vecht werkt nu samen in Utrecht West verband. 5. Meer inzicht in begroting en verantwoording jaarstukken. Voor het college is het zaak dat we goed kunnen uitleggen aan inwoners en raad wat de investeringen voor de regionale samenwerking zijn en wat het oplevert. Behoefte om meer concreet te maken wat de regionale samenwerking daadwerkelijk oplevert voor Stichtse Vecht. Begroting en jaarstukken zijn nu erg summier. Het helpt ons als er een meer gedetailleerde/ transparante begroting en jaarverantwoording komt. 6. Opzetten van een gezamenlijke lobbyagenda. Het zou goed zijn om de doelen van de U10-lobby gezamenlijk te verkennen en vast te leggen. Idee: New Towns binnen U10 oppakken (i.s.m. Nieuwegein, Houten?). Betreft revitalisering van de kern Maarssenbroek. Kunnen we hierin gezamenlijk optrekken? 7. Inzet burgemeesters als ambassadeurs. Burgemeester Reinders heeft behoefte aan meer duidelijkheid over de rol van burgemeesters. Hij zou graag meer ambassadeur willen zijn en betrokken willen zijn, bijvoorbeeld binnen de gebiedsalliantie. Rol van de burgemeesters is nu beperkt. 8. Betrekken van de raden: Voorstel om voor de nieuwe raden (na gemeenteraadsverkiezingen 2026) te werken met een ‘Bestuursagenda’, waarin duidelijk omschreven is wat het doel is van de samenwerking binnen de U10 en wat de beoogde resultaten zijn over een periode van 4 jaar.

Dit dwingt ons om meer focus aan te brengen. Aan het begin een mogelijkheid voor de raden om hun zienswijze in te dienen. Halverwege de periode een evaluatiemoment. (voorstel burgemeester Reinders tijdens interview door Maurits Hoeve en Eelco Sneep op 6 maart). Utrecht Collegedag meer over inspiratie voor samenwerking, belangen en relatie i.p.v. over proces. Utrechtse Heuvelrug

46

U10

• Frequentie per tafel aanpassen aan de bestuurlijke noodzaak • Aandacht voor verbinding met de gemeenteraden. We betrekken de raden nu op verschillende manieren. Vijfheerenlanden • Informatievoorziening: er gebeurt veel, er worden veel stukken gemaakt en het inzicht daarin is voor veel gemeentelijke medewerkers lastig te krijgen of vinden. • Betrokkenheid: meer betrokkenheid tussen gemeenten en U10-organisatie, zodat we niet van elkaar af komen te zijn en “wij”-gevoel behouden. • Ontwikkelen van strategisch denken: behoefte in deze bestuurlijke omgeving. • Duidelijkheid in rollen: de rol van procesmanager en de benodigde capaciteiten door rolverandering naar meer uitvoeringsgericht. Meer duidelijkheid in rollen van medewerkers die vanuit gemeenten in U10 worden ingezet. • Profilering: meer uitdragen van onze gezamenlijk behaalde successen. Wijk bij Duurstede • Zorgen dat de beleidsstukken ook voor niet-overheden leesbaar en begrijpelijk zijn. Het IRP is nu lastig te delen met het bedrijfsleven en inwoners (is nu te ambtelijk). Hierdoor blijft de betrokkenheid beperkt. • Slagvaardiger worden door meer op te trekken met directe buurgemeenten. • Het organiseren van politiek/democratisch mandaat en daarmee slagvaardiger worden. Woerden Er wordt vrij strikt vastgehouden aan 5 bestuurstafels per jaar. Tevens is daar de structuur van het IRP bijgekomen.

Dat is (te)veel, zeker gezien de onderwerpen die er besproken worden. Zeist Zie het antwoord op vraag 2 en ook de suggesties die in reacties op de stellingen worden gegeven.

Vraag 5: is er nog iets dat je als college wilt meegeven? Bunnik Bunnik krijgt waar voor zijn geld. We worden als kleine gemeente serieus genomen en doen goed mee in de regionale opgaven. Als geheel zouden we de lobbykracht naar rijk en provincie kunnen/moeten versterken. “Bunnik doet goed mee in de regionale opgaven.” De Bilt De U10 is een waardevol samenwerkingsverband! De Ronde Venen Houten De structuur rond U-Ned en de MRU is ondoorzichtig en voelt op afstand. Het college van Houten erkent het belang van de onderlinge samenwerking en de samenwerking met het Rijk op het niveau van metropoolregio’s, maar het is niet duidelijk hoe de (lobby)agenda tot stand komt en hoe we hier als gemeente Houten tijdig input op kunnen leveren. IJsselstein De flexibiliteit in de structuur van de U10 organisatie bevorderen en pro-actiever inregelen (door secretaris van U10) op welke tafels nieuwe thema’s als netcongestie of stikstof thuishoren. Lopik Houd de realiteitszin erin. Gemeenten kunnen niet alles alleen, maar de U10 is ook niet de heilige graal. Bedenk bij elke opgave goed of de U10 hiervoor de juiste oplossing is. Nieuwegein

47

U10

Het is en blijft belangrijk dat alle gemeenten goed betrokken worden en alle portefeuillehouders in positie blijven. Daar heb je de bestuurstafels voor nodig. Oudewater • Schaal doet er toe, daarvan zijn we ons van bewust, maar houdt ook oog op de plattelandsonderwerpen en geef meer aandacht aan kleinere gemeenten. • Denk verder dan de huidige horizon. Wij zijn als het ware ‘het uitlaatgebied’ van U10 (dus kijk voorbij Rijnenburg). • Heart of Health is te weinig verbonden met U10. Ben ervan bewust dat gemeenschapsopbouw en vernieuwende initiatieven in zorg ook of juist plaatsvinden in kleinere gemeenten. • De scope is te stenig, te stedelijk en te weinig menselijk. • Soms is de U10 ‘te veel voor de bühne’ terwijl de bevoegdheden elders liggen (bijvoorbeeld Provincie; -> dossier windmolens, wonen -> wat is nu de echte slagkracht van de U10 op deze dossiers?) • Wij zouden graag met U10 oppakken wat Oudewater kan betekenen. Maatschappelijke trends in kleinere gemeenten kunnen bijvoorbeeld eerder naar boven komen (de pijn wordt eerder gevoeld). Denk aan politiecapaciteit als gevolg van NAVO-top of de arbeidsmigrantenproblematiek. • Voor het belang van de hele U10: windmolens en groenstructuur naar binnentrekken. Ben ervan, stuur erop en toon meer gezamenlijkheid naar de tafels waar besluitvorming plaatsvindt (provincie en soms rijk).

Stichtse Vecht Utrecht We kijken kritisch naar de ontwikkelingen bij de U10 en hoe deze zich verhouden tot de ontwikkeling van de MRU. (Zie ook het antwoord op vraag 3). We willen de MRU doorontwikkelen tot volwaardige Rijk-regiosamenwerking. Utrechtse Heuvelrug • Het blijft voor ons een worsteling hoe we de raad op de juiste manier betrokken houden. • De gebiedsallianties komen nog niet goed uit de verf. Vijfheerenlanden • Goed dat er wordt geëvalueerd. Zorg dat in de nieuwe raadsperiode de raad en colleges vanaf het begin betrokken zijn. Wat geven de huidige bestuurders mee aan het nieuwe college dat start vanaf 2026? (door bijvoorbeeld een overdrachtsdossier) • Gezondheid en veiligheid zijn integrale onderwerpen, met name gezondheid als uitgangspunt. Aansluiting of verwijzing naar dit onderwerp wordt nogal eens gemist bij de pijlers. Kan de GGD hier ook een adviserende rol in spelen? Veel ontwikkelingen die de opgaven in de pijlers kunnen verrijken. En de bestuurders met de portefeuille zorg een plek (terug)geven in U10 om aansluiting met dit onderwerp te houden. • Denk na over wat je nodig hebt om slagvaardig samen te werken vanuit vertrouwen. Zeker in een omgeving waarin lobby een steeds grotere rol gaat spelen kan en moet je niet allemaal aan het stuur willen zitten.

Met een steeds zakelijker Rijksoverheid moeten gemeenten (en provincie) zich daartoe steviger gaan verhouden. Met de invulling van rijkstaken door gemeenten op het gebied van o.a. energieopwekking, wonen en landschapsontwikkeling ontstaat ook de ruimte om zaken terug te vragen (voor wat hoort wat). Het blok U10 biedt de mogelijkheid daarin gezamenlijk te onderhandelen. Daarnaast denken over hoe deze onderhandelingen / taken bij een netwerkorganisatie als U10 passen. • Wij raden U10-organisatie aan om meer aandacht voor de inhoud te hebben en de focus op het proces te verminderen. De nadruk ligt nu erg vaak op de (vergader)processen. • Is de netwerksamenwerking nog passend of worden ook andere samenwerkingsvormen onderzocht? Wij zijn een flexibele en slagvaardige netwerksamenwerking, de vraag is hebben we meer nodig om flexibel te kunnen blijven.

48

U10

• Hoe gaan we met elkaar om over de afspraken die wij met elkaar maken en wanneer ze niet worden nagekomen? Wanneer dit niet bespreekbaar wordt gemaakt, kan er onvrede ontstaan en dit de samenwerking in de weg zitten. • Hou de rol met de regionale pet, om de regionale belangen te benadrukken, zodat voorkomen wordt dat er alleen uit lokaal belang wordt gesproken. Wijk bij Duurstede • We waarderen de U10 zeer en zien meerwaarde. Tegelijkertijd vragen we meer aandacht voor agenderen & prioriteren van niet stedelijke thema’s. • Het is daarnaast wellicht een idee om in wisselende samenstellingen bij elkaar te komen. Bijvoorbeeld alleen een overleg voor kleine gemeenten (Montfoort, UH, Lopik, etc.) als daar iets specifieks speelt. Niet alle thema’s zijn voor alle gemeenten relevant, maar soms zijn er thema’s die voor een grote groep vergelijkbare gemeenten belangrijk zijn. Woerden Er zijn ook onderwerpen die mogelijk een rol gaan spelen binnen de U10: • Asiel en Migratie loopt nu nog via de provincie, maar zou misschien beter passen op regionale schaal. Zeker als het verdelingsvraagstuk meer gaat lopen. Echter, dit hangt af van de besluiten in Den Haag. • Het sociaal domein is beperkt aangehaakt. Het college kan zich voorstellen dat dit breder wordt opgepakt. • Verder zou de arbeidsmarktregio, die sterk overeenkomt met de U10 regio, een plek kunnen krijgen aan de tafel EP.

Zeist De U10 procesorganisatie zou zich wat sterker kunnen profileren in het U10 Netwerk en andere regionale netwerken.

49

U10

6.5 Uitkomsten collegepeiling: reactie gemeente Montfoort

Zaaknummer Onderwerp

Uitkomst collegepeiling Montfoort

Uw kenmerk Datum

Behandeld door

Hans Teeuwen

Telefoonnummer

0348-476400

Bijlage(n) 19 maart 2025

Geachte heer, mevrouw,

In uw memo d.d. 3 februari 2025 verzoekt u de colleges van de deelnemende gemeenten in de U10 deel te nemen aan de collegepeiling in het kader van de evaluatie 2025. Hiervoor heeft u een samenwerkingsmodel aangereikt met een vijftal stellingen en een vijftal vragen. Wij hebben de vrijheid genomen los van dit model een korte reactie te geven op uw verzoek. Wij erkennen zonder meer de meerwaarde van de samenwerking in de U10. Wij zien ook dat de belangen van het stedelijk en het landelijk gebied niet altijd synchroon lopen. Het staat voor ons vast dat de stedelijke ontwikkelingen in onze regio directe invloed hebben op het landelijk gebied. In dat verband hopen wij dat met het vaststellen van de uitvoeringsagenda van het integraal Ruimtelijk Perspectief direct zal worden aangesloten op de realisatieagenda van het NOVEX Groene Hart. Met betrekking tot de organisatie rondom de bestuurstafels dringen wij er sterk op aan alleen die zaken te agenderen die er echt toe doen en waarover een standpunt moeten worden ingenomen. Het komt nu te vaak voor dat (soms meerdere keren) onderwerpen ter informatie worden geagendeerd. Gebruik voor informatie-deling niet de bestuurstafels, maar andere kanalen. Bij onze vertegenwoordigers ontstaat na afloop van een bestuurstafel meer dan eens het gevoel na een ochtend of middag vergaderen dat weinig of geen vooruitgang is geboekt.

Met name de bestuurstafel Groen en Landschap biedt geen toegevoegde waarde, te meer daar er geen of onvoldoende financiële middelen zijn om zaken van de grond te tillen. Daartegenover willen wij u de suggestie meegeven het taakveld recreatie en toerisme toe te voegen aan de bestuurstafel Groen en Landschap. Tot slot wordt in overweging gegeven het sociaal domein op een één of andere manier een plek te geven in de samenwerking. Tot op heden is er niet meer dan een link met de opgaven in het kader van de gezonde woon- en leefomgeving in het bijzonder met betrekking tot de huisvesting van bijzondere doelgroepen.

Wij vertrouwen erop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd.

Met vriendelijke groet, Burgemeester en wethouders van Montfoort Namens hen, Hans Teeuwen, contactfunctionaris

50

U10

6.6 Bemensing bestuurlijke rollen In paragraaf 4.2.3 beschreven we al dat we drie type bestuurlijke rollen onderscheiden: 1. Voorzittersrol (en vicevoorzittersrol) van een bestuurlijk overleg. 2. Rol bestuurlijk coördinator van een thema. 3. Voorzitter en vicevoorzitter van het Voorzittersoverleg, Burgemeestersoverleg en Regieoverleg; deze rollen worden vervuld door de burgemeester van de centrumgemeente en een van de andere burgemeesters. Voor elk van de drie type bestuurlijke rollen beschrijven wij het proces en criteria van bemensing van deze rollen. Voordat we dit doen beschrijven we overkoepelende uitgangspunten die gelden voor elk van de drie type bestuurlijke rollen. Tot slot geven we een suggestie mee aan de gebiedsallianties over een eventueel bestuurlijk aanspreekpunt voor de bestuurlijk voorzitters en de bestuurlijk coördinatoren. 6.6.1 Overkoepelende uitgangspunten Leidend uitgangspunt bij de bemensing van een bestuurlijke rol is dat we kiezen voor de beste match tussen enerzijds de aard van de opgave en anderzijds de kwaliteiten van de beoogde voorzitter of coördinator en de mate waarin continuïteit geborgd is.

In algemene zin onderkennen we dat het menselijk en verleidelijk is om bij de selectie al snel te denken vanuit deelbelangen: zoals een wethouder van een stedelijke of juist landelijke gemeente, van een bepaalde politieke kleur of van een specifieke sectorale tafel. We delen hierbij de overtuiging dat dergelijke criteria op de achtergrond altijd zullen meespelen, maar dat deze niet doorslaggevend mogen zijn. Criteria die we wél als doorslaggevend zien:  Begrijpen wat er speelt en daarop acteren. De ideale kandidaat: denkt en werkt vanuit belangen van de ander en wederkerigheid, zowel in de U10 netwerkorganisatie als met de sleutelpartners van onze netwerkorganisatie; begrijpt zowel de wereld van de gemeenten rondom Utrecht die al langer samenwerken als de wereld van de meer landelijke gemeenten die relatief nieuw zijn in de netwerkorganisatie en weet deze werelden bij elkaar te brengen; voelt aan hoe de gevoelens ‘onder water’ zijn en is erop gericht dat een ieder zich goed betrokken en welkom voelt.  Oog hebben voor terugkoppeling en gevoel voor communicatie. De ideale kandidaat neemt de tijd en aandacht om aan collega-bestuurders toe te lichten wat de afwegingen in een overleg met partners van buiten onze netwerkorganisatie zijn geweest.

En andersom: brengt in dat overleg met partners van buiten onze netwerkorganisatie in wat er speelt bij de wethouders van het betreffende BO of thema.  Is in staat om waar nodig een doorbraak te realiseren. De kandidaat begrijpt wat het werken volgens de consent filosofie van haar of hem vraagt. De basishouding is er een van onderzoeken wat een bepaald voorgenomen besluit voor een ieder aantrekkelijk of juist lastig maakt om te nemen. De kandidaat weet een dergelijke dialoog ook tot een conclusie te brengen en zo waar nodig een doorbraak in de besluitvorming te realiseren. Ondersteunend uitgangspunt bij de bemensing van de bestuurlijke voorzittersrollen is dat we willen stimuleren en faciliteren dat ieder college zich mede-eigenaar voelt van de gezamenlijke netwerkorganisatie. Dit betekent dat we bij de start van een nieuwe collegeperiode zorg dragen voor een evenwichtige spreiding van de voorzittersrollen. We maken hierbij vroegtijdig duidelijk in hoeverre we het van een zwaarwegend belang zien dat de voorzittersrol zou worden vervuld door de centrumgemeente Utrecht.

51

U10

6.6.2 Proces en criteria bemensing (vice)voorzittersrol van een Bestuurlijk Overleg In het bestuursconvenant Samenwerking U10 gemeenten staat bepaald dat het regieoverleg de (vice) voorzitters van de bestuurlijke overleggen aanwijst. Aan de start van iedere collegeperiode wijst het regieoverleg de voorzitters van de bestuurlijke overleggen; dit met hulp van advies van de secretaris-directeur, op basis van een consultatie per gemeente van de burgemeester en gemeentesecretaris. Het regieoverleg licht haar uiteindelijke keuze toe in een compact memo dat zij ter informatie stuurt aan alle colleges. Ook wanneer gedurende de collegeperiode een (vice)voorzitter wordt vervangen door bijvoorbeeld een vertrek van een wethouder, licht het regieoverleg haar besluit voor het aanstellen van een opvolgend (vice)voorzitter toe in een compact memo dat zij ter informatie stuurt aan alle colleges. Op basis van de MRU West Agenda identificeert het regieoverleg, met hulp van advies van de secretaris-directeur, voor welke bestuurlijke overleggen een (vice)voorzitter wordt gevraagd. Op voorhand denken we aan: het Bestuurlijk Overleg voor elk van de vijf sectorale programmalijnen (Wonen; Economie; Energie; Groen en Mobiliteit) en het Bestuurlijk Overleg IRP.

De voorzittersrollen van bovengenoemde Bestuurlijke Overleggen beschrijven we als volgt:  Het coördineren en stimuleren van de voortgang aan het Bestuurlijk Overleg;  Het voorbereiden van het Bestuurlijk Overleg en leiden van vergaderingen;  Het signaleren van ontwikkelingen die voor de (samenwerking in) het Bestuurlijk Overleg van strategisch belang zijn;  Deelnemen aan het MRU West voorzittersoverleg;  Vervullen van de rol van vertegenwoordiger van het Bestuurlijk Overleg binnen en buiten de netwerkorganisatie. Een belangrijke rol van de voorzitters van de Bestuurlijke Overleggen is dat deze de regio volwaardig vertegenwoordigen bij onze beoogde sleutelpartners zoals het Rijk. Om onze regionale lobbykracht te versterken, is het dan ook randvoorwaardelijk dat elk van deze voorzitters een adequaat overzicht heeft van het relevante netwerk, de inhoud en de kernprocessen en hier zelf zichtbaar een leidende rol in vervult. Om dit te ondersteunen, is iedere voorzitter van het Bestuurlijk Overleg meteen ook (mede-)coördinator van het meest leidend thema; met hierbij als voorwaarde dat dit er niet toe mag leiden dat we met wisselende of naar verhouding grote samenstellingen deelnemen aan overleggen met onze partners.

Het benoemen van deze meest leidende thema’s per sectorale programmalijn is onderdeel van de MRU West Agenda die aan de start van iedere collegeperiode als zodanig wordt vastgesteld door het voorzittersoverleg. De integrale programmalijnen (Metropoolpoorten, Regiopoorten en Vitale kernen) vallen direct onder de voorzitter van het Bestuurlijk Overleg IRP; de voorzitter kan besluiten om voor een of meerdere van deze programmalijnen een (mede-) themacoördinator te werven en selecteren. 6.6.3 Proces en criteria bemensing rol bestuurlijk coördinator van een thema Uitgangspunt is dat het aan ieder Bestuurlijk Overleg zelf is om te bepalen wie uit haar midden een coördinator rol gaat bemensen. Maar aan de start van de collegeperiode gebeurt dit op basis van een advies door het voorzittersoverleg. Dit om te faciliteren dat het totaal van voorzitters- en coördinator rollen niet al te onevenwichtig is verspreid over de zestien colleges; dit met inachtneming van de leidende en ondersteunende uitgangspunten zoals beschreven in paragraaf 5.5.1.

52

U10

Op basis van de MRU West Agenda identificeert het voorzittersoverleg, met hulp van advies van de secretaris-directeur, voor welke thema’s een coördinator wordt gevraagd. Indicatief denken we aan:  Sectorale programmalijn Wonen: thema Woondeal; thema Huisvestingsverordening; thema Huisvesting aandachtgroepen.  Sectorale programmalijn Economie: thema Werklocaties; thema Economisch profiel – Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Utrecht en Economic Board Utrecht; thema Werkgelegenheid – Utrecht Talent Alliantie.  Sectorale programmalijn Energie: Thema Energie infrastructuur/Netcongestie – Energy Board; thema Opwek; thema Warmte.  Sectorale programmalijn Groen: thema Groen groeit mee; mogelijk thema, nog te bezien in het licht van landelijke ontwikkelingen en rolneming provincie: Utrechts Programma Landelijk Gebied.  Sectorale programmalijn Mobiliteit: thema infrastructurele bereikbaarheidsmaatregelen – U Ned; thema Gedragsmaatregelen bereikbaarheid – Goedopweg; thema Openbaar vervoer, thema concessie provincie.  Eventueel, te bepalen door de voorzitter van het Bestuurlijk Overleg IRP: een coördinator voor de Integrale programmalijn Vitale kernen en/of voor de Integrale programmalijn Regiopoorten. Voor de Integrale programmalijn Metropoolpoorten voorzien wij geen separate coördinator rol.

De rol van bestuurlijk coördinator van deze thema’s beschrijven we als volgt:  Het coördineren en stimuleren van de voortgang op dit thema;  Het informeren van het Bestuurlijk Overleg over de voortgang op dit thema;  Vervullen van de rol van vertegenwoordiger van dit thema binnen en buiten de netwerkorganisatie. Met hierbij als voorwaarde dat dit er niet toe mag leiden dat we met wisselende of naar verhouding grote samenstellingen deelnemen aan overleggen met onze partners. 6.6.4 Proces en criteria bemensing voorzitter en vicevoorzitter van het Voorzittersoverleg, Burgemeestersoverleg en Regieoverleg Deze rollen worden vervuld door twee burgemeesters, dit bestuurlijk duo bestaat uit: 1. Voorzitter burgemeestersoverleg en regieoverleg. Deze rol wordt ingevuld door de burgemeester van de centrumgemeente. Dit uitgangspunt, zoals geformuleerd in het bestuursconvenant Samenwerking U10 gemeenten, wijzigen we niet. 2. Vicevoorzitter burgemeestersoverleg en regieoverleg en voorzitter voorzittersoverleg. Het burgemeestersoverleg wijst uit haar midden een burgemeester aan die deze rol vervult. Dit uitgangspunt, zoals geformuleerd in het bestuursconvenant Samenwerking U10 gemeenten, wijzigen we niet. Wel verbijzonderen we dit met een benoemingstermijn van zes jaar, waarna het burgemeestersoverleg besluit tot verlenging dan wel een andere burgemeester aanwijst om deze rol te vervullen.

De rol van dit bestuurlijk duo beschrijven we als volgt:  Uitdragen en bevorderen van de manier waarop we regionaal willen samenwerken. Dit met een bijzondere aandacht voor de samenwerking tussen de gemeenten (schaalniveau U10), de samenwerking met de Regio Amersfoort en de provincie Utrecht (schaalniveau Metropoolregio Utrecht) en de samenwerking met het Rijk en Brussel (schaalniveau MRURijk en EU).

53

U10

 Waar nodig handelend optreden. Met name de taken van het regieoverleg (zie artikel 9.4 van het convenant) vragen soms om ad hoc bestuurlijk handelen. Dit bijvoorbeeld door effectief contact te leggen met een van de collega burgemeesters bij een knelpunt in de interbestuurlijke verhoudingen. Of bijvoorbeeld door een gesprek of overleg te initiëren met een bewindspersoon. Criteria die we als doorslaggevend zien bij de bemensing van deze rol:  Van harte onderschrijven van het karakter en de besturingsfilosofie van onze netwerkorganisatie en dit in doen en laten uitstralen aan mensen binnen en buiten de U10;  De regionale oriëntatie van het eigen college en de raad is dusdanig dat dit het zichtbaar mogelijk maakt om zonder last en ruggenspraak te kunnen optreden in deze U10 rol.  Oog voor terugkoppeling en gevoel voor communicatie. 6.6.5 Tot slot Conform onze governance is het ten principale aan de gebiedsallianties zelf om hun eigen sturing te verzorgen, inclusief de vraag of een van de bestuurders de rol van coördinator van de gebiedsalliantie op zich neemt. Wij geven de gebiedsallianties mee dat het ons praktisch lijkt dat iedere gebiedsalliantie één bestuurder aanwijst om, indien opportuun, namens de gebiedsalliantie in overleg te treden met een of meerdere voorzitters van onze Bestuurlijke Overleggen dan wel een of meerdere van de bestuurlijk themacoördinatoren.

54

U10