Dienstverlening in het vizier

Wat deze initiatiefnemer wilde, was een relatief gangbare vraag (agrarische bestemming omzetten naar burgerwoning). De initiatiefnemer gaf aan vanwege zijn raadswerkzaamheden bekend te zijn met de procedures, dus hij sneed de uitleg daarover enigszins af en zijn vooral de inhoudelijke aandachtspunten van deze locatie besproken. Doordat deze initiatiefnemer in het gesprek aangaf te zitten met een deadline in het koopcontract en we tijdens de bespreking de haalbaarheid al redelijk konden inschatten, werd afgesproken dat we ons best gingen doen om zijn deadline te halen.

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Aan deze initiatiefnemer was eerder op 9 juli 2020 per e-mail aangegeven dat hij rekening moest houden met een doorlooptijd van 6 tot 8 weken vanaf het moment dat de initiatiefnemer de legeskosten voor een principeverzoek betaalt. De regel was toen dat we pas aan de slag gaan (met adviezen uitzetten) na betaling van de legeskosten. Het akkoord van de initiatiefnemer op de legeskosten kwam op 16 juli 2020 en gezien zijn deadline hebben wij, ondanks bovenstaande regel, al de adviezen intern uitgezet om het proces te versnellen. De acceptgiro is met wat extra interne afstemming vóór de zomervakantie van de behandelend ambtenaar aangevraagd. Na de vakantie bleek uit een check bij Financiën op 17 augustus 2020 de betaling binnen is gekomen. Formeel hadden we toen eigenlijk pas mogen beginnen met de beoordeling. Het principebesluit is op 31 augustus 2020 verstuurd aan de initiatiefnemer. Er moeten veel adviseurs iets zeggen over een principeverzoek. Door het goed te organiseren (en te anticiperen op de legesbetaling) liep dit proces gewoon door, ondanks de vakantie van de behandelend ambtenaar. Het werd uiteindelijk een beoordeling in de top 5 van snelste beoordelingen van 2020. Op de ochtend van de dag dat het besluit klaar was om te verzenden, meldde de initiatiefnemer zich op het 06-nummer van de wethouder tijdens een portefeuillehoudersoverleg.

Toevallig zat de betrokken planoloog in die vergadering, zodat er onmiddellijk kon worden gemeld dat de brief die dag zou worden verstuurd. Medio 2020 was er binnen RO niet voldoende capaciteit om alle principeverzoeken direct op te pakken, wat leidde tot een vertraging in de behandeling van verzoeken in het algemeen. Desondanks konden we voor deze initiatiefnemer, tijdens de zomervakantie, een afwikkeling sneller dan gemiddeld realiseren om zo zijn deadline te halen.

34

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

Het is fijn te om te horen dat het initiatiefnemer gelukt is om de gewenste locatie aan te kopen. We zien zijn formele aanvraag tot wijziging van de agrarische bestemming graag tegemoet, want dat is de volgende stap na een principebesluit (maar deze is nog niet geïnitieerd door initiatiefnemer). In het najaar van 2020 zijn overigens meerdere aanpassingen doorgevoerd in de het proces voor behandeling van principeverzoeken. Zo is het niet meer nodig dat de leges betaald zijn vóórdat we starten met de inhoudelijke behandeling (dat werkte onnodig vertragend). Een akkoord van de initiatiefnemer waarbij hij/zij zich verplicht tot betaling van de legeskosten is nu afgesproken. De behandeling van principeverzoeken vindt nu plaats in een tweewekelijks multidisciplinair team, waardoor de regisseur al op voorhand een concrete planning kan doorgeven aan een initiatiefnemer. En de doorlooptijd is teruggebracht tot 4-6 weken. Op dit moment kunnen we de behandeling van principeverzoeken dan ook aan en is de achterstand weggewerkt. Hieraan voorafgaand vindt een (kosteloze) snelle, integrale beoordeling plaats van initiatieven op de Intaketafel (zie ook hoofdstuk 6). Dat betekent dat een initiatiefnemer snel hoort of de gemeente diens initiatief wenselijk vindt.

In de praktijk betekent dat ook dat bijna alleen nog wenselijke initiatieven ook de haalbaarheidstoets doorlopen (dat is de principeverzoekfase met betaling van legeskosten die vergelijkbaar is met het proces van deze initiatiefnemer). Met deze werkwijze lopen we vooruit op de inwerkingtreding van de Omgevingswet.

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Dienstverlening in de praktijk In dit hoofdstuk zoeken we verdieping op de onderzoeksdeelvraag over de manier waarop de dienstverlening wordt geïmplementeerd, gemonitord en verbeterd in de organisatie. • Op welke manier wordt de verzamelde informatie gebruikt om de werkwijze bij te stellen zodat deze bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen voor dienstverlening?

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

Samenvatting De antwoorden op de onderzoeksvragen naar visie en doelstellingen, die in hoofdstuk 3 op basis van de documentanalyse zijn beschreven, kleuren we in dit hoofdstuk in op basis van interviews in de gemeentelijke organisatie. Daarnaast geven we antwoord op de vraag hoe de verzamelde informatie uit metingen gebruikt wordt om de werkwijze bij te stellen zodat deze bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen voor dienstverlening. Een aantal visie-elementen worden actief onderschreven voor de hele organisatie: werken vanuit de bewoners en werken vanuit de bedoeling zijn elementen die iedere afdeling hanteert in hun dienstverleningsvisie. Daarnaast is samenwerking voor bijna iedere afdeling een essentieel onderdeel van de dienstverlening. De doelstellingen variëren tussen de afdelingen, evenals de manier waarop gemonitord wordt op het bereiken van die doelstellingen en gezocht wordt naar verbetering. De gehanteerde visie in van het publiekscentrum en sociaal domein is vooral een probleemoplossingsvisie: ‘mensen moeten ondersteund worden bij de problemen waarmee ze bij de gemeente komen’. Binnen het fysiek domein is informatie de basis en vindt men een goede communicatie en serviceverlening de kern van goede dienstverlening.

Het is van belang om een visie te formuleren die de kern van de ambitie van Oss verwoordt en gezamenlijk (met alle betrokken afdelingen)de doelstellingen en uitgangspunten te definiëren.

35

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

We beantwoorden de vragen op basis van informatie die we hebben gekregen in interviews met werknemers van de verschillende afdelingen die zich bezighouden met dienstverlening. De verantwoording van de onderliggende gegevens en een uitgebreide beschrijving wat er in de organisatie aan dienstverlening wordt gedaan, is te vinden in bijlage 6: het datarapport voor de dienstverlening per afdeling.

5.1 Wat is de visie op en uitgangs- punten voor dienstverlening van de gemeente? Er zijn in de loop van de tijd in diverse documenten en op verschillende momenten principes, uitgangspunten en doelstellingen voor dienstverlening geformuleerd. Daarin is een variatie aan ambities te zien en verschillende niveaus van gewenste participatie en invloed van inwoners. We hebben daarom geïnventariseerd welke (elementen van een) visie er genoemd worden als onderdeel van de vigerende visie van de afdelingen op dienstverlening (zie tabel 5) Wanneer een element wel door een afdeling wordt benoemd maar niet specifiek als onderdeel van hun visie, wordt dit weergegeven in blauw.)

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Elementen van de visie op dienstverlening:

Bejegening, houding tov inwoners

Kwaliteit en vindbaarheid informatie

Korte doorlooptijd en once only’ principe:

Multi-channeling

Digitaal tenzij

Publiekscentrum: KCC en Burger zaken

De klant centraal, die moet tevreden weggaan. Mensen kunnen nergens anders naartoe voor de producten van de gemeente.

Uniforme en consistente informatie geven; helder, duidelijk en juist antwoord geven, uitleggen. Kwaliteit basisregistraties op orde is prioriteit. Actualisatie klantcontactsysteem en digitaal loket is doorlopend proces, direct inspelend op wat er bij het KCC binnenkomt

Vraag moet maar een keer gesteld hoeven te worden

Klant helpen via het kanaal dat hij/zij zelf gekozen heeft. Bij noodzakelijke wisseling uitleggen waarom

Hulp geven aan menGebruik gegevensplein18 sen die de digitale mogelijkheden niet kunnen gebruiken

Afdeling Zorg

Afdeling Werk en Inkomen

18

Mensen in staat stellen zelf hun leven vorm te geven

De relatie tussen professional en inwoner Werken in toegankelijke gebouwen, inwoner weet zich welkom

Snel duidelijkheid over besluit aanvraag

Schrijven in klare taal. Inwoner kan gemakkelijk informatie vinden

‘once only’ principe: inwoner geeft één keer informatie

Goed bereikbaar via website, telefoon, mail en in de wijk

Digitaal niet-vaardigen

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

Directe telefonische toegang via team toegang ‘zorg en welzijn’

Het uitgangspunt is digitaal tenzij.

Er zijn mensen in de uitkering, die niet digitaal vaardig zijn. Persoonlijk of telefonisch contact zal derhalve altijd onderdeel van de dienstverlening moeten zijn.

gemeenteraad & college van b&w

Netwerkvorming, samenwerking intern/ extern

Werken vanuit de inwoners

Werken volgens de bedoeling

De vraag achter de vraag

Samenwerking (intern en extern) en netwerkvorming

Werken vanuit de burger

‘Goed is: de regels goed uitvoeren, maatwerk leveren, alert zijn op wat mensen nodig hebben. Dat geeft richting aan waar je het voor doet en het wordt proportioneel. Het geeft richting aan je handelen.’

De vraag achter de vraag vinden, het gesprek aangaan

Inwoner met zijn/haar vraag is uitgangspunt.

Gebruik van richtinggevende principes i.p.v. kaders. Niet het systeem is leidend maar waar je het voor doet.

Dienstverlening heeft vooral te maken met de vraag achter de vraag. Op elke plek in het netwerk (team toegang zorg & welzijn, team WMO, maar ook de partners in het netwerk) wordt gewerkt naar wat de inwoner wil, kan en nodig heeft (Samenwerkwijze)

Dienstverlening is houding en gedrag en ieders verantwoordelijkheid.

Eenvoudige vragen digitaal afhandelen

bijlagen

Samenwerkwijze staat centraal Professionals doorbreken de bestaande lijnen en structuren om te doen wat het beste is voor de inwoner.

Werken vanuit vertrouwen

Persoonlijk contact is kern, uitgangspunt is vertrouwen

Opmerkelijk is dat geen enkele afdeling behalve KCC het gegevensplein benoemt als hulpmiddel voor dienstverlening. Na ambtelijk wederhoor blijkt dat er bij verschillende afdelingen wel mee wordt gewerkt of dat men ermee wil gaan werken.

36

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Elementen van de visie op dienstverlening:

Bejegening, houding tov inwoners

Kwaliteit en vindbaarheid informatie

Korte doorlooptijd en once only’ principe:

Leefomgeving, wonen en economie

Vergunningen, Toezicht, Handhaving Omgevingswet

klantvriendelijkheid, dienstverlenend zijn (front office, de balie van VTH),

Informatiegestuurd werken, kennis van zaken hebben

Multi-channeling

Digitaal tenzij

Communicatie is maatwerk: steeds bekijken welke kanaal voor welke doelgroep te gebruiken

Visie, beleid, regelingen op websites en via sociale media

korte processen

ICT op orde; alles digitaal tenzij: geen aanvraag eer op papier

Digitaal niet-vaardigen

Door goede kanaalsturing kun je de dienstverlening op meer complexe vragen beter doen. klare taal

Uitgangspunt 3x3: digitaal tenzij

de basislijn is digitaal tenzij, standaardisatie, toegankelijkheid

In zwart: antwoorden bij de vraag wat de visie van de afdeling is op dienstverlening In blauw: elementen van dienstverlening die wel genoemd maar niet als visie-elementen

37

Netwerkvorming, samenwerking intern/ extern

Werken vanuit de inwoners

Samenwerken met bestuur, inwoners, maatschappelijke instellingen, onderwijs en bedrijfsleven

Van buiten naar binnen denken en werken: weten wat er leeft

Samen met partners werken aan de openbare ruimte

DT

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

dienstverlening & digitalisering

Mensen kunnen aan de balie hulp krijgen bij het invullen.

IBOR

Portefeuillehouder

meldingen openbare ruimte: benchmark

Werken volgens de bedoeling

De vraag achter de vraag

Werken vanuit vertrouwen Communicatie via accountmanagers (smeerolie)

Inwoner centraal; andere rol gemeente en burger: gemeente faciliterend

Maatschappelijke impact als uitgangspunt: ‘waar draagt jouw actie aan bij?’

Aansluiten bij behoeften van 4B’s: bewoners, bedrijven, bezoekers, bestuur

IBOR werkt vanuit de bedoeling; is sterk in praktische dingen en in contact met mensen

Je moet gezien de aard van de organisatie altijd zorgen dat mensen iemand kunnen spreken.

vanuit de klant kijken

Tabel 5: Elementen van de visie op dienstverlening

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Kijkend naar dit overzicht kunnen we constateren dat een aantal visie-elementen voor de hele organisatie geldt: werken vanuit de bewoners en werken vanuit de bedoeling zijn elementen die iedere afdeling hanteert in hun dienstverleningsvisie. Daarnaast is samenwerking voor bijna iedere afdeling een essentieel onderdeel van de dienstverlening. Het is waarschijnlijk niet toevallig dat deze elementen ook een belangrijk onderdeel uitmaken van het koersdocument ‘drie keer drie’. Dit lijkt succesvol geadopteerd te zijn door de hele organisatie. Er zijn ook duidelijke verschillen tussen de domeinen en de afdelingen. Zo zien we dat de visies van het publiekscentrum en het sociaal domein de bejegening, de houding ten opzichte van inwoners en de omgang met de inwoners benadrukken. Zij hebben een meer oplossingsgerichte benadering. Bij de afdelingen die vanuit het fysieke domein opereren ligt het accent meer op goede informatie, communicatie en serviceverlening. En zoals het DT het formuleert: ‘Het is een zoektocht om een collectieve dienstverleningsvisie op papier te krijgen. Er wordt een heleboel dienstverlening gerealiseerd in dit huis maar typisch voor deze organisatie is, dat op het moment dat je er het generieke uit wil halen, als je wilt dat dingen hetzelfde zijn, blijkt dat niet eenvoudig te zijn.’

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

5.2 Dienstverlenende afdelingen: monitoren en verbeteren We hebben in hoofdstuk 4 beschreven welke metingen er plaatsvinden om de kwaliteit van de dienstverlening te kennen. Ook beschrijven we daar op welke manier die informatie gebruikt wordt om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Naast deze metingen worden er ook andere manieren gebruikt om de vinger aan de pols te houden en de dienstverlening te verbeteren. Digitalisering maakt hiervan een belangrijk onderdeel uit, dat beschrijven we in hoofdstuk 7. Maar digitaal of niet digitaal: dienstverlening is iets van de mensen in de organisatie. Hoe zijn die in Oss bezig met monitoren en verbeteren van dienstverlening? Wij beschrijven achtereenvolgens het publiekscentrum, het sociale domein en het fysieke domein.

5.2.1 PC en sociaal domein: de oplossingsgeoriënteerde dienstverlening

Binnen het publiekscentrum, en met name bij het KCC wordt er voortdurend en heel direct gemonitord op kwaliteit. Het KCC heeft de meeste directe contacten met de inwoners (alle telefoontjes behalve die voor de WMO komen er binnen, alle vragen van burgers die via sociale media en het digitale loket worden behandeld). Ook het afdelingshoofd en de adviseur dienstverlening zijn voortdurend bezig om het serviceniveau te bewaken. Er wordt steeds aan een medewerker ruimte gegeven om in de gaten te houden of bij verschillende collega’s dezelfde vragen binnenkomen of dezelfde mensen bellen, zodat daar onmiddellijk op gereageerd kan worden. Daarnaast onderhouden de medewerkers van het KCC het Klant Contact Systeem, waarin alle communicatie met inwoners wordt bijgehouden en vastgelegd. In het gegevensplein wordt de informatie over de projecten in de openbare ruimte en de projecten Ruimtelijke Ordening bijgehouden. Met deze informatie is voor de medewerkers KCC te zien wat er waar en wanneer gebeurt en wie verantwoordelijk is. Dit is voor hen een belangrijke bron om inwoners goede informatie te geven. De rekenkamer vindt het opmerkelijk dat het gegevensplein bij geen

38

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

van de mensen in het fysieke domein wordt genoemd als een onderdeel van dienstverlening. In vele gesprekken in de organisatie wordt opgemerkt dat door de digitalisering de vragen die bij het KCC binnenkomen complexer worden. Medewerkers van het KCC geven aan dat ze ook steeds de vraag achter de vraag zoeken. Als voorbeeld hiervan: bij een melding van ratten blijkt bij doorvragen dat een inwoner hulp nodig heeft vanwege eenzaamheid en vervuiling. Zij kunnen -naast het doorgeven van het rattenprobleem- de vrager in contact brengen met de afdeling zorg en welzijn. Deze dienstverlenende houding vraagt om grote betrokkenheid. Het college zegt hierover: ‘Het KCC is goed bezig, die hebben ook goed werk gedaan tijdens Covid.’ De KCC-ers ervaren ‘dat de problemen van mensen steeds groter worden en door bezuinigingen in de zorg ook in aantal toenemen.’ Dit komt tot uiting in het aantal verwarde mensen waarmee ze te maken hebben dat sterk is toegenomen. Bij burgerzaken wordt gesteld: ‘netwerkvorming, samenwerking, werken vanuit de burger, in de kracht, daar werken we mee maar het is best lastig. Het is niet alleen onze afdeling maar we hebben ook met andere afdelingen te maken, en dat is een uitdaging’.

Er komen complexere vragen, de medewerker wordt gevraagd om breed te kijken: met wie heb ik hier te maken, is er sprake van fraude of ondermijning, heeft iemand andere hulp nodig dan wat gevraagd wordt. Medewerkers van burgerzaken worden geconfronteerd met conflicterende situaties, zoals bijvoorbeeld een inschrijving voor een woning waar geen woonbestemming op zit. Goede samenwerking en afstemming binnen de organisatie is essentieel en daar is -naar hun overtuiging- nog veel te halen. Dit moet een continu proces zijn: aanwijzen waar dingen wringen, samen aan tafel gaan en het probleem bespreken.

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Vanuit het publiekscentrum is de belangrijkste suggesties voor verbetering: werk samen in de hele organisatie om de dienstverlening te verbeteren: • een betere samenwerking tussen PC, de backoffices en de afdelingen. • streef naar een cultuurverandering waarbij aandacht voor de klant belangrijk is: je verplaatsen in de klant: hoe ziet deze de gemeente? Zorgen dat de klant wordt geholpen of doorverwezen. Binnen de grenzen van wat kan, gaat iedereen de deur uit met een antwoord op de vragen die ze hebben. • teambuilding: laat aan de hand van de praktijk voorbeelden zien hoe het (niet) moet. Samen lachen om de ‘paarse krokodil’ maar dan bekijken hoe het anders moet. Wat is je eigen rol? Waarom gaat dat wel/niet goed? Daardoor zijn mensen er bewuster mee bezig. Organiseer informele activiteiten zodat mensen binnen en tussen afdelingen elkaar leren kennen. Dit is effectief zowel binnen de afdeling en tussen de afdelingen. In het sociale domein wordt de afdeling Zorg beheerst door de decentralisaties. Door de transformatie van AWBZ naar WMO is de complexiteit van het werk erg toegenomen. Dit is van invloed op de kwaliteit van de dienstverlening. De huidige missie is dan ook om de balans terug te krijgen en weer in staat te zijn om ‘bij te dragen aan de mega-opdracht van de transformatiedoelen’.

Ook hier is samenwerking een centraal concept, waarbij het gaat het over samenwerking van de gemeentelijke afdelingen Zorg, Schulphulpverlening en W&I met andere organisaties. Hiervoor is de ‘Samenwerkwijze’ ontwikkeld. De consulenten nemen wekelijks deel aan het sociale-team-overleg en de leersessies, samen stemmen ze -zo nodig- integraal af. Met de Samenwerkwijze wordt toegewerkt naar één plan en één regisseur voor één burger/gezin.

39

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

Intern is er een kwaliteitsplan met een kwaliteitsnormen-set. Daarin is niet voorzien in evaluatie van de dienstverlening door de gebruikers. Er wordt momenteel gewerkt aan de ontwikkeling van een kwaliteitszorgsysteem waarin op een goede manier maatwerk, Samenwerkwijze maar ook standaardisering een plaats krijgen. Bij de afdeling Werk en Inkomen wordt -naast op het klanttevredenheidsonderzoek- gestuurd op de doelstellingen van de kwaliteit van dienstverlening door: • maandelijks naar aantallen en financiën (harde cijfers) te kijken en daarop te sturen • het gesprek te voeren met het klantenpanel van de Rotonde. • leertafels en ontmoetingen tussen consulenten onderling (luisteren, feedback en casuïstiek bespreken) • opleidingen, coaching en trainingen van consulenten. Vanuit het sociaal domein afdeling Zorg is de belangrijkste suggestie voor verbetering van de dienstverlening om geen besluiten te nemen die in haast moeten worden uitgevoerd terwijl er geen budget voor wordt vrijgemaakt (zoals bv. het aanpassen van het regiovervoer, de inkoop jeugd, de invoering van het abonnementstarief). De raad heeft veel ambities in het belang van de burgers. Die komen vaak bovenop de reguliere dienstverlening. Er is wel ruimte voor ontwikkeling, maar als de ambities te groot worden stijgt het er bovenuit. Dat geeft een voortdurende druk op goede dienstverlening.

De boodschap is: ‘Als je iets anders wil doen met de bestaande middelen kan er iets anders niet gedaan worden. Dat samenspel moet er wel zijn. Een goede impactanalyse is daarbij van belang.’ ‘De opdracht die W&I zichzelf geeft is om wat beoogd wordt in dienstverlening te vertalen naar houding en gedrag, naar vakmanschap in de spreekkamer. Dergelijke processen vragen tijd en aandacht. Om de dienstverlening te verbeteren zijn binnen W&I lerende ‘sterke teams’ gevormd, ook een lerend management team, waarin professionals kijken naar hun eigen functioneren.

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

5.2.2 Fysieke domein: dienstverlening door communicatie en serviceverlening

Binnen de pijler van het fysieke domein is de invulling van dienstverlening meer gericht op communicatie en service. Bij de beleidsafdeling Leefomgeving, Wonen en Economie ligt de nadruk van dienstverlening op communicatie: alle visies, beleidsstukken en regelingen komen op de website, in de krant en worden verspreid via sociale media. Bij de ontwikkelingen van de omgevingsvisie is veel aandacht voor service en participatie. Bij economische zaken zijn de accountmanagers de ‘smeerolie’ van dienstverlening. De basis is dat de communicatie tweezijdig is: de gemeente weet wat er speelt bij de inwoners en bedrijven door actief informatie te zoeken. Bij Vergunningen, Toezicht en Handhaving (VTH) zitten allerlei zaken in een overgangsfase, zo ook de dienstverlening. Met de inwerkingstelling van in de omgevingswet moet het dienstverleningsniveau omhoog, de rol van de gemeente verschuift: die gaat meer faciliteren en niet meer alles uit handen nemen van de burger, daarmee wordt ook een andere rol van de burger verwacht. Dienstverlening wordt meer dan digitaal, tenzij; het gaat ook om de persoonlijke contacten. In navolging van economische zaken wordt bij toerisme, wonen, leefomgeving verbetering gezocht. De accountmanagers economie zijn de smeerolie als er iets moet gebeuren. De afdeling overweegt ook elders accountmanagers te introduceren, b.v. in het stadscentrum.

Mensen bij VTH werken volgens de bedoeling. Dat is -volgens de afdeling- (nog) niet meetbaar maar wel te zien: handhavers kijken nu of het handhaven ‘op de baal hooi achter de wal die er ligt en er volgens de regels niet mag liggen’, past in wat de raad of het college willen. Dat is ook dienstverlening die VTH beoogt. De regels zijn niet het doel, de vergroting van de leefbaarheid wel. Staat rechtmatigheid op de eerste plaats of moet dat een bijdrage leveren aan het resultaat? Dergelijke veranderingen van denken vraagt tijd.

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Een andere ontwikkeling van de dienstverlening vanuit het fysieke domein is dat er niet onmiddellijk naar juridische handhaving wordt gegrepen maar dat er eerst gepraat wordt met de inwoner. In de ontwikkeling naar de omgevingswet wordt gestimuleerd om te communiceren via persoonlijk contact i.p.v. steeds weer brieven te sturen. In de Omgevingswet zal het nieuwe systeem een paar stappen kennen en ambtenaren de ruimte geven om zelf na te denken, te kijken naar de wensen van inwoners en de wenselijkheid van een ontwikkeling, dus werken vanuit de bedoeling. Daarin zit een belangrijke verbetering van de dienstverlening. In de pilot ‘intaketafel’ (zie kader) wordt een eerste stap gezet om initiatiefnemers voor plannen in de openbare ruimte snel zicht te geven of hun initiatief kans van slagen heeft.

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

De filosofie achter de dienstverlening bij IBOR is zo snel mogelijk direct contact maken waar het nodig is. Na een contact is de klacht al vaak opgelost. Wanneer het de openbare ruimte betreft doen medewerkers van IBOR hun best om in te gaan op wensen en te reageren op vragen van inwoners, vanuit het belang om de bewoners in de omgeving erbij te betrekken. Er kan heel veel gedaan worden om aan de wensen van de inwoners tegemoet te komen. Het vraagt vaardigheden om de betrokkenen uit een straat of buurt op een lijn te krijgen: als mensen in een wijk vinden dat er in een straat te hard wordt gereden, dan kan er een drempel komen. Deze komt er echter meestal niet als de mensen gevraagd wordt om zelf te bepalen waar die moet komen te liggen. Zonder aandacht voor die processen creëer je als gemeente mogelijk burenruzies.

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

Dienstverlening is een zo goed mogelijke service bieden voor de mensen binnen de wettelijke kaders. De kunst is om te achterhalen wat de mensen willen. IBOR heeft ontdekt dat dat niet eenvoudig is. Om die wensen wel boven water te krijgen is de pilot ‘bewonerstevredenheidsbestekken’ opgezet. De gemeente beoogt daarmee: • bewoners intensiever te betrekken bij het verbeteren van de wijk; • het in stand houden en verhogen van de bewonerstevredenheid en kwaliteit van de openbare ruimte; (we hebben deze ook als instrument voor het meten van de kwaliteit van de dienstverlening beschreven in hoofdstuk 4). • bewoners stimuleren tot initiatieven en het faciliteren ervan; • het ontzorgen van de gemeentelijke organisatie.

Intaketafel Het nieuwste instrument dat in ontwikkeling is genomen en dat naar verwachting een grote bijdrage gaat leveren aan de kwaliteit van de dienstverlening onder de omgevingswet is de intaketafel. Met de intaketafel wil de gemeente ervoor zorgen dat ruimtelijke initiatieven integraal worden bekeken: niet alleen ambtelijk maar ook bestuurlijk en in een later stadium ook samen met de ketenpartners. Het doel is om initiatiefnemers snel te kunnen laten weten of hun initiatief kans van slagen heeft.

Figuur 6.1.De intaketafel: een pilot in het kader van de omgevingswet.

40

Aan de intaketafel worden initiatieven besproken, vooral wanneer deze ingewikkeld zijn. Het zijn de plannen waarbij op voorhand niet duidelijk is of de uitvoering wenselijk of haalbaar is. Het hele proces van de intaketafel bestaat uit verschillende fasen: fase 1, de wenselijkheid – fase 2, de haalbaarheid – fase 3 de omgevingstafel (waarbij ook ketenpartners betrekken worden)(zie figuur 7). In december 2020 is gestart met fase 1. Eerst moet deze fase als fundering goed liggen voordat fase 2 wordt gestart.

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

5.3 Conclusies en aanbevelingen De rekenkamer stelt vast dat er binnen de gemeente Oss hard gewerkt wordt aan goede dienstverlening. De resultaten daarvan worden duidelijk in de metingen die er worden uitgevoerd. Uit ‘waarstaatjegemeente.nl blijkt dat Oss op de tevredenheid van de inwoners hoger scoort dan het gemiddelde in Nederland. We zien echter ook dat het begint te piepen en te kraken: het beroep wat op de medewerkers van KCC en baliemedewerkers wordt gedaan wordt steeds groter: de problemen worden complexer en de eisen van inwoners worden hoger. Er zijn afspraken gemaakt over servicenormen (termijnen om terug te bellen, termijnen om klachten af te handelen, bereikbaarheid van de afdelingen) die niet bij iedereen bekend zijn en ook niet overal nagestreefd worden. Tot nu toe blijven medewerkers over het algemeen binnen de wettelijke termijnen, maar met de groei van de gemeente en de andere eisen die de digitalisering in de samenleving stelt aan processen en producten, wordt de sturing hierop steeds belangrijker. De rekenkamer acht het van belang om een visie te formuleren die de kern van de ambitie van Oss verwoordt en om gezamenlijk (met alle betrokken afdelingen) de doelstellingen en uitgangspunten te definiëren.

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

Verbinding is een belangrijke notie die niet terugkomt in de visie en de doelstellingen, maar wel terug te vinden is in het koersdocument: ‘samenwerken’ is daarin belangrijk. Op een heel basaal niveau van dienstverlening komt dit wel terug: de afspraken over bereikbaarheid en terugbellen. Als vanuit de front-office beloftes worden gedaan (U wordt binnen 2 werkdagen teruggebeld) dan moet dat ook gebeuren. Als de afspraak is dat iedere afdeling bereikbaar is tijdens kantooruren dan moet die afdeling dat organiseren. Wij adviseren om een set van service-normen voor de hele organisatie vast te stellen. Bij de keuze voor deze servicenormen kunnen ook inwoners betrokken worden. Uit de ‘verhalen’ in dit rapport blijkt dat inwoners behoefte hebben aan consistentie en betrouwbaarheid. ‘Liever de belofte dat er binnen een week reactie komt en dat ook echt doen, dan de belofte dat ik binnen 2 dagen iets hoor en dat wordt een week’. Om de oplossingsgeoriënteerde benadering van het publiekscentrum en van het sociale domein en de informatie, communicatie en serviceverleningsbenadering van het fysieke domein te combineren in een visie is volgens de rekenkamer een zeer moeilijk proces. Daarom adviseren wij u te zoeken naar de gewenste uitstraling van de gemeente, koppel daaraan de servicenormen en stel deze vast voor de hele organisatie.

Faciliteer daarnaast de verschillende benaderingen op een manier die binnen de gemeenschappelijke visie past. In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op de digitalisering van de dienstverlening.

41

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

Verhaal: dienstverlening in de sport Een verenigingsman vertelt dit verhaal. Wanneer het plan wordt opgevat om de basisschool in Herpen te verplaatsen, wordt er besloten te onderzoeken of ook de tennis- en de voelbalvereniging samen op de Wilgendaal ondergebracht kunnen worden. De voetbalverenging is daar al gesitueerd. De gemeente heeft vanuit de voorzieningenkaart de regie en gaat zorgen voor een goede invulling en uitvoering. Totdat blijkt dat er gasleidingen liggen waardoor er op basis van bestemmingsplannen geen school gebouwd kan worden. De school blijft waar hij is en de sportverenigingen staan met lege handen. De verenigingen besluiten om toch in gesprek te gaan met de gemeente om de reeds eerder opgestelde bestuursopdracht te herijken. De verenigingen zien zich genoodzaakt – of eigenlijk gedwongen- de regie zelf over te nemen om te onderzoeken of meerdere verengingen kunnen samen gaan om zo een vitale verenging te realiseren. Daar gaat de gemeente in mee en er worden afspraken gemaakt over de (financiële en ruimtelijke) kaders. In 2 werkgroepen en een projectgroep werken ruim 25 mensen inmiddels meer dan een jaar aan een visiedocument en een plan voor een vitale verenging op een vitale accommodatie.

Het wordt meer dan een samenvoeging, er komen voorzieningen die mensen moeten stimuleren om meer te bewegen, samenwerking met meer verenigingen en stichtingen wordt gezocht. Met ondersteuning van het sportexpertisecentrum wordt overlegd met de school, met de buurt, met andere verenigingen, gesteund door de uitgangspunten van het door de gemeente reeds vastgestelde sportakkoord. De verenigingen winnen een gemeentelijke prijs voor het initiatief: de Sportakkoord Stimuleringsaward 2020. Een jaar na de herijking van de bestuursopdracht presenteert de projectgroep het visiedocument en het accommodatieplan aan de wethouder. Vanwege betrokkenheid bij de verenigingen neemt niet de wethouder Sport, maar de wethouder Financiën de honneurs waar. De aangeleverde plannen worden als te luxe beoordeeld. Verder heeft de gemeente nu niet de capaciteit en de middelen om dit te realiseren.. Het ingediende plan is groter dan alleen de tennisvelden te verplaatsen, waardoor ook ambtelijke capaciteit vooralsnog niet voorhanden is. De afspraken, plan van aanpak, inclusief de wijze van financieren, staan ter discussie.

De inwoners die in de werkgroepen en de projectgroep zitten voelen zich aan hun lot over gelaten en vinden dat de gemeente zich moet houden aan vastgestelde beleidskaders: ‘je maakt samen afspraken en het werk dat op basis daarvan is verricht dient te worden getoetst aan de afspraken en de daarbij horende normen. Als het daaraan voldoet moet het worden opgepakt.’

42

De verenigingsman is van mening dat ‘als men binnen de gemeente een beleid ontwikkeld, zoals in het Sportakkoord, ook de financiële consequenties genomen moeten worden. Nu blijft het beleid binnen het Sportakkoord onderbelicht en overheersen de financiën. De verenigingsman is benieuwd hoe de handschoen door de gemeente wordt opgepakt.

Reactie vanuit de afdeling Mens en Maatschappij/Vastgoedbedrijf

Dit initiatief is door de gemeente altijd beschouwd als een burgerinitiatief dat de moeite waard is om te onderzoeken maar waarmee de gemeente niet intensief aan de slag wilde. De verenigingen hebben kaders aangereikt gekregen (het visiedocument ‘Vitale sportverenigingen’) en ondersteuning ontvangen van het sportexpertisecentrum om een plan te maken voor een gezamenlijke vitale sportvereniging. In de beleving van de betrokken medewerkers van de gemeente Oss zijn de verenigingen zelf aan de slag gegaan met de ‘hardware’, de accommodatie. Er is geen bestuursopdracht om een fusie en clustering te onderzoeken. Dit is een initiatief van de verenigingen zelf wat de gemeente faciliteert met procesondersteuning door het Sport Expertisecentrum. De tennis- en voetbalclub hadden en hebben zelf het initiatief bij het onderzoek naar de clustering en fusie/samenwerking. De gemeente heeft de ruimtelijke mogelijkheden verkend van nieuwbouw van de basisschool (met gymzaal)l naast sportpark Wilgendaal en een mogelijke inpassing van tennis op het sportpark. Dat de nieuwe school op de bestaande plek wordt gebouwd verandert de omstandigheden maar niet het uitgangspunt van de verkenning naar een clustering van de sportclubs. Zij zijn ook van mening dat het duidelijk was dat de gemeente geen actieve rol zou pakken en zeer beperkt zou investeren. Dat is als kader aan de initiatiefnemers meegegeven.

Wel is er afgesproken dat er contact gehouden zou worden en dat de verenigingen met de bestaande budgetten moesten werken. Nu ligt er een plan maar is er geen geld voor. Afgesproken is dat de gemeente de regie pakt om een aantal andere mogelijke scenario’s uit te werken. Duidelijk is dat het bij burgerinitiatieven van het grootste belang is om steeds duidelijk te communiceren, de verwachtingen helder te maken en te checken en de afspraken vast te leggen. De gemeente moet hierin het voortouw nemen.

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Dienstverlening en digitalisering Samenvatting Het proces van digitalisering in de organisatie raakt de dienstverlening op alle niveaus en bij alle afdelingen. Het maakt duidelijk welke vragen in de visie op dienstverlening beantwoord moeten worden. Er moet eenheid en lijn gebracht worden, een basisfilosofie, omdat de doelstellingen en de werkwijze bij dienstverlening sterk variëren tussen de afdelingen, evenals de manier waarop gemonitord wordt op het bereiken van die doelstellingen en gezocht wordt naar verbetering. De digitalisering van de dienstverlening is in 2017 ingezet. Er is een groot aantal zaken gedigitaliseerd met behulp van een voortvarend programma E-dienstverlening. Nu zijn fundamentele vragen aan de orde: de gemeentelijke organisatie zit middenin een aantal ingrijpende ontwikkelingen, zoals de omgevingswet in het fysieke domein en de samenwerkwijze binnen het sociaal domein. Om succesvol verder te gaan met de digitalisering is het formuleren van een gemeentelijke visie op dienstverlening essentieel. De gemeenteraad dient hierbij betrokken te worden. Waar de doelstellingen voor dienstverlening in de loop der jaren weinig veranderden, is er een voortdurende ontwikkeling te zien van de digitalisering. Deze ontwikkeling heeft grote invloed op de manier waarop er gewerkt wordt en op de mogelijkheden om de gewenste doelen te bereiken.

Dit wordt weerspiegeld in de programma’s van Oss: tot en met 2018 stond dienstverlening in het programma ‘bestuur, organisatie en dienstverlening’. Vanaf 2019 is het onderdeel van het programma ‘Besturen in verandering van tijden’ onder het onderdeel

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

‘digitalisering en dienstverlening’. Ook in de doelstellingen wordt de koppeling gemaakt. Er zijn drie ontwikkelingen in de gemeente Oss die de dienstverleningsvisie gaan bepalen: • De ontwikkeling van de organisatie naar een 100.000+ gemeente. • De ontwikkeling van de Cloudstrategie (inclusief de standaardisatie) • De organisatieontwikkeling, zoals beschreven in ‘Drie keer drie’; In de prioriteitennota 2021-202319 staat beschreven dat het van belang is om te standaardiseren om het huidige probleem van onderbemensing, zowel numeriek als kwalitatief, aan te pakken. De organisatie moet worden versterkt. Vanuit dat perspectief komen volgens de gemeentesecretaris nu de handen op elkaar voor meer standaardiseren en digitaliseren omdat het tijd en geld spaart die elders kunnen worden ingezet. ‘Het idee dat alles maatwerk is past bij de cultuur van Oss, maar dat is niet houdbaar. Dit is al beschreven in de inleiding van de prioriteitennota, bestuurlijk is daar ja tegen gezegd, dat is dus op het hoogste niveau vastgelegd en dat moeten we nu gaan introduceren’. In een studiegroep ‘werken vanuit de bedoeling’ worden zaken ontwikkeld. De werkgroep zoekt uit wat gestandaardiseerd kan worden en waar maatwerk moet blijven.

‘Gebruik een ‘fast lane’ als dat meerwaarde heeft: als het proces van bijzondere bijstand gedigitaliseerd is kan een aanvraag binnen een kwartier afgehandeld worden (voorbeeld nieuwe bril). Maar ga bij

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

mensen langs als er een ingewikkelde WMO-vraag ligt.’ Er wordt nu Cloudstrategie ontwikkeld naar: ‘alles digitaal, tenzij’ en ‘alles gestandaardiseerd tenzij’. Het ‘tenzij’ moet -volgens college en directie- daarbij niet te groot worden. ‘Meer op dezelfde manier doen maakt ruimte vrij voor passend maatwerk.’ Een praktische reden is dat de techniek bij de Cloud-strategie dwingt tot meer standaardisatie: een aantal applicaties kun je niet meer op je eigen servers draaien, die moeten worden ingekocht van grote leveranciers. Dan worden processen meer standaard, de mogelijkheden om de software te passen zijn kleiner. De digitaliseringsstrategie is vastgelegd en besproken met DT, de afdelingshoofden en met ICT. Er zijn 3 uitgangspunten vastgelegd: 1) standaardisatie tenzij, 2) digitalisering tenzij, 3) samen in een tempo dat past. Binnen dit kader vindt de gemeentesecretaris dat een ‘paraplu’ van dienstverlening boven deze ontwikkeling van belang is. De rekenkamercommissie acht het van belang dat de gemeenteraad betrokken is bij de visie-ontwikkeling en daartoe ook goed geïnformeerd is over deze -weliswaar merendeels operationele- maar ook beleidsmatig zeer ingrijpende verandering in de relatie van de gemeente met haar inwoners.

Om die reden beschrijven we de digitaliseringsontwikkeling in het licht van dienstverlening, de ervaringen en behoeften die daarbij op de werkvloer worden ervaren. Vervolgens bekijken we wat dit betekent voor de voorgenomen digitaliseringsambitie en de behoefte aan een samenhangend dienstverleningsbeleid.

19 Prioriteitennota 2021-2024. De reden om het ‘prioriteitennota’ ipv kadernota te noemen is 1) een met algemene stemmen aangenomen motie bij de programmabegroting 2020-2023 waarin de raad vraagt om een overzicht van alle zaken die vertraging oplopen en die de kaderstellende taak van de raad raken, een voorstel voor prioritering voor te leggen aan de raad, een overzicht van behoefte aan capaciteit daarbij te geven en de raad op de hoogte te houden van mogelijke problemen; en 2) de coronacrisis die om onverwachte maatregelen op korte en lange termijn vraagt.

43

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

6.1 Digitalisering maakt de vragen duidelijk De afdeling ICT speelt een grote rol in de gewenste ontwikkeling van de dienstverlening in de gemeente Oss. De ambities en doelen die in de loop van de jaren zijn geformuleerd in kadernota’s en programmabegrotingen zijn allen gebaseerd op de verdere ontwikkeling van de digitale dienstverlening. Bij het programma E-dienstverlening20 is er zwaar ingezet op de digitalisering (website met ‘toptaken’, productencatalogus, digitaal

meldingen openbare ruimte: benchmark

loket, formulieren, het portaal ‘inkomen’, schuldhulpverleningsprocessen, vergunningentraject). Dit zit allemaal dicht aan tegen dienstverlening. ‘Er is in het programma E-dienstverlening veel opgezet voor verschillende domeinen, maar dat is nog te gefragmenteerd, het heeft geen paraplu gekregen. Het is nog niet integraal gekoppeld.’ aldus het hoofd ICT. De opgave die de afdeling ICT in dit kader voor zichzelf ziet is ‘zorgen dat de primaire processen excelleren door goede ondersteuning.’

Verhaal: rijbewijs verlengen 75+ Wat de gemeente moet doen om een rijbewijs te verlengen wanneer je 75+ bent, doet Oss uitstekend. Deze inwoonster, jong van lichaam en geest, die net 75 is geworden is minder enthousiast over het werk van het CBR. Inwoonster ontvangt een lange, ingewikkelde brief van het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen. Zo ingewikkeld dat ze hulp moest vragen om te weten wat ze moest doen. Maar samen komen ze er uit en ze vult de gezondheidsverklaring in en betaalt € 34,00. Daarna krijgt ze een brief van het CBR dat er een afspraak met een keuringsarts wordt gemaakt, maar dat dat wel lang kon duren. Vlak daarna krijgt ze bericht dat ze kan komen voor de keuring met een nieuwe lijst met vragen. Die lijst print ze uit en vult hem in. Ze treft een boze arts: ze had de vragenlijst digitaal moeten invullen en toesturen: nu duurde de keuring veel langer. Na 10 minuten en enkele snelle controles kan ze weer vertrekken. Ze mag blijven rijden. Als ze bericht ontvangt dat ze haar verlengde rijbewijs bij de gemeente kan gaan afhalen wordt ze daar prettig ontvangen en goed geholpen. Hier is alles duidelijk.

Reactie vanuit de balieorganisatie

Er zijn allerlei ‘bijzondere’ rijbewijzen, die ervoor zorgen dat mensen veilig de weg op kunnen. Een keuring maakt daar vaak deel van uit. Dit wordt geregeld door het CBR, daar heeft de gemeente geen enkele invloed op. Er is weliswaar regelmatig contact met het CBR om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen maar in de werkwijze en planning speelt de gemeente geen rol. De enige ondersteuning die daarin wel eens geboden wordt is dat de baliemedewerker contact legt met het CBR als inwoners bij de balie komen met vragen. Het is goed om te zien dat het afhalen van het document goed en snel is verlopen.

20

44

dienstverlening & digitalisering

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

De gemeentelijke organisatie zit middenin een aantal ingrijpende ontwikkelingen, zoals de omgevingswet en de samenwerkwijze binnen het sociaal domein. Deze vragen om keuzes: ga je domein specifieke systemen inzetten of ga je integrale systemen gebruiken. Hoe zien de klantbeelden eruit? Wat heb je nodig aan gegevens om je processen in te richten? Deze (lastige) vragen moeten aan de orde komen. Door het ontwikkelen, vaststellen en uitdragen van een organisatiebrede visie op dienstverlening kan een aantal van deze vragen beantwoord worden. ‘Er zijn twee stromingen in de communicatie met burgers: enerzijds de verwachting dat veel digitaal wordt aangeboden, anderzijds de inclusie: doelgroepen die er moeilijker mee om kunnen gaan hebben een vangnet nodig. Dit is een dubbele verantwoordelijkheid voor de overheid. Binnen het fysiek domein beweegt men zich daar wat gemakkelijker in, het sociaal domein wil het vooraf afstemmen op de doelgroep die daar niet goed in is. ICT stelt dat wanneer de processen goed gedigitaliseerd zijn aan de achterkant, je heel veel tijd overhoudt voor het goede gesprek. Als je tijdens het gesprek bij je documenten kunt en de juiste informatie kunt geven dan kan dat veel efficiency-winst opleveren.

De ervaring van de afdeling ICT is dat dit binnen het fysieke domein vaak gemakkelijker gaat dan in het sociaal domein: het gesprek voeren met de laptop erbij, meteen alles noteren. Daar ontstaat ook veel meer behoefte aan integrale informatie en daar komt IT in beeld. De vraag naar ontsluiting van informatie (geo-informatie, de basisregistraties) is in het fysieke domein veel groter dan vanuit het sociale domein. Er wordt bij de omgevingswet maximaal ingezet op digitalisering. De processen lenen zich daar ook meer voor dan bv in het sociaal domein. Het afgeven van een vergunning voor een dakkapel is volgens de ICT’ers gemakkelijker te standaardiseren dan de aanvraag van een rolstoel. ‘ Afdeling ICT

Programma E-Dienstverlening: OssE-dienstverlening klaar voor de toekomst. 2017

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

6.2 Digitalisering bij de afdelingen: de stand van zaken Publiekcentrum

KCC monitort voortdurend welke vragen binnenkomen. Het onderwerp wordt geregistreerd, en indien nodig wordt daarop de communicatie naar buiten aangepast. Dat kunnen de tegels op de website zijn of de social media berichten. Naast de directe communicatie met de inwoners zorgt het KCC ook voor actualisatie van alle informatie in het klantcontactsysteem (KCS), voor de eindredactie van het digitaal loket (kennisbank en website), het actueel houden van het productenboek. Digitalisering ter ondersteuning van dienstverlening is bij het KCC een doorlopend proces, waarmee vaak direct wordt ingespeeld op wat er bij het KCC binnenkomt. Door de samenwerking tussen KCC en ICT worden zwakheden in het systeem opgemerkt en waar mogelijk gerepareerd. In de benchmark MORen en dienstverlening is uitgebreid beschreven hoe een uitbreiding van het Klant Contact Systeem het werk bij het ontvangen, registreren en bijhouden van meldingen openbare ruimte vergemakkelijkt gaat worden. Een belangrijke verantwoordelijkheid van burgerzaken is het beheer van de basis- en kernregistraties. Voor zowel dienstverlening als ook voor vele andere activiteiten van de overheid moeten de gedigitaliseerde basisregistraties geolied lopen, en perfect op elkaar aansluiten.

Sociaal domein

Binnen het sociaal domein ligt de digitalisering ingewikkelder, omdat in hun visie de ‘vraag achter de vraag’ heel belangrijk is. Daar vraagt de computer niet naar en dat vinden ze binnen het sociaal domein lastig. Bij veel gemeenten kun je de bijzondere bijstand digitaal aanvragen. Alle informatie over de cliënt is er al, soms zit ook het beslismodel in het systeem, in je persoonlijke portaal kun je heel snel zien of je geld hebt gekregen voor die nieuwe koelkast. In Oss moet je opnieuw allerlei vragen beantwoorden en het duurt veel langer. Dit laat zich niet rijmen met de doelstelling om te werken volgens het ‘once only-prin-

45

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

cipe’ (standaard informatie hoef je maar een keer te geven). De rekenkamer heeft overigens geen gemeente kunnen identificeren die het proces helemaal gedigitaliseerd heeft. Bij W&I heeft gemiddeld 80% van de doelgroep van W&I, mensen die een uitkering ontvangen, geen startkwalificatie en/of is laaggeletterd. Twee jaar geleden is de portal ‘Mijn Inkomen’ ingevoerd. Mensen in de uitkering kunnen met hun DiGiD inloggen en informatie over hun uitkering ophalen. Het gebruik is onderdeel in het klanttevredenheidsonderzoek en het scoort hoog. Deze functionaliteit zou kunnen worden uitgebreid met het doorgeven van mutaties. ‘Mijn Inkomen’ is ook een vorm van digitale dienstverlening. De vraag van de rekenkamer is dan ook of de veronderstelde belemmering voor de doelgroep om gebruik te maken van gedigitaliseerde dienstverlening daadwerkelijk erg groot is. Er zijn altijd mensen in de uitkering, die niet digitaal vaardig zijn. Persoonlijk of telefonisch contact zal derhalve een onderdeel van de dienstverlening moeten zijn. Jongeren zijn in de regel veel meer digitaal vaardig. Voor deze doelgroep zijn er meer mogelijkheden om de dienstverlening te digitaliseren. Volgens de afdeling W&I zijn er binnen het sociaal domein stappen te maken in digitalisering als er rekening wordt gehouden met het verschil met het fysieke domein in het soort vragen of problematiek.

‘Voor een aanvraag van een dakkapel of een rijbewijs hoef je de vraag achter de vraag niet te zoeken. Dat verstrek je gewoon.’ Ook de uitkeringsaanvraag is naar de mening van W&I te digitaliseren, als de processen zo worden ingericht dat het persoonlijke gesprek waarin men kan doorvragen en integrale dienstverlening kan geven als dat nodig is, wordt meegenomen.

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

Digitaliseringservaring bij W&I

‘Met de TOZO-regeling kregen we in een week 1900 aanmeldingen (meer dan normaal in een jaar). Dat zijn zzp-ers, mensen die digitaal vaardig zijn. Door deze nieuwe tijdelijke regeling en de grote toestroom van aanvragen, is de afdeling gaan denken: kunnen we het slimmer, sneller doen, moeten we wel iedereen spreken, kunnen we het digitaal doen? Dat hebben we gedaan, dat was best spannend. De hele Tozo aanvraag is digitaal ingeregeld.’ Afdeling Werk en Inkomen

Fysiek

In het fysieke domein worden andere accenten gelegd. Bij de afdeling Leefomgeving, Wonen en Economie wordt gewezen op het belang van digitale communicatie die in het verlengde van het beleid ligt én in de logica van bedrijven en inwoners en die kan inspelen op de actualiteit. ‘Als er veel vragen komen over b.v. zonnepanelen, dat moet dat snel op de website kunnen worden veranderd om meer dezelfde vragen af te kunnen vangen.’ ICT merkt op dat het hele ondernemersdomein buiten het KCC, en dus buiten het klantcontactsysteem omgaat. Alle contacten lopen via accountmanagers bij Economische Zaken. Dat gaat via rechtstreekse telefoonnummers. Er is een Customer Management Systeem geïnstalleerd omdat ze veel langlopende contacten hebben met bedrijven. Dit past niet in het zaaksysteem waarvoor Oss heeft gekozen. De rekenkamer vraagt zich af of een dergelijke ‘persoonlijke’ aanpak in de beoogde toekomst van een 100.000+ gemeente nog gaat werken. In ieder geval heeft het een goede digitale omgeving nodig, die minimaal zorgt voor aansluiting op de gemeentelijke basisregistraties en het digitaal loket en die een goede archivering van contacten en afspraken mogelijk maakt. Dit is van belang om als overheid betrouwbaar te kunnen zijn. In de aanloop naar de Omgevingswet speelt digitalisering een belangrijke rol. Men is bezig met aansluiting op het landelijk Digitaal Stelsel Omgevingswet.

Het hoofd VTH stelt: ‘om maatwerk te kunnen leveren moet er gestandaardiseerd worden.

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

Dat vraagt van iedereen een andere houding en ander gedrag.’ De afdeling geeft aan de hand van werkprocessen bij ICT aan wat ze nodig hebben. Er wordt gestuurd op dienstverlening die waar mogelijk geautomatiseerd en gestandaardiseerd is, zodanig dat er geen ambtenaar meer tussen hoeft te zitten.21 Wat het hoofd VTH betreft moet alles digitaal, tenzij worden. ‘We moeten ernaar toe dat er geen vergunningaanvragen meer op papier worden ingediend. Als de burger dat niet kan, krijgen ze via de balie hulp bij het invullen. Inwoners hebben in dat systeem voortdurende inzicht in de staat van hun dossier.’ Hoe bij IBOR de verschillende systemen werken om meldingen op te volgen en om integraal met meldingen te werken is uitgebreid beschreven in de benchmark ‘MORen en dienstverlening’. Er is een nieuwe objectgerichte applicatie in ontwikkeling, die kan worden gekoppeld aan het klantcontactsysteem dat al gebruikt wordt in Oss.

21

46

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

6.3 De toekomst van digitalisering en dienstverlening. Wat betekent digitalisering voor de toekomst van dienstverlening? De afdeling ICT zorgt ervoor dat de processen en servicenormen die de beleidsafdelingen ontwerpen worden gedigitaliseerd. Zij zien als geen ander welke verschillen er zijn op het terrein van dienstverlening. Zij constateren dat er in de domeinen verschillende gedacht wordt, het sociale domein zit anders in de wedstrijd dan het fysieke domein. Gezocht moet worden naar de gemeenschappelijkheid. Er zijn veel concrete vragen die ICT tegengekomt rondom digitalisering waar zonder organisatiebrede visie moeilijk een antwoord te geven is. Deze vragen geven een goed beeld van het belang van zo’n visie: • Moet de start van de dienstverlening via het KCC blijven lopen? Door de digitalisering worden de vragen waar inwoners mee komen steeds complexer, 80% is recht-toe-rechtaan en is of kan gestandaardiseerd. Maar de 20% wordt steeds complexer, ook door de decentralisaties in het sociaal domein. Dat kan het KCC niet meer verwerken. De vraag is of je dat zo moet blijven organiseren. • Moeten de domeinen één voorkant hebben of meerdere ingangen? Deze vraag hangt nauw samen met de eerste vraag of alles via KCC moet binnenkomen of dat er meer via de afdelingen ingestoken moet worden. Dat besluit is genomen voor de WMO, daar zit een toets voor in het telefonische keuzemenu.

In feite hebben de accountmanagers van EZ die keuze ook al gemaakt door contacten rechtstreeks via hun eigen telefoonnummer te laten verlopen. De rekenkamer is van mening dat in een visie de voorkeursingang(en) dienen te worden vastgelegd waarna daaraan een digitale vertaling kan worden gegeven.

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

• Welke servicenormen gaan gehanteerd worden? Mensen worden steeds vaker geholpen vanuit portals (hetgeen versneld en versterkt is door Corona). Het is niet duidelijk hoe de servicenormen aan die portals worden gekoppeld. • Er moet synchroniteit komen in dienstverlening over alles heen. De strategische vraagstukken moeten over alle domeinen worden meegenomen, een digitaliseringsbehoefte moet in alle domeinen doorwerken. Daarbij moeten keuzes worden gemaakt over de domeinbenadering. Als de ambitie is om alles via de website te ontsluiten dan moeten daar gezamenlijke actie op kunnen worden gezet. • De registratie bij de vele kanalen die gebruikt worden moet beter geregeld worden. De datastromen worden steeds groter. In de domeinen gebeuren veel verschillende dingen. Systematische registratie is nog een uitdaging maar wel een vereiste voor een betrouwbare overheid. • De gemeente moet komen tot een integrale data-strategie. Er is veel informatie, die moet goed ontsloten zijn en tijdig beschikbaar. Het goed benutten van informatie en daarmee het toevoegen van waarde aan de beleidsprocessen en aan dienstverlening moet bij de domeinen gebeuren. Deze hebben er een rol in om te zorgen dat de organisatie zich er bewust van wordt, dat het een kans is die gegrepen moet worden.

Nu de opslag van data en documenten de Cloud ingaat, komt de organisatie vanuit beheer van data in een hele andere werkelijkheid terecht. Dit vraagt aandacht voor de implementatie in de organisatie.

De VNG schat dat 70% van de initiatieven via een snelservice afgehandeld kunnen worden.

Dienstverlening in het vizier

voorwoord/inleiding

bestuurlijk rapport

bevindingen

visie & uitgangspunten

dienstverlening gemeten

dienstverlening in de praktijk

6.4. Conclusies en aanbevelingen Veel vragen met betrekking tot de digitalisering van de uitvoering van de dienstverlening, kunnen worden beantwoord door een organisatiebrede visie te ontwikkelen. De digitalisering van de dienstverlening roept vraagstukken op die vragen om een andere dynamiek van dienstverlening, veel meer vanuit een strategisch oogpunt dan vanuit de uitvoering. Alles is nu nog sterk vanuit de uitvoering beredeneerd. De keuze zou gemaakt kunnen worden om digitale diensten te ontwikkelen die zo intuïtief werken, dat ook niet-digitaal vaardigen het begrijpen. De ervaring leert22 dat digitaal vaardige burgers deze diensten ook graag gebruiken. De rekenkamercommissie adviseert om af te stappen van het idee van niet-digitaal vaardige burgers en oplossingen zo te ontwerpen dat ze voor iedereen te begrijpen zijn. In een overkoepelende visie op dienstverlening moet duidelijk worden wat de gemeente wil nastreven. Maar ook wat de ambitie van de organisatie daarin is.

Wil de gemeente een middenmoter blijven en wat betekent dat? Wil de gemeente blijven verbeteren om klaar te zijn voor een toekomst van een 100.000+ gemeente? Wil de gemeente excelleren in (digitale) dienstverlening en innovaties? Welke ambitie past bij Oss in 2030? De rekenkamer concludeert dat om de digitalisering van de dienstverlening succesvol en toekomstbestendig te realiseren, een organisatiebrede visie onontbeerlijk is. De rekenkamercommissie merkt hierbij op dat de keuze voor de uitgangspunten en de mate van digitalisering een keuze is waarbij de gemeenteraad betrokken dient te zijn. Om hier een positie in te nemen is een visie op dienstverlening, essentieel. Bijvoorbeeld: wil je als raad de vergunningverlening volledig digitaal, wil je 22

47

meldingen openbare ruimte: benchmark dienstverlening & digitalisering

bijlagen gemeenteraad & college van b&w

een balie houden of wordt het een combinatie van die twee? En in welke verhouding moet dat staan? En per wanneer? Onder welke condities? De gemeente Oss heeft gekozen voor een toekomst van dienstverlening die bepaald wordt door digitalisering. Om daar bestuurlijk inhoud aan te geven moet de rol van de gemeenteraad en college van B&W daarin nader bekeken worden. Dit doen we in hoofdstuk 7.

Verhaal: inschrijven in oss: uitstekend geregeld Een nieuwe inwoner, verhuist binnen Nederland naar Berghem en meldt zich bij de gemeente Oss om zich te laten inschrijven. Hij is niet van Nederlandse afkomst maar spreekt de taal goed. Hij is erg te spreken over de dienstverlening van de gemeente: op de website is het gemakkelijk om een afspraak te maken. Omdat hij 2 baby’s heeft moet de kinderwagen mee. Parkeren bij het gemeentehuis is gemakkelijk en de toegang met de kinderwagen ook. In de hal is door de informatiezuil duidelijk wat de procedure is. Aan de balie wordt hij zeer vriendelijk te woord gestaan, de medewerker komt achter zijn loket uit naar hen toe omdat dat gemakkelijker is met de kinderwagen. De procedure word duidelijk uitgelegd, alle informatie wordt uitgewisseld en kort daarna ontvangt de nieuwe Ossenaar de papieren thuis. Hij is zeer positief over de dienstverlening van de gemeente: die krijgt van hem een 10. Hij is tevreden, er zijn geen verbeteringen nodig.