aanpak droogte

Inhoudsopgave

23

doorbroken. Het huidige, circulaire patroon gaat nergens heen, het blijft maar rondgaan. En als er niets gebeurt, ontwikkelt zich vanzelf uit dit circulaire patroon een neerwaartse spiraal, een neerwaartse dynamiek. Voor zover wij hebben kunnen zien op basis van onze verkennende gesprekken, is daarvan thans nog geen sprake. Alle actoren die we hebben gesproken willen iets doen, willen eruit komen, willen aan de slag. Natuurlijk, er zijn verhalen en oordelen over elkaar, maar die zijn nog niet zo hardnekkig en volhardend dat we de indruk zouden krijgen dat zich al een werkelijk neerwaartse dynamiek in het proces zou hebben ontwikkeld. Desalniettemin, als actoren voor de komst van de volgende droge periode niet met elkaar een opwaartse dynamiek op gang hebben gebracht, is het onze overtuiging dat de neerwaartse spiraal, de neerwaartse dynamiek momentum gaat krijgen. En het afremmen en omkeren van neerwaartse dynamiek is een stuk lastiger en tijdrovender, dan ‘slechts’ het op gang brengen van opwaartse dynamiek. Opwaartse dynamiek op gang brengen betekent naar ons idee in het kader van de samenwerking bij droogte in de Achterhoek de erkenning dat de vier kwadranten van lange en korte termijn en abstracte en concrete oplossingen elkaar niet uitsluiten, maar zouden moeten kunnen mogelijk maken en versterken. Het is niet of/of, maar en/en.

De lange en de korte termijn hoeven elkaar niet in de weg te zitten, maar kunnen elkaar juist versterken, bijvoorbeeld door te doen wat op korte termijn nodig is voor resultaat op lange termijn. En andersom, door op de lange termijn ruimte te maken zodat de korte termijn actie daarin past. Net zo goed hoeven abstract (bovenlokaal) en concreet (lokaal) elkaar niet in de weg te zitten. Ze kunnen elkaar juist verder helpen, door te zoeken naar gelijke richtingen, synergie en multi­level governance.

3.2

Interveniëren met taal, tijd en tafel

Interveniëren met taal: van diskwalificerende labels naar kwalificerende duidingen Er zijn woorden die werken en woorden die niet werken. Termen als quick fix, dweilen met de kraan open en brandjes blussen zijn normatieve kwalificaties die de onderliggende interventies diskwalificeren. Een goed bedoelde en ook werkende concrete aanpak op de korte termijn wordt met dit soort woorden gewoon geen recht gedaan. Andersom helpt het ook niet om te spreken over abstract geneuzel en studiekamer geleerdheid als goed doordachte, samenhangende ideeën over de toekomst worden ontwikkeld. Het gebruik van dit soort diskwalificerende opmerkingen over en weer is de kortste weg naar een neerwaartse dynamiek in de samenwerking. Wat nodig 24

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

is, zijn geen diskwalificerende labels maar kwalificerende duidingen. Naar ons idee zijn dat duidingen die aangeven dat iets kwalificeert als bijdrage, dat iedere bijdrage zijn plek kent, weet waar die hoort en past en wat de bijdrage is die wordt geleverd. We denken dan aan woorden als no-regret, doen wat nodig is, backcasting en kompas in plaats van routekaart. Dat zijn bovendien meer dan woorden alleen, het zijn duidingen die aangeven waar de samenwerkende partners mee bezig zijn. Met het oog op een nog onzekere toekomst doen partijen samen wat gedaan moet worden en zetten zij in ieder geval die stappen waarover zij later geen spijt zullen krijgen. Bovendien is het zinvol om na te denken over de toekomstige situatie die actoren graag willen bereiken om daarna via backcasting te bedenken wat er dan nu moet gebeuren. Zo worden korte en lange termijn en concrete en abstracte werkelijkheden verbonden. Hetzelfde gebeurt door te werken vanuit de ideeën van een kompas, meer nog dan een routekaart. Een routekaart veronderstelt volstrekt helder beschreven en ingetekende wegen die bewandeld dienen te worden, terwijl een kompas de richting wijst. Alles wat bijdraagt aan het in de gewenst richting ontwikkelen van de praktijk is welkom en dat is toch een net andere aanpak dan alleen de vooraf doordachte stappen te waarderen.

Zo komt er waardering voor bijvangsten en ongezochte opbrengsten, steeds met de vraag hoe het allemaal optelt en of multipliers kunnen worden gevonden. In termen van cijfers, is de kwestie hier naar ons idee dat veel inspanningen nu worden geacht op te tellen. Een initiatief, plus nog een initiatief, plus een aantal projecten staat dan gelijk aan een resultaat en hopelijk is dat resultaat gunstig in de bestrijding van droogte. Wij stellen voor over alle activiteiten na te denken in termen van multipliers, zodat in­spanningen niet optellen, maar vermenigvuldigen. Onder vermenigvuldigen verstaan we daarbij activiteiten die hun eigen beweging oproepen, nieuwe verbindingen teweegbrengen, waaruit weer nieuwe financiering voor andere activiteiten ontstaat. Interveniëren met tijd: van een race tegen de klok naar spelen met de tijd In het sturen met tijd zijn er naar ons idee twee principes van belang. Ten eerste is opwaartse dynamiek op gang te brengen door daar waar mogelijk te synchroniseren: ritmes op elkaar af te stemmen, cycli parallel te laten verlopen, timing overeen te komen en tempo op elkaar af te stemmen. Als alle betrokkenen besluiten parallel aan elkaar nemen bijvoorbeeld, dan scheelt dat een hoop tijd ten opzichte van seriële besluitvorming.

Ten tweede kan opwaartse dynamiek een positieve impuls krijgen door te accepteren dat niet alle tijdsaspecten altijd te synchroniseren zijn. Een verschillende zittingsduur van bestuurders bijvoorbeeld is lastig te beïnvloeden. Dan is het naar ons idee zaak om de temporele verschillen te benoemen en als zodanig te bespreken. Dit met de bedoeling om aan negatieve oordeels­ vorming over elkaar voorbij te komen. Of, in andere situaties, bijvoorbeeld Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

25

als verkiezingscycli niet op elkaar kunnen worden afgestemd, is het zaak meervoudige betekenissen te creëren voor dezelfde momenten. Als de een kan oogsten en de ander meters kan maken, op hetzelfde moment, met dezelfde voorgeschiedenis, maar met andere betekenis, dan blijft het mogelijk om samen voortgang te maken. Een ander tijdsaspect dat niet altijd te synchroniseren is en ook niet hoeft te zijn is de tijdshorizon. Ook hier gaat het weer om het erkennen en accepteren van de verschillen in betekenis­ geving. Wat betreft de tijdshorizon zijn deze verschillen wellicht ook essentieel: er moeten dingen nu worden gedaan en evengoed moet er nagedacht worden over de lange termijn. Door deze verschillen te benoemen kunnen ze elkaar versterken: dingen op de korte termijn, gericht op een tijdshorizon die dichtbij is en tegelijkertijd een stapje in de goede richting helpt voor maatregelen op de lange termijn. Zo kan het verschil productief worden gemaakt in plaats van dat het betrokkenen in de weg zit. Interveniëren met tafels: van bestuurlijke drukte naar het koppelen van tafels Het handelingsrepertoire voor het creëren van opwaartse dynamiek door sturing met tafels ligt naar ons idee in koppelen van tafels.

Bestuurlijke tafels tussen overheidslagen, maar ook thematische tafels van bijvoorbeeld waterzuivering en waterveiligheid, van ruimte en economie dienen zo breed mogelijk bij elkaar gebracht worden. Effectief betekent dit verbinden en verbreden, eerder dan inperken en versmallen. Een impasse vraag niet om vereenvoudiging, maar om het complexer maken van de situatie.10 Dan helpt het niet om specifiekere, meer afgebakende, gespecialiseerde tafels te maken, maar juist tafels die helpen om het thema van droogte te verbreden en te verbinden met andere thema’s. Uit die verbinding komen dan geen specifieke oplossingen voor droogte, maar er ontstaat allerlei activiteit, dynamiek en beweging die – als bij- of neveneffect van de aanpak van andere thema’s – allemaal een klein stukje helpen om droogte tegen te gaan. Economie, landbouw, natuur, ruimtelijke ordening en andere thema’s hebben allemaal raakvlakken met droogte. Door thema’s aan elkaar te koppelen, het gesprek op meer plaatsen te voeren, zou naar ons idee de beweging te stimuleren moeten zijn die nodig is voor de aanpak van droogte. Droogte is daarbij niet enkel meer te zien als een watervraagstuk, het is ook een ruimtelijk opgave en economisch vraagstuk geworden. Dat maakt dat actoren er goed aan doen met elkaar op zoek te gaan naar de geldende (procesmatige) kaders.

Ruimtelijk gezien is het regime van de nieuwe Omgevingswet hier relevant en tegelijkertijd zijn kaders voor internationale 10 Bil, H., & Teisman, G. (2017). Zit je vast? Maak het complexer! Hoe complexificeren als management strategie stationsplein oost nieuw leven gaf. Delft: Eburon.

26

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

samenwerking aan de orde. Als het uitgangspunt van actoren dan is dat zij willen co-creëren, dan is het zinvol om stil te staan bij de vraag wie beziet welke (procesmatige) kaders gelden en hoe die op elkaar zijn af te stemmen. Actoren kunnen met elkaar bespreken of hier regie nodig is, of een van de actoren het voortouw neemt of dat dit samen wordt uitgezocht en aan welke tafel(s) dat dan dient te gebeuren. Het begrijpen van de kaders die aan het speelveld worden gesteld, is voorwaarde om tot samenwerking te komen.

3.3

Nieuwe dilemma’s ontdekken

Denken (en handelen) in termen van opwaartse dynamiek vraagt om sturing. Het gaat niet vanzelf. Het leidt tot nieuwe dilemma’s. Bezien vanuit de aspecten van taal is de vraag of verbinden en koppelen ook vraagt om gezamenlijkheid, of iedereen moet meedoen. Er is veel voor te zeggen om elkaar goed vast te houden, maar misschien werkt het wel beter met een groep koplopers en een groep volgers. Net zo goed is er een afweging te maken of alles afgestemd dient te zijn of dat variëteit en verschil zijn toegestaan. Ook is er een afweging te maken over de vraag welke taal waarvoor werkt (droogte ‘werkt’ voor het creëren van urgentie, klimaatadaptatie niet) en wat ‘werkende’ taal betekent voor de betrokkenen. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat gebruikte taal een specifieke verantwoordelijkheidsverdeling impliceert. Dan is de vraag of dat ook de passende verantwoordelijkheidsverdeling tussen partijen is of zou moeten zijn.

Moet de verantwoordelijkheidsverdeling de gebruikte taal (woorden, frames, verhalen) volgen of is het bespreekbaar dat deze los van elkaar komen te staan – dat het vertelde verhaal en de gekozen verantwoordelijkheidsverdeling los van elkaar staan? De gekozen woorden zijn dan iets gezamenlijks (dat urgentie creëert, dat specifieke partijen meer en andere minder aanspreekt) in de wetenschap dat verantwoordelijkheden ook los daarvan en anders kunnen worden verdeeld, zodat de lasten niet eenzijdig hoeven te worden gedragen. Op vergelijkbare wijze levert het denken in termen van tijd nieuwe afwegingen en dilemma’s op. Het is vaak al lastig genoeg om kansen voor de aanpak van droogte te creëren en als er een kans is, zal niemand die graag laten lopen. Maar wat als het laten lopen van een kans door de ene actor een nog grotere kans bij een andere actor mogelijk maakt? Kan dan in gezamenlijkheid worden besloten dat bijvoorbeeld het waterschap een kans laat lopen ten gunste van het waterbedrijf, omdat het systeem daar thans meer aan heeft? En is het dan mogelijk daarvoor frames en verhalen te vertellen die ook het waterschap tot held maken, zodat die partij – in dit denkbeeldige voorbeeld – niet in een frame van gemiste kansen terecht komt? Net zo goed ligt het niet voor de hand om interventies met snelle resultaten te vertragen. Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

27

Maar wat als dat vertragen nu in de toekomstkansen versnelling oplevert? Op dezelfde manier zou het zomaar kunnen gebeuren dat koppeling van tafels leidt tot totale integraliteit en daarmee tot impasse, bestuurlijke drukte of een Poolse landdag. Koppeling is juist bedoeld om lijnen mogelijk te maken die er eerst niet waren. En die lijnen (bijvoorbeeld thematisch of met steeds dezelfde actoren) zijn iets bewusts, in die lijnen kunnen resultaten worden bereikt. De kunst is dan om die lijnen over de tafels heen bewust vorm te geven. Het is geen kwestie van ‘maar met elkaar praten over de thematiek aan verschillende tafels’, maar van gericht vormgeven van thematische, inhoudelijke lijnen die bijdragen aan de aanpak van droogte. De uitdaging is om ook over deze nieuwe vragen en dilemma’s met elkaar in gesprek te komen.

28

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

Tabel 3 – taal, tijd en tafel: dilemma’s en sturing

Taal

Tijd

dilemma’s die zich

sturing: opwaartse

sturing: neerwaartse

onvermijdelijk

dynamieken

dynamieken stoppen

aandienen

bevorderen

Scherp en duidelijk zijn versus zoekende en verbindende taal

Frames ontwikkelen die verbinden en waarmee ambities te koppelen zijn

Vermijden en bestrijden van diskwalificerende frames over acties andere partijen

Fact finding versus framing contest

Vragen durven stellen over de verbinding van feiten en frames (droogte…?)

‘Paralysis by analysis’: te lang doorpraten over wat nu de juiste woorden zijn

Verhalen vangen versus verhalen vertellen

Verkennen van nieuwe plotlijnen en andere rolverdelingen

Gevangen raken in verhaal van de ander, oppassen bij toedeling van de schurkenrol

Sequentieel versus parallel organiseren van processen

Synchroniseren van betekenisvolle momenten

Aandacht voor bestuurlijke ritmes die niet op elkaar afgestemd zijn

Korte termijn versus lange termijn tijdhorizon

Benoemen/bespreekbaar maken van verschillen in temporele oriëntatie

Korte termijn successen boeken die later alleen maar voor problemen zorgen

Patronen extra­ poleren versus onzekerheden erkennen

No-regret maat­ regelen nemen en meekoppelen met andere processen

Prikkels op de verkeerde plek in het proces leggen waardoor partijen te vroeg afhaken

Erkenning van wederzijdse afhankelijk­ heden en elkaar meenemen in het proces

Niet de achterblijvers en partijen met hindermacht het tempo laten bepalen.

Koppelen van tafels versus helder scheiden van verantwoordelijkheden

Synergie bewerk­ stelligen en kijken waar ruimte is voor win-win situaties

Succes op de ene tafel te zeer af­hankelijk maken van wat gebeurt op de andere tafel

Harde afspraken maken versus op elkaar durven vertrouwen

Morele binding in plaats van powerplay, investeren in onderlinge relaties

Sfeerbehoud steeds voorop laten staan: soms ruzie maken om vrienden te worden/ te blijven

Tafel Samen optrekken versus voorloper groep vormen

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

29

3.4

Omgaan met grenzen

De dilemma’s zijn in de eerste plaats gezamenlijke dilemma’s in de zin dat actoren samen aan de lat staan om er verhouding toe te vinden. De gezamenlijke antwoorden hebben natuurlijk ook gevolgen voor de individuele actoren in de samenwerking. Het is een illusie om te denken dat de uitkomsten van dergelijke gesprekken voor alle actoren gemakkelijk of zelf verkieselijk zijn. Ook als frames verbinden, kunnen ze grote consequenties hebben voor individuele actoren. De kwesties waarvoor de verschillende samen­ werkende partijen zich gesteld zullen zien staan – of waar ze eigenlijk al voor staan – hebben te maken met grenzen. Iedere actor, iedere organisatie, heeft deels opgelegde (bijvoorbeeld vanuit wettelijk taakomschrijvingen) en deels zelf gestelde grenzen (bijvoorbeeld historisch gegroeide gebruiken). In de aanpak van droogte is de vraag hoe actoren omgaan met die grenzen, waar het mogelijk is ze te overschrijden in het belang van de gezamenlijke aanpak en waar dat vooral niet moet gebeuren. Bovendien zullen actoren daar ook ten opzichte van elkaar opvattingen over hebben. Ten aanzien van dat laatste is terughoudendheid geboden, omdat elkaar de maat nemen op bereidheid om voorbij grenzen te gaan buitengewoon gevoelig ligt en ook in de toon lastig vorm te geven is. Desalniettemin hoort het gesprek daarover er ‘gewoon’ bij. We denken dan aan de volgende begrenzingen.

Ten eerste zijn er thematische begrenzingen. Deze grenzen hebben betrekking op de afbakening van thema’s waaraan een actor/organisatie gewoonlijk werkt. Droogte kan daarbij horen, maar klimaatadaptatie misschien niet, of juist andersom. Dat vraagt om gesprek intern en om met elkaar in gesprek te gaan over hoe met deze grenzen wordt omgegaan. Eveneens komt dan de vraag op of het passend is de organisatie op een domein of thema actief te laten worden dat niet gebruikelijk is. Ten tweede zijn er geografische begrenzingen. Daarbij is de vraag op welke geografische schaal een organisatie actief is en of die begrenzing passend is of dat deze moet worden opgerekt of juist versmald. Ten derde zijn er taakgerichte begrenzingen. Het maakt uit of een organisatie een beheertaak of een ontwikkeltaak als centrale opgave heeft. Zo zijn bijvoorbeeld de risico-inschattingen anders en is het de vraag of organisaties daarin ook dichter tot elkaar kunnen komen en dus ook of actoren bereid zijn bij zichzelf aanpassingen te maken. Vanuit de vraag hoe actoren omgaan met begrenzingen hebben alle actoren eigen dilemma’s waarmee ze moeten omgaan. In onderstaand schema geven we de dilemma’s weer die naar ons idee relevant zijn.

Daarbij zijn het in eerste instantie dilemma’s van de individuele actor, maar uiteindelijk zijn ook deze individuele dilemma’s groepsdilemma’s, omdat de wijze waarop actoren ermee omgaan doorwerkt in de dilemma’s die allen gezamenlijk hebben met de opgave. Dat maakt dat in het handelingsrepertoire voor 30

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

sturing vooral aandacht nodig is voor de wijze waarop de actoren gezamenlijk omgaan met de individuele keuzes die actoren maken. Het interne proces van een bepaalde actor kan door het collectief niet worden gestuurd. Actoren kunnen niet worden verplicht om bepaalde keuzes te maken in die dilemma’s. Dat zijn autonome, vaak ook democratische, processen die zich ook als zodanig moeten kunnen voltrekken. Gesprek daarover en betrokkenheid erbij is evenwel goed mogelijk. Er is bijvoorbeeld bij wijze van spreken niets mis met een Dijkgraaf die het belang van een bepaalde keuze voor de collectieve samenwerking via het inspreekrecht kenbaar maakt in een gemeenteraad. In onderstaand schema geven we de dilemma’s weer waar actoren in het samenwerkingsproces zich naar ons idee in hun eigen organisaties voor gesteld zien. Tabel 4 – dilemma’s voor actoren in het samenwerkingsproces actor

dilemma’s ten aanzien

toelichting

van eigen grenzen

Gemeenten

Concentratie op eigen kernen of ook op aan­ palend buitengebied

Gemeenten leggen traditioneel de aandacht eerder op de bebouwde kom dan op het buitengebied. Dat buiten­ gebied wordt bovendien doorkruist door gemeentegrenzen. Bovendien hebben gemeenten (nog) weinig capaciteit en deskundigheid op het gebied van droogte.

Waterschap

Focus op watergangen tot tien meter aan weerszijden of op gehele watersysteem

Over de eigen grenzen heen werken kan nuttig zijn, maar ook concurrentie met de provincie oproepen. Dat vraagt aandacht voor de vraag hoe synergie te bereiken is.

Provincie

Domein overstijgend beleid ontwikkelen versus meewerken in vele netwerken

Nieuw (structuur)beleid is binnen de provincie ongewenst. Daarom blijven samenwerkings­initiatieven in domeinen zonder onderlinge verbinding. Dat stelt de provincie voor de vraag of meer domein overstijgend werken zinvol is en hoe dat dient te gebeuren. Ook is de vraag of het passend is om een inhoudelijk beleid te ontwikkelen voor de aanpak van droogte in een buitengebied dat uitzonderlijke eigenschappen heeft of er beter gezocht kan worden naar meer generieke, provincie-brede inzet.

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

31

actor

dilemma’s ten aanzien

toelichting

van eigen grenzen

Rijk

Werken met eigen tafel(s) versus aansluiten bij regionale tafels

Er is geen ruimtelijk Rijksstructuur­ beleid dat richting geeft aan de droogteopgave in de Achterhoek. Met het Rijk wordt wel gewerkt aan de NOVI. De NOVI creëert een nieuwe proces­tafel waar geen inhoud wordt gecreëerd. Daarmee is ze concurrerend met andere (regionale) tafels.

Landbouwsector

Individuele agrariër centraal stellen en energie benutten versus aanzitten van financiers en toeleveringsbedrijven uit de sector aan tafels

LTO komt op voor de belangen van agrariërs, maar vertegenwoordigt ze niet. Afspraken met LTO zijn voor agrariërs niet bindend. Dat leidt tot de vraag of het zinvol is om vooral of alleen te investeren in de lokale energie en initiatieven of dat het ook zinvol is grote, invloedrijke spelers, zoals banken en toeleveranciers (voeder­producenten, landbouwmechanisatie) te vragen om de tafel te komen zitten voor overleg.

Waterbedrijf

Inzetten op water­ winning versus inzetten op klimaat­bestendig watersysteem

Het waterbedrijf wil verkennen hoe een toekomstbestendig watersysteem eruit zou kunnen zien en wil dan best overwegen om waterwinning in sommige kwetsbare gebieden af te schalen maar de vraag is wat de alternatieven zijn. Alle actoren samen komen daar in gesprekken tot nu toe niet uit. Dus ook als het waterbedrijf over de eigen grenzen van waterwinning heen wil stappen, is de vraag nog hoe dat gedaan kan worden. De levering van drinkwater aan de inwoners van de Achterhoek moet tenslotte gegarandeerd blijven.

Voor de samenwerking is het naar ons idee vooral belangrijk om te accep­ teren dat er ook keuzes gemaakt zullen gaan worden die voor de samenwerking niet handig zijn. Vanzelfsprekend zal iedere actor zich inspannen om in de eigen organisatie de voor de samenwerking optimale keuzes te maken. Echter, wat de optimale keuze is, is niet altijd vooraf duidelijk en het kan in de tijd veranderen. Daardoor kunnen keuzes die eerst handig of passend leken, later toch problematisch blijken. Dat is niet altijd te voorkomen. Dat betekent ook dat het onvermijdelijk is dat er ook impulsen zullen komen die 32

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

de dynamiek in de samenwerking negatief, neerwaarts beïnvloeden en die druk op de samenwerking zetten. In die wetenschap lijken ons twee uitgangspunten voor de samenwerking belangrijk. Ten eerste is het zaak de tragiek te accepteren die samengaat met samenwerkingsprocessen. Er zullen dingen gebeuren die de samenwerking niet helpen. Die gebeuren niet opzettelijk. Niemand staat ’s ochtends op met de vraag hoe hij of zij de samenwerking vandaag eens lekker zal frustreren. Actoren die dit wel denken zullen allereerst aan hun eigen mindset moeten werken, omdat het opbouwen van vertrouwen in samenwerking niet goed mogelijk is vanuit een eigen opvatting van achterdocht. Ten tweede is het zaak om elkaar in het samenwerkingsproces te blijven vasthouden – juist als een van de actoren blijk geeft keuzes te gaan maken die voor de samenwerking onhandig zijn. Als bijvoorbeeld een gemeenteraad aan zijn wethouder geen ruimte geeft om mee te bewegen met de dominante ideeën in de samenwerking dan is dat niet alleen een probleem van die wethouder en is het zaak open te spreken over wat partners in de samenwerking kunnen doen om bij te dragen. Dat brengt ook een ander soort tragiek naar voren: er kan in een netwerksamenwerking geen garantie worden gegeven dat het lukt om de droogte het hoofd te bieden. De oplossing is niet ‘maakbaar’, er is geen optie die ‘kan worden uitgerold’.

Het enige dat actoren kunnen doen, is er samen voor gaan en gaande weg steeds aandacht hebben voor de vraag hoe gezamenlijke en individuele keuzes van actoren de dynamiek in de samenwerking beïnvloeden. Dat vraagt om continue reflectie. Alleen praten over de dynamiek en over de impulsen die de dynamiek krijgt ‘als het nodig is’ of ‘als er iets misgaat’ is geen goed uitgangspunt, omdat het onmogelijk is het ‘juiste’ tijdstip te bepalen. Daarom kan alleen voortdurende reflectie voorkomen dat zich een patroon ontwikkelt waarin actoren langzaam maar zeker worden meege­ zogen in een neerwaartse spiraal, in een neerwaartse dynamiek. Daarom lijkt het ons goed de reflectie over de wijze waarop zich de dynamiek in de samenwerking ontwikkelt te institutionaliseren door er op gezette tijden, bijvoorbeeld eens per drie maanden, op bestuurlijk niveau met elkaar over te spreken. Een dergelijk gesprek kan ambtelijk worden voorbereid met een kleine rapportage over de impulsen die de dynamiek in de voorbije maanden heeft gekregen en wat er nu nodig is om neerwaartse dynamiek te stoppen en opwaartse dynamiek te creëren. Ook kan in zo een rapportage staan welke vraagstukken en dilemma’s er in de samenwerking en bij de verschillende actoren aan de orde zijn en hoe keuzes ten aanzien de dynamiek in de samenwerking die kunnen beïnvloeden.

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

33

4. Verdeel(de) verantwoordelijkheid Van wie is het water? Drinkwater is een van de vanzelfsprekendheden in Nederland: als we de kraan opendraaien komt er goed water uit, we weten niet beter. Ook in periodes van droogte gebeurt dat gelukkig nog steeds maar er ontstaat wel discussie. Er dient zich een nieuwe vraag aan: van wie is het water eigenlijk? Dat boeren tegen het drinkwaterbedrijf zeggen dat het bedrijf van ‘hun water’ moet afblijven is nieuw. Actoren in droog gebied claimen het water en daarmee komt er ook aandacht voor ieders watergebruik. Of beter gezegd: er ontstaan lijstjes van wie een grote en wie een kleine ‘wateronttrekker’ is. Het woord ‘wateronttrekker’ krijgt van een neutrale een negatieve lading. Het wordt een pejoratief woord. De grootste wateronttrekker krijgt als vanzelf de zwarte piet toegespeeld. In de ogen van sommigen is het drinkwaterbedrijf de schurk als grote wateronttrekker in het gebied. Volgens het waterbedrijf zelf onttrekken ze niet meer dan 3-5% van het grondwater. Het meeste water verdwijnt uit het gebied door het wegstromen van oppervlaktewater en verdamping. Opeens werkt het drinkwaterbedrijf niet meer in de luwte maar is haar rol in het gebied bij vele onder de aandacht gebracht. Waar lange tijd drinkwater de prioriteit was, is het nu zo vanzelfsprekend geworden dat die vanzelfsprekendheid het drinkwaterbedrijf in de weg gaat zitten.

Dat betekent dat om de vanzelfsprekendheid van beschikbaarheid van drinkwater te behouden ook het drinkwater­ bedrijf onderdeel moet zijn van de zoektocht naar een (nieuwe) verdeling van water.

In dit essay hebben we de problematiek van droogte in de Achterhoek verkend en bezien hoe betrokkenen spreken over de onderlinge verantwoordelijkheidsverdeling (abstract versus concreet en lange versus korte termijn). In de aanpak van droogte blijkt het niet eenvoudig te zijn om tot elkaar te komen en overeenstemming te vinden. Dat komt doordat actoren elkaar nog niet kunnen vinden in de abstractie (abstract of concreet) en het tijdpad (lange of korte termijn). De hieromtrent aan elkaar gemaakte verwijten van verkeerde keuze (te veel op de korte of lange termijn of alleen abstract of concreet te handelen) helpen niet om samen verder te komen. De vraag is hoe ondanks en wellicht juist dankzij die verschillen een opwaartse dynamiek in de samenwerking kan worden gecreëerd. We hebben in dit essay laten zien dat samenwerking een dynamiek heeft. De samenwerking wordt beter, dan is sprake van een opwaartse dynamiek in de 34

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

samenwerking. Of de samenwerking wordt slechter en dan is sprake van een neerwaartse dynamiek. Wat actoren doen, welke keuzes ze samen, maar ook individueel in hun eigen organisaties maken, heeft invloed op die dynamiek. Er gaat als het ware een impuls vanuit die de samenwerking een zetje geeft: meer opwaarts of meer neerwaarts. Die verschillende zetjes of im­pulsen laten zich naar ons idee het beste bespreken in termen van taal, tijd en tafel en vanuit deze drie perspectieven zijn interventies mogelijk om de samenwerking te stimuleren: om opwaartse dynamiek te stimuleren en neerwaartse dynamiek te stoppen. We geven een paar voorbeelden. In termen van taal is een framing nodig die het mogelijk maakt om op korte termijn no-regret maatregelen te nemen en tegelijkertijd perspectief te bieden op de lange termijn. Frames die de lange termijn omschrijven, zouden ruimte moeten laten om dingen die nu gedaan kunnen worden te zien in het licht van die lange termijn. Andersom dienen korte termijn acties ook betekenisvol te worden gemaakt in het licht van de lange lijnen. In termen van tijd is het niet alleen nodig om tijdpaden te synchroniseren, maar juist ook om te erkennen dat verschillende actoren verschillende tijdpaden kunnen hebben waardoor gebeurtenissen meervoudige betekenissen dienen te krijgen.

En hoewel de urgentie groot is, is het toch beter om niet direct te versnellen (de neiging daartoe zou zonder meer begrijpelijk zijn), maar om eerst tijd en aandacht te besteden aan nadenken over en samenspel te creëren in een goede balans van gedeelde verantwoordelijkheden. En waar het bij de (0verleg)tafels gaat, slimme koppelingen tussen tafels op verschillende lagen en met verschillende inhoud, omdat droogte op alle tafels een (deel)thema is. Dit leidt onherroepelijk tot nieuwe dilemma’s. Dilemma’s die we in dit essay hebben benoemd en die eerst en vooral onderdeel van gezamenlijk gesprek moeten worden. Wij constateren dat er thans sprake is van een verdeelde verantwoordelijkheid tussen actoren die zich bezighouden met droogte in de Achterhoek. Anders dan bij wateroverlast, is droogte (of watertekort) niet specifiek bij één voor de hand liggende bestuurlijke actor belegd. Het is een gedeelde en daarmee ook verdeelde verantwoordelijkheid. De positieve interpretatie is hier dat droogteproblematiek wordt gevoeld en ingevuld als gedeelde verantwoordelijkheid. Dat is een interpretatie die wij in ons onderzoek ook bevestigd zien. Tegelijkertijd kan het ook meer negatief worden gezien als een strijd of spanning tussen partijen over de verdeling van die verantwoordelijkheid. En ook die interpretatie zien we in ons onderzoek bevestigd.

Er is – latent – een constante strijd aanwezig over de vraag welke (deel)problemen aan welke actor toebehoren, omdat met die verantwoordelijkheid ook heel gemakkelijk veronderstellingen meekomen over de vraag wie de rekening betaalt.

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

35

De hier passende aanbeveling is niet om die verantwoordelijkheid dan maar voor eens en altijd scherp te beleggen. Dat is natuurlijk voor de toekomst ook altijd nog een optie, die echter medewerking en regelgeving op andere, bovenlokale bestuurlijke niveaus vergt en die 1) verder gaat dan de Achterhoek alleen en ook andere landsdelen betreft en 2) daardoor lang­ durig overleg vraagt over wie de dragende actor dient te zijn en wat de consequenties van die keuze zijn. Wij kunnen de consequenties van deze keuze niet overzien en die liggen wat ons betreft ook buiten de scope van dit onderzoek. Ondertussen is naar ons idee de passende aanbeveling hier: verdeel de verantwoordelijkheid! Daarmee doelen we op een besef van gedeeld eigenaarschap en het spreiden van energie en inzet door een samenspel te creëren van er samen de schouders onder zetten met aandacht voor ieders bijzondere kwaliteiten, invalshoeken en deskundigheden.

36

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

Bijlage 1 – Overzicht respondenten naam

organisatie

Hein Pieper

Dijkgraaf Waterschap Rijn en IJssel

Jelle Hannema

Bestuursvoorzitter, directeur Vitens

Joost van Oostrum

Burgemeester van Berkelland en voorzitter Bestuurlijk Overleg Water Achterhoek

Marcel Markhorst

LTO Noord

Paul Hofman

Wethouder gemeente Bronckhorst en voorzitter thematafel circulaire economie en energietransitie Regio Achterhoek

Peter Schrijver

Heemraad Waterschap Rijn en IJssel

Peter van ’t Hoog

Gedeputeerde provincie Gelderland

Ingrid Canter Cremers

Vitens

Udo Hassefras

Natuurmonumenten

Wim Athmer

Waterschap Rijn en IJssel

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

37

Bijlage 2 – Overzicht geraadpleegde stukken documenten

Dijkgraaf Waterschap Rijn en IJssel, dijkgraaf Waterschap Vallei en Veluwe & Dijkgraaf Waterschap Rivierenland (2019, 9 mei). Brief aan de formateur van Provinciale Staten; Bestuursakkoord provincie Gelderland. Directievoorzitter Vitens & directielid Vitens (2019, 1 juli). Brief aan Jan Markink, gedeputeerde provincie Gelderland. Eertwegh, G. van den, Bartholomeus, R,. Louw, P. de, Witte, F., Dam, J. van, Deijl, D. van, Hoefsloot, P., Clevers, S., Hendriks, D., Huijgevoort, M. van, Hunink, J., Mulder, N., Pouwels J, en Wit, J. de. (2019, 19 september). Droogte in zandgebieden van Zuid-, Midden- en Oost-Nederland; Rapportage Fase 1: ontwikkeling van uniforme werkwijze voor analyse van droogte en tussentijdse bevindingen. Gedeputeerde Mobiliteit, Water en Klimaatadaptatie provincie Overijssel (2019, 14 november). Spreekpunten Gedeputeerde Mobiliteit, Water en Klimaatadaptatie, parallelsessie ‘droogte en verzilting’ op het Deltacongres 2019 te Goes. Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (2019, 17 september). Deltaprogramma 2020. Pieper, H. (2019, 10 september). Concept speech Hein Pieper – Werkbezoek GS d.d. 24 sept. Provincie Gelderland (2019, 1 oktober). Follow up droogte AH na werkbezoek – aangepaste GS-rondvraag. Provincie Gelderland (2020, 7 januari). Klimaatverandering Achterhoek; Feiten en Cijfers. Provincie Gelderland (2020, 7 januari).

Notitie inventarisatie initiatieven tbv verkenning droogte Achterhoek. Samenwerking Water Regio Achterhoek+ (2019, 31 oktober). Bestuurlijke visie; Verder gaan met samenwerken aan water in de Achterhoek+. Staatscourant (2015, 16 december). Bestuursovereenkomst Zoetwatervoorziening Hoge Zandgronden 2016–2021 regio Oost. Tweede Kamer der Staten-Generaal (2019, 17 december). Verslag van een wet­ gevingsoverleg; Vaststelling van de begrotingsstaat van het Deltafonds voor het jaar 2020. 38

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

documenten

Verslag startbijeenkomst droogte in de AH + vervolgacties (2019, 19 november). Verslag 2e bijeenkomst droogte in de AH + vervolgacties (2020, 20 januari). Verslag Programmeertafel (concept) 1 november 2019 – droogte Achterhoek Verslag Programmeertafel (concept) 11 november 2019 – droogte Achterhoek Waterpartners Oost-Nederland(2019, 20 november). Appel; Urgentie droogte vraagt om gezamenlijke heldere keuzes. Waterschap Rijn en IJssel (2017, 19 december). Klimaatstrategie Waterschap Rijn en IJssel. Waterschap Rijn en IJssel (2017, 19 december). Voorstel Klimaatstrategie. Waterschap Rijn en IJssel (2017, 9 mei). Positiebepaling klimaatadaptatie. Waterschap Rijn en IJssel (2019, 21 mei). Eerste resultaten Beleidstafel Droogte. Waterschap Rijn en IJssel (2019, 7 mei). Samen een duurzame toekomst creëren; Bestuursakkoord Waterschap Rijn en IJssel 2019-2023. Wing, kernteam Zoetwatervoorziening Oost-Nederland & Kernteam Deltaplan Hoge Zandgronden (21 september 2015). Werkprogramma Zoetwatervoorziening Hoge Zandgronden; Wel goed water geven!

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

39

Eerder in deze reeks verschenen 2020 Gevangen door belangen? Het asbeststelsel Paul Frissen, Mark van Twist, Jorren Scherpenisse, Ilsa de Jong Van optellen naar vermenigvuldigen Reflecties bij het sturingsparadigma voor cultuureducatie Martin Schulz, Eline van Schaik, Mark van Twist De opgave aan tafel De praktijk van werken vanuit maatschappelijke opgaven Martijn van der Steen, Myrthe van Delden, Eline van Schaik Het Nieuwste Waterschap Van A naar B, via B Martijn van der Steen, Joks Janssen, Corniel van Leeuwen, Jorgen Schram, Myrthe van Delden, Piera Fehres Onderzoek alles, behoud het goede Herwaardering van het verenigingsmodel Henk den Uijl, Myrthe van Delden, Petra Ophoff, Mark van Twist

2019 Participeren in partnerships Expliciete politiek. Politiek en netwerksturing in de provincie Zeeland. Martijn van der Steen, Martin Schulz, Jorgen Schram, Paul Frissen, Mark van Twist De uitdaging van uitkeren Verstandig verantwoorden in het licht van veranderende financiële verhoudingen Ilsa de Jong, Jorren Scherpenisse, Martijn van der Steen, Mark van Twist Gemeenteraden Positioneren Van professionaliseren naar politiseren Martin Schulz, Paul Frissen, Jorgen Schram

40

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

De kunst van het akkoord: strategische stappen voor het sturen met akkoorden Strategische stappen voor het sturen met akkoorden Martijn van der Steen, Andrea Frankowski, Frank Norbruis, Tjebbe Römer, Martin Schulz, Mark van Twist Vernieuwing van de verantwoording Hoe digitalisering en dataficering bijdragen aan innovatieve publieke verantwoording bij de provincie Zuid-Holland Jorgen Schram, Martijn van der Steen, Mark van Twist Samenwerking sturen Duiding van dynamiek bij de MIRT-verkenning Varik-Heesselt Martin Schulz, Myrthe van Delden, Ilsa de Jong, Mark van Twist Tucht van de Tijd Over het tijdigen van bestuur en beleid Jorren Scherpenisse De leraar aan tafel Hoe het ministerie van OCW kan bijdragen aan lerarenbetrokkenheid in beleid Martijn van der Steen, Andrea Frankowski, Tjebbe Römer, Nancy Chin-A-Fat Denkend bestuur Over verantwoording, gedrag en centrifugale druk Thomas Schillemans

2018 Participeren in partnerships Een reflectie op de samenwerking van het ministerie van vws met het zorgveld Andrea Frankowski, Mark van Twist, Nancy Chin-A-Fat, Bram van Vulpen, Paul Frissen, Martijn van der Steen Regie voeren? Beweging brengen als partner én principaal Bram van Vulpen, Mark van Twist, Andrea Frankowski, Paul Frissen, Martijn van der Steen, Nancy Chin-A-Fat

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

41

Tussen fasen Het organiseren van de faseovergang bij het onderwijsprogramma Leren Loont! Martin Schulz, Petra Ophoff, Myrte Ferwerda, Mark van Twist Gepast geregeld Tijdig financieren in netwerken Jorren Scherpenisse, Martijn van der Steen Innoveren met waarde(n) Organiseren van opwaartse dynamiek bij de Interdepartementale Commissie Rijksvastgoed Martin Schulz, Mark van Twist, Jorgen Schram Een blik van buiten Hoe burgers betrokken (kunnen) zijn bij controle en verantwoording Jorgen Schram, Mark van Twist, Martijn van der Steen Tijd voor de Rivier Spelen met tijd-ruimtestrategieën in een complex programma Jorren Scherpenisse, Martin Schulz, Mark van Twist Een pact voor de kust Bestuurskundige lessen over de totstandkoming van het Kustpact Martijn van der Steen, Jorgen Schram, Ilsa de Jong Zweven en zwoegen op Zuid Een kroniek over de integrale ondermijningsaanpak op Rotterdam Zuid Jorgen Schram, Jorren Scherpenisse, Mark van Twist Voortgang en versnelling Effectmeting van netwerkinterventies in de energietransitie Martin Schulz, Mark van Twist, Jorgen Schram, Martijn van der Steen Het waarderen van wonen Een reflectie op het instrument van maatschappelijke visitaties van woningcorporaties Martijn van der Steen, Jorgen Schram, Jorren Scherpenisse Wie neemt de schuld? Over de aanpak van problematische schulden in Den Haag Martijn van der Steen, Nancy Chin-A-Fat, Petra Ophoff,

Paul Frissen

42

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

Effectief Sturen met Multi-level Governance Snel en slim schakelen tussen schalen Geert Teisman, Martijn van der Steen, Andrea Frankowski, Bram van Vulpen

2017 Weten wat er speelt Perspectieven op de verhouding tussen beleidsmakers en de uitvoeringspraktijk Daphne Bressers, Mark van Twist, Jorgen Schram, Martijn van der Steen Ondertussen in de Spaanse polder Experimenteren met een nieuwe aanpak van ondermijnende criminaliteit Jorren Scherpenisse, Mark van Twist, Jorgen Schram Vernieuwing onder ogen Opnieuw leren kijken naar de verandering van de rijksdienst Martijn van der Steen, Mark van Twist, Bram van Vulpen, Andrea Frankowski Volhouden en doorgaan Escalatie van commitment in het openbaar bestuur Martin Schulz, Nancy Chin-A-Fat, Mark van Twist, Martijn van der Steen, Daphne Bressers Werken met City Deals Invulling geven aan multi-temporal governance Jorren Scherpenisse, Martin Schulz, Mark van Twist Patronen van politiek De Arnhemse bestuurscultuur in meervoud Paul Frissen, Martin Schulz, Nancy Chin-A-Fat, Bram van Vulpen, Ilsa de Jong Thuis en zitten Eigenheid in het thuiszittersbeleid Martin Schulz, Daphne Bressers, Mark van Twist, Martijn van der Steen Strategie (z)onder spanning Anders werken aan bereikbaarheid Martijn van der Steen, Ilsa de Jong, Mark van Twist

Publicaties uit eerdere jaargangen zijn te vinden op www.nsob.nl

Verdeel(de) verantwoordelijkheid

Inhoudsopgave

43

colofon

© 2020 isbn nummer

978-90-830673-2-2 ontwerp

Ontwerpwerk, Den Haag