A09.1 Rapport Evaluatie 2025.pdf

Evaluatie 2025 Meer focus, helder en eenduidig 18 november 2025

Inhoudsopgave 1

Samenvatting ............................................................................................................... 3

2

Inleiding........................................................................................................................ 5

3

Bevindingen en conclusies .......................................................................................... 6

4

5

3.1

We beoordelen de U10 samenwerking overwegend als kansrijk .................................................................... 6

3.2 3.3

We hebben goede resultaten behaald, maar meer is nodig.............................................................................. 6 We ervaren knelpunten in focus, helderheid en eenduidigheid....................................................................... 7

Drie ontwikkelrichtingen ........................................................................................... 10 4.1 4.2

Ontwikkelrichting inhoud: meer focus ...................................................................................................................... 10 Ontwikkelrichting rolverdeling: meer helder .......................................................................................................... 11

4.3

Ontwikkelrichting werkwijze: meer eenduidig ....................................................................................................... 13

Financiën .................................................................................................................... 17 5.1 5.2 5.3

6

De vaste bijdragen wijzigen we niet .......................................................................................................................... 17 De uitgangspunten voor tijdelijke bijdragen wijzigen we niet ........................................................................ 17 Colleges reserveren prolongatie IRP-bijdragen 2028-2031 ............................................................................. 18

Bijlagen ....................................................................................................................... 19 6.1

Aanpak ................................................................................................................................................................................... 19

6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Normenkader collegepeiling ........................................................................................................................................ 20 Uitkomsten collegepeiling: stellingen ....................................................................................................................... 25 Uitkomsten collegepeiling: open vragen ................................................................................................................. 40 Uitkomsten collegepeiling: reactie gemeente Montfoort ................................................................................. 50 Bemensing bestuurlijke rollen ...................................................................................................................................... 51

2

U10

1 Samenvatting Uitkomst van de Collegepeiling 2025 is dat de colleges de U10 samenwerking waarderen als overwegend kansrijk. We zijn tevreden met het behalen van onze resultaten dusver, maar méér resultaten zijn hard nodig om de groei van onze regio op een gezonde en duurzame manier in goede banen te leiden. Daarom willen wij onze samenwerking verdergaand versterken. In de Collegepeiling tonen de colleges zich het meest kritisch op de mate waarin we als U10 passend zijn georganiseerd. Hierbij wordt de kern van onze besturingsfilosofie breed gewaardeerd: niet ‘zij van de regio’ versus ‘wij van de gemeenten’ maar ‘de regio, dat zijn we zelf’. Het huidige samenwerkingsmodel, een lichtvoetige collegeregeling, staat dan ook niet ter discussie. Het uitgangspunt blijft dat we een netwerkorganisatie zijn, waarin het leeuwendeel van het werk gedaan wordt door bestuurders en medewerkers van de deelnemende gemeenten. Maar als inherent nadeel van dit samenwerkingsmodel zien en ervaren we een gebrek aan bestuurskracht. Aanvullend op de uitgangspunten, werkwijze en afspraken zoals beschreven in de Uitvoeringsagenda Integraal Ruimtelijk Perspectief (IRP), die in 2025 is vastgesteld in elk college, stellen we het volgende voor om deze bestuurskracht verdergaand te bevorderen: 1. Ontwikkelrichting inhoud: meer focus. a.

Leidend in iedere collegeperiode wordt een op de kernopgave gerichte en eenvoudig te communiceren MRU West Agenda (zie alinea 2a voor toelichting op MRU West). b. Bij het vaststellen van de MRU West Agenda maken wij het expliciet wanneer we zouden overwegen om de focus op het ruimtelijk-economisch domein te verbreden met het sociaal domein. c. Bij het vaststellen van de MRU West Agenda maken we meteen duidelijk wat de thema’s zijn waarvoor we een bestuurlijk coördinator en een ambtelijk coördinator aanstellen. 2. Ontwikkelrichting rolverdeling: meer helder. a. We wijzigen de naam U10 in MRU West. MRU West is de netwerkorganisatie van zestien Utrechtse colleges van burgemeester en wethouders en is primair gericht op de samenwerking tussen de gemeenten rond onze kernopgave (het in goede banen leiden van de groei van onze regio) en secundair gericht op het verkrijgen van beleidsmatige en financiële steun van met name de decentrale medeoverheden: de provincie en waterschappen. MRU (Metropoolregio Utrecht) is de netwerkorganisatie van de MRU West, de Regio Amersfoort en de provincie Utrecht en is primair gericht op het verkrijgen van financiële en beleidsmatige steun van het Rijk en Brussel. b.

We expliciteren de rol van de burgemeesters: procesregisseur voor het ter informatie meenemen van de raad op het schaalniveau van zowel de MRU West als de betreffende gebiedsalliantie en vervullen klankbordrol voor de voorzitter en vicevoorzitter van het Voorzittersoverleg, Burgemeestersoverleg en Regieoverleg. c. We geven duidelijk aan hoe we komen tot de bemensing van bestuurlijke rollen.

3

U10

3. Ontwikkelrichting werkwijze: meer eenduidig. a. We komen tot meer eenduidigheid in onze werkwijzen aan de Bestuurlijke Overleggen; het Voorzittersoverleg ziet hierop toe. b. We reduceren en bundelen het aantal Bestuurlijke Overleggen en zorgen voor een betere verbinding tussen deze inhoudelijke overleggen en de bijeenkomsten die primair gericht zijn op relatievorming, inspiratie en kennisuitwisseling. c. We faciliteren en stimuleren dat colleges hun raden meer eenduidig betrekken. We zien het als haalbaar om de drie ontwikkelrichtingen binnen de volgende financiële kaders te verwezenlijken: de vaste bijdragen wijzigen we niet; de uitgangspunten voor tijdelijke bijdragen wijzigen we niet; colleges reserveren prolongatie IRP-bijdragen 2028-2031.

4

U10

2 Inleiding In 2019-2020 is de U10 governance herijkt en hebben de indertijd twaalf deelnemende colleges van B&W op basis hiervan het bestuursconvenant Samenwerking U10 gemeenten ondertekend. In 2021-2022 is het Bestuursconvenant Samenwerking U10 gemeenten opnieuw ondertekend samen met de toetredende colleges van B&W van de gemeenten De Ronde Venen, Lopik, Montfoort en Oudewater. In artikel 20 van het convenant Samenwerking U10 gemeenten staat bepaald: 1. In 2025 vindt een evaluatie plaats van dit bestuursconvenant. Opvolgend wordt er iedere vijf jaar een evaluatie van de samenwerking op basis van dit bestuursconvenant uitgevoerd. 2. De evaluatie richt zich onder meer op: a. de bestuurlijke samenwerking; b. de behaalde resultaten; c. de organisatorische ondersteuning; d. de benodigde financiële bijdrage. Het doel van de Evaluatie 2025 is drieledig: 1. Leren van de werking van de governance in de afgelopen vijf jaar en op basis hiervan versterken van de bestuurlijke en organisatorische randvoorwaarden. 2. Vooruitzien naar de te verwachten ontwikkelingen in de komende vijf jaar en op basis hiervan versterken van de bestuurlijke en organisatorische randvoorwaarden. 3. Benutten van de gelegenheid om direct betrokken bestuurders en ambtenaren mee te nemen in een geactualiseerd beeld van het waarom en hoe van de U10.

Als leeswijzer geven we mee:  De evaluatie van de bestuurlijke samenwerking (2a), organisatorische randvoorwaarden (2c) en de benodigde financiële bijdrage (2d) zijn onderdeel van de aanpak van de Evaluatie 2025 (zie bijlage 6.1 voor een beschrijving van deze aanpak).  Voor de evaluatie van de behaalde resultaten (2b) baseren we ons op de Uitvoeringsagenda Integraal Ruimtelijk Perspectief (IRP), die in 2025 is vastgesteld door alle colleges. Dit document voegen we niet als bijlage toe aan dit onderhavig document; wel vatten wij de behaalde resultaten indicatief samen in hoofdstuk 3.  Hoofdstuk 3 bevat een beschrijving van de belangrijkste bevindingen uit de Collegepeiling 2025. Deze zijn gevalideerd, verrijkt en verdiept in een aantal interviewgesprekken en groepsbijeenkomsten. Dit bij elkaar vormt de basis van de conclusies in hoofdstuk 3.  In hoofdstuk 4 stellen we drie ontwikkelrichtingen met elk drie verbeterpunten voor.  In hoofdstuk 5 beschrijven we de financiële kaders waarbinnen we het als haalbaar zien om de drie ontwikkelrichtingen te verwezenlijken.

5

U10

3 Bevindingen en conclusies 3.1 We beoordelen de U10 samenwerking overwegend als kansrijk In het eerste kwartaal van 2025 hebben vijftien van de zestien colleges de Collegepeiling ingevuld (de gemeente Montfoort stuurde een brief, zie bijlage 6.5). De centrale vraag in de Collegepeiling is in hoeverre we het als colleges eens zijn met de stelling: “Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden, gericht op een betekenisvolle ambitie en zich organiseren om een betekenisgevend proces tot stand te brengen dat recht doet aan wat zij belangrijk vinden. Daarvoor de juiste condities scheppen is de grote uitdaging.” Uitgaande van een gelijk gewogen aandeel van elk van de onderliggende condities en indicatoren zijn wij het als colleges voor wat betreft de U10 overwegend eens met deze stelling. Wanneer we dit uitsplitsen naar de verschillende condities, dan zijn de antwoorden op hoofdlijnen (zie bijlage 6.3 voor de nadere uitsplitsing van de antwoorden van ieder college):  Ambitie: overwegend eens met de stelling. De stelling luidt: de gedeelde ambitie van ons als colleges in de U10-netwerkorganisatie, zoals verwoord in in (de Uitvoeringsagenda van) het Integraal Ruimtelijk Perspectief, is voldoende richtinggevend voor de samenwerking.  Belangen: overwegend eens met de stelling.

De stelling luidt: als colleges in de U10netwerkorganisatie doen wij voldoende recht aan elkaars belangen.  Relatie: overwegend eens met de stelling. De stelling luidt: als colleges in de U10netwerkorganisatie besteden wij voldoende aandacht aan onze onderlinge relaties.  Organisatie: overwegend oneens met de stelling. De stelling luidt: als colleges in de U10netwerkorganisatie hebben wij ons passend georganiseerd.  Proces: overwegend eens met de stelling. De stelling luidt: als U10-netwerkorganisatie beschikken wij over adequate processen. De ingevulde Collegepeiling omvat een rijk en gevarieerd perspectief op onze samenwerking. De bijlagen 6.3 tot en met 6.5 bevatten alle antwoorden van de colleges bij elkaar. We bevelen eenieder van harte aan om deze bijlagen door te lezen; deze bijlagen vormen het fundament van onze conclusies en de drie ontwikkelrichtingen.

3.2 We hebben goede resultaten behaald, maar meer is nodig In de huidige collegeperiode tot dusver hebben we uiteenlopende resultaten behaald, zoals (maar zeker niet uitputtend; zie de Uitvoeringsagenda IRP voor het gehele overzicht):  Versnellingsafspraken woningbouw met middelen van het Rijk;  Afspraken regionaal bedrijventerrein Gaasperwaard;  Investeringen in OV, budget voor Merwedelijn;  Starten gebiedssamenwerking voorbeeldgebieden Groen Groeit Mee;  Middelen voor groenmaatregelen Utrechts Programma Landelijk Gebied;  IRP goed verwerkt in NOVEX Ontwikkelperspectieven en Uitvoeringsagenda's Rijk-MRU;  Ontwikkelstrategie Regiopoorten vastgesteld door Rijk-MRU;  Deel van de gezamenlijke opgave duurzame opwek (1,8TWh) gerealiseerd en regio brede ondersteuning op het gebied van opwek, warmte en netcongestie;  Duurzame borging regionaal energieloket en ondersteuning initiatieven van onderop. 6

U10

We zijn tevreden met het behalen van deze resultaten tot dusver. Tegelijkertijd zijn er nog vele majeure maatschappelijke opgaven te adresseren, zoals (maar zeker niet uitputtend; zie de Uitvoeringsagenda IRP voor het gehele overzicht) het bouwen van ongeveer 125.000 woningen tot aan 2040, het realiseren van 60 hectare aan nieuwe bedrijventerreinen, het vergroten van de ruimte voor natuur en de toegankelijkheid van het landschap, het stimuleren van de mobiliteitstransitie op verstedelijkingslocaties en het op peil houden van de bereikbaarheid in landelijk en stedelijk gebied, het versterken van het energiesysteem en netbewust opbouwen en het realiseren van een energieopwek van 1,8 TWh in 2030. Deze opgaven vinden elk hun eigen doorvertaling in de vijf gebiedsallianties, te weten Noordwest, Noordoost, Groot MerwedeRijnenburg, Zuidwest en Kromme Rijn. Als colleges zijn wij gemotiveerd om deze maatschappelijke opgaven succesvol aan te pakken. Dat maakt dat wij weliswaar tevreden zijn met de dusver behaalde resultaten, maar dat wij het hier zeker niet bij willen laten. Méér resultaten zijn hard nodig om de groei van onze regio op een gezonde en duurzame manier in goede banen te leiden. Voor het behalen van deze resultaten willen wij onze samenwerking verdergaand versterken.

3.3 We ervaren knelpunten in focus, helderheid en eenduidigheid In de Collegepeiling tonen de colleges zich het meest kritisch op de mate waarin we als U10 passend zijn georganiseerd (stelling 4). Hierbij wordt de kern van onze besturingsfilosofie breed gewaardeerd: niet ‘zij van de regio’ versus ‘wij van de gemeenten’ maar ‘de regio, dat zijn we zelf’. Het huidige samenwerkingsmodel, een lichtvoetige collegeregeling, staat dan ook niet ter discussie. Het uitgangspunt blijft dat we een netwerkorganisatie zijn, waarin het leeuwendeel van het werk gedaan wordt door bestuurders en medewerkers van de deelnemende gemeenten. Maar als inherent nadeel van dit samenwerkingsmodel zien en ervaren we een gebrek aan bestuurskracht. Aanvullend op de uitgangspunten, werkwijze en afspraken zoals beschreven in de Uitvoeringsagenda IRP, die in 2025 is vastgesteld in elk college, stellen we in hoofdstuk 4 drie ontwikkelrichtingen voor met elk drie verbeterpunten. Deze zijn gebaseerd op drie concrete knelpunten, die we in de volgende drie paragrafen van dit hoofdstuk beschrijven. 3.3.1 Inhoudelijk: onvoldoende focus Sinds de start van de U10 in 2016 werken we met sectorale bestuurstafels. Elk van deze vijf bestuurstafels heeft haar eigen kernthema’s.

Daarbij zijn we op verschillende thema’s met verschillende samenwerkingsvehikels met andere overheden gaan participeren, zoals in de Woondeal en de Regionale Energiestrategie (RES). In 2025 hebben alle colleges de Uitvoeringsagenda IRP vastgesteld. In de Uitvoeringsagenda IRP onderscheiden we vijf gebiedsallianties en drie integrale programmalijnen. Hoezeer we ieder van deze initiatieven ook waarderen; het is momenteel onvoldoende duidelijk hoe de veelheid aan programma’s, thema’s en trajecten zich tot elkaar verhouden. Dit belemmert ons om koers te zetten en focus te houden. Daar komt bij dat het ons – als respons op de vier colleges die in de Collegepeiling de oproep hebben gedaan om bewust te overwegen het sociaal domein toe te voegen aan de agenda van de U10 - goed lijkt om periodiek bewust de afweging te maken in hoeverre en onder welke voorwaarden we onze focus op het fysiek domein zouden willen verbreden met het sociaal domein.

7

U10

3.3.2 Rolverdeling: onvoldoende helder Voor het realiseren van ons Integraal Ruimtelijk Perspectief hebben wij, samen met onze triple helix partners, de financiële en beleidsmatige steun van Den Haag en Brussel hard nodig. In de afgelopen jaren hebben we onze samenwerking met collega overheden versterkt, zowel op inhoud als in de lobby en profilering. Zo zijn we erin geslaagd om de brede inhoud van het IRP – met ons onderscheid naar vijf Gebiedsallianties en Vitale kernen, Regiopoorten en Metropoolpoorten - goed onder te brengen en verdiepend uit te werken in het U10 regio dekkende NOVEX Ontwikkelperspectief Utrecht-Amersfoort, dat door alle bestuurslagen wordt gedragen. Voor lobby en profilering doeleinden presenteren we ons samen met de Regio Amersfoort en de provincie Utrecht onder de vlag van Metropoolregio Utrecht. Daarnaast is de Regio Amersfoort toegetreden tot U Ned, wat er in de praktijk toe leidt dat de stem van gemeenten steeds meer vanzelfsprekend en beter doorklinkt in de Rijk-MRU samenwerking. Als Metropoolregio Utrecht zijn wij ‘voor de schermen’ dus steeds meer een herkenbare en volwaardige gesprekspartner voor Den Haag en Brussel en in mindere mate ook voor de toonaangevende kennisinstituten en bedrijven in onze brede regio; zowel op lobby als op inhoud en profilering.

Hierbij houden we als dragende organisaties van de MRU (de Regio Amersfoort, de provincie Utrecht en de U10) ‘achter de schermen’ ieder onverkort vast aan de eigen governance en besturingsfilosofie, zodat ieder van deze drie organisaties zichtbaar recht kan blijven doen aan de eigen positie en verantwoordelijkheden. Maar in de praktijk loopt het gebruik van U10 en MRU door elkaar heen en blijkt het soms lastig om het onderscheid tussen ‘voor de schermen’ en ‘achter de schermen’ duidelijk te maken aan zowel de eigen achterban als aan onze beoogde sleutelpartners. Dit met als negatieve gevolgen dat enerzijds binnen de U10 soms onnodig het gevoel bestaat dat we onze autonomie zouden verliezen aan de MRU en we anderzijds buiten de U10 soms wat halfslachtig zijn in het uitstralen van de agglomeratiekracht van de Metropoolregio Utrecht. Deze samenwerking op dit MRU schaalniveau zorgt er bovendien voor dat we én effectiever zijn in onze lobby en profilering én dat we dit op een kostenefficiënte manier kunnen doen (door direct gebruik te maken van de lobby-en communicatie capaciteit en netwerken van met name de provincie en de twee centrumgemeenten Utrecht en Amersfoort). We benutten de kracht van onze burgemeesters onvoldoende. Dit geldt zowel voor de rollen die zij goed kunnen vervullen in de breedte van onze regio als voor het sub-regionaal niveau van de eigen gebiedsalliantie.

Het lijkt ons goed om de rol van de burgemeesters nader te beschrijven, ook zodat het burgemeestersoverleg meer gericht kan worden gebruikt om de burgemeesters te faciliteren in hun rolvervulling. Het is onvoldoende duidelijk hoe we komen tot de bemensing van bestuurlijke rollen. Dit terwijl wij er juist in geloven dat onze regionale samenwerking gebaat is bij duidelijke en transparante processen. Wij vinden het dan ook passend om deze processen en bijbehorende criteria en uitgangspunten helder te delen. 3.3.3 Werkwijze: onvoldoende eenduidig In de afgelopen jaren heeft zich naar zijn aard een stapeling van bestuurlijke tafels, overleggen en andersoortige bijeenkomsten met ieder zo haar eigen werkwijzen voorgedaan. We hebben nooit eenduidig bepaald waartoe en wanneer het de tijdsinvestering waard is om bestuurlijk bij elkaar te komen. Dit brengt een verlies van urgentiegevoel en een inefficiënte tijdsbesteding met zich mee. We concluderen dat het behulpzaam is om én de uitgangspunten voor én

8

U10

werkwijzen aan de uiteenlopende bestuurlijke overleggen meer eenduidig te articuleren en te handhaven en hiermee ook te snoeien in de bestuurlijke vergadertijd. We constateren dat de individuele colleges hun verplichting om hun eigen raden mee te nemen in de basis voldoende nakomen. Waarbij we kansen zien voor gemeenten om meer van elkaars werkwijzen en ervaringen te leren. Wij vinden het passend om op verschillende manieren te faciliteren en stimuleren dat de colleges hun raad meer eenduidig betrekken.

9

U10

4 Drie ontwikkelrichtingen 4.1 Ontwikkelrichting inhoud: meer focus 4.1.1. Leidend in iedere collegeperiode wordt een op de kernopgave gerichte en eenvoudig te communiceren MRU West Agenda. In deze MRU West1 Agenda wordt de inhoud van het Integraal Ruimtelijk Perspectief - met onderscheid naar de vijf Gebiedsallianties en de Metropoolpoorten, Regiopoorten en Vitale kernen - op een evenwichtige manier verbonden met de thema’s die vallen onder de sectorale programmalijnen (nu: bestuurstafels); leidend is de kernopgave om de groei van onze regio in goede banen te leiden. Dit in lijn met de ontwikkeling waarin we als colleges begin 2025 de Uitvoeringsagenda Integraal Ruimtelijk Perspectief hebben vastgesteld. Het inhoudelijk primaat ligt nu bij de gebiedsallianties, ondersteund door de integrale en sectorale programmalijnen. Aan de start van iedere collegeperiode stelt het Voorzittersoverleg de MRU West Agenda vast. Dit als vertrekpunt om gezamenlijk de focus vast te houden. In het eerste jaar van de collegeperiode neemt ieder college haar raad ter informatie mee in de gezamenlijke MRU West Agenda en in het derde jaar neemt ieder college haar raad ter informatie mee in de voortgang van de realisatie van de MRU West Agenda.

Voorbeeld van mogelijke opbouw MRU West Agenda 1. 2.

3.

4.

Kernopgave: in goede banen leiden van de groei van de regio Gebiedsallianties a. Noordwest b. Noordoost c. Groot Merwede en Rijnenburg d. Zuidwest e. Kromme Rijn Integrale programmalijnen a. Metropoolpoorten b. Regiopoorten c. Vitale kernen Sectorale programmalijnen a. Wonen b. Economie c. Energie (als mogelijke opvolging van RES) d. Groen e. Mobiliteit

1

Zie voorstel 4.2.1 voor een toelichting op ‘MRU West’ in plaats van ‘U10’. Vanaf hoofdstuk 4 gebruiken wel telkens ‘MRU West’. 10

U10

4.1.2 Bij het vaststellen van de MRU West Agenda maken we het expliciet wanneer we zouden overwegen om de focus op het ruimtelijk-economisch domein te verbreden met het sociaal domein. Bij een eventuele keuze voor een dergelijke verbreding maken we in ieder geval expliciet:  Wat de meerwaarde is om het betreffend deel van het sociaal domein in de gezamenlijkheid van de MRU West te organiseren, wat de financiële impact is op zowel de gemeenten als de gezamenlijke MRU West organisatie en welke risico’s en beheersmaatregelen we zien.  Hoe we kunnen vasthouden aan onze besturingsfilosofie en de bepalingen in het bestuursconvenant, zoals aan het uitgangspunt dat de raden en colleges geen bevoegdheden overdragen aan de MRU West.  Hoe we omgaan met eventuele gezamenlijke transitiekosten dan wel frictiekosten van latende organisaties. 4.1.3 Bij het vaststellen van de MRU West Agenda maken we meteen duidelijk wat de thema’s zijn waarvoor we een bestuurlijk coördinator en een ambtelijk coördinator aanstellen. Op basis van de MRU West Agenda maken we graag vroegtijdig inzichtelijk wat de leidende thema’s zijn. Ieder thema krijgt een bestuurlijk coördinator en een ambtelijk coördinator. Dit om de focus, energie en tijd van de bestuurlijke en ambtelijke organisatie te richten.

4.2 Ontwikkelrichting rolverdeling: meer helder 4.2.1 We wijzigen de naam U10 in MRU West. MRU West is de netwerkorganisatie van zestien Utrechtse colleges van burgemeester en wethouders en is primair gericht op de samenwerking tussen de gemeenten rond onze kernopgave (het in goede banen leiden van de groei van onze regio) en secundair gericht op het verkrijgen van beleidsmatige en financiële steun van met name de decentrale medeoverheden: de provincie en waterschappen. MRU (Metropoolregio Utrecht) is de netwerkorganisatie van de MRU West, de Regio Amersfoort en de provincie Utrecht en is primair gericht op het verkrijgen van financiële en beleidsmatige steun van het Rijk en Brussel. Voor het realiseren van ons Integraal Ruimtelijk Perspectief hebben wij, samen met onze triple helix partners, de financiële en beleidsmatige steun van Den Haag en Brussel hard nodig. Een belangrijke uitdaging voor ons is, zoals we onderbouwden in paragraaf 3.3.2, om én door onze sleutelpartners als één Metropoolregio Utrecht gezien te worden én aan onze achterban helder te blijven maken dat wij onze eigen positie, verantwoordelijkheden en autonomie hebben en houden ten opzichte van de provincie Utrecht en de Regio Amersfoort. Wij veranderen de naam van onze netwerkorganisatie daarom van U10 naar MRU West.

Dat is een naam die allereerst goed herkenbaar is voor onze bovenregionale sleutelpartners en die daarnaast aan bijvoorbeeld onze raden helder maakt dat wij onverkort vasthouden aan onze eigenstandige positie en autonomie. De samenwerking op dit MRU schaalniveau zorgt er niet alleen voor dat we effectiever zijn in onze lobby en profilering dan in het geval we dit in ons eentje zouden doen, maar maakt óók dat we dit op een kostenefficiënte manier kunnen doen; dit door direct gebruik te maken van de lobby-en communicatie capaciteit en netwerken van met name de provincie en de twee centrumgemeenten Utrecht en Amersfoort. In onze bestuurlijke overleggen en bijeenkomsten met raden geven wij expliciet inzicht in de samenhang van initiatieven zoals MRU en Heart of Health, onze uitgangspunten hierbij zijn:  De MRU West is de netwerkorganisatie van zestien Utrechtse colleges van burgemeester en wethouders. Dit primair gericht op de samenwerking tussen de gemeenten rond onze

11

U10

kernopgave (het in goede banen leiden van de groei van onze regio) en secundair gericht op het verkrijgen van beleidsmatige en financiële steun van met name de decentrale medeoverheden: de provincie en waterschappen. De kwesties waarover we het niet eens zijn met de provincie of die afstemming behoeven, bespreken we binnen MRU West, waarbij we waar opportuun de betreffende gedeputeerde uitnodigen om deel te nemen aan ons gesprek.  De Metropoolregio Utrecht (MRU) is de netwerkorganisatie van de MRU West, de Regio Amersfoort en de provincie Utrecht. Dit primair gericht op het verkrijgen van financiële en beleidsmatige steun van het Rijk en Brussel. We bespreken als MRU alleen díe vraagstukken met het Rijk, waar we het als MRU West, provincie en Regio Amersfoort met elkaar over eens zijn. We werken primair samen in de gebiedsallianties en doen dit zoveel als mogelijk in collegiale samenwerking met de provincie en de Regio Amersfoort (Regio) en de ministeries (Rijk). Onze primaire bestuurlijke Rijk-MRU samenwerkingstafel is de Programmaraad van U Ned. De Programmaraad van U Ned dient ook als bestuurlijk voorportaal van het jaarlijks BO Leefomgeving (het jaarlijks Rijk-MRU overleg onder voorzitterschap van de minister van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening) en het BO MIRT (het jaarlijks Rijk-MRU overleg onder voorzitterschap van de minister van Infrastructuur en Waterstaat).

 De Economic Board Utrecht (EBU) is de netwerkorganisatie van de leiders van onze toonaangevende kennisinstituten, bedrijven en overheden. Het motto van het Integraal Ruimtelijk Perspectief is ‘gezond stedelijk leven in een stedelijke regio voor iedereen’. Als Metropoolregio Utrecht vatten we dit pakkend samen als ‘Heart of Health’. Het helpt ons hierbij als we het Rijk en Brussel laten zien hoezeer de Utrechtse overheden verbonden zijn met de toonaangevende kennisinstituten en bedrijven in de brede regio. In de Economic Board Utrecht zetten we ons samen met deze triple helix partners in om onze gezamenlijke doelen (zoals opgenomen in de MRU West Agenda) te bereiken. Dit betekent wat ons betreft ook dat we steeds meer gezamenlijk zorg dragen voor bekostiging en financiering als onderdeel van onze Regionale Investeringsagenda (RIA), zoals beschreven in de Uitvoeringsagenda IRP. Bijvoorbeeld op overkoepelend niveau met de bovenlokale bedrijven en kennisinstituten of op het niveau van de gebiedsallianties met onze lokale mkb-bedrijven en het maatschappelijk middenveld.

4.2.2 We expliciteren de rol van de burgemeesters: procesregisseur voor het ter informatie meenemen van de raad op het schaalniveau van zowel de MRU West als de betreffende gebiedsalliantie en vervullen klankbordrol voor de voorzitter en vicevoorzitter van het Voorzittersoverleg, Burgemeestersoverleg en Regieoverleg. In onze netwerkorganisatie vervullen de wethouders een leidende rol; bijvoorbeeld in de inhoudelijke overleggen tussen de gemeenten, het vertegenwoordigen van de MRU West of het betrekken van raadsleden. Ter ondersteuning van deze rolvervulling door de wethouders staat in het bestuursconvenant de taak van het burgemeestersoverleg als volgt omschreven: het signaleren en stimuleren van ontwikkelingen omtrent de doeltreffendheid, doelmatigheid en democratische legitimatie van de samenwerking. We gaan het burgemeestersoverleg meer gericht faciliteren om deze taak te kunnen vervullen. We expliciteren de rol van de burgemeesters als volgt: 1. Voeren van de procesregie op het ter informatie meenemen van de raad, op het schaalniveau van de MRU West. Dit door ervoor te zorgen dat de raad minimaal eens in de twee jaar wordt meegenomen in (de voortgang in de realisatie van) de gezamenlijke MRU West Agenda.

12

U10

2.

3.

Voeren van de procesregie op het ter informatie meenemen van de raad, op het schaalniveau van de gebiedsalliantie. In de MRU West Agenda nemen de gebiedsallianties Noordwest, Noordoost, Groot Merwede en Rijnenburg, Zuidwest en Kromme Rijn een prominente plaats in. Aan elk van de gebiedsallianties nemen enkele buurgemeenten deel. We faciliteren de burgemeesters – voor zover hun gemeente deelneemt aan slechts één gebiedsalliantie - om op dit sub regionaal schaalniveau de procesregie te nemen in het ter informatie met de raadsleden delen van de relevante afwegingen en ontwikkelingen. Vervullen klankbordrol voor de voorzitter en vicevoorzitter van het Voorzittersoverleg, Burgemeestersoverleg en Regieoverleg; in de gevallen dat dit opportuun zou zijn. Deze rollen worden momenteel vervuld door Sharon Dijksma (conform bestuursconvenant) en Sjors Fröhlich (hiertoe verkozen door het burgemeestersoverleg). Dit bestuurlijk duo ziet er dagelijks op toe dat de samenwerking verloopt conform onze besturingsfilosofie en treedt waar nodig handelend op. Dit met een bijzondere aandacht voor de samenwerking tussen de gemeenten en de belangenbehartiging bij de provincie (schaalniveau MRU West), de bestuurlijke samenwerking met de Regio Amersfoort en de provincie Utrecht (schaalniveau MRU) en de samenwerking met het Rijk en Brussel (schaalniveau MRU-Rijk en EU).

4.2.3 We geven duidelijk aan hoe we komen tot de bemensing van bestuurlijke rollen. We onderscheiden drie type bestuurlijke rollen: 1. Voorzittersrol (en vicevoorzittersrol) van een bestuurlijk overleg. 2. Rol bestuurlijk coördinator van een thema. 3. Voorzitter en vicevoorzitter van het Voorzittersoverleg, Burgemeestersoverleg en Regieoverleg; deze rollen worden vervuld door de burgemeester van de centrumgemeente en een van de andere burgemeesters. Voor elk van de drie type bestuurlijke rollen beschrijven we het proces en criteria van bemensing van deze rollen. Voordat we dit doen beschrijven we overkoepelende uitgangspunten die gelden voor elk van de drie type bestuurlijke rollen. Tot slot geven we een suggestie mee aan de gebiedsallianties over een eventueel bestuurlijk aanspreekpunt voor de bestuurlijk voorzitters en de bestuurlijk coördinatoren. Gezien de omvang van deze beschrijvingen hebben wij dit alles niet opgenomen in dit hoofdstuk, maar als bijlage 6.6 van dit rapport.

4.3 Ontwikkelrichting werkwijze: meer eenduidig 4.3.1 We komen tot meer eenduidigheid in onze werkwijzen aan de Bestuurlijke Overleggen; het Voorzittersoverleg ziet hierop toe. We maken de inhoud van de samenwerking, ofwel de MRU West Agenda, nadrukkelijk leidend in onze werkwijze en de verhouding tussen de verschillende Bestuurlijke Overleggen. Het Bestuurlijk Overleg IRP is – in aanvulling op al het werk dat primair in de gemeenten zelf gebeurt - leidend in de samenhang van de realisatie van de MRU West Agenda, direct ondersteund door het Directeurenoverleg (DO IRP) en het Ambtelijke Overleg (AO IRP). Voor een uitgebreide beschrijving van deze werkwijze verwijzen wij hier naar de Uitvoeringsagenda IRP, die in 2025 is vastgesteld in al onze colleges. De werkwijzen aan de uiteenlopende Bestuurlijke Overleggen gaan we meer eenduidig organiseren; het Voorzittersoverleg ziet hierop toe. Zij hanteert hierbij de volgende uitgangspunten: 1. Vasthouden focus (‘doen we de goede dingen?’). Bij het vaststellen van de MRU West Agenda aan de start van iedere collegeperiode zorgen we ervoor dat we alleen díe thema’s voorzien

13

U10

2.

3.

van een bestuurlijk coördinator en een ambtelijk coördinator, die evident bijdragen aan de IRP kernopgave: het in goede banen leiden van de groei van de regio. Gedurende de collegeperiode is het de kunst om de bestuurlijke overleggen vervolgens niet te overladen met allerlei aanvullende thema’s en onderwerpen. Vandaar dat we afspreken dat een Bestuurlijk Overleg alleen een thema mag toevoegen aan de eigen agenda, nádat het voorzittersoverleg dit in het perspectief van de gezamenlijke opgave en de beperkte tijd, capaciteit en middelen heeft afgewogen en hiertoe een advies aan het betreffend Bestuurlijk Overleg heeft opgesteld. Agendering in bestuurlijke overleggen is altijd gericht op bestuurlijke besluitvorming (‘doen we de goede dingen’ en ‘doen we de dingen goed?’). We zorgen ervoor dat de inhoud van de MRU West Agenda in de Bestuurlijke Overleggen op een bestuurlijk relevante manier wordt besproken. Dat betekent dat we een onderwerp alleen agenderen als deze agendering ten dienste staat van bestuurlijke besluitvorming.

Dus: agendering ter beeldvorming of oordeelsvorming kan wél als dit voorbereidend is op een te nemen bestuurlijk besluit, maar iets ter informatie agenderen zonder dat hier een wezenlijk vervolgproces op volgt doen we in de Bestuurlijke Overleggen niet (voor de bijeenkomsten die primair gericht zijn op relatievorming, zoals excursies of de collegedag, kunnen we er wél voor kiezen om bijvoorbeeld een externe spreker ter informatie of ter inspiratie als zodanig te vragen – daarover meer in de volgende paragraaf). Agendastukken duidelijk gericht ter ondersteuning van het gewenst bestuurlijk gesprek (‘doen we de dingen goed?’). De bestuurlijke overleggen gebruiken we primair om met elkaar het goede, scherpe bestuurlijk gesprek te voeren. Dit vraagt niet zozeer om ‘veel papier’. Het vraagt vooral om compacte agendastukken die duidelijk ondersteunend en richtinggevend zijn om deze scherpte met elkaar op te zoeken.

4.3.2 We reduceren en bundelen het aantal Bestuurlijke Overleggen en zorgen voor een betere verbinding tussen deze inhoudelijke overleggen en de bijeenkomsten die primair gericht zijn op relatievorming, inspiratie en kennisuitwisseling. Wij denken dat we, door het gedisciplineerd toepassen van de drie uitgangspunten zoals benoemd in de voorgaande paragraaf, kunnen snoeien in de bestuurlijke vergadertijd. De Bestuurlijke Overleggen kunnen zowel minder vaak als in minder tijd plaatsvinden. De Bestuurlijke Overleggen van de sectorale programmalijnen (momenteel: de bestuurstafels) en het Bestuurlijk Overleg IRP (gericht op de samenhang tussen de gebiedsallianties, de integrale programmalijnen en de sectorale programmalijnen; ofwel gericht op het borgen van de integraliteit, het verkrijgen van beleidsmatige dan wel financiële steun van mede overheden en het richten van de uitvoering van de MRU West Agenda) hebben dusver vaak separaat van elkaar plaatsgevonden. Wij gaan deze overleggen bundelen en gezamenlijk laten plaatsvinden op de Bestuurlijk Overleg-dagen (momenteel: bestuurstafeldagen). Op de Bestuurlijk Overlegdagen wordt een specifiek Bestuurlijk Overleg alleen georganiseerd als dit duidelijk dienend is aan de realisatie van de MRU West Agenda en voldoet aan de drie uitgangspunten zoals geformuleerd in de voorgaande paragraaf (‘geen Bestuurlijk Overleg, tenzij’).

Ter attentie merken wij hierbij op: 1. Deze verandering brengt met zich mee dat we, net als in de jaren 2016-2022, aan alle wethouders vragen om ieder van deze Bestuurlijk Overleg-dagen in zijn geheel vrij te houden totdat twee weken van tevoren het definitieve programma is vastgesteld. 2. In onze governance is en blijft het uitgangspunt van de allianties dat de deelnemende gemeenten zelf de governance, sturing en financiering van hun alliantie bepalen. Dit

14

U10

3.

betekent ook dat het ten principale aan de gebiedsallianties zelf is om te bepalen hoe vaak en wanneer zij bij elkaar komen. Tegelijkertijd gaat het Voorzittersoverleg zich er dus op richten dat de Bestuurlijke Overleggen, inclusief die van de Gebiedsallianties, zoveel mogelijk plaatsvinden op het select aantal BO-dagen. Wij hopen zo dus het aantal Bestuurlijke Overleggen te bundelen en te reduceren, waarbij het de gebiedsallianties uiteindelijk vrij staat om anders te beslissen. In de huidige situatie heeft het Bestuurlijk Overleg (Stuurgroep) Regionale Energiestrategie (RES) een eigen governance, waarin de provincie, netbeheerder Stedin en de vier waterschappen, vertegenwoordigd door Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden, gelijkwaardig aan onze gemeenten zijn gepositioneerd. Dit betekent dat wij hier minder de vrijheid hebben om dit overleg op onze eigen manier en ons eigen moment te organiseren; als bijvoorbeeld een gedeputeerde tijdens onze Bestuurlijk Overleg-dag geen tijd kan vrijmaken voor een Bestuurlijk Overleg (Stuurgroep) RES, rest ons niets anders dan dit Bestuurlijk Overleg op een ander moment te organiseren. Mogelijk dat soortgelijke kwesties, al dan niet in andere domeinen, zich ook in de komende jaren zullen manifesteren.

De Bestuurlijke Overleggen zijn primair inhoudelijk van aard. Daarnaast organiseren we bijeenkomsten die primair gericht zijn op relatievorming, inspiratie en kennisuitwisseling. We zorgen ervoor dat deze twee type bijeenkomsten elkaar meer eenduidig gaan versterken, in het bijzonder denken we hierbij aan:  Informele bijeenkomsten als logisch en volwaardig onderdeel van het geheel aan overleggen en bijeenkomsten. In de huidige situatie vinden excursies, locatiebezoeken en inspiratiebijeenkomsten incidenteel plaats. We gaan deze meer structureel en eenduidig organiseren en plannen. Met in deze bijeenkomsten nadrukkelijk de ruimte om te investeren in persoonlijke ontmoeting, het leren van elkaars ervaringen en het opdoen van inspiratie.  De collegedag. De opzet van de jaarlijkse collegemiddag verrijken we met de mogelijkheid deze een wat bredere vorm en inhoud te geven. Bijvoorbeeld door deze te organiseren op het schaalniveau van de MRU dan wel met sleutelpartners uit het bedrijfsleven, kennisinstituten en/of maatschappelijk middenveld.  Radenbijeenkomsten. Momenteel organiseren we twee keer per jaar een radenbijeenkomst voor alle zestien gemeenteraden. Naast deze bijeenkomsten gaan we stimuleren en faciliteren dat de gebiedsallianties radenbijeenkomsten organiseren op sub-regionaal niveau. De frequentie van de MRU West-brede radenbijeenkomsten neemt hiermee af.

4.3.3 We faciliteren en stimuleren dat colleges hun raden meer eenduidig betrekken. In artikel 15 van het bestuursconvenant Samenwerking U10 gemeenten staat bepaald dat onze colleges zich aan elkaar verplichten om de gemeenteraden actief betrokken te houden bij de samenwerking, waarbij ieder college zich inspant om de gemeenteraad vroegtijdig een oordeel te laten geven over voorgenomen beleid en activiteiten op regionaal niveau. De regionale samenwerking, dat zijn wij immers zélf. We zijn georganiseerd als een collegeregeling en wij als colleges zijn aan zet om onze raad mee te nemen. Dit ook om te voorkomen dat regionale communicatie net niet de juiste snaar raakt in de lokale raad en gemeenschap. We constateren dat de individuele colleges hun verplichting om hun eigen raden mee te nemen in de basis voldoende nakomen. Waarbij we kansen zien voor gemeenten om meer van elkaars werkwijzen en ervaringen te leren. Zo zijn in de ene gemeente al goede ervaringen opgedaan met het sturen van een periodieke raadsinformatiebrief en heeft in een andere gemeente de raad het initiatief genomen tot het aanstellen van een raadsrapporteur. Het lijkt ons passend om

15

U10

op verschillende manieren te faciliteren en stimuleren dat de colleges hun raad meer eenduidig betrekken. Twee van deze manieren hebben we al benoemd. De eerste manier ligt in het werken met gebiedsallianties en het organiseren van radenbijeenkomsten op het schaalniveau van deze buurgemeenten. De tweede manier ligt in de explicitering van de rol van de burgemeesters: het voeren van de procesregie op het meenemen van hun raad op zowel het schaalniveau van de MRU West als dat van de gebiedsalliantie. Een derde, ambtelijk ondersteunende, manier voegen wij hier graag aan toe: zo ongeveer maandelijks gaat er een gesprek plaatsvinden tussen de gemeentesecretaris en directeur/manager ruimtelijke ontwikkeling van een van onze gemeenten met de secretaris-directeur en strategiemanager van de MRU West organisatie (per gemeente vindt dit gesprek dus eens in de twee jaar plaats). In deze gesprekken staat de borging van het verbinden van het lokaal perspectief met het regionaal perspectief centraal, de gehele gespreksagenda is: 1. Uitwisselen relevante ontwikkelingen; lokaal en regionaal. 2. Toetsen en beoordelen wederzijdse behoeften en verwachtingen, waaronder: a. In hoeverre de MRU West-thema’s ambtelijk en bestuurlijk naar tevredenheid worden voorbereid en geadresseerd en resultaten worden bereikt. b.

In hoeverre het college de raad actief betrokken houdt bij de samenwerking wat hierin knelpunten en mogelijke oplossingen zijn. c. In hoeverre de MRU West goed bijdraagt aan de lobby voor de gemeentelijke belangen en in hoeverre de gemeente goed bijdraagt aan de regionale lobby. 3. Vaststellen leerpunten en maken werkafspraken.

16

U10

5 Financiën 5.1 De vaste bijdragen wijzigen we niet Leidend principe in onze netwerkorganisatie is dat het werk voor het overgrote deel wordt verricht door medewerkers uit onze eigen gemeentelijke organisaties. Niet ‘zij van de regio en wij van de gemeenten’, maar ‘de regio, dat zijn we zelf’. De MRU West organisatie (dusver: U10 organisatie) ondersteunt en coördineert dit, ter borging van de continuïteit en de kwaliteit. Uitgangspunt sinds 2015 is dat de MRU West organisatie compact is en blijft. De vaste bijdragen bestaan uit de bijdrage van 1,10 euro per inwoner voor het Samenwerkingsconvenant en de bijdrage van 0,30 euro per inwoner voor het Mobilteitsconvenant. In 2024 vormden deze bijdragen zo’n 30% van de totale inkomsten van de MRU West organisatie (zie tabel aan het slot van dit hoofdstuk). Om door de jaren heen met de inflatie mee te gaan, wordt dit bedrag sinds 2020 jaarlijks geïndexeerd. De eerste vijf jaar is deze indexering niet toegepast en is er de facto jaarlijks ter hoogte van de inflatie bezuinigd. Het werk voor de MRU West organisatie in de afgelopen tien jaar toegenomen. Met name de ontwikkeling van primair samenwerking tussen de MRU West gemeenten naar de ontwikkeling van óók samenwerking met provincie en Rijk betekent in de praktijk veel extra procesmanagement en inhoudelijk overleg.

Door voortdurend scherpe keuzes te maken in met name de samenstelling en kwaliteit van de vaste formatie van de MRU West organisatie (terwijl deze daarnaast werd uitgebreid met bijvoorbeeld de inzet van een deeltijd adviseur public affairs. In de vorm van flexibele formatie) is het dusver gelukt om ieder jaar méér te doen zonder de vaste gemeentelijke bijdragen te verhogen. Ook op de post Extern onderzoek en begeleiding is de afgelopen jaren bezuinigd. Dit door dergelijke kosten steeds meer alleen te maken als deze ten goede komen van de prioritaire onderwerpen. En daarnaast door kosten meer samen met collega overheden te delen. Uitgaande van een succesvolle verwezenlijking van de drie ontwikkelrichtingen zoals beschreven in het voorgaande hoofdstuk, is het onze verwachting dat de vaste formatie van de MRU West organisatie minder tijd zal hoeven te besteden aan de ondersteuning van de sectorale programmalijnen. Dit biedt de kans dat zij een deel van de capaciteitsbehoefte in de integrale programmalijnen en in de gebiedsallianties gaat vervullen. Wij zien het hiermee (in combinatie met prolongatie van de tijdelijke IRP-bijdragen, zie paragraaf 5.3) als haalbaar om de ontwikkelrichtingen uit dit rapport te verwezenlijken zonder de vaste bijdragen te verhogen.

5.2 De uitgangspunten voor tijdelijke bijdragen wijzigen we niet 5.2.1 Tijdelijke bijdragen door MRU West gemeenten Uitgangspunt voor tijdelijke bijdragen door MRU West gemeenten is dat een eventuele aanvullende tijdelijke bijdrage alléén worden verstrekt op basis van een gericht plan van aanpak dat expliciet aan ieder individueel college van B&W ter instemming is voorgelegd en dat de MRU West organisatie géén vaste verplichtingen aangaat die verder reiken dan de tijdelijkheid van deze inkomsten. Momenteel zijn deze tijdelijke bijdragen voor MRU West gemeenten er voor de gemeentelijke bijdragen aan de RES, Realisatie IRP, U-Thuis en Provada; in 2024 vormden deze zo’n 23% van de totale inkomsten (zie tabel aan het slot van dit hoofdstuk).

17

U10

5.2.2 Tijdelijke bijdragen door andere overheden De tijdelijke bijdragen door andere overheden bedroegen in 2024 zo’n 50% van de totale inkomsten (zie tabel aan het slot van dit hoofdstuk). In de basis vinden we het fijn dat de helft van de MRU West kosten 2024 worden gedragen door niet-MRU West gemeenten. Dit met als kanttekening dat deze tijdelijke bijdraen door de jaren heen weinig voorspelbaar en sterk fluctuerend zijn. Enerzijds kunnen ze in een volgend jaar een stuk lager zijn: met als belangrijk te beheersen risico dat we voorkómen dat er dan kosten zouden zijn (bijvoorbeeld huisvestingskosten kantoor MRU West organisatie) die zouden moeten worden gedekt door de vaste of tijdelijke gemeentelijke bijdragen. Anderzijds kunnen de kosten in een volgend jaar een stuk hoger zijn: met als belangrijk te beheersen risico dat de vaste kern van de MRU West organisatie deze coördinatie hiervan wel moet aankunnen naast al het reeds bestaande werk. Op basis van de ervaring in de afgelopen jaren zien we deze risico’s als beheersbaar en zien we geen zwaarwegende redenen om de uitgangspunten voor tijdelijke bijdragen te wijzigen.

5.3 Colleges reserveren prolongatie IRP-bijdragen 2028-2031 Voor een structureel voldoende functioneren van de MRU West, conform de drie ontwikkelrichtingen zoals beschreven in het voorgaande hoofdstuk, voorzien we dat van de vier tijdelijke gemeentelijke bijdragen (RES, Realisatie IRP, U-Thuis en Provada) het voor de periode vanaf 2028 cruciaal is dat in ieder geval de tijdelijke bijdragen voor Realisatie IRP worden geprolongeerd. Besluitvorming hierover zal plaatsvinden door de volgende colleges van B&W en het is dan ook niet aan de huidige colleges om hier een besluit over te nemen. Vanuit het perspectief van continuïteit maken wij het voor onze opvolgers graag goed mogelijk om te werken aan de realisatie van de MRU West Agenda. Daarom nemen we als colleges de prolongatie van de tijdelijke bijdragen voor de periode van 2028 tot en met 2031 alvast op als reservering in onze begrotingen. Inkomsten voor U10

Indicatief bedrag (2024)

Vaste bijdragen door U10 gemeenten Vaste bijdragen Samenwerkingsconvenant Vaste bijdragen Mobiliteitsconvenant

1.300.000 330.000

Subtotaal

1.630.000

Tijdelijke bijdragen door U10 gemeenten Tijdelijke bijdragen aan RES

155.000

Tijdelijke bijdragen aan IRP

780.000

Tijdelijke bijdragen aan U-Thuis Tijdelijke bijdragen aan Provada, door tien U10 gemeenten

180.000 125.000

Subtotaal Tijdelijke bijdragen door niet-gemeentelijke overheden

1.240.000

Tijdelijke bijdrage Netcongestie, door Rijk Tijdelijke bijdrage RES, door Rijk

370.000 615.000

Tijdelijke bijdrage RES, door provincie

100.000

Tijdelijke bijdrage RES, door waterschappen

30.000

Tijdelijke bijdrage NPLW, door Rijk Tijdelijke bijdrage Woondeal, door Rijk Tijdelijk kwaliteitsbudget duurzame opwek, door Rijk

370.000 180.000 830.000

Subtotaal

2.495.000

47%

Totaal

5.365.000

100%

Tabel

% van totaal

30%

23%

indicatief overzicht inkomstenbronnen 2024 U10 organisatie (exclusief EBU-ROM)

18

U10

6

Bijlagen

6.1 Aanpak Voor het uitvoeren van de evaluatie is een gerichte mix van analyse-instrumenten ingezet. Leidend hierin was het via een Collegepeiling vragen om feedback op het functioneren van de U10 aan alle zestien colleges van B&W. De uitkomsten van de Collegepeiling zijn opgenomen in bijlage 6.2 – 6.4. Om de resultaten uit de Collegepeiling te valideren, verrijken en verdiepen hebben we gesprekken gevoerd met de (plaatsvervangend) voorzitters van de bestuurstafels en het bestuurlijk overleg IRP, de deelnemers aan het regieoverleg en enkele andere betrokken binnen en buiten het netwerk. Meestal waren dit individuele gesprekken, in sommige gevallen waren dit groepsgesprekken gericht op een of meerdere thema’s.

Het betreft de volgende personen:  Anja Vijselaar (plaatsvervangend voorzitter bestuurstafel Economische positionering, wethouder gemeente De Ronde Venen)  Annejorien Prins (raadsadviseur regionale samenwerking Utrechtse gemeenten)  Ap Reinders (burgemeester gemeente Stichtse Vecht)  Dolf Smolenaers (voorzitter bestuurstafel Gezonde woon- en leefomgeving en bestuurlijk overleg Integraal Ruimtelijk Perspectief, wethouder gemeente De Bilt)  Ellie Eggengoor (voorzitter bestuurstafel Duurzame bereikbaarheid, plaatsvervangend voorzitter bestuurlijk overleg Integraal Ruimtelijk Perspectief, wethouder gemeente Nieuwegein)  Jelmer Vierstra (voorzitter bestuurstafel Klimaatneutrale regio, wethouder gemeente Woerden)  Joyce Langenacker (burgemeester gemeente Zeist)  Maarten Divendal (burgemeester gemeente De Ronde Venen)  Marieke Schouten (plaatsvervangend voorzitter bestuurstafel Klimaatneutrale regio, wethouder gemeente Nieuwegein)  Marijke van Beukering (burgemeester gemeente Nieuwegein)  Medewerkers van de U10-organisatie  Sharon Dijksma (voorzitter burgemeestersoverleg en regieoverleg, burgemeester gemeente Utrecht)  Sjors Fröhlich (plaatsvervangend voorzitter burgemeestersoverleg en regieoverleg, voorzitter voorzittersoverleg, burgemeester gemeente Vijfheerenlanden)  Susanne Schilderman (voorzitter bestuurstafel Economische positionering, wethouder gemeente Utrecht)

 Ton van Maanen (voorzitter bestuurstafel Groen en landschap, wethouder gemeente Vijfheerenlanden)  Walter Hooghiemstra (griffier gemeente Utrechtse Heuvelrug) Vergelijkbaar aan de herijking van de governance in 2019-2020 vervulden de burgemeesters en secretarissen een leidende rol in het evaluatieproces. De concept-uitkomsten zijn om die reden besproken in twee Evaluatie-sessies met de zestien gemeentesecretarissen in de netwerkdirectie en in een Evaluatie-sessie met de zestien burgemeesters in het burgemeestersoverleg. Ook heeft het voorzittersoverleg haar feedback gegeven op een concept versie en is ieder college van B&W in de gelegenheid gesteld om feedback te geven op een conceptversie.

19

U10

6.2 Normenkader collegepeiling “Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden, gericht op een betekenisvolle ambitie en zich organiseren om een betekenisgevend proces tot stand te brengen dat recht doet aan wat zij belangrijk vinden. Daarvoor de juiste condities scheppen is de grote uitdaging.” Zo luidt in de kern de filosofie van Kaats en Opheij. Het samenwerkingsmodel van Kaats en Opheij (2023), met hierin vijf condities voor succesvolle samenwerking, hanteerden wij als normenkader en vertrekpunt voor onze collegepeiling. In de volgende figuur geven wij het samenwerkingsmodel weer. Het model bestaat uit vijf condities, met bij iedere conditie enkele indicatoren. Het model is afkomstig uit: Leren samenwerken, condities voor kansrijke samenwerking (Kaats en Opheij, 2023).

In de collegepeiling staan vijf stellingen opgenomen. Elke stelling gaat over een van de vijf condities. Bij iedere stelling (ofwel: bij iedere conditie) is een aantal indicatoren opgenomen, met bij iedere indicator enkele hulpvragen die de colleges konden helpen met het beantwoorden van de stelling (zie onder).

20

U10

Stelling 1: de gedeelde ambitie van ons als colleges in de U10-netwerkorganisatie, zoals verwoord in (de uitvoeringsagenda van) het Integraal Ruimtelijk Perspectief, is voldoende richtinggevend voor de samenwerking. Ambitie Gedeeldheid De mate waarin de ambitie wordt gedeeld  Heeft het samenwerkingsverband een ambitie?  Wordt de ambitie gedeeld door alle partijen?  Wordt de ambitie regelmatig onderhouden, waarbij nieuwe ontwikkelingen worden gevolgd?  Wordt de ambitie van het samenwerkingsverband ook begrepen door de achterbannen van de samenwerkingspartners? Waardevol De ambitie is waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in zichzelf  Spreekt het onderwerp van samenwerking tot de verbeelding van de deelnemende samenwerkingspartners?  Welke positie heeft het onderwerp van samenwerking in de participerende organisaties (primair, secundair)?  In welke mate is de samenwerking van waarde voor het functioneren van de samenwerkingspartners?  Spreekt de ambitie van het samenwerkingsverband ook andere stakeholders van het samenwerkingsverband aan? Samenwerkingsstrategie De mate waarin de ambitie bijdraagt aan de samenwerkingsstrategie van de partners  Is de ambitie van de samenwerking in lijn met de samenwerkingsstrategie van de deelnemende samenwerkingspartner?  Wordt met regelmaat de samenhang met de samenwerkingsstrategie van de partners aan de orde gesteld?  Worden de

achterbannen betrokken in de ambitiebepaling van het samenwerkingsverband?  Heeft het samenwerkingsverband zelf een samenwerkingsstrategie die zich verhoudt tot die van de moederorganisaties? Eigenaarschap De mate waarin de partners commitment en eigenaarschap tonen  Zetten de partners hun intenties om in actie?  Zijn partners loyaal aan het samen beslissen over en realiseren van de ambitie?  Zijn de partners bereid de ambitie uit te dragen en daar verantwoordelijkheid voor te nemen?  Zijn de partners bereid en in staat om hun achterbannen te mobiliseren bij het realiseren van de ambitie? Stelling 2: als colleges in de U10-netwerkorganisatie doen wij voldoende recht aan elkaars belangen. Belangen Oprechte interesse    

De mate waarin de partners oprechte interesse hebben in elkaars motieven en belangen Zijn de samenwerkingspartners oprecht geïnteresseerd in elkaars belangen? Nemen ze de tijd om zich te verdiepen in elkaars belangen? Beschikken de samenwerkingspartners over de vaardigheden om het gesprek over de belangen te voeren? Is er de bereidheid om de belangen onder de standpunten te onderzoeken?

21

U10

Waardecreatie

De mate waarin de samenwerking waarde creëert voor ieder van de partners  Is er voor alle partijen in de samenwerking de mogelijkheid om voordelen te behalen en te verzilveren?  Is de balans tussen halen en brengen door de samenwerkingspartners voldoende in evenwicht?  Wordt datgene wat partijen halen en brengen door de andere partijen geaccepteerd en naar waarde geschat?  Creëert de samenwerking ook waarde voor externe stakeholders? Contextgevoeligheid De mate waarin de partners oog hebben voor de context van de samenwerking, de issues die daaruit voortkomen, en de belangen die daar aan de orde zijn  Hebben de partners een gedeeld beeld over de belangrijke partijen in de context?  Hebben de partners een gedeeld beeld van belangrijke ontwikkelingen in de context?  Zijn partijen bereid en bereikbaar om bij wijziging van omstandigheden elementen van de samenwerking te heroverwegen?  Nemen de partners de issues die spelen in de context serieus? Kwaliteit van de interactie De mate waarin de partners echt met elkaar in gesprek zijn over elkaars motieven  Wordt er een sfeer en plaats gecreëerd waar alle perspectieven en gezichtspunten besproken en gehoord worden?  Is er voldoende aandacht voor de uitgesproken en onuitgesproken woorden?  Wordt daarbij de waarde erkend van verschillen in identiteit van de deelnemers?  Is er aandacht voor zowel collectieve

organisatiebelangen als individuele belangen en motieven? Stelling 3: als colleges in de U10-netwerkorganisatie besteden wij voldoende aandacht aan onze onderlinge relaties. Relatie Relatiegevoeligheid

Zijn de partners bereid en in staat op een ander betrekkingsniveau dan alleen de inhoud contact te maken?  Is er voldoende aandacht voor de interpersoonlijke aspecten van de samenwerking?  Zijn partners bereid en in staat om die relationele kant bespreekbaar te maken?  Nemen de partners de tijd om de interpersoonlijke relaties te verdiepen?  Nemen partners de consequenties van groepsdynamische thema’s (zoals macht, vertrouwen, diversiteit) serieus? Vermogen tot verbinden De mate waarin de betrokkenen beschikken over het persoonlijk vermogen tot verbinden  Beschikken de partijen over voldoende persoonlijk vermogen tot verbinden?  Geven de sleutelspelers elkaar feedback over hun stijl van samenwerken?  Wordt bij de samenstelling van het samenwerkingsteam rekening gehouden met de persoonlijke vermogens tot verbinden?  Zijn er in de samenwerking voldoende prikkels georganiseerd om tot persoonlijke verbinding te komen? Constructieve De mate waarin de groepsprocessen en dynamiek de groepsdynamiek samenwerking versterken  Is er aandacht voor de kwaliteit van groepsprocessen in het samenwerkingsverband?  Versterkt de ontstane groepsdynamiek de individuele en collectieve effectiviteit in de samenwerking?

22

U10

 Wordt de samenwerking in het samenwerkingsteam door de deelnemers geëvalueerd?  Is de relationele verbinding tussen deelnemers van dien aard dat ook in tijden van crisis of conflict interactie op gang blijft? Vertrouwen De mate waarin partners elkaar vertrouwen en vertrouwen ontwikkelen  Wordt de mate van onderling vertrouwen aan de orde gesteld in de samenwerking?  Doen de partijen moeite en ondernemen ze activiteiten om het vertrouwensreservoir te laten groeien?  Wordt er ruimte genomen voor het begeleiden van personele wisselingen en herstel van onderling vertrouwen?  Vertonen de samenwerkingspartners betrouwbaar en berekenbaar gedrag? Stelling 4: als colleges in de U10-netwerkorganisatie hebben wij ons passend georganiseerd. Organisatie Effectiviteit

De mate waarin structuur en besturing zijn afgestemd op de gedeelde ambitie van de partners  Past de organisatie en structuur van de samenwerking bij de gewenste verhoudingen in het samenwerkingsverband?  Wordt deze alignment tussen ‘doelstelling, verhoudingen en organisatie’ met regelmaat geëvalueerd?  Geven overlegmodel, besturingsmodel, bedrijfsvoering en spelregels de prikkels om tot effectieve samenwerking te komen?  Is de besturing van de samenwerking tussen de partners duidelijk en doeltreffend? Draagvlak De mate waarin de partners hun achterbannen meenemen en door hen zijn gemandateerd  Heeft het samenwerkingsverband zijn mandaat ten opzichte van de moederorganisaties geregeld?  Nemen de samenwerkingspartners de achterbannen mee in de besluitvormingsprocessen in het samenwerkingsverband?  Wordt in de keuze van acties en maatregelen rekening gehouden met het belang van het draagvlak?  Helpen de samenwerkingspartners elkaar bij het vormgeven van de relatie met hun achterban? Draagkracht De mate waarin de samenwerking beoogde resultaten realiseert  Is de samenwerking zo georganiseerd dat concrete actie en resultaatgerichtheid worden gestimuleerd?  Stimuleren de partners in hun keuzes en besluiten elkaar tot concrete actie?  Hebben de partners hun planning & control- of sense & respond-mechanismes op orde?  Is bij de samenstelling van het samenwerkingsteam

rekening gehouden met de inbreng van daadkrachtige persoonlijkheden? Hygiëne in spelregels en De mate waarin er sprake is van heldere afspraken en spelregels, afspraken en deze worden nagekomen    