Bestuursakkoord 2022 De stap vooruit

De provincie Noord-Brabant heeft zich bereid verklaard ook haar rol in deze transformatie te spelen. De ondernemers in de binnenstad zijn zelf ook gedreven hun verantwoordelijkheid te nemen in de benodigde kwaliteitsimpuls voor ons stadscentrum. Die krijgt vooral vorm in de regeling voor de Bedrijven Investeringszone (BIZ), waaraan ook de gemeente haar (financiële) bijdrage levert. Maar de ambitie reikt verder. Dan kan het bijvoorbeeld gaan om programmering (aansprekende evenementen), maar ook om vergroening en verduurzaming. Wij zijn bereid die ambitie ook te ondersteunen met extra middelen vanuit de gemeente, waarbij we in eerste instantie vooral kijken naar bestaande budgetten (toerisme, coronaherstel).

Ten slotte willen wij meedenken met initiatieven uit het bedrijfsleven, bijvoorbeeld als zich mogelijkheden voor-

21

D e sta p vo o r u it

4. Samenwerking D e sta p vo o r u it via samenwerking ... naar realisatie van de Toekomstvisie Oosterhout 2030

Aan het einde van deze bestuursperiode zetten we samen met de raad, inwoners en partners een stap vooruit naar actualisatie van onze toekomstvisie.

... naar verantwoordelijkheid nemen

Soms nemen we als gemeentebestuur het voortouw, maar steeds vaker zullen we een regisserende, verbindende of ondersteunende rol zijn. De buitenwereld kan heel veel op eigen kracht.

... naar samenwerken met de Oosterhoutse samenleving

Zonder de samenleving krijgt de gemeente weinig voor elkaar. Veel van de opgaven waarvoor wij ons de komende vier jaar gesteld zien, kunnen we alleen samen met inwoners, ondernemers en partners in gemeente en regio tot een goed einde brengen. Die samenwerking zoeken we actief op en verwelkomen we.

... naar raadsbrede samenwerking

Burgerparticipatie is een onderwerpen waarvoor de raad een bestuursopdracht opstelt voor het college.

22

Zonder de samenleving krijgt de gemeente weinig voor elkaar. Veel van de opgaven waarvoor wij ons de komende vier jaar gesteld zien, kunnen we alleen in gezamenlijkheid tot een goed einde brengen. Samen met onze inwoners, onze ondernemers en onze organisaties, maar zeker ook samen met onze partners in de regio zetten wij ook daarin de stap vooruit. Soms nemen we daarin als gemeentebestuur het voortouw, maar steeds vaker zal onze rol een regisserende, verbindende of ondersteunende zijn. Dan blijkt ‘de buitenwereld’ het heel goed op eigen kracht te kunnen. 4.1 OPDRACHTOMSCHRIJVING BURGERPARTICIPATIE (Burger)participatie is een breed palet of staalkaart aan mogelijkheden en instrumenten om inwoners, ondernemers, organisaties en andere partijen te betrekken bij de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van (gemeentelijk) beleid. Burgerparticipatie is er in soorten en maten, afhankelijk van het proces waarin het wordt toegepast. Voor het toepassen van burgerparticipatie zijn de twee belangrijkste redenen: het benutten van de in de samenleving aanwezige kennis en kunde (zodat je tot een beter eindproduct komt) en het zoeken naar maatschappelijk draagvlak. In de komende bestuursperiode worden gemeenten verplicht een verordening op te stellen waarin regels voor burgerparticipatie worden opgenomen.

Bij de verdere uitwerking van deze opdracht komen, in overleg met de gemeenteraad, in ieder geval de volgende onderwerpen aan de orde: • Doel: participatie is geen doel op zich, maar onderdeel van beleid, niet alleen voor de vorm, betrouwbaar, integer en transparant, bedrijven en bewoners ondersteunen bij initiatieven. • Doelgroepen: aandacht voor representativiteit en toegankelijkheid, aandacht voor de “zwijgende meerderheid” en moeilijk bereikbare groepen, toegankelijke informatie. • Proces: beginspraak, helder proces, vooraf duidelijkheid over de mogelijkheden, achteraf transparantie over de afweging, aandacht voor de vraag hoe burgerparticipatie zich verhoudt

tot gemeentelijke besluitvormingsprocessen • Vorm: directe benadering, werken met klankbordgroepen, één systematiek of afwegingskader, experimenteren, wijkgericht, organiseren van inhoudelijke tafels. • Voorwaarden: hoge eisen aan communicatie, financiële ruimte. Wij zullen daarnaast ook met de raad in gesprek gaan over de stappen die worden gezet om deze opdracht uit te voeren (het proces).

4.2 REGIO Oosterhout profileert zich als een sterke en zelfbewuste speler in de regio. Dat vinden wij ook niet meer dan logisch: de wereld houdt niet op aan onze buitengrenzen en veel vraagstukken kunnen alleen in regionaal verband worden aangepakt. Met andere woorden: de regio, dat zijn wij zelf. Wij zijn ons er daarbij van bewust dat wij, door onze omvang, ook nog een schakelfunctie kunnen vervullen tussen de kleinere gemeenten en centrumsteden als Breda en Tilburg. Dat wil echter niet zeggen dat we niet kritisch zijn op de manier waarop regionale samenwerking gestalte krijgt. Er is momenteel sprake van een behoorlijke bestuurlijke (en daardoor ook ambtelijke) drukte. Dat is niet efficiënt. Op korte termijn willen wij daarom een gemeentebrede afweging maken waar wij onze capaciteit zó kunnen inzetten, dat het ook aantoonbaar meerwaarde voor onze inwoners en ondernemers oplevert en een bijdrage levert aan het realiseren van onze eigen ambities. Belangrijk

23

D e sta p vo o r u it uitgangspunt is dat inhoud boven vorm gaat: per onderwerp maken wij de afweging op welke schaal en met welke partners samenwerking het meest voor de hand ligt. En, ook niet onbelangrijk, die (regionale) partners zijn allang niet meer alleen gemeenten: dat kunnen ook werkgeversorganisaties zijn, onderwijsinstellingen of zorgaanbieders en -verzekeraars. Oosterhout heeft in het verleden, in de belangrijke inhoudelijke dossiers, vooral samengewerkt op de schaal van de Regio West-Brabant. Daarin zien wij een verschuiving naar twee kanten optreden. Als het gaat om de operationele samenwerking blijkt de Baronie van Breda vaak een logische schaal en maat. En in de contacten met rijk en provincie neemt het belang van de Stedelijke Regio Breda-Tilburg (SRBT) toe. Binnen het voor deze regio op te stellen verstedelijkingsakkoord gaan rijk, provincie, waterschappen en gemeenten bindende afspraken maken over onder andere woningbouw, economie, mobiliteit, duurzaamheid en landschap. Deze ontwikkeling past ook goed bij de sociaal-economische oriëntatie van onze gemeenten, gelegen op de grens van de subregio’s Breda en Tilburg. Om ‘dubbel werk’ te voorkomen, willen we met de andere gemeenten afspraken maken over de vraag welke dossiers op welke schaalniveau worden aangepakt.

Ten slotte kijken wij ook verder dan de grenzen van onze regio. De afgelopen bestuursperiodes is er sprake geweest van een (economische) samenwerking met de Chinese gemeente Nantong. Wij gaan die samenwerking beëindigen. Deels omdat beide steden zo sterk van elkaar verschillen dat er geen sprake is van gelijkwaardigheid en/of gedeelde problematieken, maar zeker ook vanwege de mensenrechtensituatie in China. Wij blijven overigens voorstander van een stedenband, maar dan wel op voorwaarde dat gemeenten daadwerkelijk van elkaar kunnen leren. 4.3 STRATEGIE Wij willen in de regio ertoe doen. Ook als we daarin scherpe keuzes maken, vraagt die stap vooruit om extra inzet, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Bestuurlijk heeft dat geleid tot de keuze voor een vijfde wethouder. Maar het vraagt ook bij de ambtelijke organisatie om andere accenten. Met de benoeming van de nieuwe gemeentesecretaris/algemeen directeur komt formatie vrij. Deze formatieruimte zal worden ingezet ter versterking van de strategische slagkracht. De Toekomstvisie 2030 is een van de basisdocumenten waarop dit bestuursakkoord is gebaseerd. Het hebben van een dergelijke visie, een duidelijke stip op de horizon, heeft het Oosterhoutse gemeentebestuur richting gegeven bij het maken van soms lastige beleidskeuzes.

Het heeft ons ook in moeilijke tijden, zoals de coronacrisis, geholpen om steeds afwegingen te maken met de blik op de toekomst gericht. Op weg naar 2030 vinden wij het verstandig om de Toekomstvisie kritisch te bezien: klopt ons beeld nog, sluit de visie aan op een snel veranderende samenleving en zijn er nieuwe uitdagingen die om nieuwe antwoorden vragen? Vandaar dat wij aan het einde van de komende bestuursperiode een eerste stap vooruit willen zetten op weg naar een actualisering van de visie, door het DNA van onze gemeente – ‘De Staat van Oosterhout’ – opnieuw tegen het licht te houden. En uiteraard doen we dat samen met de raad, met onze partners en met onze inwoners. Onze strategische slagkracht neemt ook verder toe naarmate we er meer in slagen ook extern middelen voor onze ambities aan te trekken. Met het aanstellen van een subsidiespecialist verhogen we onze alertheid op kansen en mogelijkheden die provinciale, nationale en Europese subsidieprogramma’s bieden.

24

Voor het draagvlak voor onze ambities is het ten slotte van belang dat ‘het verhaal van Oosterhout’ ook extern herkend en erkend wordt. Daarom zetten wij een stap vooruit en investeren wij extra in het versterken van onze strategische communicatie en lobby. Ook hiervoor gaan wij aanvullende formatie inzetten. 4.4 ORGANISATIEONTWIKKELING Openheid en transparantie, meedenken met inwoners en optimaal gebruik maken van de kennis, kunde en kracht van onze samenleving. Het zijn de pijlers waarop dit bestuursakkoord is gebouwd, in lijn met de uitgangspunten van onze organisatieontwikkeling. Om dit te kunnen bereiken, maken we gebruik van een ambtelijke organisatie die deze kernbegrippen ook in haar DNA verankerd heeft. In het proces van ‘Oosterhout Ontwikkelt’ zijn hierin al belangrijke stappen gezet. Er is een organisatiestructuur die meer ruimte biedt aan medewerkers, het ‘werken met de stad en de kerkdorpen’ ondersteunt, en die deels is ingericht langs de lijnen van onze belangrijkste maatschappelijke opgaven. In de komende periode is de uitdaging vooral verdere stappen te zetten in het doorontwikkelen van de organisatiecultuur. Voor ons zijn daarbij een bereikbare gemeente, meedenken met inwoners en ondernemers en handelen vanuit vertrouwen leidend. Wij willen daaraan graag onze bijdrage leveren.

Op het gebied van de gemeentelijke organisatie vinden wij voor deze bestuursperiode nog het volgende van belang: • De oplevering van het nieuwe stadhuis in het voormalige winkelcentrum Arendshof 2. Niet alleen een belangrijke impuls voor de binnenstad, maar in zijn uitstraling en inrichting ook een ‘verbeelding’ van hoe bestuur en organisatie zich tot stad verhouden: uitnodigend, open en transparant. • Informatiegestuurd werken vormt een belangrijke basis voor beleid. Het geeft ons een beeld van relevante ontwikkelingen in onze samenleving en het kan ons laten zien wat de daadwerkelijke (maatschappelijke) effecten van ons handelen zijn. De menselijke maat verliezen we daarbij niet uit het oog. • Opgavegericht werken heeft ons in de afgelopen bestuursperiode geholpen in de aanpak van een aantal belangrijke (strategische) dossiers. Deze aanpak zetten wij voort.

4.5 BUURT- EN WIJKGERICHT WERKEN Met de invoering van wijk- en buurtgericht maken wij in belangrijke mate de verbinding met de Oosterhoutse samenleving. Wijkmakelaars gaan actief het gesprek aan met de buurten, de wijken en de kerkdorpen. Ze stimuleren nieuwe initiatieven, verbinden organisaties met elkaar en – wellicht nog het allerbelangrijkste – halen “de stad” (en uiteraard ook de kerkdorpen) “het stadhuis” binnen. Buurt- en wijkgericht werken weet inwoners van onze gemeente ervan te overtuigen dat hun eigen inbreng ertoe doet en dat die wordt gewaardeerd. En dat ze zelf ook een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteit van hun eigen leefomgeving. Voor ons is er dus alle aanleiding ook in de komende periode buurten wijkgericht werken een impuls te (blijven) geven. Voor de komende bestuursperiode zien wij nog wel een aantal aandachtspunten: • Wijk- en buurtgericht werken richt zich op de gehele gemeentelijke organisatie. Het succes ervan wordt vooral bepaald door de mate waarin het belang van wijk- en buurtgericht werken ook binnen de andere onderdelen van de gemeentelijke organisatie wordt gevoeld. Wijk- en buurtgericht werken is één van de belangrijkste instrumenten om de externe oriëntatie van de organisatie te versterken en is daarbij dus hèt vliegwiel voor de organisatieontwikkeling.

• Een dergelijke aanpak kan alleen slagen als gemeentelijk medewerkers meer regelvrijheid krijgen, om snel te kunnen inspelen op vragen die er op wijk- en buurtniveau spelen. Als zij de ruimte voelen af te wijken van gemeentelijk beleid als de situatie daarom vraagt. Dat vraagt vertrouwen van de kant van het bestuur.

25

D e sta p vo o r u it • Wijk- en buurtgericht werken heeft de afgelopen bestuursperiode vooral vorm gekregen in het fysiek domein. Wij willen de komende vier jaar ook nadrukkelijk de verbinding met het sociaal domein leggen. Tegen die achtergrond is het ook verstandig (nog) meer de samenwerking te zoeken met professionele partners als Surplus Welzijn en cultuuren sportcoaches. Zij kunnen ook wijk- en buurtcomités op dit gebied ondersteunen, zodat ook deze comités op hun beurt (nog meer) een antenne ontwikkelen voor het signaleren van sociale problematieken. • De wijkmakelaars ontwikkelen zich meer en meer tot procesbegeleiders en verbinders. Ze lossen voor wijkbewoners geen problemen op, maar ze helpen wijkbewoners bij het oplossen van hun problemen. En andersom zijn ze niet het verlengstuk van de gemeentelijke organisatie in de wijk, maar verbinden ze in concrete gevallen gemeentelijk medewerkers met wijkbewoners. • Bij het beoordelen van initiatieven vanuit de wijken en de kerkdorpen is het van belang altijd te kijken naar representativiteit. In hoeverre wordt een bepaald plan of idee ook daadwerkelijk breed door de wijk of het kerkdorp onderschreven? Daarnaast moeten op voorhand de randvoorwaarden voor een maatschappelijk initiatief helder zijn, om teleurstellingen achteraf te voorkomen.

Beide aspecten zullen nader worden uitgewerkt in het kader van het beleid rondom burgerparticipatie. • Binnen het budget van het Jaarplan Openbare Ruimte (JOR) blijft gemeentebreed een bedrag van 300.000 euro beschikbaar voor het honoreren van burgerinitiatieven. Op termijn kan worden nagedacht over het invoeren van per wijk of kerkdorp gelabelde budgetten.

26

4.6 DIENSTVERLENING Het dienstverleningsconcept van de gemeente Oosterhout kent twee belangrijke uitgangspunten: de servicebeloften en de nieuwe dienstverlening. Met onze dienstverlening volgen wij de ontwikkelingen in de samenleving. Dat betekent dat we onze klanten benaderen op een manier die hen het beste uitkomt: digitaal is prima, maar een ‘echt gesprek’ is vaak beter. Het betekent ook dat we vragen van burgers in een zo breed mogelijke context willen beantwoorden, dat we op zoek gaan naar ‘de vraag achter de vraag’.

Hierbij willen wij nog één kanttekening maken. Inwoners mogen – terecht – hoge verwachtingen hebben van de gemeente. Maar daar staat ook iets tegenover. Namelijk dat wij verwachten dat inwoners van onze gemeente ook op een gepaste manier omgaan met vertegenwoordigers van onze organisatie. Wij hechten sterk aan een veilige werkomgeving voor onze medewerkers; op momenten dat die veilige werkomgeving niet (meer) kan worden gegarandeerd, nemen wij onze verantwoordelijkheid richting onze organisatie en zullen we niet schromen passende maatregelen te nemen.

• Het goede woon- en leefklimaat in onze gemeente wordt in niet geringe mate mede bepaald door de kwaliteiten van onze kerkdorpen. De uitdaging is de komende jaren die kwaliteiten te behouden en tegelijkertijd het draagvlak voor voorzieningen in de kerkdorpen te vergroten. Binnen de lokale gemeenschappen bestaan hierover duidelijke ideeën en wensen, zoals onder andere vastgelegd in de dorpsplannen voor Dorst en Oosteind en het woningbouwplan voor Den Hout. Wij zullen onderzoeken hoe deze ambities slim kunnen worden verknoopt (ook in financiële zin) met de gemeentelijke beleids- en uitvoeringsagenda. • Inwoners(organisaties) hebben behoefte aan een bestuurlijk aanspreekpunt per wijk of kerkdorp. Daarom krijgen de wijken en de kerkdorpen ook in deze bestuursperiode een bestuurlijk aanspreekpunt (wethouder).

27

D e sta p vo o r u it

5. Financiën

5.2 FINANCIËLE KADERS Voor de komende bestuursperiode hanteren wij de volgende uitgangspunten: Structureel sluitende begroting Jaarlijkse begrotingen worden gepresenteerd in het perspectief van een structureel sluitende raming. Dit kan in het eerste begrotingsjaar zijn, of het laatste begrotingjaar. In dat laatste geval zijn tussentijdse beperkte tekorten aanvaardbaar mits en voor zover deze kunnen worden gedekt uit reserves. Uiterlijk in het laatste jaar dient dan sprake te zijn van een structureel sluitende begroting.

5.1 ACTUEEL BEGROTINGSBEELD Wij beginnen aan de nieuwe bestuursperiode met het volgende actuele begrotingsbeeld, gebaseerd op de stand van zaken mei 2022:

2022

2023

2024

2025

2026

Ontwikkeling accres

1.644.500

2.992.275

4.952.475

5.551.150

4.163.363

Uitname woningbouw

0

-687.500

-687.500

-687.500

0

Schrappen opschalingskorting

27.500

1.155.00

1.567.500

1.966.250

0

Verwacht effect uit startnota

1.672.000

3.459.775

5.832.475

6.829.900

4.163.363

-598.455

-990.495

-1.110.230

-832.673

2.861.320

4.841.980

5.719.670

3.330.690

Correcties op financieel effect Verwachte onderuitputting rijksbegroting (20 %) Subtotaal startnota

1.672.000

Huidig saldo meerjarenbegroting 2022-2025

282.000

1.361.000

1.027.000

1.103.000

1.103.000

Beschikbaar saldo meerjarenbegroting 2022-2025

1.954.000

4.222.320

5.868.980

6.822.670

4.433.690

Bij dit beeld willen wij de volgende toelichting geven: • De ontwikkeling van het accres betreft de groei van het Gemeentefonds. Hiervoor geldt de trap-op-trap-afmethodiek: als het rijk meer geld uitgeeft, stijgt ook de bijdrage aan gemeenten (en omgekeerd). Voor 2026 is nog geen besluit genomen over de hoeveelheid accres. Hier houden we voorlopig rekening met 75% van 2025, totdat dit op rijksniveau wel wordt doorgerekend. • Uitname woningbouw betreft het voornemen van het rijk om geld uit het Gemeentefonds te onttrekken en specifiek in te zetten voor een woningbouwimpuls. • Schrappen opschalingskorting. In het verleden heeft het rijk een korting doorgevoerd als financiële prikkel voor kleinere en middelgrote gemeenten om te komen tot schaalvergroting/herindeling. Deze korting wordt nu uitgesteld tot 2026 en verder.

28

• Verwachte onderuitputting rijksbegroting. De ambities van het rijk zijn groot. Het is goed denkbaar dat het rijk niet alle voorgenomen plannen ook kan uitvoeren, bijvoorbeeld als gevolg van personeelstekorten. En dat betekent weer dat het rijk dus minder geld gaat uitgeven dan nu gepland. Volgens de trap-op-trapaf-systematiek leidt dat tot minder inkomsten voor de gemeenten (ten opzichte van het oorspronkelijke accres). Het lijkt ons verstandig om hiermee nu reeds rekening te houden. • Huidig saldo meerjarenbegroting is het bedrag dat in de door de raad vastgestelde meerjarenbegroting 2022-2025 ‘onder de streep’ overblijft. • Beschikbaar saldo meerjarenbegroting is het bedrag dat de komende jaren, binnen de exploitatiebegroting, beschikbaar is, bijvoorbeeld voor nieuw beleid.

Het beeld is dus gunstig, maar daarbij dient wel een forse kanttekening gemaakt te worden. In de eerste plaats omdat de ontwikkeling van het Gemeentefonds onvoorspelbaar is en een grillig verloop kent. Waar in vroeger tijden het rijk nog redelijk voorspelbaar was, is dit nu allang niet meer het geval. De meicirculaire van het kabinet – verwacht in juni 2022 – zou meer financiële duidelijkheid op de korte en middellange termijn moeten geven, maar zekerheid daarover bestaat niet. Ook hebben we te maken met externe financiële ontwikkelingen. Mede onder invloed van de inflatie zullen de loonkosten van onze gemeente de komende jaren aanzienlijk stijgen. Het is de vraag of die kostenstijging één-op-één ook gecompenseerd gaat worden met een hogere uitkering uit het Gemeentefonds. De inflatie zal ook gevolgen hebben voor subsidieovereenkomsten en outputcontracten die de gemeente met haar maatschappelijke partners gesloten heeft. Ook gestegen kosten van grondstoffen hebben hun invloed op de gemeentelijke uitgaven. Al deze onzekerheden maken het feitelijk onmogelijk in dit bestuursakkoord een uitgewerkt financieel perspectief op te nemen. De eerste indruk is dat de ambities die uit dit akkoord spreken, uitgevoerd kunnen worden binnen de nu en toekomstig beschikbare middelen. In de aanloop naar de begroting 2023 zal duidelijk worden of die verwachting ook inderdaad realiteit kan worden.

Is dat niet het geval, dan zullen we nadere afwegingen en keuzes moeten maken, zowel binnen de exploitatiebegroting als binnen het investeringsplan. Als leidraad dienen daarbij de financiële kaders, zoals opgenomen in paragraaf 5.2. van dit bestuursakkoord.

Nieuwe initiatieven Er is de komende vier jaar ruimte voor nieuwe initiatieven, met dien verstande dat dit budgettair neutraal gebeurt. Met andere woorden: nieuw voor oud is de leidraad. Uitgangspunt is dat daarbij in eerste instantie dekking gezocht wordt binnen hetzelfde beleidsterrein. Alle initiatieven – zowel nieuwe als bestaande – worden bij de begroting beoordeeld op hun maatschappelijk resultaat (outcome). Op basis daarvan kan een inhoudelijke heroverweging aan de orde zijn. Onvoorzien In de begrotingen en meerjarenramingen wordt jaarlijks een realistische raming opgenomen voor “onvoorzien”. Hierbij wordt de structurele doorwerking niet automatisch vertaald, maar vormt deze onderdeel van de discussie over nieuw beleid bij de eerstkomende begroting. Voorstellen worden streng getoetst aan de criteria onvoorzienbaar, onuitstelbaar en onontkoombaar. Investeringen Het structurele investeringsniveau wordt in principe gemaximeerd op € 5,5 miljoen, exclusief investeringen op het gebied van riolering en afvalverwijdering (deze investeringen worden afzonderlijk beschouwd en worden gedekt via een kostendekkend tarief) en het Integraal Huisvestingsplan Onderwijs (IHP). Het investeringsniveau is exclusief specifieke investeringen ten laste van de vrije reserve.

Uitgangspunt is dat eenmalige investeringen met een lange looptijd zoveel mogelijk vanuit deze reserve worden gefinancierd. Op die manier wordt voorkomen dat deze investeringen leiden tot een forse verhoging van de jaarlijkse kapitaallasten. Het investeringsplan wordt jaarlijks opgesteld in de vorm van een uitvoeringsplanning, waarbij aangegeven wordt wanneer investeringen daadwerkelijk worden uitgevoerd.

29

D e sta p vo o r u it Doeluitkeringen Aan doelen waarvoor de gemeente van het rijk een doeluitkering ontvangt, wordt in beginsel niet meer uitgegeven dan het bedrag van de doeluitkering. Bezuinigingen vanuit het rijk zullen daarbij in principe niet gecompenseerd worden door de gemeente. Reserves en voorzieningen De reserves van de gemeente Oosterhout vormen de eerste linie in het opvangen van onverwachte tegenvallers en risico’s. In het kader van risicomanagement houden wij vast aan het eerder bepaalde uitgangspunt dat de weerstandsratio minimaal 1,5 moet bedragen. De komende bestuursperiode komen wij tot een actualisering van de Nota reserves en voorzieningen. Vooruitlopend daarop schrappen wij het gemeentelijk parkeerfonds. Nu parkeerinkomsten en -uitgaven met elkaar in evenwicht zijn en geen nieuwe grootschalige investeringen in parkeren worden verwacht, is een dergelijke voorziening niet langer nodig. Daarbij houden wij wel vast aan het uitgangspunt dat inkomsten en uitgaven met elkaar in evenwicht zijn. Het aldus vrijkomende bedrag van 1 miljoen euro zal wordt toegevoegd aan de Vrije reserve.

Belastingtarieven OZB Als de tarieven voor de onroerendezaakbelasting worden verhoogd, dan gebeurt dit met maximaal het inflatiepercentage. Met het oog op de lastendruk van onze inwoners en bedrijven zullen wij terughoudend zijn in het toepassen van dit instrument. Overige belastingen en heffingen Het algemene uitgangspunt is dat alle overige belastingen en heffingen kostendekkend zijn.

6. Portefeuilleverdeling MARK BUIJS BURGEMEESTER • Algemeen bestuurlijke coördinatie • Personeel en organisatie (incl. organisatieontwikkeling) • Integriteit • Burgerparticipatie (incl. borging wijkgericht werken) • Openbare orde en veiligheid • Toezicht en handhaving • Integrale veiligheid • Externe veiligheid • Regionale samenwerking • Overige wettelijke taken CLÈMENS PIENA 1e LOCO-BURGEMEESTER • Strategie en lobby • Integraal sociaal domein • Brede welvaart en sociale basis • Gezondheid en welzijn • WMO en ouderenzorg • Communicatie en media • Mobiliteit en Integraal Maatschappelijk Beheerkader • Mobiliteitstransitie • ICT en informatiegestuurd werken DEES MELSEN 2e LOCO-BURGEMEESTER • Economie en ondernemen • Toerisme en recreatie • Horeca en evenementen • Opgave Bruisende Binnenstad • Citymarketing • Financiën • Stedelijke ontwikkeling • Implementatie omgevingswet • Wonen

30

WILLEM-JAN VAN DER ZANDEN 3e LOCO-BURGEMEESTER • Participatiewet • Sociale Zaken • Inclusie • Duurzaamheid • Warmtetransitie • Afval • Kunst en cultuur • Dierenwelzijn GUUS BEENHAKKER 4e LOCO-BURGEMEESTER • Onderwijs en arbeidsmarkt • Jeugd en jeugdzorg • Energietransitie • Klimaatadaptatie • Water en riool • Natuur en milieu • Landbouw (incl. Visie buitengebied) ARNOUD KASTELIJNS 5e LOCO-BURGEMEESTER • Ruimtelijke ordening en bouwen • Monumenten en erfgoed • Verkeer • Beheer openbare ruimte • Sport • Grondzaken • Dienstverlening en overige bedrijfsvoering • Inkoop en aanbesteding • Vastgoed • Project nieuwbouw stadhuis

31

Aldus opgemaakt te Oosterhout op 31 mei 2022 Het Overleg Collegevorming 2022-2026

De fractie van Gemeentebelangen, namens deze,

De fractie van GroenLinks, namens deze,

Walther Hoosemans

Uhro van der Pluijm

Clèmens Piena

Willem-Jan van der Zanden

Arnoud Kastelijns

De fractie van D66, namens deze,

De fractie van de VVD, namens deze,

René van Bijnen

Mirjam de Wit-van Loon

Guus Beenhakker

Dees Melsen

D e stap vo or u it