A3 Blink - Rapport Berenschot tussenevaluatie maart 2026

Het is daarbij van belang om gezamenlijk te benoemen welke randvoorwaarden ieder gremium nodig heeft om zijn rol goed te kunnen vervullen. Dit draagt tevens bij aan het bepalen welke sturingsinformatie gewenst is voor de roluitoefening van de verschillende gremia. Het expliciet vastleggen en consequent naleven van deze afspraken zorgt voor heldere verwachtingen, een voorspelbare samenwerking en een bestendige governance voor de komende bestuursperiode.

30

5.3 5.3.1

Versterken Aanbeveling 3

Vergroot en ontwikkel de sturings- en managementinformatie Vergroot de beschikbaarheid en kwaliteit van sturings- en managementinformatie om inhoudelijke sturing te versterken. Investeer gericht in data‑analyse en de doorontwikkeling van de financiële functie en de P&C‑cyclus. Hiermee ontstaat beter inzicht in kosten, prestaties en afvalstromen per gemeente of gebied, wat bestuur en ambtelijke organisaties ondersteunt bij tijdige, goed onderbouwde besluitvorming. Toelichting: Nu de basis van de organisatie en de bedrijfsvoering grotendeels op orde is gebracht, ontstaat er ruimte om de aandacht te verleggen van stabilisatie naar verdere inhoudelijke sturing en professionalisering. In lijn met de businesscase bevelen wij aan om deze volgende stap te zetten door gericht te investeren in het verder ontwikkelen van sturings- en managementinformatie. Het gaat daarbij zowel om informatie voor gemeenten over de uitvoering van beleid, zoals gegevens over afvalstromen en scheidingsprestaties, als om informatie over de interne bedrijfsvoering, waaronder financieel inzicht, rechtmatigheid, risicobeheersing en de kwaliteit van de P&C‑cyclus. Dit vraagt om een versterkte inzet op data‑analyse en de doorontwikkeling van de financiële functie en de P&C‑cyclus.

Hierdoor kan Blink beter inzicht bieden in kosten, prestaties en ontwikkelingen per afvalstroom en – waar relevant – per gemeente of gebied (bijvoorbeeld per wijk). Door dit inzicht via overzichtelijke dashboards beschikbaar te maken, beschikken zowel bestuurders als beleidsvoorbereidende ambtenaren over tijdige en bruikbare informatie om bij te sturen en goed onderbouwde keuzes te maken. Tegelijkertijd stelt deze ontwikkeling Blink beter in staat om gemeenten inhoudelijk te adviseren over beleidsmatige vraagstukken op het gebied van afvalbeheer, duurzaamheid en circulariteit. De verdere professionalisering van de financiële functie en de P&C‑cyclus (onder meer BBV‑conformiteit, rechtmatigheid en risicobeheersing) vergroot de bestuurlijke grip en transparantie en ondersteunt gemeenten en gemeenteraden bij het vervullen van hun kaderstellende en controlerende rol. Deze aanbeveling past daarmee logisch bij de overgang naar fase 2 van de businesscase (‘voortbouwen op de basis’), waarin de focus verschuift van het op orde brengen van randvoorwaarden naar het versterken van sturing, kennis en kwaliteit van besluitvorming.

31

5.4 5.4.1

Strategische keuzes maken Aanbeveling 4

Benut synergievoordelen binnen en buiten het werkgebied Breng de belangrijkste synergiemogelijkheden in beeld en neem, waar wenselijk, besluiten om deze synergievoordelen te realiseren — zowel binnen het werkgebied van Blink (bijvoorbeeld milieustraten) als in de samenwerking met relevante externe partners en netwerken. Toelichting: In de gesprekken met bestuurders en raadsleden komt naar voren dat er ruimte is om nadrukkelijker te kijken naar synergiemogelijkheden in de uitvoering en ontwikkeling van het afvalbeheer en aanpalende taken. Binnen het bestaande werkgebied van Blink wordt daarbij met name samenwerking op het gebied van milieustraten genoemd, bijvoorbeeld door verdere afstemming of specialisatie en het gezamenlijk benutten van voorzieningen. Dergelijke vormen van samenwerking kunnen bijdragen aan efficiency en kwaliteit van dienstverlening, mits hierover duidelijke bestuurlijke afspraken worden gemaakt. Mogelijk zijn er ook synergievoordelen te realiseren door een nauwere samenwerking met afvalbeheerorganisaties in de regio, bijvoorbeeld door uitwisseling van best practices op het gebied van informatievoorziening op het gebied van afvalstromen of HR-beleid. De toetreding van Blink tot Midwaste laat zien dat samenwerking buiten het eigen werkgebied kan bijdragen aan kennisdeling, innovatie en professionalisering.

Deelname aan dergelijke netwerken ondersteunt de doorontwikkeling van Blink en sluit aan bij de ambities uit de businesscase. Het structureel verkennen en benutten van synergiemogelijkheden vraagt volgens ons om bewuste strategische afwegingen in de komende bestuursperiode. Daarbij is het van belang om expliciet te maken welke doelen worden nagestreefd met samenwerking, welke meerwaarde dit oplevert voor gemeenten en inwoners en welke consequenties dit heeft voor sturing, governance en rolverdeling. Door het thema synergie expliciet te positioneren als onderdeel van de strategische agenda kan Blink gericht werken aan verdere doorontwikkeling en het vergroten van de publieke waarde.

32

5.4.2

Aanbeveling 5

Bepaal gezamenlijk de gewenste toekomstrol en het takenpakket van Blink Werk in de komende bestuursperiode toe naar een gedeeld beeld over de toekomstrol van Blink en het daarbij passende takenpakket. Werk daarvoor een (beperkt) aantal concrete scenario’s uit die inzicht geven in de meerwaarde, consequenties, randvoorwaarden en risico’s voor zowel Blink als de deelnemende gemeenten. Betrek in de scenario’s in ieder geval: •

de mogelijke doorontwikkeling richting een kennis- en adviesfunctie op afvalbeheer, circulariteit en duurzaamheid, inclusief de implicaties voor de rolverdeling tussen gemeenten en Blink;

•

de eventuele uitvoering van taken binnen het beheer van de openbare ruimte (BOR).

Toelichting: Uit de gesprekken met bestuurders en raadsleden blijkt dat er belangstelling bestaat voor verdere doorontwikkeling van Blink, maar dat er nog geen gedeeld beeld is over de gewenste richting en reikwijdte van het takenpakket. Zolang deze keuzes niet zijn geconcretiseerd, bestaat het risico op uiteenlopende verwachtingen bij gemeenten en binnen de Blink organisatie. Het uitwerken van concrete scenario’s helpt om deze abstracte discussie te vertalen naar inzichtelijke en vergelijkbare keuzemogelijkheden. Bij het uitwerken van scenario’s is het van belang om expliciet te maken welke consequenties de (mogelijke) uitbreiding van taken heeft voor de gemeenten. Daarbij gaat het onder meer om vragen als: blijft beleidsvorming volledig bij de gemeenten of verschuift (een deel van) de beleidsvoorbereiding naar Blink? Welke mate van verplichting of keuzevrijheid bestaat voor gemeenten bij afname van deze mogelijke extra taken? En welke gevolgen heeft dit voor governance, sturing, financiën, capaciteit en risico’s? Het gezamenlijk onderzoeken van deze scenario’s biedt gemeenten de mogelijkheid om in samenhang te bezien welke meerwaarde taakuitbreiding kan opleveren en welke consequenties daaraan verbonden zijn. Dit draagt bij aan het ontwikkelen van een gedragen toekomstbeeld voor Blink en voorkomt dat taakuitbreiding gefragmenteerd of ad hoc plaatsvindt.

Door in de komende bestuursperiode expliciet en gezamenlijk strategische keuzes te maken, ontstaat duidelijkheid over het takenpakket, de ambities en de ontwikkelrichting van Blink. Dit biedt een stevig fundament om gericht toe te werken naar verdere professionalisering en samenwerking in de volgende fasen van de businesscase.

33

5.4.3

Aanbeveling 6

Verken gezamenlijk de mogelijkheden voor uitbreiding met nieuwe deelnemers Onderzoek in de komende bestuursperiode wat de potentiële voordelen, risico’s en aandachtspunten zijn van uitbreiding van Blink met nieuwe gemeentelijke deelnemers in de regio. Daarbij is het van belang om niet alleen mogelijke schaalvoordelen te onderzoeken, maar ook expliciet aandacht te besteden aan de gevolgen voor bestuurbaarheid, governance, financiële risico’s en de impact op de bestaande samenwerking tussen de huidige deelnemers.

Toelichting: Landelijk is sprake van een veranderende markt voor afvalinzameling en ‑verwerking. Private afvalverwerkers trekken zich in toenemende mate terug uit de gemeentelijke markt en gemeenten worden geconfronteerd met hogere eisen op het gebied van afvalscheiding, duurzaamheid en circulariteit. Hierdoor (her)oriënteren steeds meer gemeenten zich op de meest passende uitvoeringsvorm voor hun afvalbeheertaken. In dat licht kan toetreding tot een publieke uitvoeringsorganisatie zoals Blink voor gemeenten in de regio een reële optie worden. Wij adviseren het Algemeen Bestuur en het Dagelijks Bestuur daarom te anticiperen op mogelijke toekomstige toetredingsverzoeken door tijdig in kaart te brengen welke kansen, aandachtspunten en randvoorwaarden uitbreiding met nieuwe deelnemers met zich meebrengt. Dit betreft niet alleen schaalvoordelen en kostenontwikkeling, maar ook de gevolgen voor sturing, governance, besluitvorming en risicodeling binnen de gemeenschappelijke regeling. Daarnaast is het belangrijk om te bezien wat uitbreiding betekent voor de positionering van Blink en de onderlinge verhoudingen tussen bestaande en eventuele nieuwe deelnemers. Een dergelijke verkenning impliceert niet dat uitbreiding op voorhand wenselijk of noodzakelijk is.

Het doel is juist om Blink en de deelnemende gemeenten in staat te stellen proactief en consistent te reageren wanneer zich concrete verzoeken tot toetreding aandienen. Door vooraf inzicht te hebben in kansen, risico’s en randvoorwaarden kunnen het AB en de gemeenteraden sneller en beter onderbouwd adviseren over de wenselijkheid van toetreding van geïnteresseerde gemeenten op basis van een samenhangend en toekomstbestendig kader, passend bij de publieke taak, schaal en ambities van Blink.

34

Bijlage 1. Evaluatiekader De nu volgende tabel bevat het evaluatiekader wat we gehanteerd hebben voor deze opdracht. Aanbeveling

Onderzoeksvragen

Bronnen

1. Maak concrete keuzes over de gewenste toekomstrichting van Blink

Feiten

Documenten uit de P&C cyclus, AB verslagen, projectplannen, etc.

Welke strategische keuzes zijn er vanaf 2021 gemaakt over de toekomstrichting van Blink en hoe is dit vastgelegd? Welke keuzes zijn omgezet in concrete plannen en wat is de status van uitvoering van deze plannen? Beelden

Interviews met de bestuurders en sleutelfiguren van Blink

In hoeverre is er in 2025 overeenstemming over de gewenste toekomstrichting van Blink?

2. Betrek de raadsleden bij de inhoudelijke keuzes en de voortgang

Feiten

Raadsinformatiesystemen

Hoe vaak en op welke wijze zijn raadsleden geïnformeerd of betrokken sinds 2021? Beelden

Gesprekken met raadsleden

Hebben raadsleden zich voldoende betrokken gevoeld? Welke verbeterpunten zien raadsleden in hun betrokkenheid bij Blink? 3. Laat een aanbestedingsjurist onderzoek doen naar de juridische constructies tussen Blink enerzijds en de gemeenten en SUEZ anderzijds

Feiten Is er een aanbestedingsjurist ingeschakeld en wat was de uitkomst van het onderzoek? Welke besluiten heeft het AB sinds 2021 genomen ten aanzien van het aanbestedingsvraagstuk (in relatie tot PreZero)? Welke acties zijn er concreet ondernomen naar aanleiding van de besluiten en in welke tijdlijn (op hoofdlijnen)?

Documenten, bijvoorbeeld AKD rapportage(s) en AB verslagen en de nieuwste GR tekst

Beelden Niet van toepassing 4. Herijk de governance van Blink op basis van de uitkomsten van aanbeveling 1

Feiten Welke wijzigingen zijn doorgevoerd in de governancestructuur van Blink vanaf 2021 (op hoofdlijnen)? In hoeverre is opvolging gegeven aan de aanbeveling om periodiek thematische/strategische bijeenkomsten te organiseren met het AB? Beelden In hoeverre wordt de governance als passend en effectief ervaren door betrokkenen?

35

Documenten, bijvoorbeeld GR tekst en AB verslagen

Interviews met de bestuurders en sleutelfiguren van Blink

Aanbeveling

Onderzoeksvragen

Bronnen

5. Herijk de bedrijfsvoering van Blink op de uitkomsten van aanbeveling 1

Feiten

Documenten, bijvoorbeeld een organisatie/bedrijfsplan, functieboek, etc.

Welke onderdelen van de bedrijfsvoering (processen, systemen, functies, etc.) zijn -op hoofdlijnen- sinds 2021 aangepast naar aanleiding van de gemaakte strategische keuzes? Hoe wordt de voortgang van de aanbeveling om te herijken gemonitord en geëvalueerd? Beelden In hoeverre wordt ervaren dat de bedrijfsvoering beter aansluit op de gemaakte strategische keuzes (aanbeveling 1)?

36

Interviews met de bestuurders en sleutelfiguren van Blink

Bijlage 2. BDO businesscase De op 17 april 2024 opgeleverde businesscase van BDO voor de GR Blink bevat een planning op hoofdlijnen die inzicht geeft in de prioriteiten van Blink. Deze planning is opgedeeld in drie fases: •

In de eerste fase (0 – 2 jaar) richt Blink zich op het handhaven en stabiliseren van de huidige dienstverlening om vanuit deze basis verder te groeien/door te ontwikkelen.

•

In de tweede fase (0 – 5 jaar) wordt er gestreefd naar efficiëntie en het klaarmaken van de organisatie om richting een kennisorganisatie te ontwikkelen.

•

In de derde fase (5 jaar > verder) wordt er gewerkt aan een duurzame kennisorganisatie die efficiëntie bevordert en medewerkers stimuleert in hun ontwikkeling en kennisontwikkeling.

De onderstaande tabel geeft voor het primair proces inzicht in de prioriteiten per fase. Primair proces

Basis op orde (0-2 jaar)

Voortbouwen op de basis (0-5 jaar)

Kennisorganisatie (5-10 jaar)

Afvalinzameling

• Formaliseren dienstverlening met DVO’s

• Identificeren knelpunten en inefficiënties in verwerkingsprocessen

• Actief deelnemen aan branchegerelateerde netwerken en samenwerkingsverbanden om kennis uit te wisselen

• Inventarisatie personeel en materieel om tekortkomingen aan te pakken • Optimaliseren inzamelprocessen en routes voor efficiënte afvalinzameling

• Geautomatiseerde systemen implementeren voor planning en monitoring van processen

• Investeren in modern materieel Grondstoffenmanagement en verwerking

• Contracten zelf afsluiten met duidelijke afspraken over grondstoffenmanagement en recycling • Opstellen van een strategisch plan voor het reduceren van restafval en het maximaliseren van recycling • Gezamenlijk inkopen met andere partijen om schaalvoordelen te benutten

Beheer openbare ruimte (BOR)

• Huidige dienstverlening handhaven en stabiliseren • Formaliseren dienstverlening met DVO’s • Optimaliseren van interne processen (standaardiseren van werkprocedures) en communicatie • Investeren in personeel en materieel

37

• Onderzoeken van nieuwe technologieën en innovaties om de impact op het milieu te verminderen en waarde uit afval te halen.

• Strategische herbezinning op de huidige milieustraten en onderzoeken van de mogelijkheid om ze door te ontwikkelen naar Circulaire Ambachtcentra’s (CAC’s).

• Innovatieve inkoopstrategie opstellen • Gebruik maken van geautomatiseerde systemen voor het monitoren van grondstoffenstromen en recyclingprocessen • Implementeren van een geautomatiseerd systeem voor monitoring van BOR-taken

• Investeren in ontwikkeling van medewerkers en het behouden van kennis binnen de organisatie • Toezichthouders in dienst bij Blink gericht op de afvaltaak

Primair proces

Basis op orde (0-2 jaar)

Voortbouwen op de basis (0-5 jaar)

Kennisorganisatie (5-10 jaar)

beleidsadvisering en beleidsimplementatie

• Identificeren van knelpunten en verbeterpunten in de samenwerking met gemeenten

• Investeren in het werven en behouden van deskundig personeel om de kennisorganisatie te versterken

• Trainingen en workshops organiseren

• Opstellen van richtlijnen en kaders voor beleidsadvisering en implementatie

• Oprichten centrale kennisbank • Actief deelnemen aan relevante netwerken om expertise te vergroten

Planning op hoofdlijnen t.a.v. het primaire proces. Bron: BDO Businesscase

38

• Doorontwikkeling met digitale middelen, bijvoorbeeld het ontwikkelen van een centraal kennisplatform waar gemeenten toegang hebben tot relevante informatie (trends en ontwikkelingen en best practices) of realtime dashboards

WIJ ZIJN BERENSCHOT, GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG Nederland is continu in ontwikkeling. Maatschappelijk, economisch en organisatorisch verandert er veel. Al ruim 85 jaar volgen wij als adviesbureau deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. De behoefte om iets fundamenteels te betekenen voor mens en maatschappij zit in onze genen. Met onze adviezen en oplossingen hebben we dan ook actief meegebouwd aan het Nederland van vandaag. Altijd op zoek naar duurzame vooruitgang. Alles wat we doen, is onderzocht, onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. Zo komen we tot gefundeerde adviezen en slimme oplossingen. Die zijn op het eerste gezicht misschien niet altijd de meest voor de hand liggende. Juist deze eigenzinnigheid maakt ons uniek. Daarbij zijn we niet van symptoombestrijding. En gaan pas naar huis als het is opgelost.

Berenschot B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG UTRECHT Postbus 8039, 3503 RA UTRECHT 030 2 916 916 www.berenschot.nl

39