A3 Blink - Rapport Berenschot tussenevaluatie maart 2026
Tekst van het document
1/39
Eindrapportage
Tussenevaluatie implementatie aanbevelingen
- Openbaar – 16 maart 2026
GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG
2/39
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 ...................................................................................................................... 3 Inleiding........................................................................................................................... 3 1.1
Context ........................................................................................................... 3
1.2
Opdracht ......................................................................................................... 3
1.3
Aanpak op hoofdlijnen .................................................................................... 4
1.4
Leeswijzer ...................................................................................................... 4
Hoofdstuk 2 ...................................................................................................................... 5 Tijdlijn .............................................................................................................................. 5 2.1
Inleiding ......................................................................................................... 5
2.2
Tijdlijn 2021 ................................................................................................... 5
2.3
Tijdlijn 2022 ................................................................................................... 6
2.4
Tijdlijn 2023 ................................................................................................... 7
2.5
Tijdlijn 2024 ................................................................................................... 9
2.6
Tijdlijn 2025 ................................................................................................. 11
Hoofdstuk 3 .................................................................................................................... 12 Bevindingen t.a.v. aanbevelingen ................................................................................... 12 3.1
Inleiding ....................................................................................................... 12
3.2
Aanbeveling 1 ............................................................................................... 13
3.3
Aanbeveling 2 ............................................................................................... 15
3.4
Aanbeveling 3 ............................................................................................... 17
3.5
Aanbeveling 4 ............................................................................................... 19
3.6
Aanbeveling 5 ............................................................................................... 21
Hoofdstuk 4 .................................................................................................................... 23 Conclusies ...................................................................................................................... 23 4.1
Inleiding ....................................................................................................... 23
4.2
Deelconclusie 1 ............................................................................................. 24
4.3
Deelconclusie 2 ............................................................................................. 26
4.4
Deelconclusie 3 ............................................................................................. 27
4.5
Deelconclusie 4 ............................................................................................. 28
Hoofdstuk 5 .................................................................................................................... 29 Aanbevelingen................................................................................................................ 29 5.1
Inleiding ....................................................................................................... 29
5.2
Afronden ....................................................................................................... 29
5.3
Versterken .................................................................................................... 31
5.4
Strategische keuzes maken .......................................................................... 32
HOOFDSTUK 1
Inleiding 1.1
Context
In 2021 heeft Berenschot een evaluatierapport opgesteld over de toekomstrichting van Blink. Deze evaluatie leidde tot vijf hoofdaanbevelingen, namelijk over het bepalen van een toekomstkoers, een aanbestedingsrechtelijke toets, het betrekken van raadsleden, het aanpassen van de governance en het aanpassen van de bedrijfsvoering. Inmiddels zijn bijna vijf jaar verstreken sinds de oplevering van het rapport en heeft u ons verzocht om te onderzoeken in hoeverre de aanbevelingen zijn opgevolgd en geïmplementeerd.
1.2
Opdracht
De doelstelling van onze opdracht uit 2020/2021 was destijds als volgt geformuleerd.
Deze doelstelling hadden wij destijds vertaald in de volgende kernvraag: Welke publieke waarde moet Blink in de toekomst leveren, en wat zijn mogelijke toekomstscenario’s voor de organisatiestructuur en de legitimiteit die dit in kunnen vullen? We constateerden in 2021 dat sinds de voorgaande evaluatie uit 2017 veel werk verzet was om de interne organisatie van Blink te verbeteren. Daarbij waren er nog diverse lopende projecten en acties die zich hierop richten. Bij onze aanbevelingen hadden we daarom de focus gelegd op een aantal cruciale te maken keuzes inzake de toekomstrichting van Blink. Zie de volgende tabel. Aanbeveling
Toelichting
1. Maak concrete keuzes over de gewenste toekomstrichting van Blink
Onze belangrijkste aanbeveling was dat de betrokken gemeenten en PreZero samen met Blink op korte termijn eenduidige keuzes zouden gaan maken over de gewenste toekomstrichting. Hiervoor werd een (separaat) traject ingericht waarin een aantal strategische vragen zouden worden beantwoord.
2. Betrek de raadsleden bij de inhoudelijke keuzes en de voortgang
Mede gezien het feit dat afvalbeheer, door de toenemende verwevenheid met het vraagstuk van circulariteit, in belang alleen maar zal toenemen was betrokkenheid van raadsleden bij de te maken beleidskeuzes volgens ons cruciaal.
3. Laat een aanbestedingsjurist onderzoek doen naar de juridische constructies tussen Blink enerzijds en de gemeenten en SUEZ (PreZero) anderzijds
Wij zagen aanbestedingsrechtelijke risico’s bij de (juridische) vormgeving van Blink in 2021. Wij adviseerden daarom dat een aanbestedingsjurist de feitelijke situatie nader zou gaan onderzoeken.
Aanbeveling
Toelichting
4. Herijk de governance van Blink op basis van de uitkomsten van aanbeveling 1
Onze vierde aanbeveling was om de rolverdeling in de governance te herijken na afloop van het strategische traject. We lichtten er specifiek het volgende uit: het AB, de gemeenteraden en de directeur van Blink. Om in het AB meer aandacht te krijgen voor de strategische vraagstukken, adviseerden wij om onderscheid te maken tussen: Zakelijke/formele bijeenkomsten. In deze bijeenkomsten worden met name de verplichte documenten in het kader van de P&C cyclus besproken. Thematische/strategische bijeenkomsten, waarin het ‘goede gesprek’ plaatsvindt over een beperkt aantal strategische thema’s. De gemeenteraden zouden bijvoorbeeld via (gezamenlijke) informatiesessies vanuit de GR richting de raden, werkbezoeken en een (gezamenlijke) raadswerkgroep met raadsleden meer betrokken kunnen worden. Een specifiek aandachtspunt was de complexe scharnierfunctie van de directeur. Wij adviseerden dat de directeur in dienst zou komen bij het openbaar lichaam Blink.
5. Herijk de bedrijfsvoering van Blink op de uitkomsten van aanbeveling 1
Afhankelijk van de uitkomsten van aanbeveling 1 zou de bedrijfsvoering van Blink op een andere manier moeten worden ingericht. Als vervolg op het traject waarin de strategische vragen worden beantwoord adviseerden wij daarom de bedrijfsvoering van Blink te herijken.
Uw vraag is het onderzoeken in hoeverre bovenstaande aanbevelingen uit 2021 in de afgelopen vier jaar zijn geïmplementeerd.
1.3
Aanpak op hoofdlijnen
Om de opdracht in te vullen hebben wij dossieronderzoek verricht en hebben wij gesproken met: •
Twee DB leden en drie leden van het AB.
•
Sleutelfiguren van Blink: de kwartiermaker, het MT en de OR van Blink.
•
Raadsleden, via twee avondbijeenkomsten.
De bevindingen uit het onderzoek zijn opgenomen in een zogenaamde nota van bevindingen; deze is begin december 2025 opgeleverd. Na vaststelling van de nota van bevindingen door het DB hebben wij onze conclusies en aanbevelingen geformuleerd en opgenomen in dit concept eindrapport.
1.4
Leeswijzer
In hoofdstuk 2 hebben wij een tijdlijn opgenomen van de belangrijkste mijlpalen sinds de evaluatie in 2021. In hoofdstuk 3 hebben wij, per aanbeveling, onze bevindingen verwoord. Hoofdstuk 4 bevat de conclusies van deze tussenevaluatie en hoofdstuk 5 onze aanbevelingen. De lezer met weinig tijd adviseren wij om eerst hoofdstuk 4 en 5 te lezen. Voor meer details kunnen vervolgens de hoofdstukken 2 en 3 geraadpleegd worden.
4
HOOFDSTUK 2
Tijdlijn 2.1
Inleiding
Deze tussenevaluatie richt zich op de ontwikkelingen in de periode vanaf het verschijnen van het Berenschot evaluatierapport in 2021 (waarin de te onderzoeken aanbevelingen zijn opgenomen) tot het afronden van de nota van bevindingen in november 2025. De onderstaande figuur bevat de belangrijkste gebeurtenissen uit deze periode.
In het vervolg van dit hoofdstuk werken wij vanaf 2021 de tijdlijn per jaar in meer detail uit.
2.2
Tijdlijn 2021
De evaluatie van de GR Blink wordt in juli 2021 opgeleverd. Dit leidt tot het opstarten van een strategisch traject om keuzes te maken over de toekomst van de GR Blink. Deze keuzes richten zich onder meer op het juridisch construct. Berenschot krijgt de opdracht dit traject te begeleiden. Als input voor het strategische traject worden twee onderzoeken uitgezet: •
AKD krijgt de opdracht om een aanbestedingsrechtelijke toets uit te voeren.
•
Adviesbureau IPR-Normag wordt gevraagd om een krachtenveldanalyse op te stellen.
De volgende tabel bevat een tijdlijn met de belangrijkste gebeurtenissen uit dit jaar.
5
Maand
Actie
Juli
Evaluatierapport Berenschot opgeleverd.
September
De gemeenteraden zijn per RIB geïnformeerd over de evaluatie.
November
De GR Blink geeft opdracht aan Berenschot voor een strategisch traject dat moet leiden tot een nieuw strategisch meerjarenplan. Doel van het onderzoek: •
Wat is Blink in de kern voor organisatie?
•
Wat is – gezien de aard van de Blink organisatie – de rol van de private partner in de samenwerking?
•
Wat is het gewenste juridische construct, zowel vanuit de inhoud als ook vanuit het oogpunt van rechtmatigheid?
De deelnemende gemeenten geven, ter voorbereiding op het strategisch traject, opdracht aan IPR-Normag om een krachtenveldanalyse op te stellen. Met behulp van dit onderzoek willen de gemeenten) de volgende vraag kunnen beantwoorden: Is het huidige construct van Blink houdbaar en de beste vorm voor goodgovernance voor nu en in de toekomst? Op welke wijze moet Blink worden ingericht respectievelijk getransformeerd, zodat zij in staat is om de opgaven voor de toekomst optimaal in te vullen (de toekomstbestendigheid van Blink).
December
2.3
IPR-Normag rond de krachtenveldanalyse af
Tijdlijn 2022
In opdracht van het AB heeft advocatenkantoor AKD op 2 februari 2022 een rapport uitgebracht over de rechtmatigheid en juridische houdbaarheid van de huidige structuur. AKD concludeert dat, aanbestedingsrechtelijk gezien, het huidige construct niet houdbaar is. Op 23 februari 2022 heeft advocatenkantoor Pot Jonker op verzoek van PreZero een reactie gegeven op het advies AKD. Het AB van de GR Blink heeft op 30 november 2022 opdracht verstrekt aan BDO voor het uitvoeren van een vervolg op het eerdere strategisch traject van Berenschot. BDO gebruikt alle voorgaande rapporten (Berenschot, AKD, Pot Jonker, NPR-Normag) als basis om met de GR Blink keuzes te maken richting de toekomst. De volgende tabel bevat weer de tijdlijn met de belangrijkste gebeurtenissen.
6
Maand
Actie
Januari
PreZero deelt in een notitie haar visie op de samenwerking met Blink
Januari
Het AB besluit de aanbevelingen van Berenschot als richtinggevend te beschouwen voor de samenwerking in de toekomst. De deelnemende gemeenten willen na de verkiezingen met de nieuwe colleges snel stappen zetten.
Februari
AKD rond de aanbestedingstechnische toetsing af. •
AKD constateert dat zowel opdrachtverlening van gemeenten naar GR Blink als opdrachtverlening van GR Blink naar PreZero aanbestedingsplichtig zijn. Daarmee zijn de bestaande afspraken onrechtmatig.
•
AKD constateert dat een GR met deelname van een private partij juridisch mogelijk is, maar dat dit nadelen met zich meebrengt.
Maart
Gemeenteraadsverkiezingen
April
Het AB van de GR Blink neemt een besluit over het vervolg van het strategisch traject.
Augustus
AKD brengt twee juridische adviezen uit •
Advisering omtrent verweving inzamelvoertuigen
•
Notitie belangenverstrengeling en aanbesteden
September
De directeur van Blink legt zijn functie neer.
Oktober
De gemeenteraden zijn per RIB geïnformeerd over de start van het strategisch traject door BDO.
November
Opdracht aan BDO voor een (vervolg op het eerdere) strategisch traject wat door Berenschot was uitgevoerd
December
Op voordracht van PreZero wordt een nieuwe (interim) directeur benoemt.
December
De gemeenteraden zijn per RIB geïnformeerd over de stand van zaken van het strategisch traject, aankomende informatiebijeenkomsten en de aanstelling van de interim directeur.
2.4
Tijdlijn 2023
BDO rondt in Q1 van 2023 het (vervolg op het eerdere) strategische traject af, en bevestigt de conclusie van AKD over de onhoudbaarheid van de bestaande afspraken. Vlak voordat BDO haar bevindingen presenteert kondigt PreZero aan de samenwerking te willen beëindigen. Er wordt opdracht gegeven aan BDO om, ter uitvoering van de uitkomsten van het strategisch traject, een businesscase op te stellen. De (gemeentelijke deelnemers in de) GR Blink en PreZero starten onderhandelingen en komen overeen toe te werken naar een uittreding van PreZero en wijziging van de GR. Hiertoe wordt een intentieovereenkomst gesloten. Deze intentieovereenkomst bevat uitgangspunten voor de ontvlechting die geconcretiseerd dienen te worden in een vaststellingsovereenkomst in het volgende jaar. De volgende tabel bevat een tijdlijn met de belangrijkste gebeurtenissen uit dat jaar.
7
Tijdlijn 2023 Maart
PreZero kondigt aan de samenwerking te willen beëindigen. De interim directeur vertrekt.
Maart
BDO rond het strategisch traject af. Conclusies van het strategisch traject: Wat is de GR Blink in de kern voor organisatie: •
BDO komt tot de conclusie dat de GR Blink een Gemeenschappelijke Regeling Openbaar Lichaam van negen gemeenten en één private partij (PreZero) is. Door de huidige constructie waarbij de directeur en de concerncontroller door PreZero worden geleverd én diverse activiteiten door PreZero worden uitgevoerd, heeft de private partner een belangrijke invloed op de uitvoering van de organisatie.
Wat is (gezien) deze aard van de GR Blink organisatie de rol van een private partij in de samenwerking: •
Volgens BDO kan de rol van een private partij in de samenwerking verschillend zijn, namelijk zowel deelnemer aan de GR als uitvoerder van bepaalde taken in opdracht van de GR Blink (na een aanbestedingsprocedure en gunning). BDO concludeert dat een private partij beide rollen tegelijkertijd zou kunnen vervullen. Echter, dat vergt een aantal acties die dermate complex én risicovol zijn dat dit praktisch niet uitvoerbaar is en bestuurlijk onwenselijk is.
Wat is het daarbij gewenste juridische construct: Gelet op rechtsvormen (hoofdstuk 4 in het rapport) en vereisten en randvoorwaarden (hoofdstuk 5) is een Gemeenschappelijke Regeling volgens BDO het meest voor de hand liggend. Die geeft de meeste beleidsvrijheid en sturingsmogelijkheden van de individuele gemeenten, waarbij tegelijkertijd de schaalvoordelen van de negen samenwerkende gemeenten benut wordt. April
Het AB geeft aan adviesbureau BDO de opdracht om een businesscase op te stellen op basis van de uitkomsten van het strategisch traject. De businesscase dient de volgende elementen te bevatten: •
Visie van de gemeenten op beleid en uitvoeringsorganisatie.
•
Primaire taken die de GR gaat uitvoeren.
•
Secundaire taken die de GR gaat uitvoeren.
•
Planning.
•
Risico’s en risicobeheersmaatregelen.
•
Besluitvormingstraject
April
De gemeenteraden worden per raadsinformatiebrief geïnformeerd over de uitkomsten en samenhang van de diverse onderzoeken en de uitgangspunten voor de op te stellen Businesscase.
Juni
Gesprekken starten tussen PreZero en een werkgroep ontvlechting (namens Blink en deelnemende gemeenten)
Juni
Workshop voor gemeenteraadsleden om mee te denken over de toekomst van Blink en het traject om daar naar toe.
September
Het DB besluit tot aanstelling van een kwartiermaker.
8
Tijdlijn 2023 November
Het AB besluit om de wijziging van de GR Blink via een tweetrapsraket in procedure te brengen bij de deelnemende colleges en gemeenteraden: 1. Wijziging één geeft uitvoering aan de conclusies van AKD, BDO en de wens van PreZero om de samenwerking te beëindigen. Deze wijziging ziet op de uittreding van PreZero, waarna de GR enkel nog uit gemeenten zal bestaan. Daarnaast wordt de GR tekst in lijn gebracht met enkele recente wetswijzigingen. 2. Wijziging twee volgt op een later moment. Daarin worden de meer beleidsmatige uitkomsten van het strategisch traject en de businesscase verwerkt.
December
PreZero en de GR Blink ondertekenen een intentieovereenkomst. Het doel van de intentieovereenkomst is het vastleggen van uitgangspunten om te komen tot een ontvlechting van PreZero en Blink en de eerste wijziging van de GR. •
PreZero en de GR Blink spreken uit dat ze het jaar 2024 gebruiken voor de ontvlechting met een formele beëindiging van de samenwerking op 31 december 2024.
•
Uiterlijk per 1 april 2024 draagt de GR Blink zelfstandig zorg voor haar HR, financiële administratie en IT-infrastructuur.
Nadere afspraken over de ontvlechting zijn door partijen in het begin van 2024 vastgelegd in een te ondertekenen vaststellingsovereenkomst.
2.5
Tijdlijn 2024
Het jaar 2024 wordt gebruikt om de ontvlechting van PreZero vorm te geven. Daarbij zijn belangrijke mijlpalen de verzelfstandiging van diverse aspecten van de bedrijfsvoering (HR, financiële administratie en IT), de overname van het wagenpark per 1 april en de formele beëindiging van de samenwerking per 31 december. Door de ontvlechting moet Blink opzoek naar nieuwe huisvesting. De gemeenten stellen de gewijzigde GR vast om de uittreding te finaliseren. Er zijn onderzoeken geweest naar de ontwikkeling van de milieustraten. Een project is gestart naar optimalisatie van de milieustraten. Dit heeft geleid tot verbetering milieustraten van Son en Breugel (2024 opgeleverd), Laarbeek en Asten/ Someren (2026 opgeleverd). Ook de andere milieustraten worden vanaf 2026 onder de loep genomen. Vervolgens wordt gekeken naar synergiemogelijkheden van de milieustraten in het werkgebied van Blink. De volgende tabel bevat een tijdlijn met de belangrijkste gebeurtenissen uit 2024.
9
Maand
Actie
Januari
Raadsbijeenkomst over de businesscase van BDO
April
BDO levert de businesscase rapportage op
April
RIB met de uitkomst van de businesscase en aanbieden ontwerpregeling GR aan de gemeenteraden.
April
GR Blink is zelfstandig verantwoordelijk voor HR, financiële administratie en IT. Het wagenpark van Blink wordt overgenomen.
Mei
Raadsinformatiebijeenkomst
Juli
De gemeenteraden stemmen in met de eerste wijziging van de GR Blink.
November
Raadsinformatiebijeenkomst over huisvesting
December
Formele beëindiging van de samenwerking met PreZero.
De op 17 april 2024 opgeleverde businesscase van BDO voor de GR Blink bevat een planning op hoofdlijnen die inzicht geeft in de prioriteiten van Blink in de komende jaren (vanaf 2024). Deze planning is opgedeeld in drie fases: •
In de eerste fase (0 – 2 jaar) richt Blink zich op het handhaven en stabiliseren van de huidige dienstverlening om vanuit deze basis verder te groeien/door te ontwikkelen. Dit gaat om de jaren 2024 en 2025.
•
In de tweede fase (0 – 5 jaar) wordt er gestreefd naar efficiëntie en het klaarmaken van de organisatie om zich richting een kennisorganisatie te ontwikkelen. Dit betreft de periode 2024 tot en met 2029.
•
In de derde fase (5 jaar > verder) wordt er gewerkt aan een duurzame kennisorganisatie die efficiëntie bevordert en medewerkers stimuleert in hun ontwikkeling en kennisontwikkeling. De derde fase loopt in de periode 2029-2034.
De volgende tabel geeft inzicht in de belangrijkste prioriteiten per fase, zoals opgenomen in de businesscase van BDO. In bijlage 2 is dit voor het primair proces verder uitgewerkt.
10
2.6
Tijdlijn 2025
In 2025 is de GR Blink een publieke organisatie (openbaar lichaam) met enkel gemeentelijke deelnemers. De bedrijfsvoering wordt verder vormgegeven, de tweede GR wijziging wordt voorbereid en het AB neemt een besluit over de huisvesting en bijbehorende investeringsagenda. De bedrijfsvoering wordt verder geprofessionaliseerd en per december wordt het eigen KCC operationeel. De onderstaande tabel bevat een tijdlijn met de belangrijkste gebeurtenissen uit 2025. Maand
Actie
Januari
Blink huurt een kantoorlocatie van de gemeente Helmond. Door de groei van Blink en PreZero is er namelijk ruimtegebrek op de (gezamenlijke) locatie op de Gerstdijk. Op de kantoorlocatie worden stafdiensten gevestigd (HR, Financiën, Communicatie, Directie, KCC)
April
Raadsinformatiebijeenkomst presentatie nieuwbouw, naar verwachting wordt de nieuwe locatie eind 2026 opgeleverd
April
AB neemt besluit over investeringsagenda, en daarmee herhuisvesting en het wagenpark
April
AB besluit tot toetreding Midwaste1.
Juli
Toetreding Blink tot Midwaste
Augustus
Raadsinformatiebijeenkomst over GR wijziging (tweede fase)
December
Eigen KCC en vernieuwde app van Blink operationeel
Acties die in 2025 zijn gestart en in 2026 zullen worden afgerond zijn: •
Onderzoek naar de uitbreiding van het takenpakket van Blink met BOR-taken
•
Besluitvorming inzake de tweede wijziging van de GR Blink.
Midwaste is een coöperatieve vereniging van circa 15 regionale afval- en reinigingsbedrijven. Midwaste draagt zorg voor kennisdeling en samenwerking op het gebied van bijvoorbeeld inkoop van inzamelmiddelen (zoals mini containers of ondergrondse containers), voertuigen, energie en brandstoffen. 1
11
HOOFDSTUK 3
Bevindingen t.a.v. aanbevelingen 3.1
Inleiding
In dit hoofdstuk geven we een overzicht van de aanbevelingen uit ons evaluatieonderzoek uit 2021 en de mate waarin deze aanbevelingen opgevolgd zijn. Hierbij maken we onderscheid tussen: •
De feiten. Deze zijn met name afkomstig uit de door ons bestudeerde documenten. In dit hoofdstuk vatten we de feiten samen. Het vorige hoofdstuk, met de tijdlijn per jaar, geeft een uitgebreider overzicht.
•
De meningen die we hebben opgehaald uit de gevoerde gesprekken.
De aard van de aanbevelingen brengt met zich mee dat een bepaalde mate van overlap/dubbeling tussen de feiten en beelden per aanbeveling onvermijdelijk is. Om de leesbaarheid te bevorderen worden feiten die in een eerdere aanbeveling al aan de orde zijn gesteld zo beknopt mogelijk beschreven in opvolgende aanbevelingen.
12
3.2
Aanbeveling 1
Onze eerste aanbeveling was:
Maak concrete keuzes over de gewenste toekomstrichting van Blink Onze belangrijkste aanbeveling was dat de betrokken gemeenten en PreZero samen met Blink op korte termijn eenduidige keuzes zouden gaan maken over de gewenste toekomstrichting. Hiervoor werd een (separaat) traject ingericht waarin een aantal strategische vragen zouden worden beantwoord.
Feiten Strategisch traject(en) om te komen tot keuzes voor de toekomst (oplevering rapportage Berenschot maart 2022 en BDO maart 2023). •
Het AB van Blink heeft in november 2021 een opdracht gegeven aan Berenschot om een strategisch traject uit te voeren ten aanzien van de GR Blink. Het doel van dit traject was inzicht verschaffen in de wensen en mogelijkheden omtrent de ambitie, doelstellingen en inrichting van de GR Blink. Daarnaast is door AKD, gekeken naar het juridisch construct van Blink. In november 2022 heeft BDO opdracht gekregen voor een vervolg op het strategisch traject van Berenschot. Deze opdrachten moesten het AB in staat stellen besluiten te nemen over de toekomstrichting van Blink.
•
BDO adviseerde een GR (openbaar lichaam) met de negen gemeenten en geen private partij. Daarvoor dient de GR gewijzigd te worden. BDO adviseerde tevens een businesscase op te stellen die zich richt op:
•
o
Visie van de gemeenten
o
Primaire taken die de GR gaat uitvoeren
o
Secundaire processen die de GR gaat uitvoeren
o
Planning
o
Risico’s en maatregelen ter beheersing risico’s
o
Besluitvormingstraject.
Het rapport “Strategisch advies GR Blink” van BDO is geaccordeerd door het AB, waarna het rapport naar de Colleges B&W en de Gemeenteraden is gegaan. Het AB heeft in dezelfde vergadering de opdracht verstrekt aan BDO voor het opstellen van deze business case. (april 2023).
Onderhandeling en uittreding PreZero (afgerond januari 2024) •
PreZero geeft vlak voor het einde van het strategisch traject van BDO aan uit te willen treden. Vanaf dit moment nemen zij niet langer deel aan AB en DB vergaderingen (maart 2023).
•
Vanaf juni 2023 starten onderhandelingen met PreZero. Deze leiden tot een vaststellingsovereenkomst (december 2023) PreZero is bereid mee te werken aan wijziging van de GR.
Ontwikkeling van businesscase als opvolging strategisch traject (afgerond april 2024) •
BDO heeft in een jaar tijd de businesscase voor Blink opgesteld, deze is geaccordeerd door het AB (april 2024).
13
•
In de businesscase wordt de missie, visie en waarden voor Blink vastgesteld en een strategie langs 5 thema’s’ die in drie fasen gerealiseerd moeten worden. Deze drie fasen zijn: de basis op orde (0-2 jaar), voortbouwen op de basis (0-5 jaar), kennis organisatie (0-10 jaar). Zie het vorige hoofdstuk (met de tijdlijn van 2024) en bijlage 2 voor een nadere uitwerking.
Strategische keuzes bij uitvoering businesscase (doorlopend) •
Over de vraag of er extra taken naar Blink zouden moeten, geven diverse bestuurders aan dat de focus nu nog moet liggen op ‘basis op orde’: eigen huisvesting, eigen KCC. Etc.
•
Er liggen kansen om nog nauwer samen te werken in de toekomst, bijvoorbeeld inwoners de gelegenheid geven om naar een milieustraat in een andere gemeente te gaan.
•
Ook zijn er gemeenten in de regio die interesse getoond hebben om aan te sluiten bij Blink.
Beelden •
In de afgelopen bestuursperiode heeft de focus gelegen op de uittreding van PreZero en het inrichten van een eigen Blink organisatie, met eigen overheadfuncties, KCC, wagenpark, huisvesting, etc.. Dit betreft het ‘basis op orde’ krijgen van de bedrijfsvoering van de zelfstandige organisatie Blink. Bestuurlijk gezien is veel energie gestopt in het aanpassen van de tekst van de GR, zie aanbeveling 3.
•
In de gesprekken is aangegeven dat bij dit proces komen tot een zelfstandige Blink organisatie de fasering in de businesscase van BDO is gevolgd. In de feiten is te zien dat deze fasering inderdaad (grotendeels) is opgevolgd.
•
Omdat de focus lag op het inrichten van de bedrijfsvoering van Blink is in de afgelopen jaren niet (of nauwelijks) de vraag aan de orde geweest in hoeverre het takenpakket van Blink uitgebreid zou kunnen (of moeten) worden. Mogelijke extra toekomstige taken voor Blink die ook al in het Berenschot onderzoek uit 2021 aan de orde zijn gekomen, zijn met name: o
Blink als beleidsontwikkelaar en kenniscentrum op het gebied van afvalbeheer, duurzaamheid en circulariteit. In de huidige situatie is Blink gericht op uitvoering van de afvalbeheertaken.
o
Uitvoering van taken op het gebied van het beheer van de openbare ruimte (BOR). In 2025 is wel een onderzoek van Cyber uitgevoerd op de BOR taken.
De vraag die hierbij speelt is in hoeverre gemeenten, vanuit het oogpunt van kosteneffectiviteit en schaalvoordeel, een keuze mogen maken of ze deze taken af gaan nemen (cafetariamodel) óf dat deze taken onderdeel worden van het basispakket (wat elke gemeente afneemt). •
Verschillende omliggende gemeenten oriënteren zich op de toekomstige invulling van hun afvalbeheertaken. Uit de gesprekken met bestuurders blijkt dat de huidige deelnemers in de basis openstaan voor uitbreiding met nieuwe deelnemers, mits dit in het belang van Blink is.
•
Diverse gesprekspartners noemden als strategische keuze een (nog) nauwere samenwerking op het gebied van de milieustraten in het werkgebied van Blink, bijvoorbeeld via onderlinge specialisatie van de milieustraten en het afstemmen van de openingstijden.
14
3.3
Aanbeveling 2
Onze tweede aanbeveling ging over het betrekken van raadsleden bij de inhoudelijke keuzes en voortgang.
Betrek de raadsleden bij de inhoudelijke keuzes en de voortgang Mede gezien het feit dat afvalbeheer, door de toenemende verwevenheid met het vraagstuk van circulariteit, in belang alleen maar zal toenemen was betrokkenheid van raadsleden bij de te maken beleidskeuzes volgens ons cruciaal.
Feiten Raadsinformatiebrieven en bijeenkomsten (doorlopend) •
Vanaf september 2021, kort na afronding van de evaluatie door Berenschot, worden de gemeenteraden vanuit Blink, via de colleges van B&W, regelmatig geïnformeerd via raadsinformatiebrieven waarin de raad wordt geïnformeerd over het initiëren, de afronden en de manier van opvolging van de belangrijkste strategische stappen.2 Dit betreft onderwerpen als: de strategische trajecten, businesscase BDO en aanstelling bestuurders.
•
Vanaf de start van de kwartiermaker worden er raadsinformatiebijeenkomsten gehouden waarin raadsleden worden bijgepraat over actuele ontwikkelingen bij Blink. In deze sessies wordt toegelicht welke stappen genomen worden en waarom.
Wijzigingen GR (uittreding PreZero; afgerond 2025) •
In 2024 hebben de gemeenteraden ingestemd met de eerste aanpassing van de GR, waarna de colleges en PreZero het definitieve besluit konden nemen. Deze wijziging zag op de uittreding van PreZero en, naar aanleiding van de zienswijze uit de raad van Helmond, op het in overeenstemming brengen van de GR tekst met de gewijzigde WGR.
•
In 2025 is de tweede wijziging van de GR voorbereid. Deze tweede wijziging ziet op de beleidsmatige en governance aanpassingen die voortvloeien uit de businesscase. Naar verwachting volgt besluitvorming door gemeenteraden en colleges in 2026.
Begroting, begrotingswijzigingen en jaarrekening (reguliere P&C cyclus Blink) •
Naast de bijeenkomsten die specifiek voortvloeien uit de aanbevelingen, zijn de gemeenteraden ook via de reed bestaande P&C-cyclus betrokken, door middel van de zienswijzenprocedure rondom de begroting en via de agendering van begrotingswijzigingen en jaarrekeningen.
2
Zie voor momenten dat de raden zijn meegenomen het vorige hoofdstuk.
15
Beelden •
Uit beide groepsgesprekken met de raadsleden komt een breed gedragen beeld naar voren dat men positief is over de voortgang, de wijze van betrokkenheid van de raden en de toekomst van Blink. Ook verschillende bestuurders bevestigen dat de raden regelmatig zijn meegenomen in de ontwikkelingen. Tegelijkertijd wordt geconstateerd dat, nu Blink in rustiger vaarwater komt, de aandacht van de raden afneemt.
•
Raadsleden geven aan de informatiebijeenkomsten als waardevol te ervaren en met name de rol van de kwartiermaker in het informeren en betrekken van raadsleden wordt geprezen. De belangrijkste zorgen van raadsleden zien op de beheersing van kosten ten aanzien van afvalbeheer in brede zin. Enkele raadsleden vragen aandacht voor de continuïteit binnen Blink na de huidige kwartiermakerfase, waarin Blink een zelfstandige organisatie wordt en ‘de basis op orde’ is.
•
Onder de raadsleden die we gesproken hebben bestaat geen gedeeld beeld over de toekomstige rol en takenpakket van Blink. Dit thema wordt gezien als een gesprek dat gevoerd moet worden in de volgende bestuursperiode.
•
Uit de gesprekken met bestuurders en raadsleden komt naar voren dat veel beleidsmatige keuzes op het gebied van afvalstromen en circulariteit nog op individueel gemeentelijk niveau worden gemaakt. Blink wordt daarbij vooral gezien als uitvoerder, waardoor de beleidsregie bij de gemeenten blijft liggen.
16
3.4
Aanbeveling 3
De derde aanbeveling was het onderzoek laten doen door een aanbestedingsjurist naar de aanbestedingsrechtelijke risico’s in de samenwerking van Blink met PreZero.
Laat een aanbestedingsjurist onderzoek doen naar de juridische constructies tussen Blink enerzijds en de gemeenten en SUEZ anderzijds. Wij zagen aanbestedingsrechtelijke risico’s bij de (juridische) vormgeving van Blink in 2021. Wij adviseerden daarom dat een aanbestedingsjurist de feitelijke situatie nader zou gaan onderzoeken.
Feiten Het AB heeft opdracht gegeven aan AKD om de juridische houdbaarheid van de samenwerking te toetsen en een aanbestedingsrechtelijke toets uit te voeren (afgerond februari 2022).
• •
Het AB van Blink heeft aan bureau AKD om een Aanbestedingsrechtelijke toets uit te voeren van het construct GR Blink. AKD heeft in februari 2022 haar eindadvies opgeleverd. AKD constateert dat zowel opdrachtverlening van gemeenten aan GR Blink als bij opdrachtverlening van GR Blink aan PreZero aanbestedingsplichtig is en dat de bestaande
•
afspraken in strijd zijn met aanbestedingsrecht. AKD constateert dat een GR met deelname van een private partij juridisch mogelijk is, maar dat dit nadelen met zich meebrengt.
BDO adviseert wijziging GR (afgerond maart 2023) •
In het strategisch traject van BDO komt BDO tot de conclusie dat de huidige situatie onrechtmatig is. Het is mogelijk om de onrechtmatigheden te herstellen via vestiging DVO’s en een Europese aanbesteding. BDO stelt dat Blink hier niet klaar voor is en benadrukt dat er geen gemakkelijke oplossing is om bestaande situatie te legaliseren.
•
BDO adviseert om de rechtsvorm aan te passen naar een GR met enkel gemeenten als deelnemers. Daarbij wordt het openbaar lichaam aanbevolen zodat alle gemeenten deel uitmaken van de AB en invloed behouden.
PreZero treedt uit GR en GR tekst wordt gewijzigd (afgerond januari 2025) •
PreZero kondigt aan uit te treden. Na een periode van onderhandeling komt er een vaststellingsovereenkomst. De gemeenten wijzigen de GR per 1 januari 2025, PreZero maakt vanaf dit moment geen deel meer uit van de GR.
Rechtmatigheid opdrachtverlening (afgerond januari 2025) •
Per 1 april 2024 worden vrijwel alle opdrachten middels openbare aanbesteding vergunt. In de accountantsverklaring wordt constateert dat als gevolg van deze ontvlechting de onrechtmatigheid die volgde uit het eerdere juridisch construct in 2024 fors daalt: van € 10,3 miljoen in 2023 , naar € 3,8 mln in 2024. Met de uittreding van PreZero per 1 januari 2025 is er een einde gekomen aan de onrechtmatigheid.
17
Beelden •
Bestuurders onderkenden de noodzaak om de governance aan te passen naar aanleiding van het AKD-rapport. Daarbij ontstond een tegenstelling van de belangen van PreZero en de overige deelnemers in de GR Blink. Onder meer via de opdrachten aan AKD en BDO is vervolgens door het DB en AB in een meerjarig traject invulling gegeven aan de benodigde aanpassing van de governance.
•
In het proces van aanpassing van de governance was het voor het DB belangrijk om goede afspraken met PreZero te maken. In de eerste plaats had een wijziging van de bestaande regeling de voorkeur boven het opstellen van een geheel nieuwe GR tekst. Tevens is door het DB gezocht naar de juiste balans tussen het op zo kort mogelijke termijn aanpassen van de GR en een verantwoorde ontvlechting (waarbij de continuïteit van de dienstverlening van Blink niet in het geding komt). Volgens de respondenten die wij gesproken hebben3 heeft de door het DB gekozen aanpak geleid tot een succesvolle, gefaseerde ontvlechting.
3
Zie paragraaf 1.3 voor het overzicht van respondenten.
18
3.5
Aanbeveling 4
Aanbeveling 4 gaat over de herijking van de governance van Blink. Hiervoor hebben we reeds een aantal elementen toegelicht, vandaar dat wij onze beschrijving relatief beknopt zullen houden.
Herijk de governance van Blink op basis van de uitkomsten van aanbeveling 1 Onze vierde aanbeveling was om de rolverdeling in de governance te herijken na afloop van het strategische traject. We lichtten er specifiek het volgende uit: het AB, de gemeenteraden en de directeur van Blink. Om in het AB meer aandacht te krijgen voor de strategische vraagstukken, adviseerden wij om onderscheid te maken tussen: •
Zakelijke/formele bijeenkomsten. In deze bijeenkomsten worden met name de verplichte documenten in het kader van de P&C cyclus besproken.
•
Thematische/strategische bijeenkomsten, waarin het ‘goede gesprek’ plaatsvindt over een beperkt aantal strategische thema’s.
De gemeenteraden zouden bijvoorbeeld via (gezamenlijke) informatiesessies vanuit de GR richting de raden, werkbezoeken en een (gezamenlijke) raadswerkgroep met raadsleden meer betrokken kunnen worden. Een specifiek aandachtspunt was de complexe scharnierfunctie van de directeur. Wij adviseerden dat de directeur in dienst zou komen bij het openbaar lichaam Blink.
Feiten Positionering directeur Blink (afgerond januari 2025) Na het vertrek van de directeur in 2023 zag PreZero af van het statutaire recht om een directeur voor te dragen. Het DB besloot een kwartiermaker te benoemen. Advies BDO tot wijzigen GR (afgerond 2024) •
Het AB (en DB) besluiten de aanbeveling van BDO over te nemen en sturen aan op een tweedelige wijziging van de GR, waarbij op korte termijn de GR wordt geactualiseerd en de uittreding van PreZero wordt gerealiseerd, waarna in een tweede wijziging de overige governance- en beleidswijzigingen worden doorgevoerd.
Eerste wijziging GR: uittreding PreZero (afgerond januari 2025) •
In oktober 2024 is de besluitvorming over de eerste wijziging van de GR afgerond; de wijziging is per 1 januari 2025 in werking getreden, waarmee de GR volledig publiek is geworden. Governance-onderdelen die zijn aangepast: deelnemersstructuur, samenstelling bestuur, stemverhoudingen, bevoegdheidsverdeling, toezicht & verantwoording.
Tweede wijziging GR: beleidsmatige aanpassing (lopend 2025) •
Het AB zal begin 2026 een tweede conceptwijziging aan de gemeenten ter zienswijze aanbieden. Deze wijziging omvat enkele kernachtige governance-aanpassingen: invoering van vervangende bestuursleden en een plaatsvervangend voorzitter, actualisering van de vergaderstructuur, verduidelijking van toe- en uittreding, benoeming van de directeur door het DB (tevens secretaris), structurele publicatie van stukken, vastlegging van een vierjaarlijkse evaluatie en de mogelijkheid tot het opbouwen van een weerstandsvermogen.
19
Beelden •
De dubbele wijziging van de GR heeft de leden van het AB en het DB veel tijd gekost in de afgelopen bestuursperiode. De gesprekken hierover tussen de AB leden zijn in goede harmonie verlopen. Ook de uittreding van PreZero verliep uiteindelijk op een constructieve manier. De GR tekst die er nu ligt wordt breed bedragen binnen het AB.
•
Zowel de bestuurders als de raadsleden geven aan dat de kwartiermaker goed werk heeft verricht in de afgelopen periode. Tegelijkertijd breekt in de eerste helft van 2026 een nieuw tijdperk aan, met een (deels) nieuw DB na de verkiezingen. Volgens de huidige planning zal in de tweede helft van 2026 de nieuwe GR (tweede fase) en eigen huisvesting gerealiseerd worden. De Blink organisatie komt dan immers in een volgende fase.
20
3.6
Aanbeveling 5
Herijk de bedrijfsvoering van Blink op de uitkomsten van aanbeveling 1 Afhankelijk van de uitkomsten van aanbeveling 1 zou de bedrijfsvoering van Blink op een andere manier moeten worden ingericht. Als vervolg op het traject waarin de strategische vragen worden beantwoord adviseerden wij daarom de bedrijfsvoering van Blink te herijken.
Feiten De basis op orde brengen (lopend 2025) •
De businesscase legt in de eerste twee jaar (2024-2025) de nadruk op het op orde brengen van de basis, met name door het versterken van de organisatie en personele bezetting, het opzetten van robuuste systemen en processen en het verbeteren van de financiële functie. Zie ook de tijdlijn in het vorige hoofdstuk en bijlage 2.
Ontvlechting bedrijfsvoering (afgerond 2025) •
In november 2023 is een belangrijk deel van het nieuwe MT gevormd met het oog op de ontvlechting van PreZero en het opbouwen van een zelfstandige bedrijfsvoering. In deze periode startten Hoofd Finance & Control, Hoofd P&O en MT-lid relatiebeheer, met de opdracht om samen met de kwartiermaker de basisprocessen van Blink opnieuw in te richten en de ontvlechting vorm te geven. De gezamenlijke focus lag op het realiseren van een eigen financiële administratie (BBV-proof), het versterken van de rechtmatigheid en P&C-cyclus, het opzetten van een nieuw HR-fundament (functiehuis, systemen, formatie) en het voorbereiden van de overgang naar volledig eigen bedrijfsvoering per 1 april 2024. Deze MT-leden waren daarmee de sleutelfiguren die de transitie moesten dragen. Daarnaast is de medezeggenschap binnen Blink formeel ingericht met de instelling van de OR Blink
•
Per 1 april 2024 voerde Blink drie kernonderdelen volledig zelfstandig uit: de HR-functie, de financiële administratie/boekhouding en de ICT. Op die datum is ook het wagenpark overgenomen door Blink van Prezero. Daarnaast is in deze periode het functiehuis opgesteld, een deel van de bedrijfsregelingen herschreven (erfenis van PreZero) en is het middenkader grotendeels ingevuld. Hiermee waren de basisvoorwaarden gelegd voor een eigen en stabielere bedrijfsvoering. Daarnaast is de medezeggenschap binnen Blink formeel ingericht met de instelling van de OR Blink.
•
De ontwikkeling van de bedrijfsvoering is een doorlopend proces, in 2025 leidde dit onder andere tot de uitbreiding van het MT met de functie van hoofd operatie, gericht op ontwikkeling van de organisatie. Investeren in data-analyse voor de ontsluiting van sturingsinformatie richting gemeenten. De voorbereiding van de overgang HR- en administratiesysteem (AFAS) en operationalisering van een KCC binnen de eigen organisatie.
21
Zelfstandige huisvesting (lopend 2026) •
De huidige huisvesting van Blink aan de Gerstdijk is eigendom van PreZero, waarbij PreZero heeft aangegeven het huurcontract te willen beëindigen. Het AB (en DB) van Blink hebben in april 2025 een investeringsbesluit genomen om te komen tot nieuwbouw, als enige reële optie om de benodigde huisvesting en stallingsruimte voor het wagenpark te realiseren. Uitgangspunt van de planning is oplevering eind 2026.
Beelden •
Uit de gesprekken met de organisatie blijkt dat Blink sterk afhankelijk was van de systemen en processen van PreZero en daardoor nauwelijks over een eigen bedrijfsvoeringsbasis beschikte. Na de ontvlechting moest de organisatie daarom, stap voor stap, een eigen fundament opbouwen. Het MT onderkende dat niet alles tegelijk kon en de continuïteit van de dienstverlening voorop moest staan.
•
Uit alle gesprekken komt naar voren dat de grote wijzigingen in de bedrijfsvoering van Blink voor inwoners nauwelijks merkbaar zijn geweest. Er zijn slechts sporadisch klachten binnengekomen, meestal over praktische zaken zoals een straat die incidenteel niet is meegenomen in de inzamelronde. Uit de gesprekken met de organisatie blijkt dat wordt uitgekeken naar de realisatie van de nieuwe huisvesting. Daarbij wordt benadrukt dat het verdeeld zijn van medewerkers over twee locaties (voormalig stadskantoor Helmond en Gerstdijk) als onwenselijk wordt ervaren voor de cultuur.
•
Belangrijke aandachtspunten voor de komende tijd zijn de doorontwikkeling van de organisatie, zoals laatste ontvlechting van de samenwerking met PreZero, databeheer, regie op afvalstromen en realiseren synergievoordelen.
•
Een verbeterpunt in de bedrijfsvoering die door een paar respondenten werd genoemd is stuurinformatie, voor een betere beheersing van de afvalstromen. Het gaat dan om detailinformatie, bijvoorbeeld over de afvalstromen per wijk. Zoals hierboven aangegeven zal dit in de komende periode opgepakt worden.
22
HOOFDSTUK 4
Conclusies 4.1
Inleiding
Zoals in de inleiding aangegeven is de kernvraag van dit onderzoek in hoeverre de aanbevelingen van Berenschot uit 2021 in de afgelopen vier jaar zijn geïmplementeerd. Op basis van de bevindingen en ter beantwoording van de onderzoeksvraag hebben wij onze conclusies opgebouwd langs drie deelconclusies: Deelconclusie 1: In hoeverre zijn de aanbevelingen geïmplementeerd? Zoals in de inleiding aangegeven is de kernvraag van dit onderzoek in hoeverre de aanbevelingen van Berenschot uit 2021 in de afgelopen vier jaar zijn geïmplementeerd. Deze vraag beantwoorden wij in paragraaf 4.2. Per aanbeveling uit 2021 geven wij aan in welke mate de aanbevelingen zijn opgevolgd en afgerond. Deelconclusie 2: In hoeverre is de opvolging volgens planning en succesvol verlopen? Deze vraag richt zich op de kwaliteit van de opvolging. In paragraaf 4.3 richten wij ons op de voorgenomen planning in de businesscase versus de gerealiseerde voortgang (feiten) en de ervaren voortgang (beelden). Kort gezegd: ligt Blink voor op schema, achter op schema of precies op schema. In paragraaf 4.4 richten we ons op hoe succesvol de implementatie is verlopen. Wij bezien welke aspecten voor succes voor de respondenten4 vanuit de gemeenten belangrijk zijn (beelden) en in hoeverre daaraan is voldaan (feiten). We hebben ons hierbij gebaseerd op de gevoerde gesprekken en de bestudeerde documenten.
Deelconclusie 3 Welke specifieke aanbevelingen vergen nog opvolging in de komende bestuursperiode? Deze vraag richt zich op de nog benodigde opvolging in de (nabije) toekomst. In paragraaf 4.5 benoemen we de belangrijkste aandachtspunten die opvolging vergen in de komende bestuursperiode. In hoofdstuk vijf doen wij aanbevelingen welke stappen daartoe ondernomen kunnen worden in de komende gemeentelijke bestuursperiode.
4
Zie paragraaf 1.3 voor het overzicht van respondenten.
23
4.2
Deelconclusie 1
Alle aanbevelingen zijn opgevolgd en (deels) geïmplementeerd. Alle vijf de aanbevelingen zijn opgevolgd. Er heerst bij een brede groep van respondenten een positief beeld over zowel het proces, resultaat als de voortgang van de implementatie van de aanbevelingen.
Wij concluderen dat er in de afgelopen jaren veel werk is verzet door AB/DB, Kwartiermaker, managementteam (MT), Blink medewerkers en gemeenten. Bij alle respondenten was het besef dat er een grote opgave lag om de aanbevelingen te implementeren en van Blink een zelfstandig functionerende publieke organisatie te maken. Waar aan het begin van het proces de zorgen over het creëren van de zelfstandige toekomst van Blink (naar aanleiding van de evaluatie) groot waren bij diverse respondenten, is er nu overwegend vertrouwen over de ingeslagen weg en de gezette stappen. Wanneer we kijken naar de individuele aanbevelingen en de samenhang daarvan bij de opvolging dan zien we dat op hoofdlijnen het volgende gebeurd is: •
Er is onderzoek gedaan naar de houdbaarheid van juridische constructies (aanbeveling 3).
•
De uitkomst is betrokken bij het maken van concrete keuzes over wat voor organisatie Blink is en welke governance en bedrijfsvoering daarbij past (aanbeveling 1).
•
Dit heeft weer geleid tot gefaseerde wijzigingsvoorstellen van de GR (aanbeveling 4) en een businesscase voor de gefaseerde herijking van de bedrijfsvoering over een periode van 10 jaar (aanbeveling 5).
•
De raden zijn betrokken en werden onder meer via RIB’s en informatiebijeenkomsten regelmatig geïnformeerd over de voortgang (aanbeveling 2).
De onderstaande tabel geeft per aanbeveling een samenvattend overzicht van de opvolging. In de vorige twee hoofdstukken is dit in meer detail uitgewerkt. Aanbeveling
Opvolging
1. Maak concrete keuzes over de gewenste toekomstrichting van Blink
Er zijn concrete keuzes gemaakt over wat voor een organisatie Blink is, wat dit voor een organisatie vraagt om de toekomstige opgaven aan te kunnen, en welk juridisch construct daarbij het meest passend en wenselijk is. Daarmee is de opvolging van aanbeveling 1 opgepakt. De uitvoering kent een fasering over 10 jaar. De implementatie van deze aanbeveling ligt op schema.
2. Betrek de raadsleden bij de inhoudelijke keuzes en de voortgang
De raadsleden zijn actief betrokken bij keuzes en geïnformeerd over de voortgang. Er heerst een algemeen gevoel van vertrouwen in de gemaakte keuzes en de opvolging daarvan. Daarmee is aanbeveling 2 opgepakt.
3. Laat een aanbestedingsjurist onderzoek doen naar de juridische constructies tussen Blink enerzijds en de gemeenten en SUEZ anderzijds
De juridische houdbaarheid van het construct en de rechtmatigheid van de opdrachtverlening zijn onderzocht en hebben geleid tot aanpassingen van de governance en de interne processen. Daarmee is de implementatie van aanbeveling 3 afgerond.
24
Aanbeveling
Opvolging
4. Herijk de governance van Blink op basis van de uitkomsten van aanbeveling 1
De gemaakte keuzes zijn vertaald naar een herijkte governance structuur in de vorm van wijzigingen van de GR. De besluitvorming bevind zich in een afrondende fase. Daarmee is de implementatie van aanbeveling 4 opgepakt. De afronding wordt in de loop van 2026 verwacht.
5. Herijk de bedrijfsvoering van Blink op de uitkomsten van aanbeveling 1
De gemaakte keuzes zijn vertaald naar een herijkte bedrijfsvoering in de vorm van de door BDO opgestelde Businesscase. De implementatie van deze aanbeveling kent een gefaseerde aanpak die grotendeels conform planning verloopt. Daarmee is de implementatie van aanbeveling 5 is opgepakt. De uitvoering kent een fasering over 10 jaar en ligt op schema. Bij de volgende conclusie gaan we nader in op deze fasering.
25
4.3
Deelconclusie 2
Er is een duidelijke planning: Blink ligt op schema. De vastgestelde businesscase deelt activiteiten in drie fasen op. Wij concluderen dat die fasen de afgelopen jaren zijn gevolgd en de doorlooptijd per fase in de businesscase en de feitelijke realisatie overeenkomen.
Wij concluderen dat een duidelijke fasering is aangebracht in de implementatie van maatregelen aan de hand van de businesscase van BDO. Na het uittreden van PreZero heeft in de afgelopen periode, logischerwijze, de focus gelegen op het ‘basis op orde’ krijgen van de (zelfstandige) bedrijfsvoering van Blink. Hoewel Fase 2 (voortbouwen op de basis, zie de volgende tabel) volgens de businesscase loopt tot 2029, concluderen wij op basis van onze bevindingen dat de meeste acties reeds opgestart zijn. Het ligt in de lijn der verwachtingen dat deze acties (grotendeels) eerder worden afgerond dan gepland. Daarmee ligt Blink voor op de planning uit de businesscase van BDO. Hierbij merken we op dat er een aantal aanbevelingen zijn die een langere doorlooptijd vergen om te realiseren. Het gaat dan bijvoorbeeld om een eigen locatie voor Blink (nieuwbouw). De onderstaande tabel bevat de fasering in de businesscase en de stand van zaken van de implementatie. Fase businesscase BDO
Opvolging
1.
De activiteiten uit de eerste fase zijn (zo goed als) afgerond. Daarmee beschikt Blink over een eigen (zelfstandige) bedrijfsvoering. Het gaat dan bijvoorbeeld om een eigen wagenpark, ICT, P&O functie en contractbeheer. Ook zijn alle MT leden in dienst van Blink gekomen. Enkele acties uit deze fase kennen een doorlopend karakter in de volgende fasen, onder andere: realiseren nieuwe huisvesting, optimaliseren werkprocessen.
Basis op orde (0-2 jaar) 2024-2026
De voorgenomen activiteiten uit fase 1 zijn uitgevoerd en in vergaande mate afgerond. 2.
Voortbouwen op de basis (0-5 jaar) 2024-2029
De activiteiten uit de tweede fase zijn opgestart en komen overeen met de aandachtspunten die respondenten in onze gesprekken aankaarten. Deze activiteiten zien onder andere op de organisatiecultuur, kennisontwikkeling en doorontwikkelen van sturingsinformatie (data analyse, financiële sturing) De voorgenomen activiteiten uit fase 2 komen overeen met de onderwerpen die momenteel de aandacht van AB/DB en de Blink organisatie hebben. Daarmee ligt Blink ten aanzien van deze acties voor op schema.
3.
Kennis organisatie (5 – 10 jaar) 2029-2034
De meeste activiteiten dienen nog te worden opgestart, enkele activiteiten zijn al gestart. De meeste voorgenomen activiteiten uit fase 3 dienen nog te worden opgestart. Enkele activiteiten zijn reeds gestart, daarmee ligt Blink voor op schema.
26
4.4
Deelconclusie 3
De opvolging is succesvol verlopen. Blink heeft gefaseerd een eigen (zelfstandige) bedrijfsvoering gekregen, zonder inbreng van de private partij PreZero. Daarbij is de kwaliteit en continuïteit van dienstverlening richting de inwoners gedurende de verzelfstandiging van Blink niet in het geding gekomen.
Wij concluderen dat de implementatie van de aanbevelingen tot nu toe succesvol is verlopen. Ondanks de complexiteit van het ontvlechtingsproces en de noodzaak om governance en bedrijfsvoering ingrijpend te herzien, is de continuïteit van de dienstverlening richting de inwoners niet in het geding gekomen. De ingezette fasering (eerst juridisch en organisatorisch verzelfstandigen, daarna doorontwikkelen) heeft gewerkt zoals beoogd. In de eerste fase lag de prioriteit bij het waarborgen van de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening, terwijl tegelijkertijd een eigen bedrijfsvoering werd opgebouwd. Op basis van onze bevindingen concluderen wij dat dit doel succesvol is bereikt. Blink heeft de transitie gerealiseerd zonder structurele verstoringen in de uitvoering. Gesprekspartners geven aan dat de dienstverlening over het algemeen goed is verlopen en inwoners nauwelijks hinder hebben ondervonden. Sporadische klachten, bijvoorbeeld over een niet opgehaalde straat, kwamen wel voor, maar worden niet gezien als structureel of ernstig. Deze incidenten passen binnen het normale beeld van operationele uitvoering van afvalinzameling en hadden geen direct verband met de transitie.
27
4.5
Deelconclusie 4
Het werk is nog niet af: opvolging in de komende bestuursperiode Bij de opvolging in de komende bestuursperiode gaat het om keuzes voor de doorontwikkeling van Blink en afronding van de eerste twee fasen van de businesscase.
Wij concluderen dat Blink met het afronden van de ontvlechting en het op orde brengen van de basis de eerste fase van de businesscase heeft afgerond. De continuïteit van de dienstverlening is geborgd en de organisatie functioneert inmiddels als een zelfstandig (publiek) openbaar lichaam. Daarmee verschuift in de komende bestuursperiode het zwaartepunt van implementatie naar verankering, sturing en doorontwikkeling, conform de tweede fase van de businesscase. Deze verschuiving naar de volgende ontwikkelfase vraagt om een aantal gerichte acties in de komende bestuursperiode. Wij verdelen deze acties in drie categorieën: 1. acties die gericht zijn op het afronden van de eerste fase (basis op orde) 2. acties die zien op het verder versterken van sturing en professionalisering 3. strategische keuzes die nodig zijn om richting te geven aan de verdere doorontwikkeling van Blink. Deze acties vragen blijvende bestuurlijke aandacht. Zie de volgende tabel voor het overzicht. Soort acties
Aandachtspunten/ acties
1. Afronden (fase 1 ‘basis op orde’)
Tweede wijziging van de GR: Afronding van besluitvorming en doorwerking in governance-afspraken, rollen en werkwijze. Huisvesting en investeringsagenda: Realisatie van structurele huisvesting (en bijbehorende keuzes over inrichting, capaciteit en fasering). Laatste ontvlechtingsacties: Afronding van resterende onderdelen die nodig zijn om de zelfstandige organisatie robuust te laten functioneren, bijvoorbeeld vaste aanstellingen voor sleutelfuncties.
2. Versterken (sturing en professionalisering in fase 2)
Stuurinformatie en beheersing: verdere ontwikkeling van management- en sturingsinformatie (o.a. kosten, prestaties en – waar relevant – inzichten per afvalstroom/gebied) ten behoeve van bestuurlijke grip. Financiële functie en P&C-cyclus: verdere professionalisering (BBV-proof, rechtmatigheid, risicobeheersing, planning & control). Organisatieontwikkeling: borging van processen, rolvastheid en aandacht voor organisatiecultuur nu de ‘basis op orde’ fase afloopt en de organisatie in een nieuwe ‘Voortbouwen op de basis’ fase komt.
3. Strategische keuzes maken (strategische doorontwikkeling en samenwerking richting fase 3)
Gedeeld toekomstbeeld voor Blink: expliciteren in hoeverre Blink primair een uitvoeringsorganisatie blijft of zich (deels) doorontwikkelt richting kennisen uitvoeringspartner op afvalbeheer/circulariteit. Takenpakket: keuzes over uitbreiding met extra taken (bijvoorbeeld BOR taken) en de wijze van afname door gemeenten (basispakket versus ‘cafetariamodel’). Schaalvergroting en synergie: afwegingen over intensievere samenwerking binnen het werkgebied (bijv. milieustraten) en eventuele groei door toetreding van andere gemeenten, inclusief gevolgen voor bestuurbaarheid en publieke waarde.
28
HOOFDSTUK 5
Aanbevelingen 5.1
Inleiding
In het vorige hoofdstuk constateren wij dat Blink de fase van ontvlechting en het op orde krijgen van de eigen bedrijfsvoering grotendeels heeft afgerond. De komende bestuursperiode staat in het teken van de overgang van ‘basis op orde’ naar ‘voortbouwen op de basis’. De onderstaande aanbevelingen zijn daarom geordend langs drie samenhangende lijnen: afronden (5.2), versterken (5.3) en strategische keuzes maken (5.4).
5.2 5.2.1
Afronden Aanbeveling 1
Rond fase 1 expliciet af en markeer de faseovergang Rond de huidige fase (‘basis op orde’) expliciet af en markeer bij de start van de nieuwe gemeentelijke bestuursperiode de overgang naar de volgende ontwikkelfase van Blink. Dit moment geeft bestuurders en gemeenten een gezamenlijke basis om richting en prioriteiten voor de volgende fase te bepalen. Toelichting: Conform de planning uit de businesscase is de basis van Blink (bijna) op orde en er wordt al voortgebouwd. Daarmee breekt een nieuwe ontwikkelfase aan die samenvalt met de start van een nieuwe gemeentelijke bestuursperiode. Dit is een logisch moment om expliciet stil te staan bij de overgang van ’basis op orde’ naar doorontwikkeling en gezamenlijk richting geven aan het vervolg. Wij bevelen aan om deze faseovergang expliciet te markeren via een gerichte bestuurlijke (AB) sessie of een kort, gestructureerd traject, na de installatie van de nieuwe raden en colleges. Dit traject heeft als doel om: •
Alle (nieuwe) bestuurders en raadsleden op hetzelfde informatie- en kennisniveau te brengen (onder meer op basis van deze evaluatie en de businesscase van BDO)
•
Een gezamenlijk beeld te vormen over de belangrijkste ontwikkelingen en te maken keuzes in de aanstaande bestuursperiode.
Vasthouden aan de uitgangspunten en fasering van de businesscase blijft daarbij essentieel, maar deze nieuwe fase vraagt om enkele expliciete strategische keuzes. Door deze keuzes gezamenlijk te maken ontstaat een gedeeld toekomstbeeld, helderheid over rollen en verwachtingen en bestuurlijke focus voor de komende bestuursperiode.
29
5.2.2
Aanbeveling 2
Verduidelijk en borg de rolneming binnen de herijkte governance Bespreek de rolverdeling (AB/DB, colleges, gemeenteraden, directie) en streef naar rolvastheid binnen de herijkte governance. Pas de informatievoorziening en overlegmomenten hierop aan. Toelichting: In de afgelopen jaren is, mede in het licht van de ontvlechting, intensief gewerkt aan het inrichten van een zelfstandige bedrijfsvoering en het herijken van de governance van Blink. Met de tweede wijziging van de gemeenschappelijke regeling is deze herijking dichtbij de afronding. De onderlinge rollen, verantwoordelijkheden en verhoudingen zijn dan formeel vastgelegd. Nu deze structuur staat, is het van belang dat alle betrokken partijen hun rol ook daadwerkelijk vanuit deze nieuwe governance vormgeven. Wij bevelen aan om expliciet het gesprek te voeren over de praktische invulling van de rolverdeling, waaronder de positionering van de directeur, de verhouding tussen Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur, en de wijze waarop strategische onderwerpen worden geagendeerd, voorbereid en besproken. Op basis van dat gesprek kunnen de gewenste frequentie en vorm van informatievoorziening richting besturen en gemeenteraden opnieuw worden bepaald, passend bij hun (uitvoerende, kaderstellende en controlerende) verantwoordelijkheden.