St. t.k.n. nr. 3. Bijlage Informatiebeleidsplan 2024-2028

INFORMATIEBELEIDSPLAN 2024-2028

Inhoud 02

Voorwoord door Wichert Stoffer

03

Inleiding

05

Werkwijze

07

28

46

Informatiestrategie Architectuurprincipes Thema 1: Digitale dienstverlening Thema 2: Datagedreven werken Thema 3: Hybride werkplek Thema 4: I-Governance Bijlagen I Trends en ontwikkelingen 1. Maatschappelijke en technologische ontwikkelingen 2. Europese en nationale wet- en regelgeving 3. Lokale ambities 4. SWOT-analyse II Overzicht architectuurprincipes en -richtlijnen Gemeente Nunspeet III Functiehuis Informatievoorziening Gemeente Nunspeet IV Basisarchitectuur Gemeente Nunspeet V Functioneel-technische architectuur- plaat Gemeente Nunspeet Bronvermelding

1

Voorwoord Informatie is één van de belangrijkste pijlers van de gemeente. Zonder informatie kan de gemeente Nunspeet haar taken niet uitvoeren. Informatie is nodig om te digitaliseren. Als we dat niet doen zijn we kwetsbaar. Daarvoor zetten we technologie in. De digitale ontwikkelingen gaan momenteel heel snel. De technologische mogelijkheden zijn ongekend en daar kunnen we ons voordeel mee doen. Daarom is het noodzakelijk om keuzes te maken over hoe we technologie inzetten ten behoeve van onze inwoners. Digitaliseren met de menselijke maat. Dat staat voor gemeente Nunspeet als een paal boven water. In de afgelopen jaren is Nunspeet steeds meegegroeid met beschikbare ontwikkelingen en technieken. Er wordt gewerkt met moderne applicaties en de technische infrastructuur is zo vormgegeven dat medewerkers veilig, efficiënt en vaak plaatsonafhankelijk kunnen werken.

Maar er zijn nog wel de nodige uitdagingen voor de komende jaren. We blijven de (digitale) dienstverlening aan onze inwoners continu verbeteren. De ambitie daarbij is om inwoners zoveel mogelijk regie te geven over hun eigen informatie. En aandacht te hebben voor digitale vaardigheid en veiligheid, zowel onder inwoners als medewerkers. Datagedreven werken wordt ook steeds belangrijker: het slim aan elkaar koppelen van beschikbare gegevens kan helpen om grotere vraagstukken op te lossen. Een voorbeeld: wat is het effect van (meer) groen en speelvoorzieningen in een wijk op de sociale samenhang en het welbevinden van inwoners?

2

Een belangrijke vraag is: hoe ga je als gemeente met een kleine 30.000 inwoners met deze uitdagingen om? Wat doen we wel en wat doen we niet? Met het informatiebeleidsplan als kompas maken we afgewogen en slimme keuzes over hoe we inspelen op veranderingen. Onze inwoners en ondernemers stellen we daarbij altijd centraal. Nunspeet is een fijne gemeente om te wonen, werken en recreëren. De prachtige omgeving met veel natuur, open landschap, rust en ruimte wordt door inwoners en bezoekers bijzonder gewaardeerd. Maar Nunspeet is ook een ontwikkelgemeente waar grote projecten worden uitgevoerd en het bruist van activiteiten op het gebied van recreatie, cultuur en sport. Digitalisering van informatie en dienstverlening levert een belangrijke bijdrage om Nunspeet ook in de toekomst wendbaar en vitaal te houden. Ik ben trots op de manier waarop Nunspeet zelfbewust en samenwerkend positie neemt in de steeds veranderende (digitale) omgeving. Mijn waardering gaat uit naar iedereen die meegewerkt heeft aan het vormgeven van de strategie die in dit beleidsplan is neergezet. Met dit plan in handen hebben we vaste grond om de uitdagingen van de komende tijd aan te kunnen. Samen gaan we ervoor!

Wichert Stoffer Wethouder gemeente Nunspeet

Inleiding De samenleving en de overheid digitaliseren in hoog tempo. Informatietechnologie (afgekort IT of ICT) zit in de haarvaten van de gemeente en ambtelijke organisatie. Het wordt in toenemende mate een cruciale factor bij het verzilveren van bestuurlijke ambities. Veranderende normen in de samenleving vragen om een toekomstgerichte houding van de gemeente. Inwoners verwachten 24/7 digitaal zaken te kunnen doen. De afgelopen jaren heeft de gemeente grote stappen gezet met het over de volledige breedte moderniseren van haar applicatielandschap en technische infrastructuur. Het informatiebeleidsplan legt uit wat er voor nodig is om toekomstbestendig te blijven in een veranderlijke wereld. Om de bedrijfsvoering en dienstverlening werkend en veilig te houden. En met de juiste prioriteiten te innoveren.

Wist je dat… www.nunspeet.nl in het jaar 2023 meer dan 339.000 bezoekers had?

In het digitale tijdperk volgen veranderingen elkaar in hoog tempo op. Dat vraagt om een open houding en voldoende grip om adequaat in te kunnen spelen op nieuwe manieren van digitaal werken en digitale dienstverlening. Wendbaarheid is het sleutelwoord in een complexe omgeving die steeds minder voorspelbaar wordt. Het kompas is daarom het symbool van dit beleidsplan. Net als ICT is een kompas een middel. Het kompas bepaalt niet de richting: dat doen wij. Het kompas helpt daarbij zo goed mogelijk de richting te bepalen.

Het informatiebeleid is ons kompas voor het inrichten van de informatievoorziening. Daarmee bedoelen we alle mensen, middelen en maatregelen (de 3 M’s) gericht op de informatiebehoefte. Dat is de behoefte van onze organisatie, bestuur, inwoners en ondernemers, en ketenpartners. Door maatschappelijke ontwikkelingen, technologische trends, wetgeving en lokale ambities verandert de vraag continu. Informatiemanagement heeft als taak om de behoefte continu in beeld te brengen en te helpen vertalen naar passende informatievoorziening. Zo brengt het vraag en aanbod bij elkaar.

3

Figuur 1. Negenvlaksmodel van Rik Maes (bron: Maes, 2003).

Waar ICT —ook wel automatisering— in het schema hiernaast staat voor de aanbodkant (rechts), vertegenwoordigt informatiemanagement —ook wel informatisering— namens de organisatie de vraagkant (links).i Informatiemanagement stuurt op de informatievoorziening vanuit het belang en perspectief van de organisatie als geheel, gelet op de verschillende bedrijfsprocessen, de samenhang daartussen en de consequenties daarvan voor de informatievoorziening. Waar informatievoorziening is verschoven van ondersteunend naar primair proces, vervult informatiemanagement een strategische functie die van steeds doorslaggevender belang wordt.

Wat komt er op de gemeente af en welke mogelijkheden en risico’s brengt dit met zich mee? Hoe blijven we aan de eisen en verwachtingen van burgers en bedrijven voldoen? Hoe kan IT onze business innoveren en bijdragen aan onze organisatiedoelen? Wat doen we wel en wat niet? Een goede informatiestrategie biedt richting voor het beantwoorden van deze kernvragen en voor toekomstige informatisering. Daarbij is het belangrijk om op te merken dat er geen utopisch eindpunt is aan de ontwikkelingen en aan de doorontwikkeling van de informatievoorziening en de IV-organisatie. In detail een toekomstbeeld vastleggen werkt averechts. En de ‘basis op orde’ brengen is een continu proces, want ook de basis vraagt voortdurend om herijking. Dit beleidsplan zal dit dan ook niet als beleidsdoel stellen.

Wist je dat… De gemeente Nunspeet naar schatting zo’n 250 applicaties in beheer heeft?

In bijlage I vat dit beleidsplan samen welke relevante trends en ontwikkelingen er spelen en wat de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn in de huidige situatie. De informatiestrategie volgt hieruit en omvat de strategische keuzes die we maken en die richtinggevend zijn voor de manier waarop we de komende jaren de informatievoorziening vormgeven. Gekozen is voor een uitwerking in de vier belangrijkste thema’s: Digitale dienstverlening, Datagedreven werken, Hybride werkplek en I-Governance.

4

Werkwijze Een groot aantal mensen heeft bijgedragen aan dit plan. Informatiebeleid is ‘van’ de organisatie, niet ‘van’ ICT. Daarom is dit beleidsplan op een interactieve manier en met brede betrokkenheid vanuit alle domeinen en lagen van de organisatie tot stand gekomen. Met een reeks bijeenkomsten met de drie domeinen (waarvan twee aparte sessies voor dienstverlening en bedrijfsvoering), een afvaardiging vanuit team Informatie, het management en directie/bestuur, kreeg iedereen de kans om zijn stem te laten horen. Onderwerpen als online dienstverlening, slimmer werken met data, hybride werken, AI en terugvindbaarheid van informatie zijn uitgebreid aan bod gekomen.

Figuur 2. Domeinen en Teams binnen organisatiestructuur gemeente Nunspeet (s. 2022).

Deelnemers hebben meegedacht over antwoorden op vragen als:

Wist je dat… Deelnemers aan de bijeenkomsten in totaal 761 stemmen hebben uitgebracht?

• Hoe zorgen we dat iedereen mee kan doen in een digitale • • • • •

samenleving? Kunnen we nog meer doen voor onze (interne) klanten? Moeten we zoveel mogelijk digitaal werken? Krijg jij als medewerker voldoende ondersteuning? Wat kan nog beter en wat moet vooral hetzelfde blijven qua faciliteiten? Wat is jouw droombeeld voor de toekomst?

Vanuit de overtuiging dat dit onderwerpen zijn waar iedereen mee te maken krijgt, en waar dus ook iedereen vanuit eigen ervaring belangrijke input voor kan hebben, werden deelnemers gevraagd om hun mening. Dit gebeurde met een combinatie van stellingen en open vragen, gesteld via de Mentimeter. Zo antwoordde men tijdens de sessies als volgt op de vraag of Nunspeet een slimme volger is, geen koploper:

5

En op de stelling dat we zoveel mogelijk plaats-, tijd- en apparaatonafhankelijk moeten kunnen werken antwoordde men als volgt:

Daarnaast was bij alle sessies tekenaar Annemarie Jager aanwezig om ter plekke de uitspraken en inzichten van collega’s in visuele vorm vast te leggen. Haar tekeningen zijn op diverse plekken in dit beleidsplan terug te vinden.

De grote lijn die uit de sessies naar voren komt is als volgt: Medewerkers onderschrijven de uitgangspunten van de visie op dienstverlening, met de belangrijke kanttekening dat digitalisering géén doel op zich is en altijd met de menselijke maat moet gaan. De doorontwikkeling van de digitale dienstverlening ziet men als een continu proces. We hoeven niet voorop te lopen als het gaat om innovatieve diensten en producten. In plaats van als koploper, zien we Nunspeet liever als een slimme volger. Men staat overwegend positief tegenover regionale samenwerking, maar denkt wisselend over de noodzaak ervan. Uit de beantwoording van de vraag ‘Waar haal je je informatie vandaan?’ blijkt dat, van de 3 M’s (Mensen, Middelen en Maatregelen), de organisatie nog steeds overwegend leunt op collega’s. Verder worden Djuma en Markt1 gezien als belangrijke bronnen van informatie. Het pragmatisme, de benaderbaarheid, betrokkenheid en servicegerichte houding van team IV worden bestempeld als positieve kwaliteiten. De mogelijkheden die het hybride werken biedt, zoals mobiel werken en digitaal vergaderen, worden gewaardeerd. Als verbeterpunten zijn genoemd: ! ! ! !

6

De bewustwording onder medewerkers van digitale kansen en risico’s. Slimmer gebruik maken van de aanwezige data voor beleid en sturing. Meer onderling delen van informatie via bijvoorbeeld Djuma en Markt1. Verkokering tegengaan door betere koppelingen te realiseren tussen systemen.

De belangrijkste bevindingen uit de sessies zijn meegenomen in de SWOT-analyse die is opgenomen aan het slot van bijlage I van dit plan; én uiteraard in de informatiestrategie zelf.

Informatiestrategie De informatiestrategie vertaalt het onderzoek naar trends en ontwikkelingen en de SWOT-analyse naar de organisatie van de gemeentelijke informatievoorziening. De architectuurprincipes vormen de kern van de informatiestrategie. Deze principes worden vervolgens in vier deelgebieden nader thematisch uitgewerkt. De eerste drie thema’s—Digitale dienstverlening, Datagedreven werken en Hybride werkplek —kaderen de aanpak met betrekking tot de informatiebehoefte. Het zijn integrale thema’s met een domeinoverstijgend karakter, waar in samenhang op gestuurd moet worden. Het vierde thema—I-Governance —beschrijft op welke wijze de aansturing van de IV-organisatie moet verlopen om die aanpak te laten slagen.

De informatiestrategie is de toetssteen die toekomstige afwegingen stuurt. Deze richt zich met name op de verbinding tussen de bedrijfsarchitectuur en de informatiearchitectuur, waarbij de technische architectuur wordt besproken wanneer dit relevant is. De architectuurprincipes zijn toekomstgerichte, richtinggevende uitspraken die helpen om doelstellingen, behoeften en beleidsuitgangspunten te vertalen naar de gewenste inrichting. De principes zijn nodig om bewust keuzes te maken en het informatielandschap op een stabiele en samenhangende manier te ontwikkelen. Uit de architectuurprincipes volgen architectuurrichtlijnen die gericht uitspraken doen op specifieke onderdelen van de informatievoorziening. Tezamen vormen ze de architectuurkaders waarbinnen aanvragen van nieuwe initiatieven, functionaliteiten en systemen getoetst worden. Past de vernieuwing in de afgesproken en gewenste richting of niet? Hoe groot is de impact? Verdient het prioriteit of niet?

Op basis van een SMART-vertaling van de architectuurprincipes- en richtlijnen zal informatiemanagement het Strategisch Managementoverleg halfjaarlijks rapporteren over status en voortgang. Zo houden we de architectuurkaders in lijn met de strategische doelstellingen van de organisatie. Als uit evaluatie blijkt dat een wijziging vereist is, zal dit opnieuw in een advies worden voorgelegd aan het college.

7

Architectuurprincipes 1.

Wij denken en handelen vanuit de positie van de klant.

2.

Wij bieden de klant een eenduidige en transparante informatiepositie.

3.

Wij digitaliseren onze producten, diensten en processen, en automatiseren waar mogelijk én wenselijk.

4.

Wij werken zaak- en procesgericht, waarbij elk proces een eigenaar heeft en zo controleerbaar, verbeterbaar en duurzaam toegankelijk is.

5.

Wij gaan op een vertrouwelijke, verantwoorde en uitlegbare manier met gegevens om.

6.

Wij werken datagedreven en (her)gebruiken daarbij zoveel als mogelijk actuele en kwalitatieve gegevensverzamelingen.

7.

Wij stellen openbare gegevens als open data beschikbaar.

8.

Wij faciliteren tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk werken waar dat kan en persoonlijk contact waar dat beter is.

9.

Wij gebruiken ICT-oplossingen die minimaal voldoen aan wetgeving, standaarden en geldende normenkaders, en zoveel mogelijk in de praktijk bewezen, doelmatig en gebruiksvriendelijk zijn.

10.

Wij richten onze informatievoorziening en technische omgeving flexibel, samenhangend, gestandaardiseerd en toekomstgericht in.

11.

Wij voeren regie over uitbestede diensten.

Door te werken vanuit deze architectuurprincipes bereiken wij onze primaire doelstelling:

De juiste—op de behoefte afgestemde—informatie op het juiste moment, op de juiste plek, voor de juiste persoon beschikbaar. Dit is een doorlopende ambitie zonder eindpunt.

8

Thema 1

Digitale dienstverlening Thema 1 gaat over digitale dienstverlening. Vanuit het principe ‘Online waar het kan, offline waar het helpt,’ worden steeds meer gemeentelijke diensten digitaal aangeboden. Niet alleen omdat de meeste inwoners verwachten via de digitale weg gemakkelijk zaken te kunnen doen met de gemeente, maar ook omdat wetgeving zoals de Wet digitale overheid en de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer hiertoe verplicht. De gemeente Nunspeet ziet deze ontwikkelingen als een kans om haar dienstverlening klantgericht en continu te blijven verbeteren. We richten informatievoorziening in vanuit de visie op dienstverlening en de klantbehoefte.

Een goede informatievoorziening komt ten goede aan de dienstverlening aan inwoners. Daarom richten we de informatievoorziening in vanuit de visie op dienstverlening en de klantbehoefte. Of het nu gaat om onze klanten ‘buiten’ of ‘binnen,’ hun informatiebehoefte staat centraal. Er bestaat geen innovatie zonder brede participatie. En participatie —deelnemen — begint met goede communicatie —mededelen. We staan dicht bij de klant, zijn benaderbaar en luisteren met aandacht naar wat er speelt. We zorgen dat zowel de sleutelfiguren (zoals management en ketenpartners), als de groepen die lastiger te bereiken zijn, gehoord worden. Zo blijven we goed op de hoogte van wat er speelt. Snel inspelen op ontwikkelingen en een adequate manier van informeren en reageren zijn onmisbaar in veranderlijke tijden. De actieve dialoog vormt daarbij de basis voor

goed relatiemanagement. We hanteren heldere —juridische, financiële, organisatorische— kaders en uitgangspunten en communiceren verwachtingen over en weer om tot goede resultaten te komen. We evalueren onze processen om te komen tot verbeteringen. Zo blijven we bouwen aan vertrouwen.

We digitaliseren onze diensten en processen met de menselijke maat: met oog voor vaardigheid, inclusie, participatie en toegankelijkheid.

Het is belangrijk voor de gemeente om de diverse mogelijkheden die digitale middelen bieden slim te benutten. Digitalisering is daarbij geen doel op zich, maar een manier om de dienstverlening en bedrijfsvoering efficiënter te maken en beter te laten aansluiten op de behoefte van klanten. Digitalisering maakt het mogelijk om processen te automatiseren of zelfs te robotiseren. Tegelijkertijd moet persoonlijk contact mogelijk blijven. Niet iedereen kan meekomen in de digitale wereld. Voor verschillende doelgroepen moeten verschillende oplossingen beschikbaar blijven.

9

Inclusie betekent dat iedereen volwaardig mee kan doen op basis van eigen vermogen.ii Dat betekent bijvoorbeeld dat communicatie altijd duidelijk en begrijpelijk moet zijn. Toegankelijkheid van voorzieningen is daarbij zowel een minimale wettelijke vereiste (WCAG 2.1) voor al onze websites en online applicaties, als een motor voor het doorlopend evalueren en verbeteren van informatie en processen. Dat inwoners via hun smartphone direct toegang hebben tot onze diensten en informatie is al vanzelfsprekend. Met behulp van klantreizen en andere vormen van (digitale) bewonersparticipatie kunnen onze klanten meedenken over de gemeentelijke digitale dienstverlening. Om te slagen veronderstelt participatie dat alle deelnemers een gelijke informatiepositie hebben. Participatie in de gemeente doen we omdat het kan en vooral omdat het helpt.iii

Figuur 3. Overzicht 21e eeuwse vaardigheden (bron: SLO).

Waar het helpt bieden we zowel aan inwoners —bij het Informatiepunt Digitale Overheid in de Bibliotheek Noordwest Veluwe— als aan onze eigen medewerkers —via de Nunspeet Academy— voorzieningen om digitale vaardigheid te bevorderen. De Bibliotheek ziet zichzelf als “motor van een vaardige samenleving.”iv In het Digilab in de Bibliotheek (links) leren scholieren 21e- eeuwse vaardigheden te ontwikkelen en creatief te werken met digitale toepassingen. Digitale geletterdheid vormt een prominent onderdeel van de competenties die worden bestempeld als 21st century skills (links).v Daarbij gaat het niet alleen om het effectief kunnen omgaan met ICT-middelen, maar bijvoorbeeld ook om het op waarde kunnen schatten van informatie die wordt gedeeld via online media. Mediawijsheid vraagt meer aandacht in tijden waarin technologische ontwikkeling (denk aan deepfakes en augmented reality-functies in digitale platforms) leidt tot een toename van desinformatie.vi Dergelijke competenties worden dus voor iedereen steeds belangrijker, zowel ‘buiten’ als ‘binnen,’ en van beleid en uitvoering tot management en bestuur. Menselijke vaardigheden moeten evenredig meegroeien met de inzet van technologie. Vaardigheden versterken het individueel handelingsvermogen en institutioneel beoordelingsvermogen. Zo werken we samen aan digitale volwassenwording.

Uit onderzoek blijkt dat digitaal volwassen organisaties succesvoller zijn in het realiseren van hun strategische doelstellingen en meer rendement halen uit ICTinvesteringen. vii Gelet daarop is het van belang dat er binnen een lerende organisatie als de gemeente Nunspeet blijvend en integraal aandacht wordt besteedt aan bewustwording en digivaardigheid.

We stellen meerdere kanalen open, maar waar het kan passen we digitaal als voorkeurskanaal toe.

10

Vanuit het Omnichannel-beleid streeft de gemeente Nunspeet ernaar om de klant een zo gelijk mogelijke ervaring te bieden, ongeacht het kanaal. Daarvoor is het van belang dat de informatievoorziening aan de achterkant gelijkgeschakeld is, zodat de klant altijd dezelfde informatie krijgt. De juiste informatie op het juiste moment, op de juiste plek, voor de juiste persoon beschikbaar, betekent ook via het juiste kanaal. Het passende kanaal bij elke vraag noopt tot het zoveel mogelijk gestandaardiseerd verlenen van diensten. Daarbij komt het de doorontwikkeling van de dienstverlening ten goede om de klant te verleiden tot het gewenste voorkeurskanaal. Daarom zetten we in op het digitale kanaal en www.nunspeet.nl in het bijzonder. We zijn actief via meerdere socialmediakanalen, maar gaan zowel intern als extern terughoudend om met platforms zoals TikTok die zijn bestempeld als spionagegevoelig. Doorontwikkeling van de digitale dienstverlening geldt met name ook voor de sociale en ruimtelijke domeinen, waar nog winst valt te behalen door processen verder te digitaliseren, zowel aan de voor- als achterkant. Dit is niet alleen onze dienstverleningsvisie en binnenkort ook een wettelijke eis (e.g. de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer), maar ook een manier om interne processen te optimaliseren.

Om de dienstverlening verder te digitaliseren en de interactie tussen aanvrager en de gemeente te verbeteren zullen meerdere (domeingerichte) klantportalen ingericht worden. Inwoners en ondernemers hebben zo toegang tot hun persoonlijke informatie en kunnen steeds meer zaken zelf regelen. Met self-service versterken we de regie van klanten over hun eigen processen. Als gemeente voeren we regie over alle online uitingen. Door waar mogelijk ons online landschap te rationaliseren voorkomen we een wildgroei van portalen en websites. Het uitgangspunt blijft om de klantinteractie te optimaliseren. Daarom zal eerder gekozen worden voor een portaal dat specifiek is gebouwd op de

processen van een domein en zo het beste aansluit op de klantbehoefte. Aanvullend wordt de aansluiting met de MijnOverheid Berichtenbox verbeterd. Zolang echter de doorontwikkeling van landelijke platformen stokt, blijven onze lokale kanalen primair.

We werken zaak- en procesgericht binnen alle domeinen.

Voor optimale informatievoorziening naar ‘buiten’ toe moet ook de interne informatiehuishouding op orde zijn. Daarom werkt de gemeente Nunspeet zaakgericht. Zaakgericht werken is een vorm van procesgericht werken waarin de zaak centraal staat, “een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat, waarvan men de kwaliteit en doorlooptijd wil bewaken”.viii Door te werken met zaken die ieder hun eigen dossier hebben wordt het mogelijk om processen te stroomlijnen, voortgang te monitoren, en te voldoen aan wettelijke bewaartermijnen voor binnen de zaak ontstane informatie. Procesgericht werken stelt de organisatie in staat om te komen tot continue verbetering van de beschreven processen. Zaak- en procesgericht werken blijft ook de komende jaren de norm, en een motor voor digitalisering binnen de gemeentelijke processen. Nunspeet doet dat al jaren op een domeingerichte wijze met vakapplicaties voor het sociaal domein, burgerzaken en vergunningen en toezicht. Deze applicaties sluiten allemaal aan op het centrale archief in het generieke zaaksysteem. In de afgelopen jaren zijn de domeingerichte oplossingen steeds verder doorontwikkeld, met meer mogelijkheden voor klantinteractie en managementinformatie. De generieke inrichting waar informatiesystemen ooit mee begonnen wordt steeds meer procesgericht.

Ook kunnen we beter tegemoet komen aan de behoefte van medewerkers om gefaciliteerd te worden in het projectmatig werken, en gelijktijdig het zorgvuldig vastleggen van archiefwaardige informatie waarborgen.

11

In de toekomst zullen Common Ground-toepassingen op specifieke processen de generieke systemen stapsgewijs gaan vervangen. Ook gedurende deze transitie zullen we zaakgericht blijven werken. Informatie moet eenduidig ontsloten kunnen worden aan zowel de voor-kant —via de website en de klantportalen— als aan de achterkant —via het e-depot. Centrale opslag van digitale archieven in het e-depot stelt ons als gemeente in staat om de toegankelijkheid en transparantie van overheidsinformatie te verbeteren. Burgers en andere belanghebbenden kunnen gemakkelijker toegang krijgen tot digitale archieven en historische documenten, waardoor de openbaarheid van bestuur wordt bevorderd en de democratische controle wordt versterkt.

We passen de Common Ground principes toe.

Common Ground is de informatiekundige visie van de VNG die gemeenten helpt om de informatievoorziening te moderniseren en wendbaarder te maken. Het streeft naar een scheiding tussen data en processen binnen applicaties, waardoor gemeenten gemakkelijker innovaties kunnen doorvoeren zonder de bestaande systemen te verstoren. Gedeelde infrastructuur en herbruikbare componenten moeten er ook voor zorgen dat er minder kostbare en complexe maatwerkoplossingen nodig zijn en organisaties dus minder leveranciersafhankelijk zijn. Tegelijkertijd wordt de markt nadrukkelijk betrokken bij de transitie en hebben een groot aantal partijen het Groeipact ondertekend. Ontwerp en bouw van voorzieningen vindt in co-creatie plaats en ontwikkelde producten worden als open source beschikbaar gesteld. Wij sluiten ons aan bij de realisatieprincipes van Common Ground en stellen ons in dit kader op als slimme volger.

12

Verder streeft Common Ground naar het gebruik van open standaarden en protocollen om interoperabiliteit tussen verschillende systemen te waarborgen. Wij passen open standaarden toe volgens het ‘Pas toe of leg uit’-principe. De geldende standaarden worden periodiek bijgewerkt en gepubliceerd door Forum Standaardisatie. Voor vrijwel alle componenten en gegevensverkeer binnen de informatievoorziening gelden standaarden. Waar voorheen de landelijk ontwikkelde StUF-standaarden (Standaard UitwisselingsFormaat) uitwisseling van gegevens tussen applicaties en van en naar landelijke voorzieningen mogelijk maakte, worden deze stapsgewijs vervangen door meer flexibele API’s (Application Programming Interfaces). De API-standaarden voor Zaakgericht werken zijn door gemeenten zelf ontwikkeld. Vanuit het VNG-programma Haal Centraal zijn API’s gebouwd voor de Basisregistratie Personen (BRP), Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG), Basisregistratie Kadaster (BRK) en de Waardering Onroerende Zaken (WOZ). Daarmee kunnen basisgegevens over personen, historie, bewoning, reisdocumenten en tabellen direct worden bevraagd bij de bron. Op het moment dat bestaande koppelingen moeten worden vernieuwd nemen we deze mee in het vervangingstraject.

Dankzij het bevorderen van flexibiliteit, innovatie en samenwerking, stelt Common Ground ons als gemeente in staat om snel te reageren op nieuwe uitdagingen en kansen, en onze inwoners en ondernemers effectief te blijven bedienen.

Thema 2

Datagedreven werken De juiste informatie op het juiste moment, op de juiste plek, voor de juiste persoon beschikbaar, vraagt steeds meer om een datagedreven aanpak. Een namens de VNG opgesteld rapport uit 2018 stelde al dat er een expliciete opdracht ligt voor gemeenten om een volwaardig maatschappelijke partner te zijn, met name ook in ketens en netwerken waarin datagedreven sturing belangrijk is en steeds belangrijker wordt.xi Datagedreven werken is daarbij een manier om het beleidsproces te innoveren om maatschappelijke vraagstukken effectiever op te lossen. Data zien wij als een drijvende kracht en niet een sturende kracht. Wij drijven de data, en de data drijft inzicht, slimme besluitvorming en innovatie. Met datagedreven werken versterken we het strategische vermogen van de gemeente.

We zien Nunspeet als een slimme volger: we innoveren met behulp van bewezen technologieën. In een snel digitaliserende en dataficerende wereld moet de gemeente continu door blijven ontwikkelen om haar inwoners en de eigen organisatie goed te kunnen blijven ondersteunen. Daarbij past het een gemeente met de omvang en slagkracht als die van Nunspeet, om niet de koplopersrol op zich te nemen, maar een slimme volger te zijn. Gelet op onze draagkracht is het cruciaal dat we keuzes maken: niet alles wat kan, hoeven we ook te doen. Nieuwe technologieën worden niet zomaar geïmplementeerd totdat zij in de praktijk hebben bewezen zoveel mogelijk doelmatig en gebruiksvriendelijk te zijn, en te voldoen

aan geldende wetgeving en overige normenkaders. Met name bij nieuwe ontwikkelingen zoals inzet van generatieve AI en complexe algoritmen, die veel mogelijke toepassingen bieden maar ook veel risico’s met zich meebrengen, past een terughoudende en zorgvuldige aanpak. Daarom kiezen we bijvoorbeeld wel voor livechat met medewerkers en niet voor chatbots. Eenvoudiger is de inzet van een ontwikkeling als robotic process automation (RPA), die aantoonbaar van meerwaarde is gebleken in experimenten bij andere gemeenten. Maar ook arbeidsbesparende technologieën brengen ethische vraagstukken met zich mee die meegewogen dienen te worden in de besluitvorming. Door te investeren in netwerk met ICT-leveranciers en met andere ketenpartners (VNG, provincie, buurgemeenten) kunnen kansen die zich voordoen met nieuwe technologie beter op waarde worden geschat en hoeft onze gemeente niet het wiel opnieuw uit te vinden.

We zien datagedreven werken als de nieuwe norm en zorgen voor inbedding en kaders middels een datastrategie.

13

Maatschappelijke vraagstukken worden steeds complexer en meer met elkaar verweven. Inzet van data om deze opgaven het hoofd te bieden wordt steeds crucialer. Data is daarmee een essentieel bedrijfsmiddel geworden. En datagedreven werken de nieuwe norm. We zien bijvoorbeeld steeds vaker dat sociale vraagstukken gekoppeld worden aan ruimtelijke vraagstukken. Hoe verhouden armoede en eenzaamheid in wijken en buurten zich tot de leefbaarheid en kwaliteit van aanwezige voorzieningen en groen? Om deze en andere vragen te beantwoorden gaat de beleidsmedewerker zich steeds meer ontwikkelen tot óók een informatieprofessional die de mogelijkheden van data weet te benutten. Zij zullen steeds vaker zelf analyses uitvoeren, rapportages maken en dashboards beheren, ondersteund door de beschikbare data en systemen. Hierdoor wordt datagedreven werken steeds breder in de organisatie uitgevoerd. Juist vanwege die verbreding is het in samenhang organiseren van de informatievoorziening randvoorwaardelijk. Om complexe maatschappelijke vraagstukken te kunnen beantwoorden. En op de samenhang tussen thema’s te kunnen sturen. Een datastrategie geeft richting aan de activiteiten rondom data en datagedreven werken. Op strategisch niveau vertaalt het wettelijke kaders, publieke waarden, maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities naar use cases voor de inzet van data.

Op tactisch en operationeel niveau bepaalt het binnen welke structuur we ons het meest effectief kunnen organiseren om samen te bouwen aan datatoepassingen. Hiervoor zet de strategie achtereenvolgens uiteen welke ondersteunende organisatie, processen, data-architectuur en digitale infrastructuur nodig zijn om uit data toegevoegde waarde te halen.

14

Om datagedreven te kunnen werken is van belang dat er eenvoudig, snel en continu inzicht mogelijk is in data. Dit kan met behulp van Business intelligence (BI). We brengen de huidige datastromen in kaart. Met een Datalab organiseren we de informatiebehoefte en het bouwen van nieuwe dataproducten. Het Datalab fungeert als aanspreekpunt voor vragen, ideeën en verzoeken. Ook streven we naar een dataportaal voor ontsluiting naar inwoners, ondernemers en andere belanghebbenden. We hanteren een datawarehousestrategie als technische basis voor het ontsluiten van kwalitatieve en actuele data.

We werken opgavegericht aan data-vraagstukken, oftewel: vanuit de vraag en niet vanuit het aanbod.

College en raad hebben vastgesteld wat de belangrijkste opgaven zijn voor de gemeente in de komende jaren. In een opgave komen meerdere aspecten samen, van wettelijke kaders en publieke waarden tot maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities. De opgave nemen als vertrekpunt, samen vertalen naar een concrete data-vraagstuk (de use case), en daar de juiste toepassing voor bouwen, is opgavegericht datagedreven werken. Door vanaf het strategische niveau verder af te pellen naar het tactische en uitvoerende niveau kan gerichter worden bepaald wat de randvoorwaarden zijn om datagedreven ambities mogelijk te maken. De randvoorwaarden kunnen betrekking hebben op de ondersteunende organisatie, de processen, de data-architectuur en digitale infrastructuur. Een slimme inrichting van het gegevenslandschap (data-architectuur) helpt een organisatie om in te spelen op de wisselende informatiebehoefte en de versnelling van marktontwikkelingen, en vormt de basis voor volwassenheid van gegevensmanagement. De datakwaliteit moet op meerdere plekken—aangevuld vanuit meerdere systemen—op orde zijn voor het ontwikkelen van betrouwbare scenario’s. Software moet zoveel mogelijk koppelbaar, testbaar en vervangbaar zijn en dus voldoen aan de laatste standaarden.

Data uit systemen (gegevensbronnen, datasets) moet toegankelijk en uitwisselbaar zijn om op slimme manieren gecombineerd te worden en inzicht te geven.

Daarbij is het van belang zoveel mogelijk gebruik te maken van actuele en authentieke gegevens uit (geo-gerelateerde) basis- en kernregistraties. De kwaliteit van gegevens bepaalt de kwaliteit van informatie en kennis en daarmee de kwaliteit van hierop gebaseerde besluiten. Binnen de BRP, BAG, WOZ en BGT wordt er structureel aan kwaliteitsverbetering gewerkt op basis van onder andere de kwaliteitseisen gedefinieerd vanuit de ENSIA. Het gebruik van de gegevens vanuit de basis- en of kernregistraties is daarom een voorwaarde om goed datagedreven te kunnen werken. Datagedreven werken vraagt bovendien oog voor archivering van digitale gegevens en steunt daarmee op digitaal en zaak- en procesgericht werken. Wat men vraagt moet wel worden geregistreerd en geregistreerd kunnen worden op basis van een regime om actualiteit, betrouwbaarheid en volledigheid te borgen. Alleen zaak- en procesgerichte processen met een eigenaar zijn controleerbaar en verbeterbaar op een duurzame wijze. Dit geldt voor alle domeinen: wil men datagedreven werken, dan is zaak- en procesgericht werken randvoorwaardelijk.

Datagedreven werken is bovenal een cultuurverandering waarin houding en gedrag een doorslaggevende rol spelen. Het betekent niet alleen wat doen met dashboards, maar ook écht wat doen met de uitkomsten. Hebben we onszelf SMART-doelen gesteld en gaan we die ook behalen? Hoe staan we ervoor? Om tot daadwerkelijke innovatie te leiden moet datagedreven werken geïntegreerd worden in het beleid- en besluitvormingsproces (Figuur 4). Daarnaast is het van belang om altijd te werken op basis van opdrachtgever- opdrachtnemerschap (zie thema 4: I-Governance), en op een klantgerichte wijze, met oog voor zowel de klant binnen als buiten.

We wegen doorlopend doelen, kansen en risico’s van technologie voor maatschappelijke opgaven, publieke waarden, grondrechten en ethiek.

Hoe benutten we kansen op zo’n manier dat we tegelijkertijd onze publieke waarden blijven beschermen? Zodat we geen duimbreed toegeven op het gebied van democratie, privacy, zelfbeschikking, transparantie en veiligheid? Als we willen dat technologie voor iedereen werkt, dan moet deze waardengedreven zijn. Innovatie is het streven, maar met onze grondrechten als harde voorwaarden. Figuur 4. De Innovatiecyclus (bron: VNG Rapport.

15

Om van ad-hoc naar duurzame meerwaarde voor het bedrijfsproces te gaan, is er een besef van risico’s en ethische vraagstukken nodig. Daarbij is innovatie zonder brede participatie niet mogelijk. Vanwege de ethische overwegingen en verantwoordingsplicht zullen besluiten over inzet van ingrijpende technologie zoals AI tot op het hoogste niveau overlegd, bestendigd en geopenbaard moeten worden. Dit begint met het definiëren en afwegen van waarden als economie en innovatie, veiligheid, open samenleving, rechtsstaat en rechtsbescherming, bescherming kwetsbaren, effectief openbaar bestuur. Wat verstaan we precies onder deze waarden? Wat betekent veiligheid in een wereld waarin alles met alles verbonden is? Afhankelijk van de casus kunnen waarden combineren maar ook conflicteren. Door continu doelmatigheid, rechtmatigheid en proportionaliteit van toepassingen te wegen, passen we technologie op een ethische manier toe.

16

De wet- en regelgeving op het gebied van data is complex en onderhevig aan veranderingen, met name vanwege de toenemende digitalisering en internationalisering van gegevensstromen. Data-recht wordt steeds meer een eigen expertise. Het is essentieel dat we als gemeente investeren in de ontwikkeling van expertise op het gebied van data-ethiek en -recht, en samenwerken met relevante belanghebbenden, zoals privacytoezichthouders, juridische experts en maatschappelijke organisaties. Op deze manier kunnen we als gemeente het vertrouwen van inwoners behouden en tegelijkertijd de voordelen van datagedreven werken benutten voor het verbeteren van de gemeenschap en het welzijn van haar inwoners. We hanteren een ethische code voor datagebruik, gebaseerd op transparantie, rechtvaardigheid en privacybescherming. We bieden de klant een eenduidige en transparante informatiepositie. Open data stellen we openbaar beschikbaar. Wat we doen kunnen we uitleggen, met bijzonder oog voor de vertrouwelijkheid en veiligheid. We implementeren een robuuste governancestructuur om naleving van data-ethische en -juridische normen te waarborgen. Al onze datagedreven oplossingen zijn praktisch bewezen, voldoen aan geldende normen en standaarden en zijn vervangbaar. We gaan niet het wiel opnieuw uitvinden.

Datagedreven oplossingen zijn voor ons geen vervanging van menselijk denkvermogen of persoonlijke interactie. Wij zijn een lerende organisatie, en gaan mee in het leerproces in plaats van dit uit te besteden. Dat kan ook in samenwerking met externe expertise. Over wat we wel uitbesteden voeren we regie. Tot slot streven we naar doorlopende evaluatie en verbetering van ons dataethische beleid en governancepraktijken in lijn met technologische en maatschappelijke ontwikkelingen.

Thema 3

Hybride werkplek

Thema 3 richt zich op de wijze waarop de informatievoorziening het digitaal en hybride werken ondersteunt. De hybride werkplek is het hart van de huidige werkomgeving: deels digitaal, deels fysiek; deels op kantoor, deels thuis of extern. Met andere woorden: tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk. Het hebben van de juiste voorzieningen en werkafspraken is cruciaal om de juiste informatie op het juiste moment, op de juiste plek, voor de juiste persoon beschikbaar te krijgen. Door de architectuurprincipes door te vertalen naar dit thema komen we tot de volgende nadere architectuurrichtlijnen.

We bouwen informatievoorziening die optimaal digitaal en hybride werken ondersteunt.

We denken vanuit de klant. Zoals de inwoners verwacht 24/7 zaken te kunnen doen met de gemeente, verwacht de medewerker tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken. Daar zijn goede up-to-date voorzieningen voor nodig. En goede ondersteuning. Maar het vraagt ook wat van de medewerker. Enerzijds mogen we verwachten dat medewerkers een bepaald competentieniveau hebben, anderzijds zorgen we dat degenen die niet mee kunnen in de snelheid van ontwikkelingen de kans krijgen om hun vaardigheden op te schroeven.

Veilig plaats-, tijd- en apparaatonafhankelijk werken is de norm. De visie op het hybride werken, mede bepaald vanuit Facilitair en HR, is daarbij leidend. Hierin zijn de eisen, rechtenen plichten vanuit de CAR-UWO omtrent ICT, privacyaspecten, of monitoren van netwerken meegenomen. In de vastgestelde Flyer Hybride werken (2022) staan “Goede ICT infrastructuur en (mobiele) apparatuur” en “Trainingen op het gebied van hybride werken en digitale vaardigheden” benoemd als randvoorwaarden voor het hybride werken. De basis van het hybride werkplekconcept wordt gevormd door de door de gemeente uitgegeven laptop. Onze vergaderruimten zijn uitgebreid met schermen voor hybride vergaderen. Met displays is zichtbaar of er een reservering is gedaan. Met FlexWhere kun je snel een collega opzoeken en zien welke werkplekken en vergaderruimten beschikbaar zijn. Met de werktelefoon ben je telefonisch bereikbaar, kun je je e-mail lezen, de Markt1-app checken, en een code opvragen om in te loggen in de beveiligde werkomgeving.

17

Met behulp van Mobile Device Management (MDM) versterken we het beheer op afstand voor mobiele apparaten. We bepalen welke software wel en niet is toegestaan en grijpen in bij calamiteiten. Zo staan we op werktelefoons het gebruik van spionagegevoelige apps zoals TikTok niet toe. De invoering van MDM sluit aan op de transitie van kantoorautomatisering plus samenwerkingsomgeving richting de cloud (het Microsoft 365 platform). We volgen deze trend om toekomstbestending te blijven. De kern van de digitale werkplek wordt gevormd door de telefonieoplossing, het zaaksysteem, het sociale intranet en de kantoorautomatisering plus samenwerkingsomgeving:

We zien een algemene Helpdesk als de kern van een goede werkplekondersteuning.

Als medewerker weet je niet altijd bij wie je voor welke vraag terecht kunt. De ene keer kan dat een collega van ICT zijn, de andere keer een functioneel beheerder, weer een andere keer betreft het facilitaire ondersteuning. Daarom gaan we de komende jaren de Helpdeskfunctie verder organiseren en uitbreiden zodat medewerkers hier voor al hun vragen terecht kunnen. Met behulp van goed servicemanagement en een bijpassend systeem zorgen we dat vragen snel bij de juiste persoon terechtkomen, dat er overzicht komt in de werkvoorraden en dat er gestuurd kan worden op resultaten.

2e lijns

1e lijns

3e lijns

Markt 1 Keuzemenu

Figuur 5. Digitale werkplek Gemeente Nunspeet (2024).

Dit zijn de elementen waar eigenlijk iedere medewerker van de gemeente mee te maken krijgt. Het is belangrijk dat deze optimaal op elkaar en op de behoefte van gebruikers aansluiten. Een goede informatiehuishouding en helpdeskfunctie zien we als randvoorwaardelijk om dat te realiseren en in stand te houden.

18

ICT

Facilitaire zaken

Functioneel beheer

Handleidingen

Advies / Informatie management

Figuur 6. Procesplaat meldingenproces (2024).

Figuur 6 hierboven maakt inzichtelijk hoe het meldingenproces gaat verlopen. Doel hiervan is om zowel medewerker als backoffice te ontlasten en de zelfredzaamheid van personeel te vergroten. Waar men voor urgente vragen nog altijd kan bellen, zullen de minder urgente vragen via een keuzemenu op Markt1 vanzelf gerouteerd worden naar de juiste groep collega’s. Ook zal de beschikbare informatie op Markt1 verder georganiseerd en uitgebreid worden, zodat medewerkers in de gelegenheid gesteld worden om zaken eenvoudig en zelfstandig op te lossen.

We zorgen dat de organisatie in staat is om effectief en zelfstandig informatie vast te leggen en terug te vinden om duurzame toegankelijkheid te borgen.

We zien toenemende complexiteit en constante groei van informatie, hoge verwachtingen over de beschikbaarheid ervan en steeds veranderend gebruik. Deze trends vergroten de druk op de digitale duurzaamheid van informatie. Om die te borgen moeten medewerkers in staat gesteld worden om effectief en zelfstandig informatie vast te leggen en terug te vinden. Het zaakgericht werken binnen alle domeinen draagt hier in belangrijke mate aan bij. De functie van het informatiebeheer gaat zich in toenemende mate richten op het leveren van gebruikersondersteuning en uitvoeren van kwaliteitscontroles. Waar automatisering nog niet toegepast kan worden zullen medewerkers zaakregistratie steeds vaker zelf gaan doen. Een kwaliteitssysteem is daarbij noodzakelijk voor de organisatorische borging van de kwaliteit en terugvindbaarheid van informatie.

Voor alle nieuwe wetgeving die op gemeenten afkomt, is het randvoorwaardelijk dat de informatiehuishouding van de organisatie op orde is en blijft. Wanneer helder is welke informatie waar opgeslagen wordt, wanneer processen, rollen en taken beschreven zijn, wordt het ook makkelijker om de impact van veranderingen inzichtelijk te maken en om wijzigingen door te voeren. Bovendien heeft de gemeente vanuit de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), de Archiefwet en specifieke vakwetgeving (zoals de Wet maatschappelijke ondersteuning, Participatiewet, fiscale wetgeving) de verplichting om veel informatie na een aantal jaren te vernietigen. Of deze juist actief te openbaren (Wet open overheid). Archiefwaardige informatie moet daarom altijd worden opgeslagen in een systeem dat daarvoor geschikt en gecertificeerd is. Binnen Nunspeet is dat in de eerste plaats het centrale zaaksysteem Djuma. In tweede instantie kan dat een andere vakapplicatie of samenwerkingsomgeving zijn die met Djuma is gekoppeld. Blijvend te bewaren informatie moet vanuit het zaaksysteem worden overgebracht naar het e-Depot van het Streekarchivariaat.

Een groot deel van de kennis van onze organisatie zit opgeslagen in onze systemen. Versnippering van informatie over meerdere bronnen en systemen vormt een grote uitdaging voor de terugvindbaarheid van relevante informatie. Om klanten die een Woo-verzoek indienen te helpen, maar ook om effectief samen te kunnen werken en kennisoverdracht te borgen (bijvoorbeeld in het geval van een vertrekkende medewerker). Een helder informatieregime is nodig om digitale bestanden in goed geordende en toegankelijke staat te brengen en houden. Zo’n regime geldt voor alle applicaties waarin informatie wordt vastgelegd die duurzaam toegankelijk moet zijn.

19

De bewaarstrategie beschrijft welke formaten, locaties, soorten informatie bewaard dienen te worden en biedt ruimte voor extra aandacht rondom ‘hotspots’ (denk bijvoorbeeld aan de brand bij Stella Fietsen in 2018). Ook is er meer aandacht voor archivering van WhatsAppberichten en sociale media, met name waar het zogeheten sleutelfiguren betreft. De clean desk policy voor de kantoorruimte geldt ook in de digitale ruimte. Het voorkomen van wildgroei van data vraagt om regelmatige opschoning. In een samenwerkingsomgeving zoals Microsoft Teams kunnen bestanden gemakkelijk worden gedeeld en kunnen medewerkers samenwerken in documenten. Dit beperkt het aantal dubbelingen en het onnodig rondsturen van verschillende versies van documenten. Randvoorwaardelijk voor het beschikbaar komen van deze nieuwe software en manier van werken is dat ze de verouderde werkwijzen die niet meer voldoen aan de huidige normen (zoals de afdelingsschijven) op termijn gaan vervangen.

We investeren in digitale veiligheid en vaardigheid om kwetsbaarheid te verlagen en incidenten te voorkomen.

20

Technologie ontzorgt, maar maakt ook afhankelijk. Zowel de gemeente als de samenleving wordt steeds afhankelijker van ICT-netwerken en andere digitale voorzieningen. Digitale weerbaarheid wordt daarmee steeds belangrijker voor zowel de organisatie als onze inwoners en ondernemers. Cyberaanvallen zijn aan de orde van de dag, ook bij lokale overheden. Door te investeren in digitale veiligheid en vaardigheid kunnen we proactief maatregelen nemen om de kans op hacks, uitval, dataverlies en datalekken te minimaliseren. Onder de noemer van digitale weerbaarheid willen we onze systemen en processen wapenen om de kans op verstoringen van de dienstverlening zoveel mogelijk te beperken. Dit omvat onder andere het implementeren van sterke beveiligingsprotocollen, het regelmatig bijwerken van software en systemen, en het trainen van medewerkers in bewustzijn en kennis van beleid en systemen. Het spreekt voor zich dat we geen gebruikmaken van platforms die worden beoordeeld als een mogelijke bedreiging voor de nationale veiligheid (zoals TikTok). Ook nemen we digitale voorzieningen mee in de continuïteitsplannen voor het geval zich toch een calamiteit voordoet. Door de consequenties van veiligheidsmaatregelen voor de eindgebruiker mee te wegen bepalen we bovendien de juiste balans tussen privacy en security, en dienstverlening, gebruiksvriendelijkheid, capaciteit en middelen.

Rekening houden met al deze facetten in de belangenafweging is in lijn met het gestelde in de AVG.

Met goed risicomanagement kunnen we als gemeente potentiële bedreigingen identificeren, analyseren en beoordelen, en vervolgens passende maatregelen nemen om deze risico’s te beheersen en te mitigeren. De Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) biedt een kader voor het opzetten, implementeren, onderhouden en verbeteren van een integraal proces voor informatiebeveiliging. Door te investeren in de implementatie van de BIO kunnen we onze informatiebeveiligingsprocessen versterken en blijvend voldoen aan de geldende normen en richtlijnen.

We hanteren een ‘Cloud, tenzij’ cloudstrategie.

De gemeente maakt steeds meer gebruik van clouddiensten en met name ‘Software as a Service’ (SaaS)-oplossingen voor het beheren van onderdelen van onze IT-infrastructuur en het leveren van diensten aan medewerkers en burgers. Hierin volgt de gemeente de beweging in de markt, waarbij de meeste softwareleveranciers hun applicaties standaard alleen nog in de cloud-variant aanbieden. In de praktijk houdt dit voornamelijk in dat de servers waarop de techniek draait gehost worden vanuit een extern datacenter, bij voorkeur in Nederland en altijd binnen Europese grenzen. Met de komst van generatieve AI neemt de vraag naar opslag en rekenkracht wereldwijd exponentieel toe. De trend richting de cloud biedt een zekere mate van schaalbaarheid en flexibiliteit, maar vereist ook extra aandacht voor data security en privacy. Netto leidt de ontwikkeling dan ook niet tot een kostenbesparing, maar het levert vaak wel een hogere mate van gebruiksvriendelijkheid en snellere doorontwikkeling van software op.

De gemeente Nunspeet beheert op locatie (on premise) een eigen private cloud van waaruit het gebruikers toegang verschaft tot een beveiligde virtuele werkomgeving. Wanner applicaties niet langer in eigen technisch beheer zijn, is het van nog groter belang dat er goede contractuele afspraken zijn met de toeleveranciers en voldoende middelen om te sturen op naleving van de gestelde eisen. De regierol wordt dus steeds belangrijker. De leverancier moet voldoen aan wetgeving, standaarden en geldende normenkaders. Alleen bevoegden hebben toegang en de data moet veilig opgeslagen zijn en blijft altijd in eigendom van de gemeente. Daarom hanteren wij een ‘Cloud, tenzij’ strategie: we sorteren voor op SaaS-varianten ten opzichte van on premise varianten, tenzij er zwaarwegende redenen zijn om dit niet te doen. Bij het maken van deze afweging zullen we marktontwikkelingen, schaalbaarheid, flexibiliteit, gebruiksvriendelijkheid, integratiemogelijkheden, betrouwbaarheid, innovativiteit, wet- en regelgeving en standaarden meewegen. Voor de ICT-infrastructuur onderzoeken we of en hoe we dit in de toekomst in een hybride —deels lokaal, deels in de cloud— of in een volledige public cloudomgeving gaan hosten.

21

Thema 4

I-Governance Zonder goede regie is het onmogelijk om de juiste informatie op het juiste moment, op de juiste plek, voor de juiste persoon beschikbaar te krijgen. I-Governance is de sturing op, beheersing van en verantwoording over de informatievoorziening. Het beschrijft welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden er zijn binnen de informatievoorziening, hoe de besluitvorming is georganiseerd, hoe de samenwerking met interne klanten en externe partners verloopt, en hoe financieel management en risicomanagement zijn ingericht. De opzet voor de governance zoals die is uitgewerkt in het vorige Informatiebeleid (2017-2020) moet worden geactualiseerd om te blijven voldoen aan de veranderende eisen. Doorontwikkeling van I-Governance is een voorwaarde om de digitale dienstverlening, datagedreven werken en hybride werkplek mogelijk te maken. I-Governance is niet ‘van’ Team Informatie maar gaat over alle domeinen heen. De organisatiebrede impact van wetgeving zoals de Omgevingswet en de Wet open overheid toont het belang aan van samenhangend en integraal sturen. Om een volwassen regieorganisatie te worden zijn de juiste processen, afspraken en bemensing nodig.

We sturen vanuit de samenhang en zien doorontwikkeling van de I-Governance als een continu verbeterproces.

22

Het informatiedomein is een zeer breed en dynamisch beleidsveld. Zowel op landelijk als lokaal niveau is de aanpak met betrekking tot de diverse relevante thema’s versnipperd. Juist door te werken vanuit vaste kaders en structuren maken we flexibele en toekomstgerichte informatievoorziening mogelijk. Goed leiderschap is niet gesitueerd in individuen maar in groepen en systemen. Leiderschap wordt zwakker naarmate het meer geconcentreerd is aan de top. En sterker naarmate het meer verdeeld is in de organisatie. Niet voor niets spreken we in dat kader van het belang van persoonlijk en verbindend leiderschap. De IV-organisatie is de verbinder tussen de lijnorganisatie en de ICT-voorziening. Door als IV-organisatie te werken onder architectuur brengen we structuur in de informatievoorziening. Zo kunnen principes vanuit wet- en regelgeving vanaf het begin worden vormgegeven. We werken onder de GEMMA (GEMeentelijke ModelArchitectuur), de referentiearchitectuur voor Nederlandse gemeenten en volgen de Common Ground-visie op informatievoorziening zoals geformuleerd door de VNG.

We werken projectmatig samen, zorgen voor korte lijnen, en leren snel door te ervaren in de praktijk.

Figuur 7. De lagen van de informatievoorziening.

Het gemeentelijke applicatielandschap is een complexe omgeving waar aanpassingen aan de ene kant onverwachte gevolgen kunnen hebben op andere plekken. Bij het werken in de keten is het van groot belang om de gehele keten continu in beeld te brengen. We bouwen aan de delen met oog voor het geheel. De architectuurprincipes, basisarchitectuur (bijlage IV) en functioneel-technische architectuurplaat (bijlage V) staan daarbij centraal in combinatie met de bestaande overlegstructuren. Voor goede I-Governance is de samenhang op én tussen alle lagen van de informatievoorziening (Figuur 7) doorslaggevend. Informatiemanagement bedient vaak de interne klant als eerste aanspreekpunt. Maar uiteindelijk doen we het voor de burger, hoe intern gericht een klus ook kan zijn. We beschrijven en digitaliseren onze processen en leggen onze besluiten vast. Wat openbaar is maken we openbaar, wat vertrouwelijk is behandelen we vertrouwelijk. We bewaken het blijvend voldoen van onze informatievoorziening aan wetgeving, standaarden en geldende normenkaders. Oplossingen moeten gebruiksvriendelijk en toekomstbestendig zijn. We streven naar minder afhankelijkheid van leveranciers en het voorkomen van zogeheten vendor lock-in.

De groei van het aantal, de grootte, de kosten en impact van projecten noopt tot een gestructureerde aanpak voor het managen van projecten binnen de gemeentelijke informatievoorziening. Een combinatie van de PRINCE2 en Agile/Scrum methodieken sluit het beste aan bij ICT-projecten. Waar PRINCE2 met richtlijnen voor het plannen, uitvoeren, monitoren en bijsturen van projecten zorgt voor een duidelijke projectstructuur en governance, biedt Agile/Scrum binnen dat kader een kort-cyclische aanpak die door het werken in kleine beheersbare stappen en integreren van regelmatige feedback in staat stelt om flexibel, in nauwe samenwerking en iteratief te ontwikkelen en verbeteren. In de kern betekent projectmatig werken voor ons dat we werken vanuit opdrachtnemer- en opdrachtgeverschap, en voorafgaand aan ieder traject een duidelijke opdracht bepalen die door beiden wordt vastgesteld en bewaakt. Een opdrachtformulier schijnt licht op de volgende zaken: context, aanleiding, en projectdoelstellingen; verwachte impact, scopebepaling, en gekozen aanpak; randvoorwaarden, afhankelijkheden, risico’s, en acceptatiecriteria; tijd (globale planning), capaciteit (personele inzet), middelen (begroting), en kosten-batenschatting (beknopte business case); organisatie- en overlegstructuur, escalatieprocedure, verantwoording en documentatie.

Door deze zaken van tevoren te beschrijven kunnen veelvuldig bij ICT-projecten voorkomende problemen worden voorkomen, gemitigeerd of ten minste tijdig worden gesignaleerd. Zo verlagen we de kans op vertraging, ad-hoc situaties, of overschrijding van budgetten.

23

De governance op de projecten gaat mee in de cyclus van de portfoliotafel die organisatiebreed wordt uitgevoerd en is concreet als volgt georganiseerd: Het maandelijkse projectportfolio-overleg (PPO) is een multidisciplinair overleg waarin alle uitbreidingen en aanpassingen op de informatievoorziening worden getoetst op wettelijke normen en eisen en gemeentelijk beleid. Het PPO beoordeelt de kwaliteit van de aangedragen contractuele stukken vanuit diverse expertises (informatiebeleid, ICT, privacy en security, archivering, gegevensmanagement) en geeft een zwaarwegend advies over de beoogde aanbesteding. In die afweging worden urgentie, potentie, haalbaarheid, implementatiekracht en impact meegenomen. In het informatiebeveiligings- en privacy overleg (IB&P) wordt met zowel het management als met de verantwoordelijk bestuurders besproken wat voortgang en de bevindingen zijn bij de zelfevaluaties en verschillende audits. Op basis van deze resultaten wordt verantwoording afgelegd aan de raad en voorstellen gedaan ter verhoging van de informatieveiligheid en verbetering van de omgang met persoonsgegevens. In het BIO-overleg wordt besproken op welke wijze nadere invulling kan worden gegeven aan de besproken doelstellingen door het treffen van ICT-maatregelen.

In het tweewekelijkse projectenoverleg wordt de voortgang van alle projecten die betrekking hebben op de informatievoorziening besproken. Het overleg dient als platform voor het afstemmen van projecten op elkaar en op de organisatiedoelen, het identificeren en oplossen van mogelijke knelpunten, en het bewaken van de planning (projectenkalender) en middelen (verplichtingenadministratie). Het tweewekelijkse I-overleg en (te organiseren) maandelijkse functioneel beheerdersoverleg hebben als doel om de regierol van het cluster Informatisering verder te versterken door de interne communicatie en samenwerking te bevorderen. In deze overleggen worden feedback en input verzameld om tijdig te anticiperen op de informatiebehoefte en functionaliteiten en verbeteringen te prioriteren.

We zetten in op versterking en doorontwikkeling van de I-poot.

Het aantal toeleveranciers en ketenpartners van de gemeente is in de afgelopen jaren flink gegroeid. De I-functie, ondersteund door functioneel beheer, onderhoudt de relaties met deze partners en ziet toe op de naleving van een steeds groter aantal contracten. Gecombineerd met de snelheid van ontwikkelingen en strengere wettelijke eisen waar ICT-leveranciers aan dienen te voldoen, zorgt dit ervoor dat het belang van goed georganiseerd contract- en leveranciersmanagement steeds groter wordt.

24

Om de interne klanten binnen de domeinen goed te kunnen bedienen vanuit de I-functie is een juiste invulling van de functioneel beheerdersrol cruciaal. Dit houdt onder meer in het beter inbedden van behoeften en leveranciersmanagement op het uitvoerende niveau. Sluit de applicatie nog aan op de behoefte vanuit de processen? Wat zijn de ontwikkelingen bij de leverancier? Gelijktijdig neemt de behoefte aan een sterke regiefunctie toe. Deze toename kan zowel een toename van de regiefunctie op invoering van nieuwe wetgeving betreffen als een veranderend takenpakket van bijvoorbeeld functioneel beheerders. Door de veranderende rol van de functioneel beheerders verwachten we dat het belang en daarmee de omvang van de functiegroep functioneel beheerders toe zal nemen. Voor de infrastructuur zelf verwachten we ook een toename van de kosten.

Onderstaand schema (bijlage III) toont het functiehuis zoals deze op dit moment is opgebouwd, evenals de benodigde aanpassingen —met stippellijnen aangegeven— op basis van de doorvertaling van de architectuurprincipes.

In de afgelopen jaren zijn er veel rollen en taken binnen de IV-organisatie bijgekomen. Centraal —binnen Team Informatie— de rollen van Informatiemanager, Projectleider/I-Adviseur, Record Manager en TISO (Technical Information Security Officer). Decentraal de rollen van CISO (Chief Information Security Officer), Privacy Officer, Functionaris Gegevensbescherming, Juridisch adviseur (tevens Woo-coördinator) met groeiende focus op informatiewetgeving en data-recht, Procesadviseur, en tot slot de Online adviseur/Webmaster. In de komende jaren zullen ook de rollen van I-Architect en de functies die ontstaan in het kader van datagedreven werken (Data Scientist en Data-Ethicus) belegd moeten worden. Om het I-domein verder te versterken is totstandkoming van een eigen cluster Informatisering binnen Team Informatie wenselijk. Doel