onderzoek jeugdzorg in aalten oost gelre winterswijk

Pagina 27

Grip en toegevoegde waarde door de raad Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Tijdige, adequate en politiek relevante informatie Investeren in politieke visievorming over de jeugdzorg  

Inhoudelijke verdieping en doorleven van het onderwerp jeugdzorg Persoonlijke interactie met frontlijnwerkers en samenwerkingspartners

Op grond hiervan: politiek sturen en controleren Invloed door op het juiste moment toegevoegde waarde te bieden

Hoe doe je dat? Bouwstenen 1

Organiseren van grip door de jeugdzorg beter te doorgronden en je daarin te verdiepen. Bijvoorbeeld: > Organiseer veel vaker werkbezoeken in het veld. > Neem vaker een kijk aan de keukentafel: ga mee op huisbezoek. > Organiseer informele bijeenkomsten met sleutelpersonen uit de gehele (keten)samenwerking en vooral met de professionals die aan de frontlijn werken.

2

Afstemmen van raadsinformatie op beeldvorming waardoor raadsleden beter invulling kunnen geven aan oordeelsvorming en besluitvorming. > Kijk daarbij ook naar de aanpak in Oost Gelre en de organisatie van informatiebijeenkomsten (zie de voorbeelden).

3

Afscheid nemen van de taakverdeling: ‘beleid op hoofdlijnen’ (raad) en ‘details en uitvoering’ (college en ambtelijke organisatie). Deze scheidslijn werkt niet – dit werkt zeker niet in het sociaal domein.

4

Organiseren van een goed proces zodat de raad tot een doorleefde en zorgvuldige afweging komt. > Voorkom besluiten zonder inzicht in consequenties voor concrete maatschappelijke opgaven – óók als het gaat om bezuinigingen. > Voer altijd de “open deur toets” uit: Is de raadsuitspraak sturend in concrete situaties of is deze vrijblijvend algemeen en abstract?

5

Sturen op de maatschappelijke opgave en maatschappelijk rendement – in plaats van sturen op kosten en overschrijdingen: opgaven gestuurd in plaats van geld-gestuurd.

6

Veel meer tijd inruimen voor gezamenlijke reflectie en evaluatie. Stel dynamische kaders die snelle en flexibele aanpassing mogelijk maken. De opgaven voor de jeugdzorg zijn complex en dynamisch. Laat je bijvoorbeeld niet (uitsluitend) leiden door een vierjaarlijkse ‘nota jeugdbeleid’.

7

Meer samenwerken door de drie raden bij visievorming, evaluatie en monitoring. Denkbaar is ook het afspreken van een onderlinge taakverdeling tussen de raden waardoor meer rust en focus ontstaat. > Het Ondersteuningsteam is een gezamenlijke samenwerking. > De opgaven in de gemeenten verschillen, maar de overeenkomsten zijn groter dan deze verschillen.

Pagina 28

Grip en toegevoegde waarde door de raad: citaten uit interviews en werkateliers ter illustratie

Pagina 29

3.4 Monitoring en evaluatie

Monitoring en evaluatie in relatie tot planning, control en kwaliteitszorg Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Planning en control maakt onderdeel uit van het dagelijkse werk Actueel beeld van de opgaven: Inzet, voortgang en resultaten tot nu toe

Wat zien we nu? 1

Monitoring van de jeugdzorg krijgt vorm via eerste initiatieven. > Gemeente Aalten wil het gebruik en effect van de jeugdzorg beter gaan monitoren (bron: Transformatieplan, 2020). > In gemeente Oost Gelre zijn eerste stappen gezet om het inzicht in de jeugdzorg te vergroten volgens de ‘Montferlandse methode’ (zie de voorbeelden). Daarvoor is ook een software tool aangeschaft.

2

Monitoring is vooral gericht op financiële beheersing, bedrijfsvoering en uitvoeringsprestaties in een ‘ongrijpbaar sociaal domein’. (Zie ook: paragraaf 3.3: ‘Grip en toegevoegde waarde door de raad’). > Daarbij is vooral oog voor kostenontwikkeling en het kunnen verklaren van overschrijdingen. Er is weinig aandacht voor het maatschappelijke rendement. > We zien dat ook terug in de motieven voor het optuigen van dashboards, zoals in het Transformatieplan van gemeente Aalten:

3

Monitoring is onvoldoende gericht op de kwaliteit, samenwerking en het maatschappelijk effect van jeugdzorg voor kinderen/ gezinnen. (Zie ook paragraaf 3.1: ‘Realiseren van maatschappelijke opgaven’) > Bestaande managementinformatie richt zich vooral op telbare activiteiten, zoals aantal aanmeldingen, indicaties en procesregiezaken, uitgaven per product – ongeacht het maatschappelijke eindresultaat voor kinderen en gezinnen. > In gemeente Oost Gelre wordt ook kwalitatieve informatie gedeeld aan de hand van levensechte cases. (Zie ook paragraaf 3.3: ‘Grip en toegevoegde waarde raad’)

4

De huidige wijze van monitoren wordt door de frontlijnmedewerkers in het Ondersteuningsteam en jeugdconsulenten vooral opgevat als controleren in plaats van leren. > Frontlijnmedewerkers ervaren daarvan hinder. > Dat maakt ook dat monitoring momenteel geen onderdeel uitmaakt van het dagelijkse werken – het komt er voor hen bij als een ‘noodzakelijk kwaad’ en bovenal een extra administratieve last.

5

Het ontbreekt aan een gezamenlijk systeem of werkwijze voor monitoring. De gemeenten en samenwerkingspartners hanteren hun eigen systemen.

Expliciet benoemen van kwaliteitsmaatstaven 



Voor iedereen is duidelijk waarom het uiteindelijk te doen is (‘de bedoeling is helder’) Voor iedereen is helder: ‘Wanneer doen we het goed?’

Evaluatie en voortgangscontrole op basis van samenwerking en vertrouwen 



Passende wijzen van evalueren en monitoren die de betrokkenen nuttig en nodig vinden De kwaliteit van de relatie maakt werken vanuit vertrouwen mogelijk

Pagina 30

Voorbeelden – Monitoring en evaluatie Voorbeeld: 24/7 inzicht en overzicht in Oost Gelre In gemeente Oost Gelre is een traject gestart om op gerichte wijze data over de jeugdzorg te verzamelen, ontsluiten en analyseren om inzicht en overzicht te vergroten. Dit vindt plaats onder de noemer van “Business Intelligence”. Monitoring wordt ondersteund met ICT en dashboards waarmee 24/7 een actueel beeld van de situatie bestaat ten aanzien van: opbouw van de bestanden en uitgaven, prestatie indicatoren en uitgaven per zorgaanbieder en inwoner, zorgvormen en zorgkosten per inwoner. Doel is ook om verbanden te kunnen leggen en patronen beter te kunnen herkennen: “Wat je nu al kunt zien is dat het aantal jeugdigen niet toeneemt, maar de ernst van de problematiek wél. Met name veiligheidscasussen nemen toe.” Uniek aan de werkwijze van Oost Gelre is het besef dat cijfers en kengetallen vaak niet de kern raken van de zaak raken. Deze beperking wordt ondervangen door ook kwalitatieve informatie te ontsluiten in de vorm van levensechte (geanonimiseerde) casussen. “Een klein deel kun je in cijfers uitdrukken, maar gaat over verhaal.” Zie ook het voorbeeld: “de opgave in beeld tijdens raadsinformatieavonden in Oost Gelre” (Paragraaf 3.3; grip en toegevoegde waarde door de raad). Voorbeeld van een ‘strategisch dashboard’ met cijfers over de uitvoering in gemeente Oost Gelre:

Voorbeeld: “ambities voor monitoring van het gebruik en effect in Aalten” Gemeente Aalten heeft ook de ambitie om binnen het sociaal domein beter te gaan monitoren – onder meer via het inrichten van dashboards: “Er zijn nu tal van preventieve activiteiten waarbij onvoldoende in beeld is hoeveel gebruik ervan gemaakt wordt, wat het effect is en of we het beter en/of goedkoper kunnen aanbieden. Daarnaast ontbreekt op dit moment de samenhang in het voorliggend veld. We gaan dit in beeld brengen door te monitoren wat het gebruik en effect is. Naar aanleiding van de monitoring wordt bepaald welke activiteiten voortgezet of zelfs geïntensiveerd worden en welke activiteiten stoppen. Door te meten maken we het gebruik en effect inzichtelijk en dat geeft ons meer duidelijkheid waar we op moeten inzetten waardoor hulp-op-maat minder vaak ingezet hoeft te worden. Bovendien wordt de zichtbaarheid van het voorliggend veld voor de inwoner verder verbeterd.” Bron: Transformatieplan 2020, p. 7 en 13. Zie ook het voorbeeld van zorgcorporatie Mariënvelde over de leefbaarheidsmonitor en het ‘verhaal achter de cijfers’ (Zie paragraaf 3.3:’Grip en toegevoegde waarde door de raad’).

Pagina 31

Monitoring en evaluatie in relatie tot planning, control en kwaliteitszorg Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten

Planning en control maakt onderdeel uit van het dagelijkse werk Actueel beeld van de opgaven: Inzet, voortgang en resultaten tot nu toe

Hoe doe je dat? Bouwstenen 1

Samenwerken door de drie gemeenten bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie op monitoring en monitoringsystematiek. Door samenwerking grotere ambities realiseren op het gebied van monitoring, monitoringsystematiek, analyse en ICT-faciliteiten. > Gemeente Aalten en gemeenten Oost Gelre zijn bijvoorbeeld allebei bezig met het inrichten van dashboards voor het bieden van inzicht en overzicht aan de hand van data uit de verschillende systemen.

2

Uitbouwen van lopende initiatieven voor dashboards en monitoring. > Focus op uitvoering en bedrijfsprocessen verbreden naar maatschappelijke effecten (van “business intelligence” naar “societal intelligence”). Mede aan de hand van kwalitatieve informatie. > Zicht op het realiseren van de specifieke kind-/gezinsopgaven. > Zicht op het realiseren van preventieve opgaven, zoals de preventie van drugs- en alcoholgebruik onder jongeren of preventie van uithuisplaatsing. > Zicht op bijdragen van alle opgaven aan de algemene beleidsdoelen van gemeenten, zoals ‘gezond en veilig opgroeien’. > Verstevigen van een gedeelde informatiepositie. Door integrale analyse van de situatie in wijken, dorpen, kernen – mede door van ‘big data analyse’ en ‘artificial intelligence’. (Zie ook paragraaf 3.8: ‘Voldoende hulpbronnen’)

3

Een informatiesysteem/ ‘kind-volg-systeem’ ontwikkelen met partners waarmee realisatie van de kind- en gezinsopgaven kan worden gemonitord. > Volgen van kinderen/ gezinnen ‘door de verschillende lijnen’ heen – in ieder geval de eerste en tweede lijn. > Goede terugkoppeling vanuit de tweede lijn naar de doorverwijzende eerste lijn mogelijk maken. > Snel inspelen op veranderingen in de situatie en de zorgverlening: kansen voor afschalen benutten als dat bijdraagt aan realisatie van de opgave.

4

Professionals in de frontlijn goed faciliteren om resultaten te documenteren en te evalueren. > Op een zodanige wijze dat dit niet ten koste gaat van de huidige energie die is gericht op ‘doen’ en realiseren. > Op een manier dat professionals het nut en de meerwaarde hiervan inzien, bijvoorbeeld in de vorm van leren. > Het is een uitdaging hieraan te werken met behoud van de menselijke maat, de kleinschalige aanpak en de bestaande doe-cultuur.

Expliciet benoemen van kwaliteitsmaatstaven 



Voor iedereen is duidelijk waarom het uiteindelijk te doen is (‘de bedoeling is helder’) Voor iedereen is helder: ‘Wanneer doen we het goed?’

Evaluatie en voortgangscontrole op basis van samenwerking en vertrouwen 



Passende wijzen van evalueren en monitoren die de betrokkenen nuttig en nodig vinden De kwaliteit van de relatie maakt werken vanuit vertrouwen mogelijk

Pagina 32

Monitoring en evaluatie: citaten uit interviews en werkateliers ter illustratie

Pagina 33

3.5 Gemeenschappelijke werkwijze

Gemeenschappelijke werkwijzen en passende competenties Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten

Ontwikkeling gemeenschappelijke werkwijzen voor de gehele keten Investeren in gezamenlijke taal, handelingsrepertoire, ‘gereedschap’ en werkwijzen  



1

De beoogde werkwijze in de drie gemeenten is opgaven gestuurd: niet de wetten en de regels zijn leidend, maar de opgave van de jeugdige/ het gezin. Dit is bijvoorbeeld het uitgangspunt van de ‘omgekeerde verordening’ (2019) in Aalten: doen wat nodig is in plaats ‘wat mogelijk is’.

2

De werkwijze is in de praktijk deels opgaven gestuurd. Er zijn ook veel voorbeelden waarbij de opgave of ‘de bedoeling’ niet helder is of onvoldoende gemeenschappelijk is gemaakt (Zie ook paragraaf 3.2 ‘Goede samenwerking’; vooral voor ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’)

3

Grote werkdruk maakt dat vooral jeugdconsulenten hier onvoldoende aan toekomen. (Zie ook paragraaf 3.8: ‘Voldoende hulpbronnen’) > Tegelijkertijd is deze werkwijze een belangrijke sleutel om productiever te zijn met meer zicht op resultaat. > De noodzaak neemt toe: het aantal complexe zorgvragen stijgt: 1 op de 4 ouders ervaart lichte of ernstige problematiek bij het opvoeden; 16% van de ouders heeft behoefte aan deskundige hulp (bron: GGD, Kindermonitor 2017).

4

De werkwijze is niet gebundeld in een gemeenschappelijke werkwijze, bijvoorbeeld: > “Normaliseren versus problematiseren/ medicaliseren” is een belangrijk thema. Wat de norm? Welke problemen mogen er zijn? Waar ligt de grens? Wanneer zeg je nee? Wanneer is goed – goed genoeg? Wie maken de afweging? > ‘Eén gezin, één plan, één regisseur’ is een gezamenlijk uitgangspunt. Dit is niet geland in geen gemeenschappelijke werkwijze. (Zie ook paragraaf 3.2: “Goede samenwerking”)

5

Medewerkers van het Ondersteuningsteam en jeugdconsulenten ervaren een grote afstand tussen beleid en uitvoering. Dat is een barrière voor opgaven gestuurd werken/ ‘werken vanuit de bedoeling’/ ‘omgekeerd werken’.

6

Regie is een belangrijke bouwsteen voor de werkwijze. Afstemming over regie verloopt beter maar blijft een punt van aandacht. > Regie vraagt lijnen uitzetten en organiseren van samenwerking: dit is lastig richting partners die hun eigen zorgplan hanteren. (Zie ook paragraaf 3.2: ‘Goede samenwerking’) > Regie vraagt overzicht krijgen en verantwoording afleggen: overzicht over de opgave ontbreekt vaak. Dan is het lastig om verantwoording af te leggen over voortgang en resultaten. (Zie ook paragraaf 3.4: ‘Monitoring en evaluatie’)

Binnen de gemeente Met samenwerkingspartners

Zoveel mogelijk tegelijkertijd aan meer doelen werken 

Wat zien we nu?

Realiseren van meerdere doelen die je op een integrale manier in een concrete opgave kunt realiseren Bijvoorbeeld in een kind- of gezinsopgave, of opgaven in de buurt.

De opgave stuurt: doen wat nodig is om de opgave te realiseren Borgen van werkwijzen en kwaliteit

Pagina 34

Voorbeelden – Gemeenschappelijke werkwijzen en passende competenties Voorbeeld: “omgekeerd werken” Omgekeerd werken is de basis voor de “omgekeerde verordening” voor het sociaal domein in gemeente Aalten. Omgekeerd werken betekent opgaven gestuurd werken. Focus is het realiseren van de opgave van het kind/ gezin. De opgave stuurt wat nodig is, ofwel doen wat nodig is. In het Transformatieplan (2020) van gemeente Aalten is dat als volgt geformuleerd: “Transformatie betekent vooral een cultuuromslag in denken, werken en uitvoeren. Dat wil zeker niet zeggen dat het niet goed gebeurde, maar dat het nog beter kan. Niet het indiceren van een “recht op voorzieningen” is leidend, maar het zo goed mogelijk ondersteunen van de inwoner bij de hulpvraag vanuit de bedoeling van de wetten.” De vraag van deelnemers tijdens de werkateliers is wel steeds: “Hoe doe je dat?”  Wat vraagt dit van de gemeenschappelijke werkwijze?  Welke voorwaarden moet je eerst invullen, zodat deze werkwijze van de grond kan komen?

Voorbeeld: “normaliseren versus problematiseren” Mag een beperking er zijn als iets wat er bij hoort? Of is een beperking per definitie een probleem dat je moet oplossen of behandelen? Wat is je afwegingskader en handelingsrepertoire? Dit thema heeft veel aandacht binnen het Ondersteuningsteam, bij jeugdconsulenten, huisartsen en andere partners.

Normaliseren Wat is de norm? Wat is wenselijk of onwenselijk?

Bepaalde problemen horen bij het leven. Tot op zekere hoogte zijn deze acceptabel en hoeven geluk niet in de weg te staan. Juist door er positief mee om te gaan kan het geluk juist toenemen. Een beperking mag er zijn en hoeft geen probleem te zijn.

Focus

Positieve blik op het geheel. Focus op mogelijkheden vanuit de:  gehele persoon (inclusief omgeving)  gehele situatie – bij maatschappelijk vraagstuk (holistisch perspectief)

Mogelijke positieve effecten

 Meer geluk (reframen negatieve duiding)  Positieve verandering van de situatie

Mogelijke negatieve effecten

Ongewenste situaties vergoelijken

Problematiseren medicaliseren Ieder probleem is in principe onwenselijk en het bestaan ervan doet afbreuk aan welzijn aan geluk. Een beperking is per definitie een probleem.

Negatieve blik op het problematische deel. Focus op het geïsoleerde probleem wat als onwenselijk wordt gezien.

De koe bij de horens vatten

 Probleemdefinitie is zeer dominant in geluksdefinitie (elkaar in de put praten)  Problemen worden uitvergroot en verdringen de mogelijkheden om (er vanuit een geheel ander perspectief) wat aan te doen (zwelgen in problemen) of om anderszins gelukkig te worden

Zie ook het voorbeeld van de praktijkondersteuning jeugd bij de huisarts (paragraaf 3.1: ‘Realiseren van zichtbare en tastbare resultaten waar de samenleving wat van merkt’)

Pagina 35

Gemeenschappelijke werkwijzen en passende competenties Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Ontwikkeling gemeenschappelijke werkwijzen voor de gehele keten

Hoe doe je dat? Bouwstenen 1

Op essentiële zaken werkwijzen bundelen en verankeren in een gemeenschappelijke werkwijze: met een gemeenschappelijke taal, een gemeenschappelijk handelingsrepertoire en gereedschap en een gemeenschappelijk kennisfonds. >

Investeren in gezamenlijke taal, handelingsrepertoire, ‘gereedschap’ en werkwijzen  

Binnen de gemeente Met samenwerkingspartners

Zoveel mogelijk tegelijkertijd aan meer doelen werken 



>

2

De gemeenschappelijke werkwijze permanent door-ontwikkelen.

3

Kennismanagement en borging. Lessen borgen en vertalen naar methodieken en ‘gereedschap’. Ontsluiten en delen van lessen. (Zie ook paragraaf 3.7: ‘Lerende organisatie’)

4

Vaker informeel en integraal het gesprek voeren als onderdeel van de gemeenschappelijke werkwijze: ‘doen we het samen goed?’ Een aantal citaten over de werkateliers voor dit onderzoek tussen raadsleden, ambtelijke professionals en samenwerkingspartners:

Realiseren van meerdere doelen die je op een integrale manier in een concrete opgave kunt realiseren Bijvoorbeeld in een kind- of gezinsopgave, of opgaven in de buurt.

De opgave stuurt: doen wat nodig is om de opgave te realiseren

De kwaliteit en werkwijze minder afhankelijk maken van individuele personen en afwegingen. De behoefte en noodzaak aan onderlinge afstemming en coördinatie verminderen: de gemeenschappelijke werkwijze voorziet in een afwegingskader om tot maatwerk te komen en ondersteunt situationeel handelen.

     

”In korte tijd heb ik veel geleerd, ook hoe het in de raad werkt.” “We hebben veel van elkaar geleerd: koppelingen leggen, bewustzijn wat we doen, leren wat ieders toegevoegde waarde is.” “Dit is belangrijk: investeren in elkaar en in de relatie.” “Een mooie manier om vanuit verschillende disciplines te praten.” “Deze setting is heel waardevol.” “Ik hoop dat we deze werkvorm er in kunnen houden!”

Zie ook paragraaf 3.7: ‘Lerende organisatie’. 5

Realiseren van een aantrekkelijke omgeving voor moderne professionals: minder energie aan procedures, vergaderen, administratieve lasten en niet functionele administratie. Dit is belangrijk – er zijn ook voorbeelden van personeelsverloop en mensen die er aan onderdoor gaan. (Zie ook paragraaf 3.8: ‘Voldoende hulpbronnen)

6

De afstand tussen beleid en uitvoering zo klein mogelijk maken door meteen of heel snel te beginnen met realiseren. Richten en realisatie gaan samen op in wisselwerking. Visies en kaders zijn handige halffabricaten die werkende weg invulling en betekenis krijgen tijdens de realisatie van concrete opgaven. Het zijn faciliteiten voor realisatie.

Borgen van werkwijzen en kwaliteit

Pagina 36

Gemeenschappelijke werkwijzen: citaten uit interviews en werkateliers ter illustratie

Pagina 37

3.6 Passende inzet maatregelen en interventies

Passende inzet maatregelen en interventies Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten

Wat zien we nu? 1

Voor kind- en gezinsopgaven is de informatiepositie vooral afhankelijk van de informatie die ouders zelf geven – en van verwijzers/ partners waarvoor ouders toestemming geven.

2

Het lukt rond kind- en gezinsopgaven beter om passende inzet te organiseren vanuit de vraag: wat is hier nodig? Het Ondersteuningsteam en de jeugdconsulenten in Winterswijk lopen hierin voorop.

4

Een pilot in gemeente Winterswijk om met één systeem te werken voor ouders, gemeente en partners – ter ondersteuning van de werkwijze ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’, is niet goed van de grond gekomen. > Informatie uit het zorgplan van het Ondersteuningsteam is niet altijd bij alle zorgpartners bekend. > In de praktijk bestaan vaak meerdere zorgplannen rondom de opgave van een kind of gezin. > Informatiedelen verloopt in belangrijke mate via casusoverleg en berichtenverkeer. (zie ook paragraaf 3.2: ‘Goede samenwerking’)

5

De pilot is gestrand op privacywetgeving en de ervaring dat professionals ‘inlog-moe’ zijn – door de vele systemen die naast elkaar bestaan. Ook maken ouders onvoldoende gebruik van het systeem.

6

Bij herindicaties ontbreekt nogal eens een goed beeld van de situatie. > Daardoor is tussentijds evalueren lastig: Wat is het doel of de opgave? Waar staan we nu? Wat is hier nodig?. > Met name in Oost Gelre en Aalten is het beeld dat zorg nogal regelmatig wordt verlengd ‘op de automatische piloot’ (bron: werkateliers).

7

Het blijkt ingewikkeld om tot het een passend arrangement te komen met 200 aanbieders. Een aanstaande aanbesteding beoogt het aantal partijen sterk te verkleinen en samenwerking te vergroten.

8

Voor preventie van alcohol- en drugsgebruik stemmen partijen interventies onvoldoende af op de gezamenlijke opgave. > Het ontbreekt aan een gedeelde informatiepositie met inzicht in oorzaken en gevolgen van alcohol- en drugsgebruik onder jongeren (zie ook paragraaf 3.1: ‘Realiseren van maatschappelijke opgaven’) > Preventie van alcohol- en drugsgebruik wordt onvoldoende integraal opgepakt vanuit meerdere domeinen en partners: jeugdzorg, veiligheid, onderwijs en gezondheid.

Goede informatiepositie Passend arrangement bij de scope van de opgave  

Enkelvoudige problematiek Meervoudige problematiek

Goede afweging vanuit overzicht, samenhang en realiseerbaarheid  

Aangrijpen op oorzaken of gevolgen verzachten Aangrijpen op kernoorzaken of randverschijnselen

Pagina 38

Voorbeelden – Passende inzet maatregelen en interventies Voorbeeld: formuleren van een passend arrangement (1) Tijdens één van de werkateliers merken deelnemers op dat de focus op individuele kind- en gezinsopgaven ook kan bijdragen aan een blikvernauwing. Zo wordt door een gebrek aan collectieve voorzieningen voor kinderen met autisme vaak een individuele oplossing geboden. Kinderen gaan dan bijvoorbeeld elk naar een andere zorgboerderij. De mogelijkheid om een gezamenlijke voorziening te organiseren komt daarbij onvoldoende in beeld – terwijl deze kinderen en hun ouders er veel baat bij kunnen hebben. De netwerken van professionals/ experts en vrijwilligers van lokale voorzieningen en mantelzorgers komen volgens sleutelpersonen onvoldoende bij elkaar om deze kans voor co-creatie te benutten.

Voorbeeld: formuleren van een passend arrangement (2) Bij een ander voorbeeld lukt het wel, juist door aan te sluiten bij lokale voorzieningen. Een jongere met begeleiding door vrijwilligers van Zorgcorporatie Mariënvelde wil ook graag een heftruckrijbewijs halen. De partner van één van de vrijwilligers zette zich daarop in voor een oplossing via zijn werkgever. De co-creatiekracht en het netwerk van het dorp werden aangesproken. Dit leidde tot een passende oplossing met veel rendement.

Voorbeeld: “goede balans tussen de juridische maat versus de menselijke maat” De juridische maat en de menselijke maat zijn beide zinvolle en relevante perspectieven voor de jeugdzorg.  Wat is er nodig als we er – als mensen onder elkaar – naar kijken?  Wat moet er gebeuren als we de regels volgen die van toepassing zijn in deze situatie?

Het vinden van een goede balans is geen sinecure en vraagt balanceren en jongleren (bron: werkateliers):

Juridische maat versus menselijke maat Juridische maat  Wat moet er gedaan worden als we de regels volgens die van toepassing zijn in deze situatie?  Weinig ruimte voor persoonlijke professionele inschatting?  Jurisprudentie en precedentwerking zijn bepalend.  Oplossingen waarop men recht heeft.  Maar ook: oplossingen die niet nodig zijn of wringen, bureaucratie en administratie.

Menselijke maat  Gelijke behandeling  Passende aanpak bij de kind- of gezinsopgave en wat nodig is

≠ Ongelijke behandeling ≠ Geen oog voor wat nodig is

 Wat is nuttig of nodig om te doen, als we het er als mensen onder elkaar over hebben?  Mogelijk maken wat nodig is – ongeacht de regels.  Professionele ruimte voor persoonlijke inschatting.  De persoon doet er toe: zowel de professional als de burger.  Unieke oplossingen die passen bij de opgave. Er zijn meer wegen naar Rome.  Maar ook: kans op willekeur, menselijk falen en onbarmhartigheid.

Partners+Pröpper, Opgaven gestuurd werken in het sociaal domein

Pagina 39

Passende inzet maatregelen en interventies Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten

Hoe doe je dat? Bouwstenen

Goede informatiepositie

1

Passend arrangement bij de scope van de opgave

Interventies van verschillende partijen, uit verschillende domeinen beter aansluiten en richten op de gemeenschappelijke opgave, zoals de preventie van alcohol- en drugsgebruik onder jongeren.

2

Het verschil maken door maatregelen en interventies zoveel mogelijk te richten op krachtige en manipuleerbare oorzaken.

 

Enkelvoudige problematiek Meervoudige problematiek

Manipuleerbare oorzaak

Goede afweging vanuit overzicht, samenhang en realiseerbaarheid  

Aangrijpen op oorzaken of gevolgen verzachten Aangrijpen op kernoorzaken of randverschijnselen

Niet of beperkt manipuleerbare oorzaak

Krachtige oorzaak Niet krachtige oorzaak 3

Kansrijke individuele kind- en gezinsopgaven verbinden voor het realiseren van nieuwe collectieve voorzieningen. In samenwerking met vrijwilligers van lokale voorzieningen. > Bijvoorbeeld voor kinderen met autisme of jongeren die op zoek zijn werkervaringsplaatsen.

4

(Bij voorkeur gezamenlijk) weer oppakken van de pilot in gemeente Winterswijk om met één systeem te werken voor ouders, gemeente en partners –vanuit de werkwijze ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur. De obstakels voor realisatie van de pilot moeten zeer serieus genomen worden. Zie ook paragraaf 3.2: ‘Goede samenwerking’, in het bijzonder het voorbeeld: ‘Dat ene zorgplan bestaat niet’.

Pagina 40

Passende inzet maatregelen en interventies: citaten uit interviews en werkateliers ter illustratie

Pagina 41

3.7 Lerende organisatie

Lerende organisatie/ gezamenlijk leren Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Open en leergerichte cultuur waarin evaluatie tussentijds en achteraf in het dagelijkse handelen is verweven

Wat zien we nu? 1

Er bestaat een grote behoefte aan leren en het zijn van een lerende organisatie. >

Doen, uitproberen en leren gaan hand in hand Innoveren en inspelen op nieuwe uitdagingen

>

Aandacht en ruimte voor evalueren.

>

 

Gezamenlijk leren en evalueren met alle samenwerkingspartners

>

>

Deelnemers aan werkateliers geven aan dat jeugdzorg (en het bredere sociaal domein) een geheel nieuwe opdracht inhoudt voor de gemeenten. Na vijf jaar voorbereiden, pionieren en kwartier maken vraagt dit om continu leren en door-ontwikkelen. Dat is een opgave voor alle gemeenten in Nederland. Zij moeten zichzelf als het ware opnieuw uitvinden wat betreft werkwijzen, samenwerking, houding en gedrag. Daar is de zogenoemde ‘transformatie’ op gericht. Tegelijkertijd neemt de maatschappelijke opgave en de noodzaak verder toe. Eerdere decentralisaties leren dat je eerder tien tot vijftien jaar dan vijf jaar moet uittrekken voor het goed invullen van een decentralisatie.

2

We zien ruimte en aandacht voor leren en professionaliseren onder meer voor: > Intervisie aan de hand van casuïstiek. > Coaching/ training, onder meer rond regie, houding, positie, uitvragen. > Normaliseren.

3

Er is weinig sprake van in gezamenlijk leren door organisatiegrenzen heen/ met het hele netwerk. > Tijdens de werkateliers voor dit onderzoek merken veel deelnemers op dat dit de eerste keer is dat zij een informeel gesprek voeren in aanwezigheid van raadsleden, mensen van het Ondersteuningsteam, jeugdconsulent, een huisarts, jeugdarts en vertegenwoordigers van zorginstellingen. > Jeugdconsulenten merken op dat in het verleden intergemeentelijke intervisie werd georganiseerd. Dit is verwaterd.

4

Leren is onvoldoende ingebed in het dagelijkse werken. > De ruimte voor leren staat onder druk als de werkdruk toeneemt. > Onder druk wordt alles vloeibaar, maar zaken zoals leren en evalueren dreigen dan van tafel te vallen – met name gezamenlijk leren.

Pagina 42

Voorbeelden – Lerende organisatie/ gezamenlijk leren “Leren in een complexe en dynamische omgeving” De opgaven voor jeugdzorg zijn complex en dynamisch. We horen dat terug in diverse werkateliers, onder meer:    

Samenspel met een groot aantal partijen: realisatie van opgaven is afhankelijk van een groot aantal partijen. Politiek gevoelig: jeugdzorg heeft veel politieke aandacht. Complex onderwerp: de typering en realisatie van opgaven vraagt veel informatie en kennis. De menselijke factor is van wezenlijke betekenis: persoonlijke verhoudingen en competenties spelen een grote rol. Moeilijk te beheersen risico’s: vooral bij zware opgaven spelen er veel sociale en financiële risico’s. Geen eenduidige taal: bestuurders, politici, professionals en ouders spreken vaak een verschillende taal. Grote druk om integraal te werken: er zijn hoge ambities om met iedereen en alles rekening te houden. Er zijn bovendien veel regels waaraan voldaan moet zijn of ingespeeld moet worden. Balans tussen korte en lange termijn is lastig te maken: er is druk om op korte termijn resultaten te boeken, terwijl effecten vaak redelijkerwijze op langere termijn verwacht kunnen worden.

   

Het zijn van een lerende organisatie is in deze omgeving van cruciaal belang. Dat wordt ook breed gedeeld door deelnemers aan de werkateliers (zie ook de citaten). Momenteel is niet voldaan aan een lerende organisatie – die het gehele hele netwerk omvat. Leren vindt vooral binnen bestaande organisatiegrenzen plaats, zoals bij het team jeugdconsulenten in Winterswijk en het Ondersteuningsteam (bron: werkateliers).

    

Voorbeeld jeugdconsulenten Winterswijk Wekelijks casuïstiek op inhoud toetsen. Cruciale beslissingen samen maken. Met een gedragsdeskundige op huisbezoek gaan. Training en coaching op de rol van procesregisseur. Intervisie.

 

Voorbeeld Ondersteuningsteam Coaching rond diverse thema’s, onder meer: > ‘Van hulpverlener naar regisseur’. > Normaliseren. Ondersteuning door trainingsmodules van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN)

Pagina 43

Lerende organisatie/ gezamenlijk leren Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Open en leergerichte cultuur waarin evaluatie tussentijds en achteraf in het dagelijkse handelen is verweven  

Doen, uitproberen en leren gaan hand in hand Innoveren en inspelen op nieuwe uitdagingen

Aandacht en ruimte voor evalueren. Gezamenlijk leren en evalueren met alle samenwerkingspartners

Hoe doe je dat? Bouwstenen 1

Meer aandacht voor gezamenlijk leren: een collectief leerproces waarbij de uitkomsten ten goede komen aan alle betrokken partijen gezamenlijk – maar tegelijkertijd ook bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Met raadsleden, portefeuillehouders, professionals. > Binnen een gemeente en tussen de gemeenten. > Met alle partners.

2

Borgen van leren door doen. > Nieuwe werkwijzen, competenties, houding en gedrag vragen om verbinding tussen leren en concreet doen en uitproberen. > Leren en evalueren zijn onderdeel van het dagelijkse werk. Een andere werkwijze leer je niet op de ‘hei’ door veel discussiëren of er over te lezen.

3

Borgen van leren door lessen te vertalen naar gemeenschappelijke werkwijzen en een gezamenlijk kennisfonds. (Zie ook paragraaf 3.5: ‘Gemeenschappelijke werkwijzen en passende competenties’)

4

Op gepaste momenten: gezamenlijk leren en reflectie ondersteunen met de blik van een kritische buitenstaander.

Pagina 44

Lerende organisatie/ gezamenlijk leren: citaten uit interviews en werkateliers ter illustratie

Pagina 45

3.8 Voldoende hulpbronnen

Voldoende hulpbronnen Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Voldoende personele, financiële, ICT en andere hulpbronnen om opgaven te kunnen vervullen Evaluatie of hulpbronnen afdoende en doeltreffend zijn ingezet

Wat zien we nu? 1

De inzet van (financiële) hulpbronnen wordt vooral gezien in termen van schaarste: kosten en het ‘consumeren van sociale voorzieningen’. (Zie ook paragraaf 3.3: ‘Grip en toegevoegde waarde door de raad’)

2

Investering van hulpbronnen wordt onvoldoende afgewogen in termen van maatschappelijke kosten en baten. Waarbij de kosten een duurzame investering zijn in het sociaal kapitaal van de gemeenten.

3

De werkdruk is vooral hoog bij de jeugdconsulenten. > Er zijn ook signalen dat mensen daar aan onder door zijn gegaan. > In het nabije verleden leidde dat ook tot wachtlijsten. > Recent zijn de teams van Winterswijk en Aalten versterkt. – In Winterswijk is het team jeugdconsulenten versterkt (nu vijf consulenten). – In Aalten is het team sinds kort eveneens versterkt (vier jeugdconsulenten). – In Oost Gelre is momenteel sprake van onderbezetting en overbelasting van de twee jeugdconsulenten.

4

Vooral de complexe kind- en gezinsopgaven vragen investeringen aan afstemming, overleg, rapportage en administratieve lasten.

5

Overbelasting en werkdruk zijn een barrière voor verdere professionalisering en voldoende aandacht voor evaluatie.

6

Informatie- en communicatietechnologie ondersteunt de professionals onvoldoende. > Vooral het Ondersteuningsteam heeft te maken met verschillende systemen van de gemeenten. > Huidige ICT draagt onvoldoende bij aan gemeenschappelijk inzicht en overzicht – en hindert daarmee ‘1 plan, 1 gezin, 1 regisseur’. (Zie ook paragraaf 3.1: ‘Goede samenwerking’)

Investeren in sociaal kapitaal: naast aandacht voor kosten ook focus op maatschappelijke baten

Pagina 46

Voorbeelden – Voldoende hulpbronnen Voorbeeld: delen van hulpbronnen via het Ondersteuningsteam Oost-Achterhoek Het Ondersteuningsteam is een goed voorbeeld waarbij de drie gemeenten samenwerken rond uitvoering. De gemeenten delen hulpbronnen en organiseren deze gezamenlijk. Dit draagt onder meer bij aan schaalvoordelen en een hoge kwaliteit van uitvoering/ dienstverlening. Samen kunnen de gemeente een hoger ambitieniveau realiseren. Door goed samen te werken is het team bijvoorbeeld in staat om naast de opgave voor de jeugdige, naar de gehele gezinsopgave te kijken – “we werken vraaggericht en het hele systeem staat centraal” (bron: werkateliers). De gemeenten lopen hiermee voorop. Er is ook waardering en erkenning voor deze samenwerking buiten de drie gemeenten. Zo bracht het Nederlands Jeugdinstituut publicaties uit over de werkwijze van het Ondersteuningsteam (Onder meer: School en wijk in de praktijk: Integraal arrangeren in Oost-Achterhoek, 2016).

Voorbeeld: “eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen” als hulpbron Het delen van hulpbronnen kan ook door het gehele netwerk heen georganiseerd worden. Het kan daarbij gaan om hulbronnen in de vorm van ideeën, kennis, geld, tijd en inzet en netwerk. Zo is de Coronacrisis een veelbesproken thema tijdens de werkateliers. Sleutelpersonen zien dat veel jongeren hieronder lijden, bijvoorbeeld door eenzaamheid en stress. De Gemeentelijke Gezondheidsdienst waarschuwde al voor de crisis voor een toename van psychosociale problemen. Sleutelpersonen geven tijdens werkateliers aan dat de Coronacrisis “daar niet bij helpt” (bron: werkateliers). Bij aanvang van de crisis is er veel doe-kracht georganiseerd in de drie gemeenten, voorbeelden zijn:  Inzet door de Cultuurverbinder om gezinnen met kinderen (ook met andere culturele achtergronden) goed te informeren.  Goed contact met kwetsbare gezinnen, bijvoorbeeld door extra te bellen en de ‘vinger aan de pols te houden’.  Uitreiken van computers aan kinderen om thuisonderwijs te kunnen volgen.  Opzetten van een luisterlijn waar jeugdigen en ouders dag en nacht kunnen bellen. Het beeld is ook dat dat naarmate de crisis voortduurt, “de rek” er bij jeugdigen en gezinnen steeds meer uit raakt.

Sleutelpersonen vragen zich af wat zij uit oogpunt van preventie kunnen organiseren: Zijn we er op tijd bij? Weten we de jeugdigen te bereiken? Wat speelt zich af achter de voordeur? Tijdens een werkatelier merken deelnemers op: “Niemand doet iets! Hoe kom dit van de grond?” Tijdens dit werkatelier zijn “eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen” de sleutelwoorden. Daar ontbreekt het volgens sleutelpersonen regelmatig aan, ook rond andere opgaven (zoals armoede):  “Er moet een vraag zijn. Aanbodgericht werken niet.”  “Wie moet de vraag stellen?” en ook “Aan wie kun je de vraag stellen?”  “Wie moet verantwoordelijkheid nemen? Raadsleden? De wethouders? De beleidsmedewerkers?”  “Het is een gezamenlijke opgave van gemeenten, huisartsen, jeugdartsen, onderwijs en zorginstellingen”  “We hebben al het Preventieplatform, maar hoe krijg je het daar op de rit?”  “Financiering is verkokerd, alles zit in vakjes.” Eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen zijn volgens sleutelpersonen onvoldoende in het netwerk belegd om slim in te spelen op wijzigende situaties en opgaven. Tijdens het werkatelier worden contactgegevens uitgewisseld tussen een raadslid en medewerkers van het Ondersteuningsteam: “We zitten nu hier en spreken uit dat dit een zinvolle opgave is. Laten we het gaan doen!”.

Pagina 47

Voldoende hulpbronnen Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Voldoende personele, financiële, ICT en andere hulpbronnen om opgaven te kunnen vervullen

Hoe doe je dat? Bouwstenen 1

> >

Evaluatie of hulpbronnen afdoende en doeltreffend zijn ingezet Investeren in sociaal kapitaal: naast aandacht voor kosten ook focus op maatschappelijke baten

De zorg voor jeugdigen vooral als een investering in het sociaal kapitaal van de gemeenten zien – in plaats van als kostenpost of ‘financiële overschrijding’.

>

Investeringen afwegingen in het licht van maatschappelijk rendement. Investeren in sociaal kapitaal ‘afschrijven’: de kosten verdelen over een aantal jaren. Dat is heel gebruikelijk in het fysieke domein. De systematiek in het sociaal domein is daarin nog niet meegegroeid - dit geld overigens voor veel gemeenten in Nederland.

2

Verkennen of verdere samenwerking tussen de jeugdconsulenten van de drie gemeenten kan bijdragen krachtenbundeling en het verminderen van de werkdruk.

3

Investeren in ICT die de gemeenschappelijke werkwijze ondersteunt. De rekenkamercommissie verwijst hierbij ook naar een eerder onderzoek voor gemeente Winterswijk in 2017: “Inspelen op de digitale revolutie in gemeente Winterswijk; Informatietechnologie als strategische hulpbron voor het realiseren van maatschappelijke opgaven”. (Klik op de titel om het rapport te openen.) In het bijzonder: > Gezamenlijke monitoringsystematiek en kind volgsysteem met alle partners. Zie paragraaf 3.4: ‘Monitoring en evaluatie’. > Een gezamenlijk systeem om ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’ te faciliteren. Zie paragraaf 3.6: ‘Passend inzet van maatregelen en interventies’.

4

Mogelijk maken van informatiegestuurd werken in het sociaal domein met ICT en het verbinden van data. > Actueel inzicht van de situatie in een gebied. > Analyses maken via diverse invalshoeken. Op basis van data kunnen voorspellen welke opgaven spelen, bijvoorbeeld rond armoede, veiligheid, eenzaamheid, voortijdig schoolverlaten, gezondheid. > In samenspel met de (keten)partners van de gemeenten kijken welke interventies zinvol zijn en wat dit vraagt aan onderlinge samenwerking.

Pagina 48

Voldoende hulpbronnen: citaten uit interviews en werkateliers ter illustratie

Pagina 49

Bijlage 1: Bronnen Gesprekspartners Naam

Functie

Organisatie Gemeente Oost Gelre Gemeente Aalten Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Entrea Lindenhout regio Noord Passpect Gemeente Aalten Gemeente Winterswijk Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Gemeente Aalten Gemeente Winterswijk Preventieplatform jeugd Huisartsenpraktijk Het Station Aalten Gemeente Winterswijk Gemeente Oost Gelre Gemeente Aalten Gemeente Oost Gelre Gemeente Oost Gelre

Oonk Pas Reekers Rensink Rijks Sassen Stevens Teunissen Tiemessen Uland Vaatstra Vinne

Raadslid Raadslid Trajectbegeleider Integraal Vroeg Hulp Generalist ondersteuningsteam Generalist ondersteuningsteam Regiomanager Orthopedagoog Jeugdconsulent Jeugdconsulent POH jeugd Raadslid Raadslid Jeugdconsulent Huisarts Jeugdconsulent Raadslid Raadslid Raadslid Beleidsmedewerker participatie en jeugd Raadslid Raadslid Gedragsdeskundige Trajectbegeleider Integraal Vroeg Hulp Generalist ondersteuningsteam Generalist ondersteuningsteam Jongerenwerker Oost Gelre Jeugdconsulent en procesregisseur Jeugd Raadslid Raadslid Gezinsregisseur Raadslid Raadslid Manager Onderwijs, welzijn en zorg Directeur Projectleider Beleidsmedewerker jeugd Raadslid Jeugdarts Raadslid

Walter Wichgers

Raadslid Directeur - bestuurder

Gemeente Aalten Figulus Welzijn

Fiona Zelma van Paula Elles Lynn Emilia Marianne Sonja Luciel Tamara Freek Gert Jan te Marco Lilian Sabine van Carla Tobias Freek Sander

Algera-Dorenbos Alstede Bader Banda Bongers Bornikhof Brijan Brundel Buil Cuny Diersen Gronde Groot Kormelink Grupping Hal Heming Holtman Jansen Jentink

Richard Theo Anja van der Joost te Ellen Miranda Marco te Peter

Klein Tank Krabben Laan Loeke Lubbers Luimes Nijenhuis Nübel

Linda Mark ten Judith Magret Henk Petra Jeroen Esther Annemiek Guido Jelma Jacqueline van der Alex Eric

Gemeente Oost Gelre Gemeente Oost Gelre Gemeente Winterswijk Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Preventieplatform jeugd Gemeente Winterswijk Gemeente Aalten Gemeente Winterswijk Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Gemeente Aalten Gemeente Aalten Gemeente Oost Gelre Ondersteuningsteam Oost Achterhoek Preventieplatform jeugd Gemeente Aalten Gemeente Aalten GGD Noord-en Oost-Gelderland Gemeente Winterswijk

Pagina 50

Schriftelijke bronnen Schriftelijke bronnen Bruin de, Aukina en Gelderloos, Atie, Sterke schakels: Op zoek naar succesfactoren voor ketensamenwerking in de jeugdzorg. Erasmus Universiteit Rotterdam, 2010. De verbinding onderwijs-jeugd, monitor Hoe zorgt u voor de jeugd?, https://monitoraoj.nl/hoe-zorgt-uvoor-de-jeugd/ De post, Winterswijk: https://wijwinterswijk.nl/de-post/ Gemeente Aalten, Beleidsnota 2015-2018, Samen kunnen we het zelf! Van zorgen om naar zorgen voor de jeugd, 2014. Gemeente Aalten, benchmark Jeugdzorg, 2019. Gemeente Aalten, Beleidsnota Jeugdhulp, 2015. Gemeente Aalten, Programmabegroting, 2019. Gemeente Aalten, Programmabegroting, 2020. Gemeente Aalten, Raadsmededeling nummer 39-2020, 11 maart 2020. Gemeente Aalten, Raadsmededeling nummer 63-2019, 26 april 2019. Gemeente Aalten, Transformatieplan Sociaal Domein ‘als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg’, 25 juni 2020. Gemeente Aalten, Verordening Jeugdhulp, 2015. Gemeentelijke Gezondheidsdienst Noord en Oost-Gelderland, Gezondheidsmonitor Jeugd, 2019 Gemeentelijke Gezondheidsdienst Noord en Oost-Gelderland, Kindermonitor, 2017. Gemeente Oost Gelre, benchmark Jeugdzorg, 2019. Gemeente Oost Gelre, Jaarverslag 2018, 2018. Gemeente Oost Gelre, Kwartaal-update sociaal domein, 2020. Gemeente Oost Gelre, programmabegroting, 2015. Gemeente Oost Gelre, programmabegroting, 2020.

Gemeente Oost Gelre, Verordening Jeugdhulp, 2019. Gemeente Winterswijk, Jaarrekening, 2018. Gemeente Winterswijk, Benchmark Jeugdzorg, 2019. Gemeente Winterswijk, Programmabegroting 2018,2021, 2018. Gemeente Winterswijk, Rapportage bevindingen quick scan sociaal domein, 2020. Gemeente Winterswijk, Verordening Jeugdhulp, 2019. Gemeente Winterswijk, Voorlopige bevindingen quick scan sociaal domein, 2020. Nederlandse Vereniging voor Raadsleden, Grip op Jeugdzorg, 2015. Nederlands Jeugdinstituut, Groeiend jeugdzorggebruik: duiding en aanpak, 2019. Nederlands Jeugdinstituut, Help! Wat is het verschil tussen jeugdzorg en jeugdhulp?, 2018. Ondersteuningsteam Oost Achterhoek, www.ondersteuningsteamoa.nl Ondersteuningsteam Oost Achterhoek, Managementinfo, 2019, kwartaal 4. Preventieplatform Jeugd, Intergemeentelijk preventieplan alcoholmatiging, 2020. Projectgroep Transformatie Jeugdzorg Achterhoek, Analysedocument Transformatie Jeugdzorg Achterhoek, 2012. Rijksoverheid, Jeugdhulp bij gemeenten, https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/jeugdhulp/jeugdhulp-bij-gemeenten. Sociaal Domein Achterhoek, “Perspectief, binding en ondersteuning” Transformatieplan Jeugdzorgregio Achterhoek 2018-2022, 25 september 2018. Statline, Kerncijfers over jeugdzorg Aalten, 2020. Statline, Kerncijfers over jeugdzorg Oost Gelre, 2020. Statline, Kerncijfers over jeugdzorg Winterswijk, 2020.

Tilburgse School voor Politiek en Bestuur, Decentralisatie als opgave. Een evaluatie van het decentralisatiebeleid van de Rijksoverheid, 1993-2008, februari 2008. VNG, Waarstaatjegemeente, Dashboard Jeugd en Jeugdhulpverlening. VNG, Wat is de afbakening van de jeugdhulpplicht in de Jeugdwet?, 2020. Wettenbank Overheid.nl, Jeugdwet, https://wetten.overheid.nl/BWBR0034925/2020-03-19.

Pagina 51

Bijlage 2: Evaluatiekader Bij de start van het onderzoek in april 20202 is het onderstaande evaluatiekader opgesteld. Tijdens de eerste fase van het onderzoek is dit kader op basis van schriftelijk materiaal en gesprekken met sleutelpersonen nader gepreciseerd. Dat leidde tot een bijgesteld evaluatiekader dat is opgenomen in hoofdstuk 3.0. Voor de volledigheid nemen we ook het eerste beeld van het evaluatiekader hier op. Succes- en faalfactoren 1 Concreet realiseerbare doelen en opgaven zijn richtpunt voor realisatie. > Focussen op het realiseren van maatschappelijke effecten. > Concreet formuleren van doelen en opgaven in termen van ‘postcode’, ‘rugnummers’ en ‘tijd’. 2

Faciliteren van frontlijnmedewerkers om te kunnen doen wat nodig is, onder meer: > Faciliteren met een werkwijze en handelingsrepertoire om samen te bouwen aan de opgave van elke jeugdige. > Faciliteren en stimuleren van kennisuitwisseling. > Faciliteren van leren en professionalisering (training / opleiding). > Faciliteren met kwaliteitszorg.

3

Goed inzicht in de lokale situatie: > Kennen van de doelgroepen. > Inzicht in oorzaken en gevolgen.

4

Preventie en vroegsignalering: vroegtijdige signalering en voorkomen van (ernstige) problematiek.

5

Balans tussen de menselijke en juridisch maat. > Oog voor de menselijke situatie en regels flexibel toepassen. > Streng zijn en de regels toepassen waar nodig.

6

Inzet en meerwaarde van Praktijkondersteuner Huisarts voor het realiseren van passende zorg en samenwerking – waarbij onnodige druk op relatief zwaardere vormen van zorg afneemt.

7

Duidelijke financiële kaders. > Voldoende middelen om doelen en opgaven te realiseren. > Doelen op gebied van jeugdzorg creatief verbinden aan andere opgaven en financiële potjes.

8

Er is voldoende ruimte en aandacht voor evaluatie en permanent leren om een lerende organisatie te zijn: ‘doen we de goede dingen, doen we de dingen goed’?

Constructieve (keten)samenwerking Realisatie van complexe opgaven van jeugdigen en hun gezin vraagt vooral bij veel gevallen om het bundelen van krachten 1

Doen nodig is voor de realisatie van de opgaven van jeugdigen en hun gezinnen. > Goed zicht op de (thuis)situatie en wat nodig is. > Doen wat nodig is vanuit het principe ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’: passende zorg en begeleiding vanuit zorgverleners.

Pagina 52

2

Organiseren van constructieve (keten)samenwerking om te kunnen doen wat nodig is. > Voor een jeugdige wordt een passend team samengesteld en goede samenwerking met ketenpartners. > Expertise wordt tijdig ingeschakeld om mee te denken en te doen. > Een eenduidig beeld en dezelfde verwachtingen van wat nodig is. > Inzet is samen te werken en te bouwen om te kunnen doen wat nodig is.

Resultaten Samenwerking leidt tot concrete en tastbare resultaten voor jeugdigen en hun ouders/ opvoeders. 1

Realiseren van de doelen en opgaven van de gemeente, zoals: > Opgroeien in een veilige omgeving > Jeugdigen kunnen zich ontplooien en hun talenten ontwikkelen.

2

De middelen staan in verhouding tot de resultaten (doelmatigheid).

3

Jeugdigen en ouders/ verzorgers zijn tevreden over de geboden hulp (cliënttevredenheid).

4

Er zijn geen (structurele) wachtlijsten voor jeugdzorg.

Relevante en tijdige informatievoorziening aan de gemeenteraad Informatievoorziening stelt de gemeenteraad is in staat tot invulling van sturing en controle.