onderzoek jeugdzorg in aalten oost gelre winterswijk

Rapportage

Voor de toekomst Jeugdzorg in Aalten, Oost Gelre en Winterswijk

Colofon Dit onderzoek is uitgevoerd door de Rekenkamercommissie Aalten, Oost Gelre, Winterswijk. Sinds september 2013 is deze rekenkamercommissie ingericht volgens het directeursmodel. Directeur van de rekenkamercommissie is dr. Igno Pröpper. Dit onderzoek is uitgevoerd door Krist Dekkers, drs. Bart Litjens en Nienke van Ochten BSc. De rekenkamercommissie stemt geregeld af met een raadswerkgroep (bestaande uit twee raadsleden per gemeente) over de selectie van onderwerpen, de opzet van onderzoeken en de rapportagevorm. De samenstelling van de Raadswerkgroep is als volgt: > Mevr. F. Algera-Dorenbos, raadslid Oost Gelre > Dhr. G.J. te Gronde, raadslid Winterswijk > Dhr. R. Klein Tank, raadslid Oost Gelre > Dhr. T. de Roos (tot 4-9-20), hierna dhr. M. ten Pas, beiden raadslid Winterswijk > Dhr. A. Walter, raadslid Aalten > Mevr. L. Oonk, raadslid Aalten Vanwege het bijzondere karakter van dit onderzoek is ook een ad hoc klankbordgroep ingesteld waarmee de onderzoekers regelmatig afstemden over de scope en voortgang van het onderzoek. Leden van de klankbordgroep zijn: > Dhr. M. ten Pas, raadslid Winterswijk > Dhr. F. Jansen, raadslid Oost Gelre > Dhr. T. Holtman, raadslid Aalten De rekenkamercommissie bedankt iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan dit onderzoek.

In het bijzonder de vertegenwoordigers van het Ondersteuningsteam Oost Achterhoek, de jeugdconsulenten en de samenwerkingspartners van de drie gemeenten.

Aalten, Oost Gelre, Winterswijk, 11 januari 2020

Voorblad: foto door VisionPic .net via Pexels

Inhoudsopgave Leeswijzer ........................................................................................................1 1

De Kern .................................................................................................. 2

1.1 Aanleiding ................................................................................................................ 2 1.2 Doel en vraagstelling ................................................................................................ 2 1.3 Aard en aanpak van het onderzoek ...........................................................................3 1.4 Conclusies .................................................................................................................3 1.5 Advies (‘Hoe verder?’)............................................................................................... 6 Aanbevelingen ................................................................................................................... 6 Ontwikkeltraject ................................................................................................................ 6

2

Achtergrond ........................................................................................... 9

2.1 2.2 2.3

Decentralisatie van de jeugdzorg ............................................................................. 9 Organisatie.............................................................................................................. 10 Ontwikkeling van de vraag ...................................................................................... 11

3

Huidige praktijk en ontwikkelpunten ...................................................... 15

3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Kwaliteitskader voor evaluatie en ontwikkeling ...................................................... 15 Realiseren van maatschappelijke opgaven .............................................................. 17 Goede samenwerking ............................................................................................. 21 Grip en toegevoegde waarde raad ..........................................................................25 Monitoring en evaluatie ......................................................................................... 29 Gemeenschappelijke werkwijze .............................................................................. 33 Passende inzet maatregelen en interventies ........................................................... 37 Lerende organisatie ................................................................................................ 41 Voldoende hulpbronnen ..........................................................................................45

Bijlage 1: Bronnen ......................................................................................... 49 Bijlage 2: Evaluatiekader ................................................................................ 51

Pagina 1

Leeswijzer

Pagina 2

1

De Kern 1.1 Aanleiding Leden van de raadswerkgroep hebben aan de hand van een longlist met mogelijke onderwerpen voor rekenkameronderzoek met hun gemeenteraden gesproken. Hieruit sprak de interesse voor het thema ‘grip op samenwerking’ in relatie tot het onderwerp jeugdzorg. Dit onderwerp is vervolgens in nauwe afstemming met de raadswerkgroep door de rekenkamercommissie geselecteerd. Vervolgens is wederom aansluiting gezocht bij de gemeenteraden, dit keer om het onderzoeksonderwerp goed op de agenda te krijgen en de gewenste focus te peilen. De rekenkamercommissie heeft de volgende momenten benut:  De commissieavond op 3 maart 2020 in gemeente Aalten.  Het politiek forum op 5 maart 2020 in gemeente Winterswijk. Hierbij waren ook raadsleden uit Oost Gelre aanwezig. Op beide avonden was de betrokkenheid hoog en is het onderzoeksonderwerp goed gaan leven! Uit de invoer van de raadsleden tijdens deze avonden kwam de volgende kennisinteresse naar voren:  De kwaliteit van ketensamenwerking.  De aanpak van complexe kindopgaven.  Preventie en vroegsignalering.  De kwaliteit van informatievoorziening aan de raad.  Doorwerking van de resultaten van rekenkameronderzoek. Het onderzoek is uitgevoerd voor de drie gemeenten Aalten, Oost Gelre en Winterswijk.

1.2 Doel en vraagstelling Doelstelling  Inzicht krijgen in de kwaliteit van (keten)samenwerking en resultaten van de jeugdzorg.  Formuleren van lessen en doen van aanbevelingen voor de verdere groei en doorontwikkeling in het licht van toekomstige uitdagingen en ambities. Centrale vraag Wat is de kwaliteit van (keten)samenwerking voor jeugdzorg en welke bijdrage levert dit aan de realisatie van beoogde doelen en opgaven? Onderzoeksvragen 1 Welke doelen en opgaven wil de gemeente op het gebied van jeugdzorg realiseren? 2 In hoeverre is sprake van constructieve en slagvaardige (keten)samenwerking om te kunnen doen wat nodig is voor realisatie van de opgaven voor jeugdigen en hun gezin? 3 Wat zijn leerzame succes- en faalfactoren om de samenwerking (verder) te versterken? 4 In hoeverre bereikt de gemeente de gestelde doelen en opgaven? 5 Wat zijn de uitdagingen en ambities voor de toekomst? Hoe kun je deze realiseren? 6 In hoeverre heeft de gemeenteraad grip op het jeugdbeleid? Het evaluatiekader is opgenomen in hoofdstuk 3.0 en in bijlage 2.

Pagina 3

1.3 Aard en aanpak van het onderzoek Dit onderzoek is vorm gegeven als realisatiegerichte evaluatie. We trekken lessen uit het recente verleden om de uitdagingen en ambities voor de toekomst te realiseren. De blik op het verleden staat daarbij in dienst van het realiseren van de beoogde ambities. Dit sluit ook aan bij doorontwikkeling van werkwijzen en samenwerking waar gemeenten in kader van de zogenoemde ‘transformatie van het sociaal domein’ invulling aan geven. Met dit onderzoek willen we het ingezette groei- en ontwikkelproces verder ondersteunen. Het onderzoek vond plaats in de periode april – december 2020. Tijdens het vooronderzoek vonden gesprekken plaats met sleutelpersonen en is schriftelijk materiaal bestudeerd. Tijdens deze fase is het evaluatiekader (bijlage 2) gepreciseerd op basis van de diverse gesprekken. Het definitieve evaluatiekader is opgenomen in hoofdstuk 3.0. Tijdens de tweede onderzoeksfase organiseerden we aanvullende interviews en in elke gemeente twee online werkateliers met een diverse groep deelnemers: raadsleden, leden van het Ondersteuningsteam, jeugdconsulenten en samenwerkingspartners (waaronder huis- en jeugdartsen en vertegenwoordigers van zorgorganisaties). De derde fase stond in het teken van verslaglegging.

Gedurende het onderzoek stemden de onderzoekers af over de voortgang en kwaliteit met de raadswerkgroep en een (ad hoc) klankbordgroep bestaande uit raadsleden uit de drie raden.

1.4 Conclusies Sleutelpersonen van de drie gemeenten en (keten)partners geven aan dat we na vijf jaar nog maar aan het begin staan van de zogenoemde ‘transformatie’. Tegelijkertijd zien sleutelpersonen zelf dat er in korte tijd al heel veel is gerealiseerd. Als onderzoekers beamen we dit beeld en ondersteunen dat op basis van ons expertoordeel. We baseren ons oordeel ook op ervaringen bij andere gemeenten en eerdere decentralisaties.  In de drie gemeenten zien we na vijf jaar veel positieve energie en vooral doe-kracht. Als je kijkt naar andere grote thema’s in het openbaar bestuur, zoals sturing en verantwoording van grote projecten, op een goede manier omgaan met verbonden partijen en regionale samenwerking, invulling geven aan integraal werken en professionele vormgeving van burgerparticipatie – dan spelen deze onderwerpen meestal al decennialang. Dat gaat gepaard met veel discussie, mooie ideeën, plannen en ‘innovatie op papier’, maar helaas weinig tastbare resultaten.  We zien in de drie gemeenten een hoog tempo aan professionele groei. We onderschrijven het beeld ook in vergelijking met eerdere decentralisaties. Uit bestuurskundige evaluaties blijkt telkens weer dat decentralisaties grote investeringen in capaciteit, werkwijzen en vaardigheden vragen.1 Dat vraagt eerder 10 tot 15 jaar dan 5 jaar.

In dit licht is ook goed te begrijpen dat veel zaken nog niet zijn gerealiseerd waarvan we samen wensen dat dit op een termijn van 3 tot 8 jaar wel is gelukt. Het gaat er bij dit onderzoek om te waarderen wat wél is gerealiseerd en te benoemen wat de ontwikkelpunten zijn voor het vervolg. Op die manier willen we de verdere ontwikkeling van werkwijzen en samenwerking in de drie gemeenten ondersteunen.

1

Onder meer: Tilburgse School voor Politiek en Bestuur, Decentralisatie als opgave. Een evaluatie van het decentralisatiebeleid van de Rijksoverheid, 1993-2008, februari 2008.

Pagina 4

De conclusies van het onderzoek geven we weer aan de hand van de onderzoeksvragen. We ontlenen de conclusies aan hoofdstuk 3.1 tot en met 3.8: ‘Wat zien we nu?’. 1

Welke doelen en opgaven willen de gemeente op het gebied van jeugdzorg realiseren? De doelen zijn in abstracte termen geformuleerd als je kijkt naar de beoogde maatschappelijke effecten.  Ze zijn daarmee niet evalueerbaar gemaakt, zoals ‘Jeugdigen kunnen gezond en veilig opgroeien naar zelfstandigheid en leren voldoende zelfredzaam te zijn’ en ‘Problematische opvoedingssituaties, ontwikkelingsachterstanden, schooluitval en ongewenst gedrag zoveel mogelijk voorkomen’.  We zien wel kengetallen in begrotingen, maar deze raken onvoldoende de kern van de zaak. Een voorbeeld is: het “percentage lopende re-integratievoorzieningen”. Wat zegt dit over het realiseren van de bovengenoemde doelen?

2

In hoeverre is sprake van constructieve en slagvaardige (keten)samenwerking om te kunnen doen wat nodig is voor realisatie van de opgaven voor jeugdigen en hun gezin?

Er is veel geïnvesteerd in netwerkopbouw en het leggen van persoonlijke contacten. Mensen weten elkaar steeds beter te vinden. Door het sluiten van het netwerk komen zorgmijders beter in beeld en lukt het steeds beter invulling te geven aan vroegsignalering.  Vooral het Ondersteuningsteam neemt het voortouw in de netwerkwerkvorming, onder meer richting het onderwijs, huisartsen, Veilig Thuis, politie, verzuimcoördinatoren, consultatiebureaus, Preventieplatform Jeugd.  Een goede keten start met goede toegang. Gemeente Winterswijk onderscheidt zich hier met het Sociaal Team De Post, op de locatie van het oude postkantoor. ‘Eén plan, één gezin, één regisseur’ komt onvoldoende van de grond. In de praktijk heeft nagenoeg elke zorgverlener een eigen zorgplan voor een kind- of gezinsopgave – vooral bij de complexe kind- en gezinsopgaven.  Dit vormt een barrière voor de regiepositie vanuit de gemeente richting de ketenpartners.  Het vraagt ook om meer afstemming, vooral aan de hand van berichtenverkeer en casuïstiekoverleg. 3

Wat zijn leerzame succes- en faalfactoren om de samenwerking (verder) te versterken? 

    

Verder versterken van maatschappelijke netwerkopbouw. Met de woorden van een deelnemer aan één van de werkateliers: “Dat vraagt investeren in elkaar leren kennen. We zijn groot genoeg om wat voor elkaar te betekenen en klein genoeg om elkaar te leren kennen.” Kansen in het voorliggende veld benutten om het netwerk verder te sluiten, vooral richting sport- en spelverenigingen. De vaak gedane uitspraak “It takes a village to raise a child” betekent: verder bouwen aan netwerken tot in de haarvaten van de samenleving. Benutten van mogelijkheden om in te spelen op maatschappelijke initiatieven. Zo sluit gemeente Oost Gelre nauw aan op het initiatief van het dorp Mariënvelde om zorg voor inwoners te organiseren via de eigen zorgcorporatie. Netwerken en samenwerking zoveel mogelijk formeren rond gemeenschappelijke opgaven – in plaats van individuele taken of doelen. Smeden van coproductie, faciliteren en aanspreken van partners om bij te dragen aan de gezamenlijke opgave, bijvoorbeeld op gebied van preventie en voor vroegsignalering. Bestaande obstakels voor ‘één gezin, één plan, één regisseur’ serieus te nemen en deze beslechten. Vooral voor de zware/ complexe kind- en gezinsopgaven.

Pagina 5



Investeren in betekenisvolle monitoring en evaluatie om effecten te verantwoorden. Op een manier die past bij de context in Aalten, Oost Gerle en Winterswijk en de werkwijze gericht op de menselijke maat, samenwerking en vertrouwen.

4

In hoeverre bereikt de gemeente de gestelde doelen en opgaven?

Op dit moment is niet vast te stellen of deze doelen zijn gehaald (zie ook conclusie 1)  Als je inzoomt op concrete gezins- en kindopgaven ontbreekt het beeld wat het effect is van de verleende zorg.  Er is geen systematisch overzicht van resultaten wat betreft de algemene beleidsdoelen en de concrete kind- en gezinsopgaven.  Dit betekent niet dat resultaten uitblijven. Veel sleutelpersonen zien zelf wel degelijk resultaten (zie ook hoofdstuk 3.1).  Er bestaat inzicht in de cliënttevredenheid. Jeugdigen en hun ouders zijn over het algemeen (zeer) tevreden over de verleende zorg. 5

Wat zijn de uitdagingen en ambities voor de toekomst? Hoe kun je deze realiseren?

De uitdagingen voor de toekomst liggen bij het verder ontwikkelen en uitbouwen van het kwaliteitsbeeld dat samen met alle deelnemers aan het onderzoek is opgesteld (zie de figuur met het samenvattend beeld - zie ook hoofdstuk 3.0). 1

2

3

6

Samenwerken aan kwaliteit, groei en ontwikkeling aan de hand van acht kwaliteitsmaatstaven uit het kwaliteitsbeeld. Invulling geven aan de reeks richtinggevende bouwstenen en aanbevelingen in de hoofdstukken 3.1 tot en met 3.8 (‘Hoe doe je dat?’). Samen oppakken van het advies voor het ontwikkeltraject: ‘Hoe verder?’ in paragraaf 1.5.

In hoeverre heeft de gemeenteraad grip op het jeugdbeleid?

De gemeenteraden hebben onvoldoende grip op de jeugdzorg. De politieke sturing en controle is primair geld- in plaats van opgaven gestuurd.  Er is veel informatie voor de raad beschikbaar. Deze informatie is onvoldoende relevant voor politiek sturen en controleren.  Een substantieel deel van de raadsleden heeft onvoldoende voeling met het onderwerp en de opgaven voor jeugdzorg.  De focus van de raad is primair gericht op financiële sturing en beheersing.  De frontlijnmedewerkers ervaren financiële sturing en bezuinigingen zonder inzicht.

Pagina 6

1.5 Advies (‘Hoe verder?’) Deze rapportage is een bouwdocument. Dit is een gezamenlijk resultaat van alle deelnemers aan de gesprekken en werkateliers. Het bouwwerk is van alle spelers. Het biedt een kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten om samen aan te werken. Dit beeld is tijdens het onderzoek getoetst tijdens de gesprekken en werkateliers met raadsleden, beleidsmedewerkers, leden Ondersteuningsteam, jeugdconsulenten, vertegenwoordigers van zorgorganisaties, huis- en jeugdartsen. Het zijn tevens waarden die alle spelers belangrijk en wenselijk vinden voor de verdere doorontwikkeling (‘transformatie’) van de jeugdzorg. Daarmee sluiten we tevens aan op ontwikkelingen die al in gang zijn gezet – bijvoorbeeld voor betere monitoring en evaluatie. Het gezamenlijke bouwwerk biedt de gemeenten en partners focus voor verdere ontwikkeling en het inrichten van een gezamenlijk ontwikkeltraject. In aansluiting op de conclusie is relevant dat het ontwikkeltraject/ transformatie nog zeker 5 tot 8 jaar vraagt. Het is daarbij zaak dat dit bouwwerk ‘vanaf morgen’ consequent op tafel ligt en hierop wordt voortgebouwd vanuit het uitgangspunt: ‘zichtbaar samen bouwen’.

Aanbevelingen In de hoofdstukken 3.1 tot en met 3.8 formuleren we 39 richtinggevende aanbevelingen en bouwstenen (‘Hoe doe je dat?’) om het kwaliteitsbeeld en de ontwikkelpunten te realiseren. Het advies is bedoeld om deze aanbevelingen op een goede manier op te pakken in een gezamenlijk ontwikkeltraject.

Ontwikkeltraject In de nevenstaande figuur schetsen we de kern van het gezamenlijke ontwikkeltraject. We werken het ontwikkeltraject uit aan de hand van drie punten: (A) Concreet aan de slag: ontwikkelen en leren door doen. (B) Formeren van een ‘Regieteam ontwikkeltraject jeugdzorg Aalten, Oost Gelre Winterswijk’. (C) Systematisch en gedoseerd werken aan de ontwikkelagenda.

Pagina 7

(A) Concreet aan de slag: ontwikkelen en leren door doen Het gaat bij het ontwikkeltraject vooral om verder te groeien in een gemeenschappelijke werkwijze, taal en houding en om hierbij passende competenties te ontwikkelen. Realisatie van de ontwikkelagenda vraagt ook om aan te sluiten op de bestaande doe-kracht en energie – en deze verder te vergroten door concreet doen, uitproberen en leren. Ons advies:  Verbind ontwikkelen, leren en werken. Koppel het ontwikkeltraject aan concrete opgaven waar de gemeenten de komende tijd aan moeten of willen werken. (Keten)samenwerking en een gemeenschappelijke werkwijze leer je niet door ‘heisessies’, ook niet door alleen te discussiëren, of door er over te lezen. 

Kies een aantal concrete opgaven om op korte termijn mee te starten. Voorbeelden op basis van de aanbevelingen en bouwstenen in hoofdstuk 3.1 tot en met 3.8 zijn: > Evalueerbaar maken van de algemene beleidsdoelstellingen. > Verder uitbouwen van maatschappelijke netwerken in het voorveld, vooral richting sporten spelverenigingen. Leg daarbij meteen slimme koppelingen zoals een gezamenlijke werkwijze voor de meldcode Huiselijk geweld en Kindermishandeling. > Doorontwikkeling van monitoring en evaluatie met oog voor het maatschappelijke effect aan raadsleden en het gehele netwerk. Daarbij voortbouwend op de eerste stappen die in gemeente Oost Gelre en Aalten zijn gezet. > Ontwikkelen van een gezamenlijk ‘kind-volg-systeem’ met partners waarmee realisatie van de kind- en gezinsopgaven kan worden gemonitord en de regiepositie vanuit de gemeenten wordt versterkt. > Preventie van alcohol- en drugsgebruik onder jongeren door aan te grijpen op krachtige en manipuleerbare oorzaken en het goed richten van interventies door partijen op gebied van gezondheid, veiligheid, zorg en onderwijs. > Op een passende manier overnemen van goede voorbeelden, zoals De Post in Winterswijk en maatschappelijke innovaties (zoals de Zorgcorporatie Mariënvelde in Oost Gelre).



Verbind leren en ontwikkelen aan het reguliere werk. Voorkom dat het ontwikkeltraject een parallel proces is wat extra werkdruk oplevert. Win onmiddellijk tijd door een andere manier van werken – waarbij je direct bijdraagt aan de realisatie van maatschappelijke opgaven voor jeugdzorg (‘werk met werk maken’).

(B) Formeren van een ‘Regieteam ontwikkeltraject jeugdzorg Aalten, Oost Gelre Winterswijk’ Het is van belang om voor het ontwikkeltraject voldoende focus en capaciteit te organiseren. Een gemeenschappelijke werkwijze vraagt om het organiseren van brede betrokkenheid. Grip hebben is grip organiseren. Ons advies:  De gemeenteraden nemen het initiatief voor het formeren van een gezamenlijk ‘Regieteam ontwikkeltraject jeugdzorg Aalten, Oost Gelre Winterswijk’. > Neem daarbij een voorbeeld aan de gezamenlijke raadswerkgroep voor de Rekenkamercommissie Aalten, Oost Gelre en Winterswijk waarin raadsleden uit de drie gemeenten samenwerken. > Bouw voort op de bestaande krachtenbundeling tussen de gemeenten via het Ondersteuningsteam Oost-Achterhoek en verbreed dit met een gezamenlijk ontwikkeltraject en –agenda. 

Het is van belang om in het ontwikkeltraject alle spelers of geledingen te betrekken. Het traject kan zich dan richten op ontwikkelstappen per gemeente en geleding afzonderlijk en

Pagina 8

processtappen waarin er sprake is van onderlinge interactie. Alle spelers doen mee en zijn aan zet tijdens het ontwikkeltraject. 

Formeer het regieteam met deelname vanuit de gemeenteraden, de colleges en de ambtelijke organisatie (Ondersteuningsteam, jeugdconsulenten, beleidsmedewerkers). Met vanuit elke geleding twee tot drie personen. Het is ook goed daarbij ervaringsdeskundigen met jeugdzorg uit de samenleving te betrekken. Dit kan door hen regelmatig gericht te consulteren. Een mogelijkheid is ook om ze als adviseur permanent in het regieteam op te nemen. Sleutelpersonen die vanuit de regiegroep betrokken zijn bij het ontwikkeltraject kunnen hierin als ‘linking pin’ fungeren naar hun ‘achterban’ in de eigen gemeente. Voldoende ontwikkelkracht en ontzorging van het ontwikkelteam kan eventueel deels met externe begeleiding en deskundigheid ingevuld worden.



Het team richt zich op: > Inrichten van het ontwikkeltraject en bewaken van de kwaliteit en voortgang. > Voortbouwen op succesvolle huidige werkwijzen, uitproberen en leren van nieuwe werkwijzen. > Algemene ontwikkelpunten concreet maken door doen: ‘Hoe doe je dat concreet?’. > Bundelen, borgen en ontsluiten van werkwijzen: deze zijn geïnternaliseerd en gemeenschappelijk. > Organiseren van gezamenlijk leren en reflectie (lerende organisatie). > Bijhouden van ervaringen in invullen van kennisdeling: regelmatig terugkoppelen naar raad, college, managementteam en bredere organisatie, samenleving.



Het regieteam functioneert tenminste voor een periode van vijf tot acht jaar om de benodigde ontwikkeling/ transformatie te begeleiden – en kent na politiek-bestuurlijke wisselingen een ‘warme overdracht’.

(C) Systematisch en gedoseerd werken aan de ontwikkelagenda De ontwikkelpunten in hoofdstuk 3 vormen samen de ontwikkelagenda. Dit zijn er nogal wat. Het is zaak hier systematisch en gedoseerd aan te werken. Een goede selectie en doseren van wat mensen aan kunnen is belangrijk voor een optimaal ontwikkel- en leereffect. Ook hier geldt dat de ontwikkelagenda nooit af en het beter is een aantal zaken met zorg en aandacht op te pakken dan alles tegelijkertijd. Ons advies:  Maak een bewuste keuze welke ontwikkelpunten en werkwijzen je eerst wilt oppakken en welke later. Alle punten tegelijkertijd oppakken is niet zinvol en haalbaar. 

Het ontwikkelteam kan deze keuzen aan de voorkant van het ontwikkeltraject richten, mijlpalen formuleren voor de eerste maanden en deze tussentijds herijken.



Hou wél de lange adem vast en werk de komende jaren door aan verdere doorontwikkeling.



Organiseer regelmatig korte leercycli en informele reflectiemomenten: wat zijn de lessen/ wat leren we? Hoe draagt dit bij aan de gemeenschappelijke werkwijze?

Pagina 9

2

Achtergrond 2.1 Decentralisatie van de jeugdzorg In 2015 vonden drie decentralisaties plaats en werden gemeenten verantwoordelijk voor het uitvoeren van de Jeugdwet, de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) en de Participatiewet. Door deze decentralisatie werd het sociaal domein het grootste onderdeel van het gemeentelijke takenpakket. Deze ontwikkeling gaat gepaard met grote veranderingen:   

Overdracht van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden. Nieuw lokaal beleid met een geheel andere manier van werken, onder meer maatwerk, integraal werken en regionale samenwerking. Overdracht van budgetten en tegelijkertijd doorvoeren van een rijksbezuiniging - de zogenoemde efficiëntiekorting.

Omschrijving Jeugdzorg is een verzamelnaam voor jeugdhulp, jeugdbescherming en jeugdreclassering. Focus in dit rapport is de Jeugdhulp, in het dagelijks werk spreekt men ook over de algemene verzamelnaam jeugdzorg. Zo pakken we dit ook op in deze rapportage. In de Jeugdwet is jeugdhulp omschreven als hulp en zorg aan kinderen en jongeren en hun ouders bij psychische, psychosociale en/of gedragsproblemen, een verstandelijke beperking van het kind of de jongere of opvoedingsproblemen van de ouders. Jeugdhulp omvat alle vormen van hulp en ondersteuning, waaronder ondersteuning aan jeugdigen met een licht verstandelijke beperking, opvoedvragen, opvoedhulp en geestelijke gezondheidszorg. Hulp varieert van licht ambulant tot en met intensieve, zeer gespecialiseerde zorg in een al dan niet gesloten setting. De Jeugdwet kent geen concrete afbakening van zorg. Het is aan de gemeenten om de ambitie te bepalen, maatwerk te leveren en per opgave te bekijken welke zorg nodig is. De Jeugdwet bepaalt dat gemeenten een voorziening voor jeugdhulp treffen daar waar een jeugdige of zijn ouders dit nodig hebben bij problemen met het opgroeien, de zelfredzaamheid of maatschappelijke participatie. Uitgangspunt hierbij blijft de eigen kracht van jeugdige en zijn ouders. Dit is uitgewerkt in artikel 2.3 van de Jeugdwet (zie het tekstkader hieronder).

Toeleiding Uit de Verordening Jeugdhulp van gemeente Aalten (2015), Oost Gelre (2019) en Winterswijk (2019) blijkt hoe de toeleiding naar Jeugdhulp op vijf verschillende manieren kan verlopen, namelijk:  Vrij toegankelijk.  Toegang jeugdhulp via de gemeente  Toegang via de huisarts, de jeugdarts en de medisch specialist.  Toegang via de gecertificeerde instelling, de kinderrechter, het openbaar ministerie en de directeur of de selectiefunctionaris van de justitiële jeugdinrichting.  Toegang via de advies- en meldpunt huiselijk geweld en kindermishandeling Veilig Thuis.

Pagina 10

Jeugdwet - artikel 2.3 1 Indien naar het oordeel van het college een jeugdige of een ouder jeugdhulp nodig heeft in verband met opgroei- en opvoedingsproblemen, psychische problemen en stoornissen en voor zover de eigen mogelijkheden en het probleemoplossend vermogen ontoereikend zijn, treft het college ten behoeve van de jeugdige die zijn woonplaats heeft binnen zijn gemeente, voorzieningen op het gebied van jeugdhulp en waarborgt het college een deskundige toeleiding naar, advisering over, bepaling van en het inzetten van de aangewezen voorziening, waardoor de jeugdige in staat wordt gesteld: a gezond en veilig op te groeien; b te groeien naar zelfstandigheid, en c voldoende zelfredzaam te zijn en maatschappelijk te participeren, rekening houdend met zijn leeftijd en ontwikkelingsniveau. 2 Voorzieningen op het gebied van jeugdhulp omvatten voor zover naar het oordeel van het college noodzakelijk in verband met een medische noodzaak of beperkingen in de zelfredzaamheid, het vervoer van een jeugdige van en naar de locatie waar de jeugdhulp wordt geboden.

3 Indien een jeugdige die de leeftijd van achttien jaar nog niet heeft bereikt, aangewezen is op permanent toezicht en die jeugdhulp als bedoeld in artikel 1.1, onder 2° of 3°, of verpleging als bedoeld bij of krachtens artikel 11 van de Zorgverzekeringswet ontvangt, treft het college indien naar zijn oordeel noodzakelijk, voorzieningen die de ouders in staat stellen hun rol als verzorgers en opvoeders te blijven vervullen. 4 Het college houdt bij de bepaling van de aangewezen vorm van jeugdhulp redelijkerwijs rekening met: a behoeften en persoonskenmerken van de jeugdige en zijn ouders, en b de godsdienstige gezindheid, de levensovertuiging en de culturele achtergrond van de jeugdige en zijn ouders. 5 Voor zover redelijkerwijs mogelijk, wordt de jeugdige en zijn ouders keuzevrijheid geboden met betrekking tot de activiteiten van jeugdhulp. 6 Het college draagt er zorg voor dat de jeugdige in het geval van een uithuisplaatsing, indien redelijkerwijs mogelijk, bij een pleegouder of in een gezinshuis wordt geplaatst, tenzij dit aantoonbaar niet in het belang is van de jeugdige.

2.2 Organisatie Preventieplatform Jeugd Het preventieplatform is een samenwerking voor de gemeenten Aalten, Oost Gelre, Winterswijk en Berkelland en diverse zorgorganisaties. Vertegenwoordigers vanuit elke gemeente vormen samen het kernteam van het Preventie Platform Jeugd. Het Ondersteuningsteam is ook vertegenwoordigd in het kernteam van het Preventieplatform. Zij zorgen met elkaar voor de lokale inbedding van de activiteiten, die voor zowel inwoners als professionals georganiseerd worden. Het Preventieplatform Jeugd biedt trainingen, cursussen en bijeenkomsten aan voor kinderen, ouders, opvoeders en professionals rond thema’s zoals opvoeden, echtscheiding en armoede.2

2

Zie verder: www.preventieplatformjeugd.nl

Pagina 11

Ondersteuningsteam Oost-Achterhoek De drie gemeenten werken samen bij het organiseren van toegang tot de specialistische tweedelijns zorg. Dat doen zij via het Ondersteuningsteam Oost Achterhoek. Het team is vrij toegankelijk voor ouders en jeugdigen. Het Ondersteuningsteam biedt ondersteuning bij zorgvragen aan kinderen/jeugdigen in de leeftijd van 0-23 jaar en hun gezinnen volgens het uitgangspunt van ‘één gezin, één plan, één aanspreekpunt’. Indien nodig maakt het Ondersteuningsteam samen met de ouders een zorgplan. Daartoe werkt het team nauw samen met het onderwijs en zorgorganisaties. De werkwijze van het Ondersteuningsteam is gericht op preventie. Daarmee willen de gemeenten ook onnodige specialistische tweedelijnszorg voorkomen. Indien dit wel nodig is, betrekt het team de jeugdconsulenten van de gemeenten voor het organiseren van specialistische hulp in de zogenoemde tweede lijn.3 Jeugdconsulenten De drie gemeenten beschikken elk over hun eigen team jeugdconsulenten. De jeugdconsulent helpt en ondersteunt jeugdigen en gezinnen wanneer zij er met de hulp van het Ondersteuningsteam, het consultatiebureau, de school of de huisarts niet uitkomen. Op basis van de opgave en het zorgplan beoordeelt de jeugdconsulent welke voorzieningen nodig zijn. Het kan daarbij ook gaan om specialistische voorzieningen in de zogenoemde tweede lijn.

Daartoe stelt de jeugdconsulent een indicatie op.

2.3 Ontwikkeling van de vraag De vraag naar jeugdzorg is in Nederland de afgelopen twintig jaar sterk gegroeid van 1 op de 27 kinderen naar inmiddels 1 op de 8 kinderen.4 Volgens het Nederlands Jeugdinstituut zijn daarvoor verschillende verklaringen, zoals de impact van social media, vechtscheidingen en prestatiedruk in het onderwijs. Daarnaast is ook de toegang tot de zorg verbeterd. Dit draagt ook bij aan een toename van de vraag.

Gemeentelijke Gezondheidsdienst Noord- en Oost-Gelderland Kindermonitor 2017 "Bijna 1 op de 4 ouders ervaart (enige) problematiek bij het opvoeden" "16% van de ouders heeft in het afgelopen jaar behoefte gehad aan hulp van een deskundige voor (het opvoeden van) het kind."

Gezondheidsmonitor Jeugd 2019 “We zien een stijging van psychosociale problematiek: in 2015 had 19% van de jongeren een verhoogd risico op psychosociale problemen. In 2019 is dat toegenomen tot 26%. Aandacht voor mentale gezondheid blijft dus van belang.”

Er zijn meer overeenkomsten dan verschillen in de opgaven voor de drie gemeenten. Tijdens de werkateliers wijzen sleutelpersonen op een aantal accentverschillen tussen de gemeenten. De opgaven in Aalten en Oost Gelre zijn volgens sleutelpersonen redelijk vergelijkbaar. Het beeld is ook dat ouders in deze gemeenten soms lang wachten met het stellen van een hulpvraag. Een mogelijke verklaring is dat ouders de vraag eerst in eigen kring proberen op te pakken. In gemeente Winterswijk spelen specifieke opgaven in relatie tot het Asielzoekerscentrum en gezinnen met een andere taal en culturele achtergrond. Er zijn naar verhouding ook meer gezinnen met een meervoudige complexe opgave (‘multiprobleem gezinnen’). Daarnaast onderscheidt de

3

Zie ook: www.ondersteuningsteamoa.nl

4

Nederlands Jeugd Instituut 2019

Pagina 12

gemeente zich met de laagdrempelige toegang tot het sociaal domein op de locatie van het oude postkantoor De Post.5 Het beeld is ook dat alcohol- en drugsgebruik onder jongeren een belangrijke en gedeelde opgave is in de drie gemeenten. De Gemeentelijke Gezondheidsdienst wijst daar ook op in de Gezondheidsmonitor Jeugd (2019). Het percentage jongeren die ooit alcohol hebben gedronken daalt van 37% in 2015 tot 35% in 2019. Daar staat tegenover dat het bingedrinken de laatste jaren toeneemt: van 22% in 2015 naar 23% in 2019. Het gaat dan om het gebruik van vijf of meer alcoholische consumpties bij één gelegenheid. Sleutelpersonen geven tijdens de werkateliers aan dat veel jongeren experimenteren met drugs – vaak in groepsverband. Tijdens gesprekken is het voorbeeld genoemd van een groep van ruim 45 kinderen in de leeftijd van 13 tot 16 jaar die de drug Mefedron 4-MMC gebruikten (“Miauw Miauw”). Volgens sleutelpersonen blijft dit gedrag vaak onopgemerkt bij ouders waardoor gebruik en gedrag verder kunnen ontsporen.

Op basis van beschikbare informatie geven we in de twee onderstaande figuren een kernbeeld van de ontwikkeling van de jeugdzorg in de drie gemeenten weer. Uitgaven aan jeugdzorg In de afgelopen jaren is ambtelijk meerdere malen een poging ondernomen om de uitgaven aan jeugdzorg tussen de drie gemeenten te vergelijken. Door verschillen in cliëntsystemen en begrotingssystematiek is het lastig een precies beeld te vormen. Het beeld van sleutelpersonen is echter wel dat het uitgavenpatroon in de gemeenten redelijk goed vergelijkbaar is. Het beeld is ook dat gemeente Winterswijk iets ruimer begroot en wat strikter is bij het toekennen van indicaties voor specialistische zorg.

5

Zie ook: https://wijwinterswijk.nl/de-post/

Pagina 13

Pagina 14

Pagina 15

3

Huidige praktijk en ontwikkelpunten 3.0 Kwaliteitskader voor evaluatie en ontwikkeling Op basis van gesprekken met raadsleden, ambtelijke medewerkers, samenwerkingspartners en schriftelijk materiaal hebben we na afloop van de eerste onderzoeksfase acht kwaliteitsmaatstaven benoemd (figuur 3.1). We hebben deze maatstaven vervolgens getoetst tijdens zes werkateliers met sleutelpersonen uit de drie gemeenten en hun samenwerkingspartners. Alle sleutelpersonen vinden deze kwaliteitsmaatstaven belangrijk en wenselijk:  Voor evaluatie van de huidige praktijk en het nabije verleden.  Om aan te werken voor verdere ontwikkeling van de jeugdzorg.

Figuur 3.1: Kwaliteitsbeeld voor evaluatie en ontwikkeling.

Realiseren van maatschappelijke opgaven: realiseren van zichtbare en tastbare resultaten waar de samenleving wat van merkt.  Realiseren van de persoonlijke kind- of gezinsopgaven. > Juiste zorg op het juiste moment. > Preventie.  Zichtbaar bijdragen aan beleidsdoelen van de gemeenten.

Pagina 16

Goede samenwerking: door het organiseren van doe-kracht en flexibel inspelen op samenwerkingspartners om meer te realiseren.  Organisatie van het hele netwerk.  De juiste partijen op het juiste moment in beeld om toegevoegde waarde te bieden.  Partijen zijn in staat zich in wisselende samenstelling te verbinden: per situatie een passende samenwerkingsvorm om ‘één gezin, één plan, één regisseur’ waar te maken.  De interne organisatie staat in dienst van de benodigde (keten)samenwerking met andere partijen om de opgaven te kunnen realiseren. Grip en toegevoegde waarde door de raad: invloed op de jeugdzorg door op het juiste moment toegevoegde waarde te bieden.  De raad krijgt tijdige, adequate en politiek relevante informatie.  Goed doorgronden en doorleven van het onderwerp.  Op grond hiervan: politiek sturen en controleren. Monitoring en evaluatie in relatie tot planning, control en kwaliteitszorg: werkelijk geïnteresseerd zijn in de resultaten en deze zichtbaar maken.  Planning en control zijn ingebed in het primaire werkproces en maakt onderdeel uit van het dagelijkse werk van professionals.  Er is een actueel beeld van de inzet, voortgang en resultaten tot nu toe.  Dat betekent expliciet benoemen van kwaliteitsmaatstaven. Voor iedereen is helder waarom het uiteindelijk te doen is (‘de bedoeling’ is duidelijk’).

Gemeenschappelijke werkwijzen en passende competenties: professionele ontwikkeling voor de gehele (keten)samenwerking.  Met een gemeenschappelijke taal, handelingsrepertoire en ‘gereedschap’ – voor een constante kwaliteit en resultaten.  Ontwikkelen van passende competenties en vaardigheden. Passende inzet maatregelen en interventies:  Goede informatiepositie.  Passend arrangement dan wel passende interventies aansluitend bij de scope van de opgave: enkelvoudige dan wel meervoudige problematiek. Lerende organisatie/ gezamenlijk leren: een open leergerichte cultuur waarin evaluatie tussentijds en achteraf in het dagelijkse handelen is verweven. Voldoende hulpbronnen: voldoende en efficiënte inzet van tijd, geld, kennis, ICT (en andere hulpbronnen).

Pagina 17

3.1 Realiseren van maatschappelijke opgaven

Realiseren van zichtbare en tastbare resultaten waar de samenleving wat van merkt Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten

Wat zien we? 1

De gemeenten formuleren algemene beleidsdoelen zoals ‘kinderen groeien veilig op’ en ‘kinderen vallen niet tussen de wal en het schip’. Deze doelen zijn niet evalueerbaar gemaakt. We zien wel kengetallen in begrotingen, maar deze raken onvoldoende de kern van de zaak. Een voorbeeld is: het “percentage lopende re-integratievoorzieningen”. Wat zegt dit over veilig opgroeien?

2

Op dit moment is niet vast te stellen of deze doelen zijn gehaald.

3

Als je inzoomt op concrete gezins- en kindopgaven ontbreekt het beeld wat het effect is van de verleende zorg.

Preventie: signaleren, faciliteren, stimuleren

4

Zichtbaar bijdragen aan algemene beleidsdoelen

Er is geen systematisch overzicht van resultaten wat betreft de algemene beleidsdoelen en de concrete kind- en gezinsopgaven. (Zie ook paragraaf 3.4: ‘Monitoring en evaluatie’.)

5

Dit betekent niet dat resultaten uitblijven. Veel sleutelpersonen zien zelf wel degelijk resultaten, onder meer: > Binnen het Ondersteuningsteam is het beeld dat preventie werkt. Jaarlijks worden meerdere kinderen geholpen die daardoor niet in de langdurige en specialistische zorg terecht komen. Het beeld is ook dat deze besparingen veel hoger zijn dan de kosten. > Kinderen komen op steeds jongere leeftijd in beeld bij het Ondersteuningsteam en het aantal lange trajecten neemt af (bron: Managementrapportage). Sleutelpersonen schrijven dit toe aan preventie en netwerkvorming voor vroegsignalering. > De Praktijkondersteuner jeugd bij de huisarts is een goed voorbeeld waarbij het volgens de betrokkenen lukt om betere zorg te verlenen en zorgvragen te normaliseren (voorkomen van onnodig medicaliseren). > Jeugdconsulenten geven voorbeelden van complexe gezinssituaties waar het lukt een veiligere omgeving voor kinderen te realiseren.

6

Er bestaat inzicht in de cliënttevredenheid. Jeugdigen en hun ouders zijn over het algemeen (zeer) tevreden over de verleende zorg.

7

Rond gebruik van alcohol/ drugs is het beeld dat resultaten achterblijven. Uit gegevens van de Gemeentelijke Gezondheidsdienst blijkt bijvoorbeeld dat bingedrinken een groot probleem is dat al jaren eerder toe- dan afneemt (Bron: Gezondheidsmonitor Jeugd 2019).

Realiseren persoonlijke kind-/ gezinsopgaven door het bieden van de juiste zorg op het juiste moment

Pagina 18

Voorbeelden - Realiseren van zichtbare en tastbare resultaten waar de samenleving wat van merkt Voorbeeld: de Praktijkondersteuner jeugd bij de huisarts (POH) is er vroeg bij Onder een grote groep sleutelpersonen bestaat enthousiasme over de praktijkondersteuning jeugd en de invulling daarvan vanuit het Ondersteuningsteam. Diverse resultaten worden aan dit resultaat toegeschreven:  Preventie door er vroeg bij te zijn.  Beter en sneller beeld van de opgaven en ziektebeelden, ook van psychosociale klachten.  Beter in staat om vragen of klachten te normaliseren en voorkomen van onnodig medicaliseren.  Snel doorverwijzen naar gespecialiseerde hulp, zoals de jeugdarts als het wél nodig is.  Een hogere kwaliteit van jeugdzorg. > Door het gezamenlijke leerproces van huisartsen en ondersteuners. > Door de kennis en kunde die het ondersteuningsteam kan aanboren bij de huisartsen (en omgekeerd).  Goede informatiedeling doordat de praktijkondersteuner in het systeem van de huisarts werkt.  Bijdrage aan een gemeenschappelijke taal tussen de nulde lijn, eerste lijn en huisartsen. Bron: sleutelpersonen tijdens interviews en werkateliers.

Voorbeeld: algemene doelen zonder zicht op realisatie Jeugdigen kunnen gezond en veilig opgroeien naar zelfstandigheid en leren voldoende zelfredzaam te zijn. Jongeren ontwikkelen zich op positieve wijze. De gezondheid van onze inwoners verbeteren. Jongeren groeien op tot zelfredzame en actieve burgers die betrokken zijn bij de samenleving. Jongeren nemen actief deel aan de maatschappij, zonder dat zij in aanraking komen met politie of justitie. Problematische opvoedingssituaties, ontwikkelingsachterstanden, schooluitval en ongewenst gedrag zoveel mogelijk voorkomen. Bron: programmabegrotingen van de gemeenten

Voorbeeld: een ‘typische’ casus voor een praktijkondersteuner jeugd bij de huisarts Ouders gaan met klachten van slaapproblemen of buikpuin bij hun kind naar de huisarts. Het kind is meestal al eens eerder bij de huisarts geweest. De huisarts vindt geen fysieke aanwijzingen voor de klacht. Er wordt meteen een afspraak gemaakt met de praktijkondersteuner. Hij/ zij legt uit hoe spanningen doorwerken op de buik – bijvoorbeeld aan de hand van tekeningen. Zo leert het kind om gevoelens te plaatsen en deze niet lichamelijk te maken. Het kind leert ook om beter te communiceren met ouders. Dit voorkomt onnodig medicaliseren en ook ongerustheid bij de ouders. Hoe ging het vaak? Ouders willen dat de klacht van hun kind serieus wordt genomen. Zij verwachten medisch handelen en stellen zich dan wel eens dwingend op richting de huisarts. De verhoudingen zijn dan al zoek en het kind voelt nog meer spanning. Het kind raakt dan snel gemedicaliseerd. In het ziekenhuis worden allerlei tests gedaan om zaken uit te sluiten: bloedonderzoek, echo’s et cetera. Vaak blijkt dat deze kinderen ook al bij de gemeente in beeld zijn – maar weet de huisarts dit niet. Soms was een kind al bezocht door de orthopedagoog terwijl de huisarts ook bezig is. Bron: sleutelpersonen tijdens interviews en werkateliers.

Voorbeeld: kindop0gave zonder zicht op concrete resultaten “Er zit een jongen al lang bij een gespecialiseerde instelling met psychische problemen. Vanuit onze organisatie weet ik dat het niet goed met hem gaat. Wij bellen dan en horen dat het wél goed gaat. Wat is dan de doelstelling van de behandelaar van die jongen? Moet hij gaan sporten? Is belangrijk dat hij een baantje kan vinden? Wij krijgen geen antwoord.” Voorbeeld van een deelnemer aan de werkateliers.

Pagina 19

Realiseren van zichtbare en tastbare resultaten waar de samenleving wat van merkt Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Realiseren persoonlijke kind-/ gezinsopgaven door het bieden van de juiste zorg op het juiste moment Preventie: signaleren, faciliteren, stimuleren

Hoe doe je dat? Bouwstenen 1

Verder bouwen en investeren in opgaven gestuurd werken: doen wat nodig is! > De concrete kind- of gezinsopgave stuurt wat nodig is. > De bedoeling voor de opgave van het kind telkens concreet maken: waar doen we het voor? Waar is het ons ook alweer om te doen?

2

Zichtbaar bijdragen aan algemene beleidsdoelen vraagt heel veel concrete acties voor kind- en gezinsopgaven. Deze acties tellen op naar een groter resultaat. Maak deze resultaten zichtbaar. Elk resultaat telt!

3

Algemene beleidsdoelen voor jeugdzorg evalueerbaar maken. > Door een doel heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. > Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt ben je ook resultaat gerichter. Dan heb je een veel concreter beeld van wat je wilt bereiken. > Evalueerbaar formuleren betekent specifiek, meetbaar en tijdgebonden én dat je de kern van de zaak raakt. Dit maakt mogelijk na te gaan of het resultaat is gerealiseerd. Kortom, wanneer ben je succesvol? > Dat kan aan de hand van een veelzeggend beeld, een goed voorstelbaar verhaal en een getal dat de kern raak.

4

Met preventie aangrijpen op krachtige en (gemakkelijk) beïnvloedbare oorzaken. Dat vraagt ook goed inzicht in de oorzaken en gevolgen, bijvoorbeeld van alcoholconsumptie en drugsgebruik onder jongeren. (Zie ook paragraaf 3.6: ‘Passende inzet maatregelen en interventies’)

5

Met elkaar regelmatig de resultaten bespreken en benoemen. Daar hoef je niet per se een heel systeem voor op te tuigen, noch hoef je daarop te wachten. Dit gebeurde op informele wijze tijdens de werkateliers voor dit onderzoek. (Zie ook paragraaf 3.4: ‘Monitoring en evaluatie’)

6

Breng de totale maatschappelijke kosten en baten in beeld met focus op de kind- en gezinsopgaven. > Werk met een format en een set vaste doelen en budgetten om het plan in te richten. > Hanteer dit plan tegelijkertijd als evaluatiekader om de kosten-baten in te schatten. Bouw al doende kennis op over het evalueerbaar maken van de opgaven – hou dat vast. (Zie ook paragraaf 3.7: ‘Lerende organisatie’) > Heb oog voor zaken die je kwantitatief hard kunt maken inclusief het verhaal daarachter. > Ondersteun professionals hierbij: met goede formats en bijvoorbeeld door taakverdeling met en binnen het Ondersteuningsteam.

Zichtbaar bijdragen aan algemene beleidsdoelen

Pagina 20

Realiseren maatschappelijke effecten: citaten uit interviews en werkateliers ter illustratie

Pagina 21

3.2 Goede samenwerking

Goede (keten)samenwerking Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Organisatie van het hele netwerk

Wat zien we nu? 1

Er is veel geïnvesteerd in netwerkopbouw en het leggen van persoonlijk contacten. Mensen weten elkaar steeds beter te vinden. > Het Ondersteuningsteam neemt het voortouw in de netwerkwerkvorming met het voorliggend veld, onder meer richting het onderwijs, huisartsen, Veilig Thuis, politie, verzuimcoördinatoren, consultatiebureaus, Preventieplatform Jeugd. > In het voorliggende veld liggen nog veel kansen om het netwerk verder te sluiten, met name richting sport- en spelverenigingen. > Door het sluiten van het netwerk komen ook zorgmijders beter in beeld.

2

Het beeld is ook dat diverse partijen in het netwerk hun rol onvoldoende invullen– vooral rond preventie en signaleren. > Partijen worden nog vaak ervaren op afstand: als ‘afzonderlijke laag’ of op een ‘ander niveau’ waar zij zich verkokerd richten op de eigen taken of doelen. > Professionals zoeken naar werkwijzen en gereedschap om partijen aan te spreken op gezamenlijke verantwoordelijkheden en hun bijdrage aan gemeenschappelijke opgaven.

3

Bij het Ondersteuningsteam zijn geen wachtlijsten – dit fluctueert wel gedurende het jaar. Voor bepaalde tweedelijnszorg bestaan wel wachtlijsten, vooral voor geestelijke gezondheidszorg en uithuisplaatsingen. Dit is een knelpunt bij heel veel gemeenten.

4

‘Eén plan, één gezin, één regisseur’ komt onvoldoende van de grond. In de praktijk heeft nagenoeg elke zorgverlener een eigen zorgplan voor een kind- of gezinsopgave – vooral bij complexe opgaven. Dit vormt een barrière voor de regiepositie vanuit de gemeente. Een verklaring is ook privacywetgeving die het delen van informatie hindert. > Afzonderlijke zorgplannen zijn een obstakel voor focus op de gemeenschappelijke opgave. Ook worden ouders en kinderen extra belast. > Partijen richten zich met het eigen plan op de eigen taak.

5

Waar ‘één plan’ ontbreekt is meer afstemming nodig, vooral aan de hand van frequent berichtenverkeer en casuïstiekoverleg. Dit is een barrière voor regievoering en vergroot de werkdruk. (Zie ook paragraaf 3.8: ‘Voldoende hulpbronnen’)

6

Met name gemeente Oost Gelre speelt goed in op de kracht van de samenleving. De samenwerking met de Vereniging Zorgcorporatie Mariënvelde is hiervan een goed voorbeeld.

Elkaar persoonlijk kennen en werken vanuit vertrouwen Grenzeloze organisatie: Samenwerken door organisatiegrenzen heen De juiste partijen op het juiste moment in beeld om toegevoegde waarde te bieden Partijen zijn in staat zich in wisselende samenstelling te verbinden: per situatie een passende samenwerkingsvorm om ‘een gezin, een plan, een regisseur’ waar te maken Samenwerken is permanent leren

Pagina 22

Voorbeelden – Goede (keten)samenwerking Voorbeeld: een goede keten start met goede toegang Gemeente Winterswijk onderscheidt zich met een laagdrempelige toegang tot het sociaal domein. Het Sociaal Team De Post helpt inwoners verder bij vragen op het gebied van zorg en welzijn, opvoeden en opgroeien. Iedereen kan binnenlopen – met of zonder afspraak. De Post is daarmee een goede voordeur voor kinderen, jeugdigen en hun ouders. Zij worden van hieruit doorverwezen naar het Ondersteuningsteam. Sleutelpersonen ervaren dat de toegankelijkheid tot de jeugdzorg hiermee is verbeterd. Zij zien dit ook als een verklaring voor de toename van de hulpvraag. Tegelijkertijd zijn mensen ook nog zoekende en kan de drempel niet laag genoeg zijn. Het initiatief ligt bij de ouders – óók als zij door een verwijzer worden geadviseerd om hulp te zoeken. De ervaring leert dat veel ouders het moeilijk vinden om een vraag goed te formuleren en daarvoor het juiste kanaal te vinden. Bron: sleutelpersonen tijdens werkateliers.

Voorbeeld: “dat ene zorgplan bestaat niet” Een medewerker van het Ondersteuningsteam ondernam een poging om alle zorgplannen voor een gezin met 3 kinderen op elkaar te leggen om er één zorgplan van te maken. Dit bleek een onmogelijke opgave. Het Ondersteuningsteam maakt een analyse en plan. Elke zorg verlenende partij maakt vervolgens een eigen plan. Zij doen dat allemaal net op een andere manier en met een andere taal waardoor doelen niet op elkaar aansluiten. Gezinnen worden hierdoor zwaar belast. Elke partij vestigt via allerlei vragen en het eigen plan een relatie met het gezin. Dat leidt tot veel dubbel werk voor het gezin. Uit deze poging vanuit het Ondersteuningsteam blijkt ook dat doelen die met de ouders zijn opgesteld vaak niet bekend zijn bij de andere partijen. Op deze doelen wordt niet voortgebouwd. “Het is een hele papierstroom. Wij maken een plan. Iedereen maakt een eigen zorgplan. Vaak weet je niet wat in elkaars plannen staat. Je bent vaak niet op de hoogte van wat er speelt.” (Bron: werkateliers)

Voorbeeld: goed aansluiten op maatschappelijk initiatieven De Vereniging Zorgcorporatie Mariënvelde is opgericht door de inwoners van het dorp Mariënvelde. Zij willen de leefbaarheid in het dorp bevorderen, zodat iedereen zo lang mogelijk in het dorp kan blijven wonen. Inwoners die zorg nodig hebben kunnen dit nu in hun eigen dorp regelen via de Zorgcorporatie. De Zorgcorporatie wil alle zorg voor de inwoners regelen. De corporatie heeft drie zorgcoördinatoren in dienst. Zij hebben ervaringen in de zorg, weten waar ze over praten en weten hoe de verbindingen in het dorp liggen. De zorgcoördinatoren kunnen zelf de zorg voor inwoners organiseren. Ook de beschikking maakt de corporatie zelf.

Een concreet voorbeeld De zorgcorporatie biedt ook hulp aan jongeren uit het dorp. Een jongere die al jaren op grote afstand van het dorp dagbesteding volgde heeft nu zijn draai in het dorp gevonden. Hij helpt zelfs mee bij de dagbesteding voor ouderen en helpt met het wassen van de voetbalshirtjes. Eest kende hij niemand in het dorp. Nu kent hij iedereen en heeft zelfs een wandelmaatje gevonden – dat wandelmaatje was ook een beetje eenzaam. Deze extra beweging komt goed van pas – de laatste jaren was deze jongere erg inactief en ook te zwaar geworden. Zijn gezondheid is er op vooruit gegaan, hij is opgenomen in het dorp en voelt zich veel gelukkiger in de eigen omgeving. “Iedereen is hier al over de vloer geweest. Tweede Kamerleden, de provincie, rijksambtenaren, een wethouder uit Rotterdam. Gemeente Aalten en Winterswijk zijn hier ook welkom! Vreemd eigenlijk: we kijken weinig naar wat er is bij de buren.” Bron: interview en schriftelijk materiaal.

Pagina 23

Goede (keten)samenwerking Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Organisatie van het hele netwerk

Hoe doe je dat? Bouwstenen 1

Elkaar persoonlijk kennen en werken vanuit vertrouwen Grenzeloze organisatie: Samenwerken door organisatiegrenzen heen De juiste partijen op het juiste moment in beeld om toegevoegde waarde te bieden

De uitspraak ‘It takes a village to raise a child’ wordt vaak in werkateliers uitgesproken. Dit betekent: verder bouwen aan maatschappelijke netwerken tot in de haarvaten van de gehele (lokale) samenleving. > Dat vraagt bijvoorbeeld om een sluitend netwerk met sport- en spelverenigingen rondom het kind, zoals voetbal en scouting. > Het vraagt ook om faciliteiten voor vrijwilligers bij signaleren en doorverwijzen. > Het is tevens zaak maximaal in te spelen op lokale initiatiefnemers en het benutten van mogelijkheden voor co-creatie. Zo is benoemd dat er weinig voorzieningen zijn voor kinderen met autisme (en hun ouders). In andere gemeenten zijn er voorbeelden van maatschappelijke initiatiefnemers die hierop in spelen. Gemeenten kunnen deze initiatieven stimuleren en desgewenst ondersteunen. Zie bijvoorbeeld het initiatief “Autisamen” in gemeente Oegstgeest (www.autisamen.nl).

2

Bouw netwerken zoveel mogelijk rond gemeenschappelijke opgaven. > De huidige aanpak van puntsturing werkt niet meer voor grote maatschappelijke uitdagingen. > Bundel krachten in gemeenschappelijke opgaven: samen bijdragen aan het geheel. Over en weer bijdragen aan elkaars doelen en belangen.

3

Als ‘één gezin, één plan, één regisseur’ werkelijk belangrijk is, dan is het zaak de huidige barrières serieus te nemen en deze te beslechten. > Dit is vooral nodig voor de zware/ complexe kind- en gezinsopgaven. > Als basis voor het maken van prestatieafspraken met partners.

Partijen zijn in staat zich in wisselende samenstelling te verbinden: per situatie een passende samenwerkingsvorm om ‘een gezin, een plan, een regisseur’ waar te maken Samenwerken is permanent leren

Accepteer anders dat er meerdere zorgplannen naast elkaar blijven bestaan. 4

Samenwerken is permanent leren. Een deelnemer aan een werkatelier: “Dat vraagt investeren in elkaar leren kennen. We zijn groot genoeg om voor elkaar wat te betekenen en klein genoeg om elkaar te leren kennen.”

Pagina 24

Goede (keten)samenwerking: citaten uit interviews en werkateliers ter illustratie

Pagina 25

3.3 Grip en toegevoegde waarde raad

Grip en toegevoegde waarde door de raad Kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten Tijdige, adequate en politiek relevante informatie Investeren in politieke visievorming over de jeugdzorg  

Inhoudelijke verdieping en doorleven van het onderwerp jeugdzorg Persoonlijke interactie met frontlijnwerkers en samenwerkingspartners

Wat zien we nu? 1

Er is veel informatie voor de raad beschikbaar. Deze informatie is onvoldoende politiek relevant. > Er is geen inzicht over de opgaven, de kwaliteit en resultaten van jeugdzorg. (Zie ook paragraaf 3.1: ‘Realiseren van maatschappelijke opgaven’). > Keuzevraagstukken, mogelijkheden en scenario’s zijn onvoldoende zichtbaar.

2

Een substantieel deel van de raadsleden heeft onvoldoende voeling met het onderwerp en de opgaven voor jeugdzorg. > Er bestaat een grote afstand tot de praktijk van de jeugdzorg. > Wat zich afspeelt in de frontlijn van de jeugdzorg is vooral in abstracte zin helder en bekend. > Dit hindert om het onderwerp goed te kunnen doorleven.

3

Een goed voorbeeld is gemeente Oost Gelre. Hier is recent een aantal avonden georganiseerd voor de raad waarin levensechte casussen en cijfers rond jeugdzorg zijn besproken. Dit draagt bij aan meer inzicht en voeling met de opgaven en praktijk van jeugdzorg.

4

De focus van de raad is primair gericht op financiële sturing en beheersing. > De politieke sturing (kaderstelling en controle) is primair geldgestuurd in plaats van opgaven gestuurd. > Er is veel zorg en aandacht voor financiële tekorten en onzekerheid over de beschikbaarheid van middelen vanuit de rijksoverheid.

5

De frontlijnmedewerkers ervaren financiële sturing en bezuinigingen zonder inzicht. > Consequenties voor de kwaliteit en effecten van zorg worden onvoldoende afgewogen. > De medewerkers ervaren over de hele linie een grote afstand tussen ‘beleid en uitvoering’. (Zie ook paragraaf 3.5: ‘Gemeenschappelijke werkwijze’)

6

Omgekeerd hebben veel frontlijnmedewerkers onvoldoende voeling met het raadswerk – en staat de raad ver van hen vandaan. Tijdens werkateliers voor dit onderzoek gaven diverse medewerkers aan dat zij vaker een raadsvergadering gaan bijwonen – en meerwaarde zien van direct contact met raadsleden.

Op grond hiervan: politiek sturen en controleren Invloed door op het juiste moment toegevoegde waarde te bieden

Pagina 26

Voorbeelden – Grip en toegevoegde waarde door de raad Voorbeeld: de opgave in beeld tijdens raadsinformatieavonden in Oost Gelre Voor alle gemeenteraden zijn de afgelopen jaren presentaties en informatiebijeenkomsten verzorgd. Een deelnemer aan werkatelier verzucht: “Ik heb het gevoel dat ik niet verder kom dan me telkens weer voorstellen.” In gemeente Oost Gelre is recent een aantal raadsavonden voor de gemeenteraad georganiseerd. Raadsleden worden tijdens deze avonden meegenomen in de jeugdzorg aan de hand van cijfermatige informatie. Het besef is dat cijfers niet de harde kern van de jeugdzorg uitdrukken. Om die reden worden ook levensechte casussen door jeugdconsulenten met raadsleden besproken – op geanonimiseerde wijze. Raadsleden worden meegenomen in de achterliggende problematiek en de opgave voor het kind of gezin. Op deze manier komen de cijfers ‘tot leven’. Raadsleden ervaren en doorleven wat de opgave betekent. Zij worden meegenomen in de afwegingen die de professionals maken. Raadsleden kunnen hiermee de proef op de som nemen: is de inzet voor jeugdzorg nodig om de opgave met voldoende kwaliteit te realiseren? “We gaan samen met raadsleden aan de slag: waar hebben zij behoeften aan? Wij doen vanuit de ambtelijke organisatie een eerste voorzet en die presenteren we aan de raadsleden.

We kunnen denken dat we weten wat raadsleden belangrijk vinden, maar vaak ligt dat op een heel ander vlak dan je zelf denkt. Je moet samen optrekken met de raad.” Bron: sleutelpersonen tijdens interviews en werkateliers.

Voorbeeld: ‘Daar gaat u niet over, dat is uitvoering!’ Een raadslid merkt op dat de laatste zes jaar de jeugdzorg hooguit vier keer in de raad is besproken. Meestal aan de hand van dikke beleidsbundels. Het ging dan vooral over abstracte zaken zoals ‘de transformatie van het sociaal domein’. Zodra het concreet werd, was het antwoord vaak iets in de trant van: “Dat is de uitvoering, daar gaat de raad niet over. De raad bepaalt het beleid op hoofdlijnen”. Het raadslid merkt ook op dat er kinderen zijn met hele complexe problematiek: “zo’n traject vraagt snel een investering van meerdere tonnen. Je wilt niet dat een kind tussen de wal en het schip valt. Ondertussen hebben we in de raad een interessante discussie over € 10.000 euro rond een willekeurig ander onderwerp”. Voor goede politieke sturing en controle is inhoudelijke verdieping en doorleving van de jeugdzorg nodig. Het onderscheid tussen ‘hoofdlijnen en details’ of tussen ‘beleid en uitvoering’ werkt dan niet. Een veel gebruikt voorbeeld tijdens de werkateliers illustreert de noodzaak om raadsleden goed mee te nemen in het onderwerp. Het gaat om de uitspraak van een ander raadslid tijdens een raadsvergadering: “Ik heb van al die preventie nog nooit gezien dat het wat oplevert. We kunnen daar beter mee stoppen!” Bron: sleutelpersonen tijdens interviews en werkateliers.

Voorbeeld: het verhaal achter de cijfers (…raakt toch weer uit beeld) De zorgcorporatie Mariënvelde heeft zelf een werkwijze ontwikkeld om de inzet en resultaten richting de gemeente Oost Gelre te verantwoorden en te duiden in de vorm van een leefbaarheidsmonitor. Het gaat daarbij om cijfers én verhalen. Daarbij is aandacht voor integrale resultaten op het gebied van wonen, zorg, gezondheid, leefbaarheid et cetera. De zorgcorporatie levert ‘zachte’ cijfers op: “cijfers waar een verhaal achter zit”. Dat zijn concrete voorbeelden die inzicht geven in de opgave van de mensen die zorg krijgen en de resultaten die zijn bereikt. De besparingen zijn ook in beeld. Voor de jongere die voorheen jaren op een dagbesteding buiten het dorp verbleef, gaat het bijvoorbeeld om de besparing van taxikosten. Ondertussen is ook de sociale impact groot: de jongere floreert en is volledig opgenomen in het dorp. Dit voorbeeld bereikt echter niet de gemeenteraad. Daarvoor is in de begroting en andere producten van de planning en control cyclus geen plaats. “Deze voorbeelden gaan verloren in het grote geheel. De gemeente gaat dat anders organiseren zodat de raad beter kan doorgronden wat er speelt!” (zie ook het eerste voorbeeld op deze pagina). Bron: sleutelpersonen tijdens interviews en werkateliers.